On dit souvent que la relation est au cœur de notre industrie. Mais jusqu’où peut-on réellement entretenir des relations significatives sans diluer la qualité de notre accompagnement ?
La théorie de Dunbar, développée par l’anthropologue Robin Dunbar, suggère que notre cerveau est limité à environ 150 relations sociales significatives. Cette limite, connue sous le nom de nombre de Dunbar, se structure par niveaux de relation :
- 5 personnes très proches
- 15 bons amis
- 50 amis réguliers
- 150 contacts significatifs
- 500 connaissances
- 1 500 personnes que vous pouvez reconnaître
Appliquée au monde des services financiers, cette théorie nous pousse à réfléchir : combien de clients un conseiller peut-il vraiment accompagner avec intentionnalité, discernement et impact ?
Une limite cognitive… et relationnelle
Au-delà de la capacité de traitement d’information, le nombre de Dunbar repose sur notre capacité à entretenir des relations authentiques. Entretenir une vraie relation demande du temps, de l’énergie, de la mémoire contextuelle (le nom de leurs enfants, leurs objectifs, leur dynamique familiale), de l’espace mental afin d’être à l’écoute de ce qui est dit et de ce qui ne l’est pas.
Dans un environnement où l’on valorise à la fois la croissance et la personnalisation, il devient impératif de s’interroger : est-ce que l’on cherche à servir davantage de clients, ou à servir davantage nos clients ?
La profondeur plutôt que la quantité
La théorie de Dunbar nous invite à reconsidérer notre approche client : la qualité de la relation influence directement la qualité de l’accompagnement donné… et reçu.
Un nombre de clients trop large risque de créer des relations transactionnelles et non des relations personnelles. Or, dans un contexte de plus en plus complexe — marchés volatils, situation géopolitique instable, besoins multigénérationnels, attentes de personnalisation — c’est précisément cette profondeur relationnelle qui devient notre avantage distinctif.
Et si on repensait la segmentation ?
Une conversation que j’ai souvent avec mes clients est de revoir, repenser, sa segmentation de clientèle par le nombre de relations possible et souhaité. Cette segmentation permet de dégager du temps pour renforcer la relation avec ses clients idéaux.
Plutôt que d’ajouter des clients jusqu’à atteindre un point de saturation et de baser la croissance de la pratique d’affaires uniquement sur le nombre d’actifs gérés — on peut inverser la logique :
- Quel est le nombre optimal de clients que je peux accompagner de manière significative ?
• Avec qui est-ce que je crée le plus de valeur, humainement et financièrement ?
• Où est-ce que j’ai le plus grand impact — pour eux, pour moi, et pour ma pratique d’affaires ?
Ceci ouvre la porte à une stratégie de croissance qualitative, où l’on priorise la clarté, la proximité et l’intentionnalité dans chaque relation. Oui, ceci nécessite parfois de faire des choix difficiles… mais aussi porteurs de sens, d’alignement et de performance.
La croissance ne se mesure pas uniquement en nombre de clients. Elle se mesure en qualité de relation, en profondeur d’accompagnement et en la différence que l’on fait dans la vie de nos clients.
Et pour y arriver, il faut parfois réduire pour mieux grandir.
En comprenant que notre capacité relationnelle est finie (et non infinie), on peut faire des choix plus stratégiques, plus humains, et ultimement plus profitables. La théorie de Dunbar n’est pas une limite… c’est un guide pour mieux bâtir.
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