En mode écoute

Le chantier fut lancé le 25 juin 2020 et Mario Rigante évoque une démarche « intense ». Cette transition d’importance a introduit plusieurs changements sur une courte période, déjà marquée par l’instabilité découlant de la pandémie de COVID-19 amorcée trois mois plus tôt.

« L’intégration de deux business, avec des équipes ayant des cultures différentes et des façons distinctes de travailler, que ce soit du côté opérationnel ou du côté réglementaire, mais aussi avec des technologies différentes aussi avec des technologies différentes qui nécessitaient d’être harmonisées en pleine pandémie, n’a pas été un processus facile et nous en avons tiré plusieurs leçons », témoigne Mario Rigante.

Dans l’édition 2021 du Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement (CP) de BMO Nesbitt Burns ont d’ailleurs témoigné de l’incertitude résultant de cette intégration. Certains déploraient alors l’orientation stratégique inadaptée, les problèmes de gestion du changement. « On perd notre identité. La culture Nesbitt Burns se dilue », affirmait l’un d’eux.

Mario Rigante et son équipe en ont pris acte. « L’équipe de CP nous a donné une rétroaction un peu plus vigoureuse et j’y ai vu une occasion incroyable de me rapprocher d’eux, de les écouter et de les impliquer », affirme-t-il.

Avec son équipe de direction, il dit avoir « engagé de façon proactive », par divers canaux formels et informels, « les employés de tous les niveaux dans des dialogues clairs et bilatéraux sur les enjeux auxquels doit faire face le secteur d’activité et sur les occasions favorables qui s’offrent à lui ».

Mario Rigante évoque ainsi la tenue de discussions « ouvertes et franches à tous les niveaux de l’entreprise », que ce soit par des communications écrites, des vidéoconférences ou des réunions en personne en succursale, lorsque les conditions sanitaires l’ont permis. « Une forte mobilisation de nos CP, de nos assistants aux ventes et de la direction nous a permis de bien comprendre ce dont nos conseillers avaient besoin pour faire progresser leurs activités. »

Au nombre des mesures adoptées pour offrir une voix aux conseillers, il cite la création du comité de gestion du Comité directeur de BMO Nesbitt Burns, qui est composé des présidents régionaux et de conseillers de tout le pays. Ce nouveau comité « implique la participation active de conseillers très respectés », signale-t-il.

Mario Rigante ajoute que la nomination de Geoff Newton au poste de chef, Stratégies et mise en oeuvre, de BMO Gestion privée, l’automne dernier, a aussi contribué à « la croissance des solutions de courtage traditionnel du cabinet, en établissant des liens avec nos conseillers et en soutenant la solide culture d’entreprise de BMO Nesbitt Burns ».

Le Pointage des courtiers 2022 montre une amélioration de l’Indice FI de BMO Nesbitt Burns et de la proportion de répondants prêts à recommander le courtier. Bon nombre parlent d’investissements technologiques à venir, d’améliorations à la rémunération. Même les plus pessimistes se disent écoutés. Or, certains répondants remettent en question l’orientation de la firme et doutent de certains dirigeants.

Rétrospectivement, Mario Rigante est d’avis que « des choses auraient pu être mieux faites, notamment en matière de communication », et que le « choix du timing aurait aussi pu être plus adéquat ». Or, au vu des résultats, il estime que « c’était la bonne chose à faire et qu’elle a été faite au bon moment ».

Il cite en exemple la croissance du nombre de conseillers et celle du nombre de leurs clients, la croissance du ticket size (portefeuille moyen) de ceux-ci, et même, « dans une certaine mesure, le fait qu’ils ont rajeuni l’âge moyen de ces clients ». Mario Rigante évoque également des résultats « qui sont au-delà de 20 % de croissance de l’actif sous gestion, et des revenus ».

De fait, du 28 février 2019 au 28 février 2022, le nombre de conseillers en placement de BMO Nesbitt Burns au Québec est passé de 136 à 149 et l’actif sous gestion (ASG) de la province, de 22,1 G$ à 30 G$, soit un rythme de croissance annuel composé de l’ASG semblable à celui de l’industrie (environ 10 %), d’après le Pointage des courtiers québécois. L’ASG moyen par conseiller est passé de 162,5 M$ à 201,3 M$ dans ce même intervalle, soit légèrement en deçà de l’ASG moyen d’un groupe de courtiers ayant participé au Pointage des courtiers québécois.

Mario Rigante signale ensuite les nombreux changements apportés et investissements effectués dans les services offerts aux équipes dans le but de les soutenir. Par exemple, il y a la mise en place d’un « programme unique et très concurrentiel de rémunération en fonction du rendement », dont il ne peut fournir les détails. Il cite aussi l’équipe chargée de la gestion des pratiques, dont la taille a doublé. « Cette équipe est focalisée sur le coaching, la formation et l’encadrement. Elle est en mesure d’analyser le modèle d’affaires des conseillers afin de leur présenter des recommandations pour amener leur pratique à un autre niveau, s’ils le désirent. »

Il constate aussi combien les équipes sont maintenant en mesure d’accéder à une gamme complète d’experts pour leurs clients.

Aujourd’hui, deux ans après l’intégration, lorsqu’il regarde ce que les conseillers ont été capables d’accomplir, et cela pendant la pandémie, il se dit extrêmement fier d’eux.

Une autre crainte qu’ont exprimée les conseillers au début du processus d’intégration, relative à la bankification celle-là, s’est aussi beaucoup atténuée au fil des mois, avance Mario Rigante. « Le concept de bankification fait référence à l’idée qu’on va salarier les conseillers et leur imposer de vendre des cartes de crédit, mais ce n’est nullement la situation et ils l’ont vu avec la stratégie que nous déployons. Nous voulons que les conseillers agissent comme des indépendants », soutient-il.

Les clients disent qu’ils ne veulent plus faire affaire avec plusieurs personnes, qu’ils cherchent plutôt un quart-arrière pour les aider et les orienter, analyse Mario Rigante. Dans ce contexte, un conseiller qui est en mesure de travailler avec des partenaires du secteur des services aux entreprises dispose d’un avantage concurrentiel certain. « Chaque conseiller sait de quoi son client a besoin en matière de produit ou conseil, et il peut aller piger les ressources utiles auprès de ses partenaires, au moment opportun. Alors, nous ne forçons pas la note, mais nous créons des occasions pour que les gens de l’organisation se connaissent », dit-il.

Modernisation à l’œuvre

Mario Rigante connaît très bien le secteur des services aux entreprises. Il y a passé la majeure partie de son parcours au sein de BMO amorcé en 2002, notamment à titre de vice-président aux services aux entreprises pour la région de Montréal, de 2012 à 2014, et par la suite, comme premier vice-président de la Direction du Québec.

Diplômé en finance de l’Université Concordia (1996), à Montréal, comptable et titulaire d’un MBA de l’Université Dalhousie (2007), à Halifax, ce fils d’immigrants de première génération s’est orienté vers le secteur financier par choix, afin de nourrir son intérêt pour l’entrepreneuriat. Il a ainsi exploité sa propre entreprise du secteur de l’événementiel pendant qu’il poursuivait ses études au cégep et à l’université. « J’ai réalisé que c’est ce secteur qui m’animait, alors j’ai étudié en finance et en comptabilité », abandonnant l’idée de suivre l’exemple de son frère aîné ingénieur, comme il l’avait prévu initialement.

Mario Rigante a amorcé son parcours dans l’industrie bancaire en 1992. Il a d’abord travaillé au service à la clientèle de la Banque TD, du côté des particuliers. Il a passé une dizaine d’années au sein de cette institution avant de se joindre à BMO, au début comme directeur régional dans la région de Montréal, de 2002 à 2005, puis au sein du secteur des services aux entreprises.

Cela fait maintenant trois ans que Mario Rigante dirige BMO Gestion privée. Il est animé par ce secteur et par l’aide qu’il peut donner au client: » Intervenir pour aider à aller de l’avant, c’est vraiment un défi qui peut susciter un sentiment très gratifiant. »

Mario Rigante entend continuer à soutenir ses troupes. À cet égard, la modernisation des plateformes technologiques, « grâce à une croissance axée sur le numérique et aux gains d’efficience, a été et demeure notre priorité », dit-il. Une nouvelle plateforme destinée à moderniser et simplifier la technologie utilisée est en cours de développement. Le projet devrait s’étendre sur les 18 à 24 prochains mois et « va permettre aux systèmes de se parler et de s’intégrer ».

Le dirigeant souligne que cette « transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai ». Il ajoute que leurs commentaires ont alimenté une grande partie de ce travail et continuent de le faire, y compris la demande que certains logiciels soient offerts en français.

Son autre grande priorité consiste à nourrir la croissance de la firme. Il évoque à cet égard l’ajout d’une offre de gestion de type family office. « Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine et ajouté des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », explique Mario Rigante.

Le recrutement est l’autre volet du plan de croissance. « Nous sommes maintenant vraiment bien outillés pour attirer et recevoir d’autres conseillers en placement », dit-il.

S’il évoque une collaboration étroite avec les universités, il fait aussi état des efforts qui ont été déployés dans le but d’augmenter le nombre de représentants issus des communautés culturelles, que ce soit à titre de conseillers ou de leaders. « Ce n’est pas seulement une question sociale et responsable, mais c’en est aussi une d’affaire, affirme-t-il. Nous voulons représenter au mieux la population. »

Un travail énorme a aussi été fait en matière de rétention des femmes dans le secteur, mentionne Mario Rigante. Il signale à titre d’exemple la révision complète du programme de congé parental, effectuée à l’aide de commentaires d’un comité réunissant « des femmes qui sont dans ce cycle de la vie, ou qui l’ont vécu ».

Des acquisitions sont-elles envisagées ? « La réponse est oui, absolument, et en caractères gras », lance Mario Rigante.