Gare aux préjugés inconscients

Afin de demeurer compétitives, les institutions veulent s’assurer de recruter les candidats qui possèdent les meilleures compétences pour pourvoir les postes vacants. « ­Il faut cependant reconnaître que le concept de compétence est biaisé », affirme ­Sema ­Burney, qui a travaillé comme vérificatrice dans l’industrie financière avant de devenir consultante.

En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients, ­indique-t-elle. Par exemple, en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain pointage, ils risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées que celles d’un autre étudiant plus nanti qui a pu consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustre la consultante.

Un autre exemple : l’expérience canadienne est souvent valorisée lors de l’embauche d’un employé. On pense qu’un candidat possédant une expérience de travail au pays saisira mieux la réalité de l’entreprise. Cependant, il n’est pas nécessairement plus compétent qu’un autre ayant une expérience étrangère. « ­Et quand quelqu’un qui vient d’un groupe ­sous-représenté est embauché, pourquoi présumer d’emblée que cette personne n’est pas compétente ? » s’interroge Sema ­Burney.

Les biais et les préjugés inconscients sont identifiés comme un obstacle majeur à la diversité et à l’équité dans les entreprises, selon une étude de l’Institut de valorisation des données (IVADO) de ­Polytechnique ­Montréal et ­HEC ­Montréal. Les auteurs ont démontré que les biais sont susceptibles d’altérer le jugement et les décisions à plusieurs étapes charnières pour la diversité, soit lors de la définition du profil du poste, au moment de la constitution du bassin de candidatures, et lors de l’entrevue d’embauche et du choix final.

Différents biais inconscients influencent la manière dont la compétence est évaluée : on peut ainsi avoir tendance à retenir davantage les expériences ou interactions négatives (biais d’information négative), à surestimer la prépondérance de ses goûts, croyances ou préférences personnelles (biais d’universalité) ou à être bienveillants à l’égard des personnes qui nous ressemblent (biais de similarité).

Dans ce contexte, parvenir à évaluer la compétence d’une personne sans être influencé par des préjugés inconscients reste un exercice difficile, pour lequel il est nécessaire de se doter de balises claires, par exemple en donnant aux gestionnaires les bons outils pour évaluer le ­savoir-être (soft skills) lors d’une entrevue d’embauche.

Dans tous les cas de figure, manifester une plus grande ouverture à différents types de profils pour apporter une valeur ajoutée à l’équipe est la clé. Pour atténuer les biais de compétence qui font obstacle à la diversité, on peut par exemple élargir le bassin de recrutement à d’autres écoles ou d’autres programmes que ceux où l’on recrute traditionnellement. On peut également valoriser d’autres types d’expérience. « ­Est-il absolument nécessaire de détenir un titre comptable canadien pour occuper le poste à pourvoir ? ­Si ce n’est pas indispensable, on pourrait embaucher un candidat qui possède un diplôme d’un autre pays, qui a étudié dans un champ connexe ou qui démontre la minutie recherchée pour le poste », suggère la consultante.

En période de pénurie de ­main-d’œuvre, le fait de diriger ses antennes vers d’autres industries pour repérer sa relève peut contribuer non seulement à éviter l’écueil des biais de compétence, mais aussi à favoriser la créativité et l’innovation dans l’organisation en y amenant des perspectives différentes