Nos divers sondages mesurent des tendances qui touchent le secteur de la gestion de patrimoine. Ils permettent d’obtenir l’opinion de conseillers sur la relation qu’ils entretiennent avec leur firme de courtage, dans le cas du Pointage des courtiers québécois et du Pointage des courtiers multidisciplinaires. Le Pointage des régulateurs permet aux responsables de la conformité, aux dirigeants et aux directeurs de succursale de s’exprimer sur la relation qu’ils entretiennent avec les organismes de réglementation. Le Baromètre de l’assurance permet aux conseillers en sécurité financière de s’exprimer sur la relation qu’ils entretiennent avec les assureurs de personnes ainsi que les agences en assurance avec lesquels ils font affaire.

Depuis le début de l’année, nous sollicitons la participation confidentielle de conseillers en placements, pour le Pointage des courtiers de plein exercice, et celle des dirigeants, des responsables de la conformité pour le Pointage des régulateurs.

Pour en apprendre davantage sur la méthodologie relative au Pointage des courtiers québécois, qui bat actuellement son plein, voici une explication de notre méthodologie en français ainsi qu’en anglais.

En voici l’essentiel :

Chaque année, Finance et Investissement réalise plusieurs enquêtes uniques au Canada, dont le Pointage des courtiers québécois. Cette étude permet à des conseillers en placement et à des gestionnaires de portefeuilles de donner leur avis sur leur relation avec leur firme de courtage et avec l’industrie.

Ces sondages aident les courtiers à cerner les occasions d’amélioration, et les conseillers, à avoir une meilleure connaissance de leur industrie.

Qui participe ?

Les conseillers en placement qui travaillent au sein des principales institutions financières canadiennes, des firmes de courtage appartenant à des banques et des firmes indépendantes. Les gestionnaires de portefeuilles, les conseillers en gestion de patrimoine et les conseillers en placement qui s’occupent de leur propre bloc de clients sont ainsi admissi­bles. Chaque année, l’étude interroge environ plus de 200 conseillers œuvrant dans huit firmes. Les entretiens restent strictement confidentiels.

Pourquoi ?

Ces sondages permettent de mesurer l’appréciation des conseillers quant au soutien et au leadership de leur firme. Il ne s’agit pas d’un concours ou d’un programme de remise de prix, ni d’un exercice de classement basé sur l’activité commerciale, sur le chiffre d’affaires ou sur les actifs des courtiers ou des conseillers.

Les réponses sont analysées par nos équipes éditoriales et donnent lieu à une série d’articles exclusifs sur les ten­dances de l’industrie publiés par Finance et Investissement. Ces résultats aident les courtiers à améliorer la façon dont ils soutiennent leurs conseillers.

Comment ?

Les conseillers sont invités à répondre à un sondage par courriel ou par téléphone. Les équipes de recherche de Finance et Investissement à Montréal, et d’Investment Executive à Toronto, qui effectue aussi son propre volet de sondages, réalisent des entretiens téléphoniques confidentiels avec un échantillon représentatif de conseillers. Cette méthode permet des conversations ouvertes et franches, contribuant à la valeur de la recherche.

Les conseillers n’ont pas besoin d’obtenir l’approbation de leur service de conformité pour participer à ce sondage. Finance et Investissement et Investment Executive sont en relation avec les dirigeants et les services de communication des firmes de courtage tout au long de ce projet. Les courtiers ne versent aucune contribution financière pour y participer et n’ont aucun contrôle sur les personnes interrogées.

English version of this document.

Each year, Finance et Investissement conducts several exclusive surveys in Canada, including the Brokerage Report Card. The survey allows investment advisors and portfolio managers to give their opinions on their relationship with their brokerage firm and with the industry.

These surveys help brokers identify opportunities for improvement and advisors gain a better understanding of their industry.

Who participates ?

Investment advisors at major Canadian financial institutions, including bank-owned brokerage firms and independent firms. Portfolio managers, wealth management advisors, and dealing representatives who serve their own client books are also eligible. Each year, the study interviews around 200 advisors from eight firms. The interviews remain strictly confidential.

Why do we do this ?

The surveys measure advisors’ appreciation of their firm’s support and leadership. It is not an awards contest or program, and it’s not a ranking exercise based on firms’ or advisors’ sales activity, revenue, or assets.

The responses are analyzed by our editorial teams and result in a series of exclusive articles on industry trends published by Finance et Investissement. These results help brokers improve the way they support their advisors.

How do I participate ?

Advisors are invited to complete a survey by telephone or e-mail. The research teams at Finance et Investissement and Investment Executive in Toronto, which also conducts its own survey component, conduct confidential telephone interviews with a representative sample of advisors. This method allows for open and frank conversations, contributing to the value of the research.

Advisors do not need to obtain compliance approval to participate in this survey. Finance et Investissement and Investment Executive are in contact with brokerage executives and communications departments throughout this project. Brokers do not pay to participate, and they have no control over who is surveyed.

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À l’exception des pratiques familiales où le parent intègre un ou des enfants au sein de la firme « et qui nous donnent souvent les plus belles histoires de relève qu’on puisse observer, les conseillers n’ont souvent aucune relève et s’y prennent beaucoup trop tard pour développer un plan optimal », estime le président d’Aurrea Signature, Christian Laroche.

Selon les données de notre sondage exclusif sur la Relève et la retraite des conseillers, 15,2 % des répondants âgés de plus de 55 ans indiquent avoir développé un plan de relève, mais sans être encore parvenu à trouver la personne adéquate pour l’y intégrer, et 14,3 % des répondants n’ont tout simplement aucun plan de relève.
La conséquence, c’est qu’à défaut de déployer un quelconque plan de relève, le conseiller verra son portefeuille décroître graduellement, selon Christian Laroche. Malgré tout, plusieurs de ces conseillers sont d’avis qu’il est préférable de conserver sa clientèle. Ils s’en occupent alors au minimum, sans faire de véritable développement.

« Est-ce que le profil de l’investisseur ou son analyse des besoins seront mis à jour ? Minimalement, afin de respecter les exigences règlementaires. Est-ce que c’est bon pour le consommateur, le client ? Non, ce n’est pas vraiment bon. Malheureusement, il s’agit d’une situation que l’on observe de plus en plus régulièrement », affirme-t-il.

Aurrea Signature ayant développé un service consacré à l’évaluation de blocs d’affaires aux fins de transfert, Christian Laroche témoigne : « Il y a peu de conseillers qui arrivent dans nos bureaux en affirmant être prêts à vendre, en disant : ‘‘ trouvez-moi un acheteur, je dépose ma licence à l’AMF, c’est fini’’. J’ai rarement vu ça. Ils veulent travailler avec une relève et c’est là que ça se complique ».

Selon lui, le conseiller senior n’est pas toujours prêt psychologiquement à passer le flambeau et beaucoup de cas de relève nécessitent plus d’un essai.

« Des fois, c’est comme dans un dessin animé : on voit sortir les jeunes par la fenêtre les uns après les autres, illustre-t-il. C’est une caricature, mais on observe souvent un important conflit de générations. Ils ont bâti leur pratique et c’est très difficile pour eux de voir arriver un jeune universitaire avec une approche et des outils qui sont parfois complètement différents des leurs ».

Se donner le temps

À l’instar de nombreux clients, beaucoup de conseillers ne se sont jamais sérieusement questionnés sur la manière dont ils allaient transiter vers la retraite constate Sara Gilbert, coach et fondatrice de Strategist(e).

Dans les dossiers de relève dont elle s’est occupée, il est arrivé qu’un conseiller vende son bloc d’affaires et se retire, mais c’est un modèle que l’on voit de moins en moins fréquemment, dit-elle.

« Ce que je vois beaucoup, c’est un conseiller qui va intégrer dans son équipe un associé, un conseiller junior pour vraiment le coacher afin de réussir une belle transition. Pourquoi ? Parce que les gens ont réalisé qu’il s’agit d’une business relationnelle ». De même, la manière de développer son plan de relève va certainement différer dans le cas d’un conseiller qui est indépendant par rapport à celui qui ne l’est pas.

Pour le conseiller qui évolue au sein d’un réseau, sa firme va offrir un certain soutien pour assurer une relève, ou simplement prendre le bloc d’affaires (book) en charge. « Elle va alors séparer le book, mais c’est comme une vente de feu et le conseiller n’obtient alors vraiment pas le maximum », mentionne Sara Gilbert.

Dans le cas du conseiller qui évolue dans le secteur bancaire, certaines règles internes propres à l’actif généré peuvent poser un défi ou influencer la nature du plan de relève. « Si tu génères 1,2 M$, tu peux avoir une adjointe, mais si tu veux intégrer un associé, ça ne marche plus », illustre-t-elle. Toutefois, les possibilités de trouver une personne intéressée à reprendre la pratique au sein du réseau peuvent s’avérer plus grandes, estime Sara Gilbert.

Quant au conseiller indépendant, il est souvent laissé à lui-même. « Certains cabinets apportent un soutien, mais ce n’est vraiment pas la majorité. Ça amène donc un défi de plus à une démarche qui est déjà complexe. Ce n’est pas pour rien que plusieurs conseillers se demandent : je vais la trouver où cette fameuse perle rare ? » Ces derniers peuvent se rabattre auprès d’un chasseur de têtes, indique-t-elle.

Quoi qu’il en soit, la démarche s’avère souvent très émotive pour un entrepreneur. « Il y a des conseillers qui ne sont pas prêts à vendre parce que leur pratique fait partie de leur identité ». Certains conseillers voient le temps avancer et songent effectivement à la retraite, mais ils ne veulent pas simplement rentrer chez eux, illustre Sara Gilbert.

Plutôt que de repousser constamment la planification de la relève, elle est d’avis qu’une transition tenant compte d’un rôle d’ambassadeur pourrait faciliter les choses. « Le conseiller peut alors s’occuper de certains clients et jouer un rôle en matière de développement d’affaires. Un arrangement qui peut également rassurer des clients et l’acheteur ».

Un long processus

Pour s’assurer d’une transition réussie, Sara Gilbert est d’avis qu’il ne faut pas improviser ni amorcer une démarche à la dernière minute. L’ensemble du processus de transfert pourrait même prendre jusqu’à sept ans, selon elle.

Ce laps de temps servira notamment à cibler, puis intéresser un éventuel associé. Quelqu’un qui est plus jeune ou qui a peut-être moins de succès en développement des affaires, mais dont le niveau de connaissances suggère de belles possibilités pour l’avenir.

Souvent, une mise à niveau de la pratique d’affaires est également nécessaire, ajoute Sara Gilbert. « Si tout est transactionnel, que les clients sont près de la retraite ou assez âgés, ça ne fait pas une business très intéressante à vendre. Il faut la rajeunir et en faire une version 2.0 ».

La démarche peut se faire plus rapidement et réussir quand même, mais « c’est beaucoup plus intense », explique-t-elle.
Elle estime qu’une démarche de relève, ça ne se limite pas au transfert d’un bloc d’affaires. C’est un processus qui peut amener beaucoup de changements pour les clients. Il est important de s’assurer des valeurs de l’éventuel associé ou repreneur, connaître sa philosophie d’investissement et déterminer si les clients vont être à l’aise avec cette réalité afin de s’assurer qu’ils ne vont pas tous quitter.

« On transfert toute la connaissance et la relation avec des individus. Il faut donc que la personne qui éventuellement va acheter le book puisse aussi avoir le temps de rencontrer ces gens et que ceux-ci s’habituent à lui », ajoute Sara Gilbert.

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Ainsi, Aurrea Signature obtient un Indice FI de 6,8 sur 10 en 2018. Cet indice correspond à la note moyenne accordée par les conseillers répondants aux 19 critères d’évaluation de ce cabinet. Cette note est faible par rapport à l’Indice FI moyen, de 7,8. Ce groupe de cabinets obtient des notes faibles sur le plan de son soutien administratif d’arrière-guichet, de son soutien à l’utilisation de médias sociaux, de son soutien à la planification des investissements des clients et de son soutien pour obtenir l’appui d’experts-conseils.

« Aurrea a eu de la difficulté à gérer son expansion trop rapide. Elle ne livre pas la marchandise promise. De plus, il y a eu beaucoup de changement de personnel », déplore un conseiller sondé.

Plusieurs répondants montrent du doigt le manque de suivi de leurs affaires, dont l’un qui affirme ceci : « Il y a un manque de suivi sur les nouvelles affaires, un manque de soutien pour les conseillers, un manque de suivi sur le plan de la conformité. Puis, ils ont souffert d’un roulement de personnel, ce qui a créé un déficit de compétence et des délais de réponses qui sont longs. »

Certains répondants ne sont pas aussi sévères, mais un indicateur est évocateur. Lorsque les sondeurs de Finance et Investissement ont demandé aux conseillers interrogés s’ils étaient prêts à recommander leur firme, environ 25 % des répondants n’étaient pas prêts à le faire spontanément. Ce pourcentage est significativement plus élevé par rapport à celui enregistré dans les autres cabinets multidisciplinaires du Top 12 de cette année, lequel oscille de 10 à 15 %, mais est parfois nul pour certains cabinets.

Consultez le classement du TOP 12 des cabinets multidisciplinaires

En entrevue, Christian Laroche ne cache pas ses défis et est conscient que la croissance a amené son lot de mécontentement : « On va prendre la critique, c’est le prix à payer pour la croissance. »

Aurrea a connu une croissance élevée: « En trois ans, on a doublé la taille de l’agent général, dit-il. On a fini à 13,5 M$ en volume de prime l’an passé. Il y a trois ans, on était à 7 ou 8 M$. »

L’ensemble des recommandations (leads) provenant des différents sites Internet avec qui il fait affaire a propulsé ses ventes. « On est un agent général qui a fait environ 13 000 nouvelles propositions l’an dernier. C’est énorme », ajoute le président.

« Si on regarde les opérations en 2013 ou 2014 et celles d’aujourd’hui, c’est complètement une autre compagnie », lance-t-il.

Problèmes d’arrière-guichet

Cette métamorphose ne s’est pas faite sans douleur, raconte Christian Laroche : « Juste l’an dernier, il s’est joint 142 nouveaux conseillers au niveau de la bannière. Ça nous a occasionné des problèmes en 2017. Il a fallu réorganiser notre back-office [arrière-guichet] complètement. L’embauche de la main-d’œuvre n’a pas été évidente. Il a fallu bien structurer les employés au niveau du soutien des ventes. Nos faiblesses étaient sur le plan des nouvelles affaires. Il y a eu l’embauche de personnel sur ce plan. »

Il convient qu’il y a eu des débordements administratifs pour ses affaires en placement. « J’ai eu des cas de maladie assez grave. Il y a des membres du personnel qui ne sont même pas revenus encore. Il a fallu les remplacer. On ne peut pas contrôler la maladie de nos dirigeants. Ça a été une période plus difficile. »

De plus, Aurrea a orchestré l’implantation du logiciel FundSERV à son arrière-guichet, lequel n’était pas là il y a deux ans, ajoute Christian Laroche : « Aujourd’hui, ça va rondement, mais il y a eu une petite période difficile. » Il convient que le volume de 13 000 nouvelles propositions en assurance a également sursollicité son personnel administratif.

« On devait faire des ajustements avec les arrière-guichets. On doit ajuster la machine pour qu’elle soit capable de prendre le volume. On a travaillé très fort de ce côté dans les 24 derniers mois », dit Christian Laroche.

Il convient que certains conseillers préfèrent d’autres logiciels d’arrière-guichet que celui qu’il utilise, soit AGEman. Ce fournisseur a toutefois travaillé avec Aurrea afin d’améliorer la situation. « Dans le meilleur des mondes, on robotiserait ça le plus possible. Il y a l’intervention humaine à faire, mais on veut le moins d’ouvrage possible pour notre personnel. »

Selon lui, tous les assureurs n’ont pas des plateformes électroniques aussi sophistiquées. Il a hâte que tous les manufacturiers de produits d’assurance facilitent la gestion de ses affaires grâce à des plateformes électroniques, mais constate que ce n’est pas encore le cas. « La journée où on va brasser moins de papier, ça va régler beaucoup de problèmes. L’industrie n’est pas assez évoluée sur ce plan », juge Christian Laroche. Il souligne toutefois que des assureurs offrent des plateformes plus automatisées, ce qui l’aide énormément.

Il constate que les choses se sont améliorées récemment : « On s’en sort de mieux en mieux depuis le début de l’année. Mais ce n’est jamais facile de bâtir une croissance », admet-il. Cependant, la firme n’avait pas le choix de croître afin de conserver ses contrats avec les assureurs. Ceux-ci exigent des seuils minimums de volume de vente qui sont de plus en plus élevés pour qu’un agent général conserve son contrat.

« Aurrea est un agent général qui détient tous les contrats avec les assureurs, mais il y a des volumes à fournir pour maintenir les contrats avec eux et pour avoir une bonification qui est compétitive afin d’être capable d’aller chercher des conseillers et des cabinets », explique Christian Laroche.

« C’est peut-être une croissance trop accélérée, mais c’est une course contre la montre. Quand on regarde la consolidation au niveau des services financiers, si on veut garder notre place, il faut que notre carré de sable grandisse et qu’on atteigne des volumes plus importants », ajoute-t-il.

Résistance au changement

Invité à réagir au nombre relativement élevé de conseillers qui hésitent à recommander Aurrea Signature à leurs pairs, Christian Laroche met les choses en perspective : « Quand un cabinet double son chiffre d’affaires, c’est la culture d’entreprise qui est changée. Il y a trois ans, c’était une entreprise plus petite, gérée de façon plus locale. Maintenant, vous vous retrouvez avec un agent général majeur au Québec. Les répondants qui vont voir ça de façon plus négative, ce sont nos conseillers de longue date. Ils ont peur de perdre la culture qu’ils ont connue à l’époque, de perdre la proximité avec les dirigeants. C’est beaucoup de changement très rapidement. Le changement fait peur. »

Certains conseillers, parfois plus jeunes, apprécient toutefois cette transformation. « Les gens viennent chez nous parce que c’est un cabinet en pur développement des affaires. Le conseiller vient parce qu’il va avoir des clients. On est un lead generator. On est très accentué sur le développement de plans d’affaires, sur le coaching. Ce sont eux qui vont avoir une réponse plus positive », mentionne le président.

Parmi les forces d’Aurrea Signature qui sont perçues par les conseillers sondés, plusieurs notent la formation, la possibilité d’acheter de la clientèle, de profiter des nombreuses références.

« On donne des séances d’information et de formation tous les lundis et les vendredis, que ce soit de la formation avec les assureurs ou sur nos plans d’affaires. Les gens qui y assistent vont être très à l’affut de nos services », note Christian Laroche.

Certains conseillers répondants semblaient ignorer le programme de relève d’Aurrea. Ce groupe de cabinets achète des blocs d’affaires dans le but de les redistribuer à des conseillers. Il soutient les conseillers qui vendent leur clientèle en les appariant à des acheteurs et offre un soutien à l’évaluation du prix d’un bloc d’affaires.

« Parmi les 142 nouveaux conseillers qu’on a depuis l’an dernier, il doit y en avoir un gros pourcentage qui ne connait pas tous nos services, dit Christian Laroche. Les gens qui vont travailler avec les directeurs de nos centres financiers et qui posent des questions, ils vont avoir les réponses. »

Notes faibles en techno?

Christian Laroche ne comprend pas pourquoi les conseillers sondés lui accordent une relativement faible note sur plusieurs aspects technologiques, dont le logiciel de gestion de la clientèle ou le soutien pour la technologie mobile.

Aurrea est en train de développer son propre logiciel de relation avec la clientèle (CRM). De plus, par l’intermédiaire de Karma Assurance, un conseiller peut vendre une assurance à distance, en analysant les besoins du client et en l’orientant possiblement vers la proposition électronique d’un assureur si c’est pertinent.

« On développe un CRM pour tous nos conseillers en sécurité financière qui va être un outil pour le référencement, en géolocalisation des clients potentiels et qui va donner un engin au niveau des prix et des cotations. On est perçu comme un agent général 3.0. On est très avancé », dit-il.

Selon lui, sa capacité à obtenir des recommandations de clients par l’intermédiaire de sites internet est à la fois une force et une faiblesse pour les conseillers. Ces recommandations aident les conseillers à bâtir leur bloc d’affaires. Toutefois, certains représentants peuvent en devenir accros, cesser de faire leur propre développement des affaires et se retrouver à partager une part trop importante de leurs revenus en raison du partage de commission prévue à l’entente de référencement.

« On fournit les leads, mais ça doit représenter maximum 30 % de leur chiffre d’affaires. Si un conseiller axe son développement des affaires seulement là-dessus, il va travailler énormément et les revenus ne seront pas au rendez-vous. Les leads, c’est une drogue. On travaille très fort pour que les gens ne tombent pas dans le piège. »

Christian Laroche ne prévoit pas une croissance aussi forte dans les prochaines années : « Notre croissance va être plus régulière, peut-être plus de l’ordre de 8 % par an. On veut garder notre place. Est-ce que notre carré de sable est suffisant au Québec? On est en train de regarder notre expansion pancanadienne. Notre modèle d’affaires intéresse des gens. »

Étant donné les coûts d’acquisition élevés d’un conseiller qui sont imposés par les assureurs, Christian Laroche et son équipe ont resserré les critères d’acquisition d’un conseiller afin de favoriser les représentants qui peuvent démontrer un plan de croissance de leurs affaires.

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Ainsi, la distribution des nouveaux relevés de comptes chez VMD, en 2017, a été ponctuée d’embûches, raconte Luc Papineau, vice-président, courtage et gestion privée chez VMD : « On a vécu un cauchemar au début de 2017. Les premières copies d’état de compte qui sont rentrées en janvier étaient affreuses : les états de compte courbaient et l’encre coulait. Ça n’avait aucun bon sens. »

C’était la crise : les conseillers ont reçu des appels de clients mécontents. La direction gère la tempête en créant un comité de travail impliquant des représentants afin de résoudre cette situation.

« On a été plus loin que ça. Avant de lancer le nouveau modèle d’état de compte, on les a montrés à nos clients qui avaient été les plus vocaux [contre la première version de l’état de compte] pour leur soumettre notre nouveau travail. Et ça a passé le test », explique Luc Papineau.

Ces efforts ont porté leurs fruits, ajoute Luc Papineau : « On a un bel état de compte, qui est facile à lire et qu’on continue d’améliorer. C’est parti d’une crise et on a fini avec un bel état de compte. »

Les données recueillies lors du sondage du Top des courtiers tendent à le démontrer. La note accordée par les conseillers au relevé de compte de VMD de 8 sur 10 est au-dessus de la moyenne des notes de firmes sondées. « Il y a eu une amélioration sur la présentation. L’état de compte est plus épuré, plus simple », dit un conseiller de VMD sondé. « Plusieurs accros ont irrité les clients. Il y a eu une transformation importante, qui a été un peu comme un lourd accouchement. Le processus a été long », mentionne un autre conseiller de VMD.

« On a essayé d’avoir une première page qui donne un bon résumé de la situation, sans que le client n’ait à passer au travers des quatre pages. Souvent, les clients veulent avoir seulement un snap shot. « Est-ce que je me suis amélioré? Et ma répartition d’actif a l’air de quoi? » Notre première page donne une bonne situation », explique Luc Papineau.

Le cas de VMD semble malheureusement une exception. Plusieurs firmes ont obtenu une note plutôt faible au critère d’évaluation sur la clarté et la qualité des relevés de compte des clients. Gestion de patrimoine TD a obtenu une note relativement faible (6,3 points sur 10) à ce critère par rapport à son Indice FI (8,1 sur 10).

« Le relevé de compte n’est pas assez clair. Certains éléments le sont, d’autres non. Les graphiques sont beaux, mais les clients ne comprennent pas et certains appellent, en peurs », dit un conseiller de Gestion de patrimoine TD. « Des clients se plaignent. Il manque certaines informations », affirme un autre conseiller de cette firme.

« Chez nous, les états de compte sont supérieurs de manière très importante à ce qu’ils étaient en termes de qualité visuelle et d’information. Tout de même, il y a eu une période d’adaptation des clients pour bien comprendre ce qui se retrouve à chaque page », indique Stéphan Bourbonnais, premier vice-président et directeur régional Est du Canada, Services privés, Gestion de patrimoine TD.

« On aurait dû, au niveau de l’industrie, avoir un relevé de compte standard et que [toute l’industrie] l’adopte. En haut à gauche, on lit le nom, à droite ce sont les comptes, etc., pour permettre au client, peu importe l’institution, de le lire. On aurait pu, par la suite, éduquer la population sur comment lire la première page de leur état de compte », ajoute Stéphan Bourbonnais.

Une période d’adaptation

Les conseillers de CIBC Wood Gundy sondés accordent également une note pour ce critère (7,2 sur 10) qui est inférieur à celle de leur indice FI de 7,6 sur 10. « Le relevé contient trop d’information. On dirait que c’est écrit en chinois pour certains », dit un conseiller de cette firme de courtage. « Il y a eu de l’amélioration sur la présentation de l’état de compte. Il est plus facile de lire. Mais il y a encore place à l’amélioration », dit un autre conseiller de cette firme.

Charles Martel, premier vice-président et directeur de succursale chez CIBC Wood Gundy, ne sait quoi répondre à ce genre de commentaires : « J’ai encore beaucoup de clients qui me disent qu’ils ne regardent qu’un seul chiffre : la valeur de leur portefeuille comparée avec celle du mois précédent. J’aurais beau améliorer la présentation visuelle de mon relevé ou la compréhension. À la fin de la journée, les clients veulent juste savoir s’ils ont fait de l’argent. »

Avec une note de 7,9 sur 10 au critère de la clarté des relevés de compte, BMO Nesbitt Burns affiche une note moyenne pour ce critère. Plusieurs conseillers sondés soulignent les récentes améliorations, mais quelques-uns pensent qu’il y a encore du travail à faire. « Il y a de la confusion chez les clients, car il y a trop de détails : tout est présenté de A à Z. Trop c’est comme pas assez », dit l’un des conseillers de BMO Nesbitt Burns sondé.

Les clients ont souvent besoin d’une période d’adaptation avant de bien comprendre leur nouvel état de compte, note Sylvain Brisebois, premier vice-président et directeur général et directeur régional chez BMO Nesbitt Burns. Selon lui, les états de compte sont complets, respectent les nouvelles normes et beaucoup d’effort a été déployé pour qu’il s’améliore.

« C’est aux firmes, aux clients et aux conseillers de s’assurer que les états de compte sont bien compris, ajoute Sylvain Brisebois. C’est un domaine qui est complexe, qui n’est pas naturellement facile pour la plupart de la clientèle. Il faut mettre de l’effort et du temps pour comprendre cela. Cette responsabilité, je le mets sur le conseiller, mais aussi sur la clientèle. Un client qui est bien éduqué et inscrit, il ou elle va être bien desservie. »

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Lire aussi – Nouveau leadership, nouvelles méthodes

Finance et Investissement (FI) : Selon nos répondants, la proximité de l’OCRCVM avec l’industrie et la communication des priorités du régulateur est une force. Qu’en pensez-vous?

Claudyne Bienvenu (CB) : Ça dénote qu’on travaille bien comme [organisme d’autoréglementation], nous avons des échanges. Nous ne sommes pas fermés à ce que les firmes participantes ou les membres nous disent et en même temps, nous avons un créneau pour faire passer nos demandes ou nos exigences. L’arrivée d’Andrew [Kriegler] a favorisé ça. Il croit à l’importance d’avoir des échanges avec les individus, mais surtout avec les firmes. Sur le [conseil d’administration], la moitié des membres sont indépendants, l’autre moitié viennent de l’industrie ou des marchés. Andrew vient aussi rencontrer les membres des comités […] C’est ce que nous demande de faire et c’est ce qu’on fait.

FI : Les processus de consultation sont aussi bien perçus. Avez-vous changé des choses dans les deux dernières années par rapport à vos processus de consultation ?

CB : Oui, nous avons mis en place certains comités sur certains sujets spécifiques. Nous invitions les firmes qui étaient intéressées sur ces sujets, non seulement à venir commenter le document […] mais à quelques reprises, nous avons demandé à des firmes de passer à travers les éléments avec nous et ce n’est pas toujours galant […] ce n’est pas toujours facile à prendre parce que nous avons des gens qui travaillent très fort sur les règles. Quand ça fait plusieurs heures, jours, mois que tu travailles sur des règles et que tu te fais dire que tu as manqué la sortie et que tu es en train de rentrer dans le mur, je peux vous dire qu’on retourne à notre planche de travail, mais ça fonctionne.

FI : L’OCRCVM est forte sur le plan de ses inspections qui sont appréciées. Avez-vous changé des éléments par rapport à vos inspections dans les dernières années ?

CB : Nos inspecteurs ne font plus des check-lists. Ils sont formés, ils ont plus de formation qu’auparavant. À Montréal, ce sont des gens qui ont de l’expertise et de l’expérience, donc, qui connaissent les firmes où ils vont et connaissent les forces et les faiblesses.

Nous demandons maintenant aux inspecteurs, ils ne sont pas là pour faire des enquêtes, ils sont là pour évaluer le travail fait par les firmes en fonction de nos règles. Les firmes quelquefois peuvent avoir des questions sur l’interprétation de certaines règles, sur la manière de les appliquer et les inspecteurs, depuis quelques années, nous leur demandons d’être capable d’expliquer les règles et nos attentes. Si jamais les inspecteurs ne connaissent pas la réponse, de revenir nous voir avant de retourner voir les firmes.

FI : Certains se plaignent du manque de sens pratique de l’OCRCVM. Que leur répondez-vous?

CB : Nous avons eu pendant plusieurs années des règles prescriptives, et nous avions des commentaires semblables, que c’était trop rigide. Maintenant, les gens nous demandent plus de règles prescriptives et nous sommes plus vers des principes généraux. Je vous dirais que je trouve que nous avons pas mal d’avis. Nous sommes en train de retravailler les règles en langage clair, nous sommes en train de faire un grand ménage de tous les avis et de les réécrire.

Peut-être que dans ce cadre, nous allons répondre en partie à cette critique, je l’espère.

FI : D’autres se plaignent du manque de sensibilité à l’égard des petites firmes et des coûts. Qu’en pensez-vous?

CB : C’est une remarque que nous avons depuis longtemps. Une des demandes qui avaient été faites, c’était d’avoir une application pour les grandes firmes et une application des règles différentes pour les plus petites firmes. Ce n’est pas quelque chose qui est en place actuellement et je ne crois pas que ça sera en place. Peu importe qu’on soit client d’une petite firme ou d’une grande firme, nous avons le droit d’avoir la même protection. Ceci dit, nous avons une sensibilité [envers les petites firmes].

J’espère que dans les prochaines années, cette perception sera différente de la part des plus petites firmes, nous en tenons compte, pas dans le processus d’application des règles, les règles s’appliquent pour tout le monde, mais beaucoup plus dans une dynamique d’échange et de discussion et de support lorsqu’ils en ont besoin.

Elles font affaire avec des investisseurs et je sais que ça coût cher [la conformité], je sais que c’est difficile, que la conformité prend beaucoup de place […] nous faisons des efforts pour les supporter. Nous avons plein de petites firmes qui sont tellement bien structurées, menées, conduites et qui ont des créneaux particuliers, spécifiques.

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L’intégration de la CSF au sein de l’Autorité des marchés financiers (AMF), telle qu’elle a été proposée l’automne dernier par le gouvernement du Québec dans le cadre du projet de loi 141 modifiant notamment la Loi sur la distribution de produits et services financiers (LDPSF), aura pour effet de simplifier les processus et d’éviter la duplication des services, selon la plupart des répondants au Pointage des régulateurs 2018 de Finance et Investissement.

«Personne ne s’y retrouve. Le public ne comprend pas la structure réglementaire, même nous on peine à démêler les rôles de chacun des organismes», indique un répondant au sondage.

«Il y a de la confusion dans l’industrie, à savoir quel régulateur il faut consulter. Les investisseurs ne connaissent pas le rôle de la CSF», fait aussi valoir un autre responsable en conformité qui déplore toutefois la perte de la qualité des services offerts par l’organisme. Un répondant ajoute même que : «moins il y a d’instance, mieux c’est. Ça simplifie les choses».

La protection du public

La CSF a été créée en 1999 afin de succéder à l’Association des intermédiaires en assurance de personnes du Québec. Le gouvernement du Québec lui avait ajouté alors la responsabilité d’encadrer les représentants d’exercice restreint en valeurs mobilières et la plupart des planificateurs financiers.

L’organisme d’autoréglementation, qui s’acquitte de son mandat sous la supervision de l’AMF, a pour mission principale d’assurer la protection du public en veillant a l’integrite et au professionnalisme de ses quelque 32 000 membres qui exercent dans le domaine des finances personnelles : les représentants de courtiers en épargne collective, les planificateurs financiers, les conseillers en sécurité financière, ceux en assurance et rentes collectives ainsi que les représentants de courtiers en plans de bourses d’études.

La CSF veille également a la formation continue obligatoire, a la deontologie et à la discipline. Un syndic est chargé de mener les enquêtes, et un comité de discipline composé de pairs traite les plaintes afin de protéger les consommateurs. L’organisme repond en moyenne a 500 demandes d’enquetes annuellement. De ces enquetes decoulent environ 60 plaintes disciplinaires et pres de 30 radiations permanentes ou temporaires.

Or, la CSF «est motivée par des positions politiques et est inefficace dans l’application et les processus d’enquête», soutient un répondant au sondage qui est aussi favorable à son intégration à l’AMF. Par ailleurs, le fait de «centraliser l’information favorisera les échanges quand il y a des dossiers litigieux», estime une autre personne sondée. L’intégration assurera une plus grande transparence, estime un répondant qui affirme que «la CSF traite les dossiers de manière confidentielle, sans diffuser d’informations, contrairement à l’AMF».

Des voix contre

Au contraire, rétorque un répondant qui considère que l’intégration de la CSF à l’AMF équivaut à avoir «un tribunal sans conseillers qui peuvent juger un pair. La CSF est plus reliée à la réalité, et perdre le jugement des pairs rendra le processus moins équitable et nuira».

D’ailleurs, «la CSF est un organisme d’autoréglementation qui risque d’être perdu dans un autre organisme dont les règles sont faites par le régulateur», souligne un autre répondant qui est en faveur de l’intégration à condition que ses services et avantages, notamment en matière d’inspection et de formation, soient conservés par l’AMF.

Une structure plus grosse n’est pas nécessairement plus efficace, croit un répondant, qui craint aussi les liens de proximité entre l’AMF et les grandes institutions financières. «Les chambres (CSF et Chambre de l’assurance de dommages) garantissent l’indépendance des professionnels de l’industrie. Les représentants n’auront plus de processus pour se faire entendre», précise-t-il.

De façon générale, l’Association professionnelle des conseillers en services financiers (APCSF) s’était déjà prononcée contre ce projet d’intégration. «Le maintien des chambres est un minimum requis pour la crédibilité de notre profession, que nous souhaitons renforcer par un ordre professionnel», a déjà indiqué l’organisme qui défend les intérêts de 12 000 conseillers en services financiers autonomes.

En février dernier, l’APCSF a même lancé une pétition invitant ses membres et leurs clients à s’opposer au projet de loi 141 qui, selon le ministre des Finances, vise principalement à améliorer l’encadrement du secteur financier, la protection des dépôts d’argent et le régime de fonctionnement des institutions financières.

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Dans un survol de l’industrie des FCP, Finance et Investissement propose une comparaison d’une vingtaine de sociétés dans un tableau qui couvre les principaux secteurs d’activité.

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De 2006 à 2016, le ratio de frais de gestion (RFG) des FCP de série A a été stable, dans une fourchette de 2,10 % à 2,14 %, alors que celui de série F et de la série destinée aux clients fortunés a diminué de 25 et 46 points de base, respectivement.

La série destinée aux clients fortunées est celle qui a connu les plus importantes baisses de RFG, de 2013 à 2016. Dans ce type de série de FCP, la baisse du RFG la plus prononcée était celle des FCP d’actions étrangères, à 39 points de base.

FNB ou FCP: substitution réelle ?

On ne peut pas conclure que les clients remplacent leurs FCP par des FNB. Toutefois, au chapitre des ventes nettes, les FNB sont en vogue dans certaines catégories d’actif (en G$).

Les champions de la vente de FCP

Voici un classement des plus importants manufacturiers de FCP au Québec, en fonction des ventes nettes. La part de marché du Québec en FCP au Canada est de 18 %, avec un actif sous gestion de 269 G$ en mars 2017.

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La fin des rachats nets de FCP individuels en 2017 est en quelque sorte un retour à la tendance des cinq dernières années. Selon cette dernière, les FCP individuels affichent des ventes nettes certes, mais plus faibles que celles des fonds de fonds, les ventes des premiers représentant de 5 à 60 % de celles des seconds.

Une combinaison de tendances structurelles et conjoncturelles explique ces chiffres.

Sur le plan conjoncturel, l’actuel marché haussier y est pour quelque chose, selon Dan Hallett, vice-président et associé, gestion d’actifs, chez HighView Financial Group. «Certains clients sont déçus par la performance de leurs portefeuilles plus conservateurs. En conséquence, les nouveaux actifs et certains actifs existants sont redirigés des fonds de fonds et vers des fonds individuels. Quand le marché baissier nous frappera, je m’attends à ce que cette tendance à court terme s’inverse et s’aligne sur la tendance à plus long terme qui favorise les fonds équilibrés et les fonds de fonds.»

De plus, en 2017, «les gens ont cherché à obtenir une exposition à certaines catégories d’actif, comme les fonds d’actions américaines et les fonds internationaux, et certains mandats de titres à revenu fixe», ajoute James Gauthier, chef de la recherche sur les fonds chez Industrielle Alliance Valeurs mobilières.

Sur le plan structurel, plusieurs facteurs expliquent la dominance des fonds de fonds, dont la force des réseaux de distribution des banques et des caisses, qui offrent principalement des fonds de fonds.

«Ce phénomène se produit depuis plusieurs années, dit James Gauthier. Les succursales bancaires ont vraiment le meilleur réseau de distribution. Beaucoup de consommateurs y entrent et elles essaient de tirer profit de leur capacité à mener des activités de gestion de patrimoine.»

Les grands réseaux de distribution bancaires, dont les conseillers sont en général moins qualifiés, ont davantage besoin de conseils standardisés, soutient Dan Hallett : «Tous ceux à qui j’ai parlé et qui ont reçu des conseils en investissement dans une succursale bancaire ont suivi un processus d’analyse de leur profil de risque assez simple et identique, pas un véritable processus de planification financière. Ensuite, ils ont été dirigés vers l’un des fonds de fonds de la banque, plutôt que vers une combinaison de FCP individuels d’actions et d’obligations.»

Le besoin de standardiser le processus d’investissement n’est pas strictement l’apanage des succursales bancaires ou des caisses, ajoute Dan Hallett : «Au fil des ans, pour une pratique plus efficace, les coachs de conseillers ont préconisé l’utilisation de fonds de fonds pour de nombreux clients. L’utilisation de fonds équilibrés et de fonds de fonds est sensée pour de nombreuses situations simples, dans le cas de clients débutants ou dont le compte est de petite taille.»

En outre, des conseillers adoptent de plus en plus les fonds de fonds (fund wraps), d’après une étude de Strategic Insight. D’abord, plusieurs manufacturiers de fonds offrent des solutions de ce genre pour les clients bien nantis, comme le Programme de placement privé de Fidelity, et ces solutions suscitent un certain intérêt chez les conseillers.

De plus, une tendance s’accentue chez les conseillers en placement et les conseillers qui ne travaillent pas dans les réseaux bancaires : «ils « abandonnent » une partie des décisions d’allocation d’actifs aux gestionnaires d’actifs professionnels. Cette tendance était marginale il y a 10 ans», d’après cette étude. Cela stimule la vente de fonds de fonds.

Dan Hallett observe cette tendance, mais James Gauthier émet des réserves : «Les conseillers ont des exigences sur le plan de la connaissance du client. Certaines catégories d’actif sont liées à certains objectifs et si vous déviez trop du plan, vous allez avoir un drapeau rouge de la con-formité. L’allocation d’actif doit être faite par le conseiller.»

L’étude de Strategic Insight soutient aussi que les conseillers en placement ont adopté de manière importante les comptes à honoraires et la gestion discrétionnaire: «Dans les programmes discrétionnaires qui gagnent du terrain, les FCP ne sont pas une option de placement privilégiée. Ce fait, jumelé au fait qu’on s’attarde davantage au coût et à la valeur du conseil, a stimulé la croissance des fonds négociés en Bourse (FNB) dans ce réseau de distribution, et ce, aux dépens à la fois des fonds gérés activement et des titres financiers individuels».

Selon James Gauthier, les succursales bancaires continueront de distribuer des fonds de fonds. Les éventuelles nouvelles exigences en matière de connaissance du produit de la part des conseillers auront aussi un impact, qui dépendra de ces exigences. «Dans le futur, les courtiers pourraient restreindre les produits disponibles dans les étagères des conseillers en réponse aux changements dans la réglementation. Et cela influencera où l’argent va», dit James Gauthier. Des exigences accrues en matière de connaissance du produit pourraient éventuellement nuire aux ventes de FCP individuels, alors qu’un possible encadrement de l’offre de produits maison aurait peut-être l’effet inverse.

Il reste que la performance des FCP par rapport à celle des produits concurrents pèsera lourd dans l’adoption future des FCP individuels, des fonds de fonds ou des FNB, selon Dan Hallett.

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