PEAK illustre bien ce paradoxe. Ceux de ses conseillers qui ont répondu à notre sondage lui accordent une note de 7,2 sur 10 pour le soutien apporté au développement des affaires, ce qui est sous la moyenne des 7,6 de l’ensemble des répondants pour ce critère.
Or, quand on demande aux conseillers s’ils ont le sentiment que leur liberté de choisir les meilleurs produits pour leurs clients a changé au cours des dernières années, ils sont unanimes : la réponse est non, et ils apprécient la grande indépendance qu’ils ont en la matière.
«C’est la raison pour laquelle je travaille avec cette firme, dit l’un d’eux. Dans votre Top, elle est notée sur des questions qui ne la concernent pas, c’est pour ça qu’elle n’arrive pas à prendre la tête dans votre palmarès. Nous considérons PEAK plus comme un partenaire, ce n’est pas à elle de me fournir les tablettes ou la formation…»
En demandant à la fois l’autonomie et un soutien pertinent, certains conseillers voudraient-ils le beurre et l’argent du beurre ? Le commentaire fait sourire Robert Frances, président de Groupe financier PEAK. «C’est un équilibre délicat, et on y travaille souvent avec les conseillers. Parfois, nous le gérons bien, et d’autres fois moins bien, mais nous nous sommes beaucoup améliorés depuis quelques années quand il s’agit de nous rapprocher d’eux sans nous ingérer dans leurs affaires», dit-il.
Chez PEAK, une équipe de cinq coachs d’affaires du siège social rend visite à tous les conseillers une fois tous les trois ans. Ils font un diagnostic de leur pratique d’affaires afin de les aider à s’améliorer. Les conseillers apprécient l’exercice, selon Robert Frances. «Dans les firmes indépendantes, les conseillers ne veulent pas avoir à rendre des comptes. Nous avons aussi des services disponibles dans nos succursales spécialisées, libre à eux de les utiliser ou non.»
Mon meilleur ennemi
La relation avec le gestionnaire du cabinet ou le directeur de succursale est un autre aspect du paradoxe. D’une part, les conseillers sondés sont satisfaits de la relation qu’ils ont avec leur directeur de succursale et accordent une note moyenne de 8,9 à leur firme à cet égard. Cependant, quelques-uns jugent le directeur peu proactif, inexpérimenté ou froid, alors que d’autres soulignent que leur relation d’affaires est distante, et qu’elle est conçue ainsi.
Quoi qu’il en soit, chez Groupe Investors, la règle est claire : un directeur de succursale encadre de plus près les nouveaux conseillers pendant quatre ans, ensuite, ils doivent voler de leurs propres ailes.
«C’est une question de dosage, dit Claude Paquin, président des Services financiers (Québec) de Groupe Investors. Les conseillers ne sont pas tous égaux à l’arrivée, leurs connaissances et leurs compétences diffèrent d’un individu à l’autre.»
Pendant les quatre premières années, ils doivent suivre le programme d’intégration à la lettre, en collaboration étroite avec leur directeur de succursale, puis ils deviennent pleinement autonomes. «Ensuite, les conseillers peuvent recourir au directeur au besoin. Nous avons aussi des équipes de planification financière avancée et des gestionnaires de portefeuille qui peuvent épauler l’équipe de direction sur le terrain», explique Claude Paquin.
À la Financière Sun Life, on compte un directeur pour neuf conseillers dans les 24 centres financiers du Québec, selon Stéphane Beaumier, vice-président régional à la Sun Life. Au commencement de leur carrière, ces conseillers reçoivent plus d’appui, et au fur et à mesure qu’ils prennent du galon, l’encadrement diminue et répond à des besoins plus ponctuels.
«Nous avons des partenaires d’affaires qui gravitent autour des centres financiers pour les aider en planification financière, en assurance, en épargne, pour structurer leur bloc d’affaires et créer des partenariats. Dans chaque centre financier, il y a aussi un chef d’équipe pour la formation et le côté technique», énumère Stéphane Beaumier.
Chez MICA Services financiers, le président, Gino Savard, est fier de dire qu’il maintient un ratio de un employé de soutien au siège social pour trois conseillers sur le terrain.
MICA n’a pas de directeur de succursale. Les conseillers dépendent directement du siège social. «Nous sommes proches de nos représentants, nous connaissons bien leurs besoins, alors pour leur développement d’affaires, nous sommes là, dit-il. Et quand ils ont des demandes, nous n’attendons pas huit mois avant de leur répondre.»
Cet écart entre le soutien offert par les réseaux indépendants et les réseaux exclusifs a un prix : les représentants des derniers touchent généralement un pourcentage de commission sur leurs ventes brutes plus faibles (voir l’encadré) et on exerce davantage de pression sur eux pour qu’ils distribuent des produits exclusifs. Les premiers reçoivent toutefois moins de soutien ou doivent payer pour en obtenir.
Notons par ailleurs que les conseillers de SFL Partenaire de Desjardins Sécurité financière ont accès à une multitude de produits, tout en bénéficiant de la réputation et de la solidité financière du Mouvement Desjardins. Pour le moment, les Fonds Desjardins ne sont pas disponibles sur la plateforme de SFL, mais sont en voie de l’être, confirme Stéphane Dulude, président et directeur général de SFL.