Habile chef d’orchestre

À son arrivée, il constate en effet que diverses composantes, comme Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et le réseau des caisses, avaient peu de contact entre elles. «Aujourd’hui, les gens ont le sentiment d’être une grande équipe qui peut s’appuyer sur tout le groupe Desjardins», affirme Denis Berthiaume, qui retire une grande fierté de cette nouvelle cohabitation.

Ce changement de culture a été bien réussi, confirme Vincent Hogue qui, à titre de vice-président Courtage et gestion privée, dirige VMD. «Il a réussi à briser les silos dans le secteur de la distribution et a mis en place des bases permanentes de développement. Aujourd’hui, il y a une très bonne entente et beaucoup de référencement entre les entités», constate Vincent Hogue, qui a aussi fait un retour chez Desjardins en 2012.

Or, en cours de route, des «décisions difficiles et courageuses ont été prises», reconnaît Denis Berthiaume, rencontré à ses bureaux du Complexe Desjardins, au centre-ville de Montréal. Aujourd’hui, l’équipe de gestion est composée à 90 % de dirigeants recrutés au cours des cinq dernières années. «Quand des leaders ne jouent pas sur la même patinoire, c’est difficile de gagner la partie. Il faut déployer le talent pour s’assurer que les personnes soient assises sur le bon siège et orientées vers un même objectif», illustre Denis Berthiaume.

Résultats record

Les résultats sont probants. De 2011 à 2015, les excédents avant ristournes aux membres de la division d’assurances de personnes et de gestion du patrimoine sont passés de 280 à 503 M$, soit une progression annuelle moyenne de 16 %.

Les profits de l’assureur Desjardins Sécurité financière (DSF) ont crû de 63 % en cinq ans pour atteindre des résultats record de 448,4 M$ en 2015. De plus, les revenus de primes nettes d’assurance et de rentes ont, pour la premiere fois de son histoire, depasse le seuil des 4 G$.

Or, «on peut encore faire mieux et 2016 le montrera», assure Denis Berthiaume, qui souligne qu’il s’agit avant tout du travail d’une équipe, et non d’un seul homme. Après les neuf premiers mois de 2016, les résultats nets de DSF atteignaient 353,2 M$ comparativement à 301,3 M$ pour la même période en 2015.

Au terme du troisième trimestre, les ventes brutes d’épargne ont connu un bond à 10,4 G$, soit 8,8 G$ de plus qu’à la fin de la même période l’an dernier. Cette forte hausse résulte de l’obtention d’un important contrat en épargne-retraite collective. Elle est aussi attribuable aux ventes générées par l’intégration au début de l’année 2016 des nouvelles filiales Desjardins Société de placement et Desjardins Gestion des opérations des produits de placement. «Ces acquisitions sont justement des exemples du fait qu’on travaille moins en silo», explique Denis Berthiaume.

Ces résultats proviennent principalement d’une croissance interne. «Contrairement à d’autres organisations, Desjardins n’est pas une machine à acquisitions», souligne-t-il.

DSF, aussi le gestionnaire des Fonds Desjardins, mise notamment sur différents produits lancés ces dernières années, dont les Portefeuilles Chorus qui sont destinés à une clientèle ayant au moins 100 000 $ à investir. Pour les membres qui ont un actif supérieur à 250 000 $, Desjardins offre depuis 2015 le Service Signature qui a déjà été déployé dans plusieurs régions du Québec.

Les placements garantis liés aux marchés (PGLM) ont aussi contribué à «conquérir des parts de marché dans des segments où Desjardins était moins reconnue», note Denis Berthiaume. L’encours en PGLM détenu par les sociétaires de Desjardins a d’ailleurs connu une croissance de 65 % entre 2010 et 2015. La coopérative affirme détenir 70 % des parts de ce marché au Québec et occupe le 2e rang au Canada.

L’acquisition en 2013 de Qtrade, une fintech de Vancouver reconnue pour sa plateforme de courtage en ligne, a aussi permis à Desjardins de renforcer sa présence non seulement en gestion de patrimoine, mais aussi ailleurs au pays.

«Dans le secteur des assurances, on a une force historique, mais on pouvait aller plus loin en gestion de patrimoine. On a unifié l’offre de produits, en faisant jouer toute la force du groupe coopératif», explique Denis Berthiaume, en rappelant que le réseau des caisses représente «une puissance de frappe et de vente exceptionnelle et très efficace».

Cette puissance a d’ailleurs bien servi les fonds communs de Desjardins. De 2010 à 2015, leur part de marché en terme d’actif au Canada est passé de 1,6 à 1,8 %, selon Investor Economics.

Durant la même période, celle de Placements NEI passait de 0,6 à 0,5 %, ne profitant pas du réseau des caisses. «Le moment venu, on va revenir avec un beau positionnement avec NEI», promet Denis Berthiaume.

Denis Berthiaume reconnaît toutefois que Desjardins, avec ses diverses entités comme VMD et SFL, est en position d’interconcurrence. «Ultimement, c’est la clientèle qui doit en tirer profit. La première règle, c’est que le client n’appartient à personne. Il va se connecter là où il veut et avec qui il veut, en fonction de ses besoins. Mais on doit s’assurer de lui offrir un tout cohérent.»

La croissance future de Desjardins passe notamment par une présence accrue dans le reste du Canada, particulièrement en assurance. «Environ 50 % de nos revenus en assurance groupe et entreprises proviennent de l’extérieur du Québec où on assure déjà de très grands employeurs canadiens, notamment la fonction publique en Ontario», souligne Denis Berthiaume, en affirmant que Desjardins entend améliorer son rang (4e) au pays.

Desjardins mise particulièrement sur son offre de produits en gestion d’invalidité auprès des employeurs.

Les résultats obtenus à la tête de la division Gestion de patrimoine et Assurance de personnes, de même que sa capacité à rallier les gens et à travailler en équipe, lui ont valu son rôle actuel.

Denis Berthiaume dit partager la même vision que Guy Cormier qui souhaite notamment recentrer la coopérative sur ses membres et clients. «Nous ne mesurerons pas seulement notre performance en fonction des résultats financiers, mais aussi en tant que leader socio-économique au Québec. Si, dans quatre ans, on nous dit que nous agissons comme une banque, nous ne serons pas satisfaits», dit-il.

Les enjeux liés à la fermeture de dizaine de caisses et de points de service ces dernières années demeurent au coeur du débat sur le statut de coopérative de Desjardins. «Il y aura d’autres fermetures, mais on restera l’institution financière la plus accessible sur l’ensemble du territoire. Si on garde des points de service, mais que les membres ne s’y rendent plus, on ne répond pas à leurs besoins», explique-t-il.

Vincent Hogue ne doute pas du succès de son ancien patron à ce nouveau poste. «C’est un homme d’exception, doté d’une intelligence pure et émotionnelle, et un travailleur d’équipe acharné. Il a une excellente vision stratégique et n’hésite pas à se remettre en question pour s’assurer de prendre la bonne décision». Monique Leroux fait écho à ces propos : «Il est complémentaire au nouveau président qui a des racines profondes dans le réseau des caisses, tandis que Denis connaît très bien les professions de l’assurance et de la gestion de patrimoine et a également eu la chance de travailler à l’échelle canadienne.»

Généreux de son temps

Malgré un horaire chargé, Denis Berthiaume a su s’engager auprès de l’industrie. Il était jusqu’à récemment président pour le Québec de l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes (ACCAP-Québec) où il a joué un rôle de premier plan dans l’évolution des pratiques et des normes de l’industrie de l’assurance de personnes.

Il a aussi été l’architecte du retour du Regroupement des assureurs de personnes à charte du Québec au sein de cette organisation. «C’est un leader rassembleur qui travaille en équipe et recherche le consensus. Il n’hésite pas à consulter et à vérifier auprès d’autres collègues avant de prendre des décisions», souligne la présidente d’ACCAP-Québec, Lyne Duhaime.

Aujourd’hui, il garde un oeil sur la deuxième phase du modèle de relation client-conseiller (MRCC 2). «Je suis en faveur de la divulgation des frais et des rendements, mais il faut éviter de couper l’accès aux conseillers. Et on ne part pas de zéro. Il y a des conseillers qui sont capables de justifier la valeur de leurs conseils et leurs honoraires», fait-il valoir.

Depuis 2013, Denis Berthiaume copréside la campagne majeure de financement de la Fondation de l’Hôpital Maisonneuve-Rosemont (HMR) à Montréal. «Mon engagement pour la Fondation et l’HMR renforce les valeurs de partage et d’entraide qui me sont chères», dit-il.

La sollicitation de dons – l’objectif est d’amasser 50 M$ sur cinq ans -, a permis de recueillir plus de 35 M$ à ce jour. «Denis Berthiaume a joué un rôle déterminant dans le fait que Desjardins ait fait un don exceptionnel à la Fondation HMR, don qui sera dévoilé plus tard au cours de l’année», souligne sa directrice générale, Lucie Drapeau.

Il est aussi très généreux de son temps. «C’est un homme qui ne fait pas de grands éclats, mais qui est très efficace, rigoureux et respectueux», fait valoir Lucie Drapeau. Voilà autant de qualités qu’il pourra mettre à profit dans son nouveau rôle au Mouvement Desjardins.