C’est l’un des éléments qui se dégage du sondage annuel mené auprès de centaines de conseillers en sécurité financière à l’occasion du Baromètre de l’assurance 2024.

Les représentants en assurance de personnes répondants semblent avoir ce message aux acteurs de l’industrie, que nous résumons ainsi : « Aidez-nous à mieux servir nos clients, ce qui vous aidera en retour ».

L’enjeu est multidimensionnel et le but de ce texte n’est pas d’en faire une nomenclature exhaustive. Nous visons plutôt à brosser un portrait succinct des défis et des besoins afin d’éveiller les parties prenantes de l’industrie à l’importance de poursuivre leurs efforts pour réduire les sources d’irritation chez les conseillers. Ces défis sont présents, mais restent surmontables.

D’abord, le texte « Relations parfois inefficaces avec des assureurs », illustre les enjeux de productivité découlant de la relation entre des conseillers et certains assureurs, dont les erreurs administratives, leurs délais de traitement et leurs outils électroniques parfois inadaptés.

L’article montre que, bien que la numérisation des services soit en marche dans l’industrie, il reste encore des efforts à effectuer pour harmoniser les processus et améliorer l’efficacité des assureurs et, par ricochet, celle des conseillers. En attendant, les conseillers doivent continuer à jongler avec des outils et des systèmes variés et différents d’un assureur à l’autre, ce qui les prive de précieux temps pour servir leurs clients.

Depuis 2020, des pas de géant ont été faits par l’industrie et bon nombre d’assureurs s’illustrent sur le plan de leur offre les d’outils technologiques et services de soutien destinés à réaliser des opérations électroniques, comme en témoignent le texte « Nombreux assureurs honorés » et son tableau. Pour faciliter le travail des conseillers, d’autres améliorations sont encore attendues.

Bien d’autres défis de nature technologique touchent l’industrie. Les assureurs, les agences en assurance et les conseillers peuvent, chacun à leur façon, devoir composer avec la rigidité de leurs systèmes informatiques patrimoniaux.

L’échange d’information entre les assureurs, d’un côté, et les agences en assurance et les conseillers, de l’autre, peut parfois nuire à la productivité. Par exemple, le représentant autonome qui fait souvent affaire avec une quinzaine d’assureurs « est perdu dans la profusion de produits, de documents, de formulaires, de systèmes, et il est désavantagé », mentionnait Christian Laroche, consultant stratégique en distribution de services financiers, dans l’article « Une bonne année, qui aurait pu être meilleure », publié dans notre édition d’octobre dernier.

Cette profusion entraîne la perte d’occasions d’affaires, car la synchronisation ne se fait pas entre les dossiers du conseiller ou son logiciel de gestion de la relation avec les clients et les systèmes informatiques de l’assureur, souvent parce que les formats de données sont incompatibles, d’après le consultant.

Les textes sur les défis propres aux fonctions de front office et d’arrière-guichet (back office) pour l’émission de polices ou la gestion de celles en vigueur sont également instructifs. À lire les avis exprimés par certains conseillers et dirigeants d’agences en assurance, on comprend que des améliorations technologiques et de suivis de dossiers sont possibles, entre autres dans le partage d’information en temps réel entre l’assureur et les agents généraux. La gestion de la complexité technologique pour les agents généraux, du fait qu’eux et leurs conseillers composent avec les systèmes informatiques de plusieurs assureurs, pourrait peut-être ralentir leur croissance en comparaison avec les agences de carrière, qui n’utilisent qu’une boîte à outils technologique.

La technologie peut accroître l’agilité et la fluidité de nombreux processus d’affaires, mais elle nécessite des efforts d’adaptation ainsi que des coûts.

L’un des défis de la productivité se rapporte au facteur humain. Le conseiller ainsi que tous les acteurs de l’industrie doivent adopter et bien utiliser les outils disponibles. Cela pose des enjeux de formation des conseillers, du personnel des assureurs et des agences en assurance.

Comme dans toute adaptation et intégration de nouvelles méthodes de travail, l’adhérence (ou la résistance) aux changements chez les conseillers ou les gens de l’industrie peut être un défi. Dans un univers où le temps est une denrée rare, les conseillers en sécurité financière peuvent se sentir submergés par l’ensemble des ajustements qui sont déjà exigés par les assureurs, les organismes de réglementation et divers paliers gouvernementaux.

À l’heure où la cybersécurité est une préoccupation omniprésente dans la gestion des risques d’affaires, tout gain de productivité doit être bien réfléchi. Ces défis s’ajoutent à ceux que les conseillers ont déjà lorsqu’ils gèrent leurs relations avec les clients, dont les budgets sont parfois serrés en raison de l’inflation. Car, même si on en a peu parlé jusqu’à maintenant, la loyauté des conseillers de même que celle de l’industrie doivent d’abord être axées sur l’intérêt supérieur des consommateurs et leur traitement équitable. C’est la base de la relation de confiance sur laquelle repose l’industrie financière.

Pour accroître la productivité des représentants, les aider à mieux cibler les occasions de vente potentielles et, ainsi, mieux servir les clients, tout le monde a une part de responsabilité. Et, dans un sens, tout le monde a aussi intérêt à l’endosser de manière adéquate et éthique. Bien servir les clients est payant pour tous.

L’équipe de Finance et Investissement

L’article Gains de productivité espérés est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Subir un divorce professionnel entre deux conseillers n’est jamais drôle. Il risque plutôt d’être douloureux et coûteux. Ces dernières décennies, notre équipe a observé différents cas de rupture de liens professionnels entre groupes de conseillers. Des représentants poursuivent leur chemin sur des voies différentes en raison d’orientations stratégiques divergentes, d’accumulation de facteurs irritants, de méthodes de travail différentes, de conflits de personnalités, etc. Certaines séparations s’expliquent par la retraite d’un conseiller ou la maladie. Les raisons sont souvent variées et chaque cas est unique.

Sauf que, en général, ce divorce engendre des coûts multiples qui peuvent parfois être oubliés ou minimisés au moment de sceller l’union de représentants, souvent bien des années plus tôt.

Il en résulte souvent qu’un des ex-associés part chez un autre courtier, emportant une partie de sa clientèle, mais parfois pas toute. Même s’il peut recevoir un dédommagement de la firme de courtage qui l’accueillera, celui-ci risque d’être insuffisant pour couvrir le manque à gagner découlant de tous les efforts qu’il devra investir pour faire transférer chacun de ses clients vers la nouvelle firme de courtage. C’est sans compter le risque d’attrition d’une partie de la clientèle, qui préférera rester auprès de l’ancien courtier pour différentes raisons.

Les efforts du conseiller transfuge représentent pour lui un coût d’opportunité relatif au développement des affaires qui peut être grand considérant tout le travail nécessaire pour « atterrir » dans sa nouvelle firme. Le temps étant une ressource rare pour les conseillers, ce transfert chronophage peut lui faire perdre de précieux mois à faire croître ses affaires qu’il n’aurait pas perdus si le mariage avec son ex-associé avait perduré.

Même lorsque les ex restent dans la même firme de courtage ou auprès du même agent général, la situation n’est pas toujours simple ni exempte de coûts. Défaire l’équipe ou en former une nouvelle peut faire perdre un temps utile aux conseillers qui se séparent, ne serait-ce que pour communiquer le tout aux clients, orchestrer la séparation des comptes et effectuer toutes les tâches découlant de la réorganisation post-rupture.

À une certaine époque, un dirigeant d’une firme de courtage nous confiait qu’il défaisait autant d’équipes qu’il en faisait, certains conseillers apprenant à la dure qu’il n’y a pas juste des avantages à travailler en équipe.

L’idée ici n’est pas d’être rabat-joie ou de prôner l’indépendance des conseillers à tout prix. Au contraire. Comme l’indiquent éloquemment plusieurs textes de notre dossier Focus sur les conseillers, on découvre de nombreux bienfaits aux équipes.

Par exemple, les conseillers en équipe sont considérablement plus susceptibles d’avoir mis en place un plan de succession ou de relève documenté pour leurs activités.

Planification de la relève, offre de service bonifiée et étendue aux clients, spécialisations des tâches pour les conseillers, croissance accrue des activités de chaque conseiller, meilleure productivité : les avantages sont là.

Ce n’est pas étonnant que la moitié des représentants sondés à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires et les trois quarts des répondants au Pointage des courtiers québécois de plein exercice soient regroupés en équipes. Les dirigeants de ces firmes ont raison de faire la promotion des équipes. Lorsque la chimie entre les coéquipiers est là et lorsque le mariage est fait pour les bonnes raisons, tout le monde y gagne : clients, conseillers, courtiers et industrie financière.

Le but de ce texte reste de montrer que ce genre d’union comporte des risques qu’on doit calculer et surtout éviter d’ignorer, même s’ils sont faibles. Il vise également à nuancer quelque peu les textes de ce dossier. Finance et Investissement prévoit d’ailleurs en publier d’autres sur le thème des équipes prochainement.

À l’occasion des deux sondages mentionnés précédemment, certains conseillers ont ciblé des raisons pour continuer de pratiquer en solo : plus grande simplicité, désir d’autonomie dans la prise de décision, absence de confiance envers les autres conseillers. « Je suis bien seul », résume un répondant.

Pourtant, bon nombre de conseillers qui travaillaient en solo l’hiver dernier étaient ouverts à l’idée de former une équipe avec d’autres représentants afin de planifier leur succession, croître plus rapidement et mieux servir leurs clients.

Loin de nous l’idée de tomber dans la psycho pop, mais les conseillers, en tant qu’entrepreneurs, doivent bien se connaître eux-mêmes avant de former une équipe et en comprendre les défis. Parmi ceux-ci, on note le risque de conflits de personnalités, de conflits de valeurs, l’échec sur le plan de la gestion des partenaires et employés.

« La nouvelle génération, c’est un défi pour les intégrer. Ils veulent être patrons tout de suite sans faire leurs classes », témoigne un conseiller.

Les firmes de courtage ont également un rôle à jouer afin de favoriser des mariages heureux et trouver des solutions pour qu’ils durent. Elles devraient contribuer entre autres à résoudre les conflits pour éviter qu’ils ne s’éternisent, favoriser la cohésion des équipes et épauler les conseillers afin de composer avec les inévitables enjeux de gestion des ressources humaines. Et dans certains cas, accompagner les conseillers afin de bien orchestrer leur divorce professionnel.

La bonne nouvelle est que les dirigeants des courtiers en sont conscients et accordent généralement du soutien en ce sens aux conseillers. Car pour eux aussi, il est bénéfique de composer avec des équipes fondées sur des bases mutuellement profitables.

L’équipe de Finance et Investissement

L’article Gare aux divorces professionnels est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Un ancien dirigeant d’un courtier a déjà dit avec justesse : « Les clients les plus importants sont ceux qu’on a déjà ». Il en va de même pour les conseillers liés à une firme de courtage. En prendre soin et les rendre heureux fait que leurs clients sont plus susceptibles de l’être et de demeurer fidèles à la firme. Ainsi, clients et conseillers contribuent à sa croissance.

Le hic est que l’inverse est aussi vrai. Un conseiller malheureux risque de quitter l’entreprise et de poursuivre ses activités chez un concurrent. Ce faisant, il entraîne une part importante de clients, ces derniers étant souvent plus attachés à la relation qu’ils ont avec leur conseiller qu’à celle qu’ils ont avec leur courtier. La firme peut perdre alors des parts de marché difficiles à regagner dans le paysage hautement concurrentiel qu’est le secteur du conseil financier.

Considérant ce qui précède, il est parfois difficile de comprendre pour quelle raison, lors des trois dernières années, de 5 % à 15 % des conseillers sondés pour le Pointage des courtiers québécois et pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires n’étaient pas prêts à recommander leur firme à d’autres conseillers. Finance et Investissement les appelle des détracteurs, soit des conseillères ou des conseillers qui ont donné une probabilité variant de 0 à 6 sur 10 aux possibilités qu’ils recommandent leur courtier à un ami ou un collègue de travail.

La part de détracteurs varie d’un courtier à l’autre et se concentre souvent au sein d’une poignée de firmes pour lesquelles de l’incertitude ou des problèmes de communication déplaisent à des conseillers. Le pourcentage de détracteurs au sein d’une firme est soustrait du pourcentage de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10 à la probabilité de recommander) pour donner le taux de recommandation net d’une firme-qui paraît au tableau sommaire de chacun des pointages.

Nous avons analysé le profil de ces détracteurs. Voici certains constats.

En général, de 2022 à 2024, les conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires étaient plus susceptibles d’être des détracteurs leurs que les conseillers en placement sondés pour le Pointage des courtiers de plein exercice.

Les détracteurs tendent à avoir plus d’expérience dans l’industrie que leurs pairs et à travailler depuis plus longtemps au sein de leur firme, donc à être plus âgés en moyenne. Leurs revenus de production brute médians sont semblables à ceux des conseillers qui ne sont pas détracteurs de leur courtier.

Difficile de savoir ce qui amène un conseiller à devenir détracteur. De nombreux facteurs sont en cause. En comparant les notes moyennes accordées aux courtiers par les détracteurs dans nos pointages avec celles données par l’ensemble des répondants, il ressort que les premiers sont davantage critiques de l’équipe de direction, de son orientation stratégique et de sa réceptivité aux rétroactions. Ne pas se sentir écouté ni compris par la haute direction ou par un directeur de succursale ou régional semble figurer parmi les insatisfactions les plus fortes.

« J’aimerais que la direction soit plus à l’écoute de ses conseillers », dit un répondant. « Ils sont terribles. On ne les voit jamais et lorsqu’on se plaint d’un problème, ils nous le reprochent », ajoute un autre. « Ils entendent ce qu’on dit, mais ne font rien par la suite », note un autre.

L’incertitude liée au changement de l’équipe de dirigeants ou de l’orientation stratégique ou encore l’incompréhension à l’égard de cette dernière est parfois en cause. « On avait une bonne équipe. On l’a mise dehors. On a de nouveaux gestionnaires incompétents et qui prennent des décisions irréfléchies », résume un répondant.

« On est à la merci de la haute direction, qui pullule de carriéristes, d’inexpérimentés et de gens déconnectés du travail d’un conseiller autonome en bas de la pyramide », affirme un autre.

Pour des conseillers qui apprécient leur indépendance, un changement qui les brime sur ce plan est souvent mal vu. C’est le cas lorsqu’on les force à utiliser des produits maison, par exemple.

Ne pas avoir l’impression que leur courtier fait la bonne chose pour les clients est aussi un facteur irritant. « Pour ma firme, l’argent est plus important que les besoins premiers des clients », dit un conseiller détracteur. « [Les dirigeants] ont une perspective à très court terme et sont toujours en train de soutirer davantage de sous des clients », ajoute un autre.

Des outils technologiques déficients, qui nuisent à la productivité des conseillers, sont également source d’insatisfaction. Le manque de soutien sur le plan technologique ou sur le plan du développement des affaires est aussi un élément qui déplaît. « C’est affreux les temps d’attente qu’on a quand on a un problème », dit un détracteur.

Pour un segment de détracteurs, l’absence perçue de soutien sur le plan du développement des affaires, du développement professionnel ou de la résolution de problèmes nuit à leur relation avec leur courtier. « La firme n’écoute pas, n’a pas de vision pour sécuriser les différentes étapes de carrière d’un conseiller, ne prévoit pas de relève. Nous sommes laissés à nous-mêmes », dit un répondant.

En comparant les notes moyennes accordées par les détracteurs avec celles de l’ensemble des conseillers pour les quelque 27 critères d’évaluation des deux pointages, on constate que les premiers accordent des notes plus faibles de 1,5 à 4 points sur 10 que les seconds. Les détracteurs deviennent plus sévères envers leurs firmes, en tolèrent moins les irritants et développent une perception générale négative. Ils risquent de contaminer la perception d’autres conseillers.

Fait intéressant, la rémunération ne figure pas au haut de la liste des critères d’évaluation où l’écart est le plus grand entre la note moyenne des détracteurs et la note moyenne des conseillers. Évidemment, la rétribution des conseillers est importante, mais les représentants semblent davantage insatisfaits lorsqu’ils se sentent peu soutenus et peu écoutés.

Certains détracteurs peuvent le rester longtemps, surtout lorsqu’ils constatent que leur modèle d’affaires, leur niveau de production brute ou leur clientèle cible ne correspond plus à ce qui est attendu de leur courtier à cet égard. La situation est pire lorsque leur contrat de travail ne leur permet pas de changer facilement de firme.

Considérant notamment les risques que peuvent représenter les détracteurs sur le plan de la productivité et de la croissance des affaires d’un courtier, celui-ci doit s’affairer à améliorer sa relation avec ses conseillers moins satisfaits. En affaires, c’est payant de soigner ses relations.

L’article Relations d’affaires à soigner est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En effet, le statu quo est insoutenable pour un segment de représentants en épargne collective dont le courtier facilite le partage de commission. La Loi sur les valeurs mobilières (LVM) du Québec permet à un courtier en épargne collective de partager la commission qu’il reçoit avec un cabinet ou une société autonome régi par la Loi sur la distribution de produits et services financiers, sous certaines conditions.

Toutefois, Revenu Québec (RQ) et bon nombre d’acteurs de l’industrie interprètent différemment ces lois et ne s’entendent pas sur la manière dont un partage serait conforme sur le plan fiscal.

Résultat, ces dernières années, et encore récemment, des conseillers qui avaient effectué ce partage ont reçu des avis de cotisation de RQ, qui conteste leur interprétation. En conséquence, les avantages du partage de commission que le législateur a souhaité conférer à certains représentants sont devenus inapplicables.

En agissant ainsi, le gouvernement du Québec, par l’entremise de ses différents ministères et agences, tient des discours différents, voire contradictoires. Ce faisant, il laisse subsister un flou depuis de nombreuses années, lequel est intenable pour les représentants de l’industrie financière. Cette tergiversation crée même un risque de traitement inéquitable pour le consommateur de produits et services financiers, que le gouvernement devrait pourtant protéger.

Le problème est le suivant : un représentant en épargne collective commet une erreur aux yeux du fisc, qui lui achemine une facture fiscale pouvant facilement atteindre les 50 000 $, parfois dépasser les 100 000 $. Il paie à l’autorité fiscale la somme demandée afin d’éviter que les intérêts ne courent, même s’il est en désaccord.

Pour récupérer ce manque à gagner, certains conseillers posent des gestes discutables. Par exemple, ils déplacent leurs activités vers un courtier qui leur offre un dédommagement intéressant pour ce transfert de bloc d’affaires.

Des conseillers ont même choisi de « convertir l’ensemble de leur portefeuille d’épargne collective vers les fonds disCette tincts afin “de se légaliser fiscalement parlant” », comme l’évoque le Conseil des partenaires du réseau SFL (CPRSFL), dans un mémoire déposé auprès de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI) en mars dernier (lire « Approche sous-optimale en vue » en une). Le CPRSFL note à juste titre que cette décision peut parfois désavantager certains clients.

C’est sans compter que ce différend fiscal crée d’autres situations qui mettent à risque la santé financière des conseillers et, ainsi, la protection du public. Le CPRSFL notait que la campagne de cotisation de RQ à l’endroit de représentants en épargne collective « provoque tant auprès des conseillers que des membres de leurs familles des situations incroyables de stress, d’angoisse et de santé mentale, sans compter le risque pour plusieurs d’en arriver à une faillite personnelle ».

Des membres de notre équipe ont entendu le témoignage de certains d’entre eux et ont constaté les effets de ce stress.

Cette position du gouvernement est intolérable pour plusieurs représentants. Et elle fait dire à différents observateurs, dont certains de la communauté fiscale, qu’il faudrait trancher : on permet ou on interdit le partage de commission. Qu’on arrête d’entretenir un flou fiscal et qu’on statue de manière claire sur la façon dont un représentant peut organiser ses affaires.

Par le passé, Finance et Investissement a jugé que le fruit était mûr et qu’on devrait permettre aux conseillers du secteur des valeurs mobilières de se constituer en société par actions. On continue de le penser, car, à l’instar d’autres professionnels, le conseiller devrait avoir l’option de s’incorporer notamment afin de permettre de mieux servir des clients.

Il n’est pas rare que des conseillers du secteur des valeurs mobilières s’associent avec des représentants en assurance de personnes, des planificateurs financiers et des spécialistes en courtage hypothécaire et en fiscalité. Ils visent à créer des équipes multidisciplinaires. Leur valeur ajoutée réside entre autres dans la combinaison d’expertises auprès des clients et le gouvernement devrait leur permettre d’organiser leurs affaires de la manière la plus efficiente, y compris sur le plan fiscal.

Évidemment, les organismes de réglementation peuvent favoriser cette position ou non, et prendre des mesures comme l’OCRI l’a fait cet hiver en menant une consultation sur l’incorporation et l’établissement de règles du jeu équitables sur la rémunération des représentants du secteur. Or, en l’absence de concertation avec les parties prenantes et les autorités fiscales, ces initiatives peuvent s’avérer infructueuses. D’où notre appel à ce que le gouvernement du Québec et son ministère des Finances mettent fin à cette insoutenable tergiversation.

L’équipe de Finance et Investissement

L’article Intenable tergiversation est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Par le passé, Finance et Investissement a d’ailleurs critiqué ces régulateurs. Nous avons présenté les risques d’une charge réglementaire inadéquate, notamment ses effets néfastes sur la pluralité des modèles d’affaires ainsi que sur l’accès au conseil financier.

Par contre, notre équipe souhaite mettre l’accent, en toute humilité, sur certaines idées contradictoires et quelques défis qui ont été exprimés par des responsables de la conformité à l’occasion du Pointage des régulateurs de 2024 et par le passé.

Innovations technologiques. Notamment pour gagner en productivité et mieux servir les clients, l’industrie doit adapter ses pratiques aux nouvelles technologies. Ces innovations font dire à un segment de répondants que la réglementation n’est pas adaptée à ces technologies et qu’elle devrait évoluer plus rapidement. Les régulateurs doivent également agir afin d’encadrer les risques d’affaires émergents qui découlent de ces innovations.

Toutefois, lorsque les régulateurs adaptent leur cadre réglementaire, certains leur reprochent de le faire trop rapidement. Ils se disent fatigués par le rythme élevé des changements et par le nombre de ressources ainsi mobilisées.

Difficile pour les régulateurs de s’y retrouver. Bien que l’exercice soit exigeant, les régulateurs devraient également réexaminer sur une base continue la pertinence de certaines règles possiblement devenues désuètes. Cette analyse, basée sur une comparaison des coûts et des bénéfices pour le consommateur, pourrait mener à des allègements qui compenseraient la perception d’alourdissement permanent du fardeau réglementaire des conseillers et des sociétés.

Règles contre principes. Certains répondants au sondage aiment la clarté de l’encadrement par règles. Celles-ci donnent une marche à suivre et permettent d’avoir la tête tranquille, tant que leur l’on coche toutes les cases des exigences des régulateurs.

Sauf que les règles peuvent être rigides. Elles risquent aussi de décourager l’innovation et possiblement étouffer certains modèles d’affaires d’acteurs qui ont moins de ressources financières.

Pour cette raison, certains responsables de la conformité préfèrent la réglementation par principes et les approches réglementaires basées sur la gestion des risques. Ils aiment la souplesse de cette réglementation, les innovations qu’elle permet et la capacité des régulateurs à s’ajuster à leur modèle d’affaires.

Difficile de concilier les deux approches. Possiblement qu’un meilleur dialogue entre les régulateurs et l’industrie répondrait au besoin de clarté des membres de l’industrie, tout en leur faisant tolérer les inconvénients perçus de la réglementation par principes.

Attention au soutien demandé. Les responsables de la conformité veulent opérer de manière efficace et conforme à la réglementation de leurs entreprises, et on les comprend. Considérant le rythme élevé des réformes réglementaires et l’ajout de nouvelles exigences gouvernementales, ils en ont plein les bras. Ils demandent donc une pause aux régulateurs pour absorber les changements rapides ainsi que du soutien de leur part.

Or, la demande de soutien auprès des régulateurs peut vite devenir synonyme d’exigences accrues, qui sont coûteuses. Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’Assurance IDC Worldsource, y faisait référence lors d’un entretien avec notre collègue Guillaume Poulin-Goyer: « On dit: »Il faudrait que l’Autorité des marchés financiers (AMF) nous donne plus de soutien là-dessus.” De l’autre côté, si, demain matin, l’AMF sortait des lignes directrices très claires en technologie, les gens diraient: »Ça coûte bien trop cher!” et les lui reprocheraient. »

C’est la raison pour laquelle il prône une meilleure collaboration entre les membres de l’industrie afin qu’ils trouvent leurs propres solutions. Les régulateurs peuvent, bien entendu, les appuyer dans leurs démarches et ne pas hésiter à intervenir si une dérive grave survenait. L’industrie peut donc agir en collaboration avec les régulateurs pour gérer les risques émergents.

Le carré de sable limité des régulateurs. Un répondant soulignait que certaines exigences en matière de cybersécurité des régulateurs du secteur financier risquent d’être vaines si « les criminels sont libres de naviguer sur les réseaux internet offerts par de grandes compagnies de télécommunications, avec une fausse identité, pour perpétrer leurs crimes sans que ces grandes compagnies aient à rendre compte à leurs victimes ». Ce répondant mettait en lumière les multiples facettes de cet enjeu complexe et, dans un sens, l’importance que les régulateurs du secteur financier collaborent avec les autres autorités, comme le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes et les corps policiers.

Cette piste de solution est sensée, mais cache un défi de taille pour les organismes de réglementation : leurs pouvoirs sont souvent limités et dépendent des moyens qu’on leur offre. Probablement que cette situation frustre même certains membres du personnel des régulateurs.

Approche à la fois sectorielle et terre à terre. Lorsqu’ils analysent les décisions des régulateurs, les responsables de la conformité regardent d’abord l’effet sur leurs propres affaires. Ils s’attendent à ce que ces décisions soient sensées en fonction de leur réalité et c’est normal. De leur côté, les organismes de réglementation ont une perspective plus large et peuvent cerner des problèmes sectoriels importants qui méritent une réponse de leur part. Concilier les intérêts de l’industrie financière, qui divergent parfois d’une entreprise à l’autre, et ceux des consommateurs de produits et services financiers en adoptant une approche terre à terre est un exercice d’équilibrisme. Surtout lorsque les problèmes sont complexes et que l’environnement technologique évolue constamment.

Composer avec ces idées contradictoires et ces enjeux reste un défi quotidien difficile à relever pour les organismes de réglementation. Ceux-ci continueront de jouer un rôle ingrat et de déplaire souvent à quelqu’un. Cependant, ils ne doivent pas baisser les bras et doivent continuer de maintenir un dialogue fructueux avec l’industrie, leurs homologues et les autres parties prenantes. Pour protéger le public, l’écoute mutuelle et le dialogue sont rarement vains.

L’équipe de Finance et Investissement

L’article Difficile quête d’équilibre est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Encore une fois cette année, une lecture récente de l’actualité financière et de la présente édition de Finance et ­Investissement a de quoi donner des arguments pour justifier la valeur du conseil financier.

Par exemple, privilégier un fonds d’investissement qui génère du gain en capital et ayant un taux de roulement annuel du portefeuille faible (10 %) peut créer de la valeur pour les clients, comme l’explique ­Serge ­Lessard, ­vice-président adjoint régional pour le ­Québec (Investissements), ­Service de fiscalité, retraite et planification successorale, ­Gestion de placements ­Manuvie, dans son texte « La valeur du report d’imposition du gain en capital« .

En substance, il soulignait ceci : « ­Si un conseiller gère un portefeuille, dispose régulièrement des titres et facture 1 % d’honoraires, alors qu’un autre facture la même chose, obtient le même rendement (4 % de gain réalisé annuellement) et conserve les titres à long terme (10 ans), le 1 % d’honoraires de gestion du second commence à ressembler à 0,81 % ! C’est cela, la valeur du conseil. »

De plus, faire en sorte qu’un client puisse profiter pleinement des généreuses subventions liées au régime enregistré d’­épargne-invalidité (REEI) produit pour lui beaucoup de valeur. À ce chapitre, un conseiller devrait continuer de s’informer des derniers développements en matière de ­REEI, notamment en lisant l’article de ­David Truong, président, ­Banque ­Nationale ­Planification et avantages sociaux.

Un conseiller peut également prodiguer des conseils pertinents à un haut dirigeant d’une entreprise qui songe à instaurer un régime de retraite individuel (RRI). On devrait alors bien peser le pour et le contre, et faire des hypothèses de projection réalistes pour prendre une décision éclairée, comme le montre l’analyse de ­Mélanie ­Beauvais, actuaire et planificatrice financière chez Bachand ­Lafleur, groupe conseil, dont nous faisons état dans l’article « L’effet d’une rupture pour un participant à un régime de retraite« .

Un conseiller peut également éviter bien des soucis à son client en l’aidant à assainir ses finances, en s’assurant qu’il ait une couverture d’assurance adéquate, qu’il mette à jour son testament et son mandat de protection.

Le représentant peut aussi éviter des problèmes en ne choisissant des produits financiers qu’après avoir effectué des vérifications diligentes portant sur une foule d’éléments, y compris la solidité financière et la saine gestion de l’émetteur du produit.

La valeur du conseil en investissement peut se matérialiser plus subtilement, par des erreurs évitées à ses clients. En effet, investir est difficile et implique plusieurs décisions qui sont parfois ­contre-intuitives. Prenons l’exemple courant de l’investissement dans de « bonnes entre-prises ». La faille de ce raisonnement est qu’on ignore si une entreprise de renom produira de bons rendements dans l’avenir. Diverses études, dont l’une de la fondation de l’Institut ­CFA intitulée ­“Popularity : A ­Bridge
between ­Classical and ­Behavioral ­Finance”, tracent une relation inverse entre le rendement d’une entreprise et la valeur de sa marque de commerce, l’excellence de sa réputation ou la force de son avantage concurrentiel par rapport à ses pairs. « ­Les entreprises jouissant d’une meilleure réputation ont tendance à avoir une moins bonne performance que les entreprises dont la réputation est moins bonne », indique l’étude.

La valeur du conseil prend également tout son sens lorsqu’un client planifie son décaissement à la retraite. Une foule de questions et d’inquiétudes risque de le submerger, notamment sur la manière d’optimiser les retraits de ses comptes financièrement et fiscalement.

S’il en a les moyens, il pourrait privilégier le report du moment où il commence à toucher ses prestations du Régime de rentes du ­Québec et de la pension de la Sécurité de la vieillesse, comme le suggère l’étude de la Chaire de recherche en fiscalité et finances publiques présentée dans l’article « Souvent avantageux, le report des prestations publiques de retraite« .

Pour un client qui cesse de travailler à 60 ans, qui vise un revenu annuel de 93 900 $ à la retraite et qui a gagné durant sa carrière 150 % du maximum des gains admissible du ­RRQ, l’épargne privée requise pour financer son coût de vie est de 1 106 036 $ s’il reporte au maximum le moment où il touche ses rentes publiques, contre 1 295 316 $ s’il les demandait dès l’admissibilité. Cette économie se fonde sur différentes hypothèses, bien sûr, qu’il est préférable d’expliquer au client. On voit toutefois l’ampleur de l’économie que peut entraîner le fait d’aider le client à combattre l’adage « un tien vaut mieux que deux tu l’auras » au moment de décider quand il commencera à percevoir ses prestations gouvernementales.

La planification successorale est aussi importante et peut prendre tout son sens lorsqu’un client détient une résidence en ­Floride ou en ­Arizona, comme on peut l’apprendre dans le texte d’Annie ­Boivin, chef de la planification fiscale et successorale, ­Samara bureau multifamilial.

Conseiller des clients n’est pas facile, demande d’être constamment à jour dans ses compétences et peut s’avérer parfois chronophage lorsque les situations sont complexes. Un conseiller interrogé sur les défis qu’il rencontre lorsqu’il sert des clients retraités énumérait les problèmes de santé avec lesquels il devait composer, ainsi que l’indique un texte qui figure en une. « ­Perte d’autonomie, solitude, insécurité, dégradation de capacité cognitive », énonçait ce représentant interrogé dans le cadre du Pointage des courtiers multidisciplinaires.

Ces situations peuvent mener certains conseillers à jeter l’éponge et éviter ce genre de client, voire, dans de très rares cas, à abuser de ces clients. Les représentants peuvent à l’inverse continuer à bien servir les clients âgés, et même, selon le cas, être des sentinelles capables d’agir afin de prévenir les abus potentiels dont ils pourraient malheureusement être victimes.

Les conseillers ont un rôle à jouer qui est essentiel et déterminant dans la vie financière de leurs clients et ils doivent continuer de faire valoir l’importance de leurs conseils financiers. En ce ­Mois de la littératie financière, ils contribuent à leur façon à améliorer l’éducation financière au sein de la population et créer de la valeur pour les clients.

L’équipe de Finance et Investissement

L’article Important conseil financier est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Au courant des dernières années, les conseillers liés aux courtiers multidisciplinaires ayant le moins de représentants au ­Canada ont semblé davantage satisfaits de leur relation avec leur firme de courtage. Par exemple, les conseillers de trois firmes établies au ­Québec, dont la majorité des représentants pratiquent dans la province et qui ont moins de 350 représentants, ont accordé des notes moyennes supérieures à leur courtier par rapport à l’ensemble des conseillers québécois sondés. Les représentants de ces firmes sont également plus susceptibles de recommander leur firme à un ami ou à un collègue, comme le montrent leurs taux de recommandation nets supérieurs à celui de la moyenne québécoise.

Dans ces petites firmes, on apprécie la proximité des conseillers avec la direction, le fait d’être traité comme des humains et non des numéros, la liberté de choisir des produits et de développer ses affaires de manière autonome.

Ces firmes ont ainsi attiré des conseillers à l’aise avec leur modèle d’affaires au fil des ans et réussissent à les retenir par la qualité de la relation avec eux. Ce bilan est notable.

Cependant, cesser ici d’examiner le tableau serait simpliste.

En effet, la satisfaction d’un conseiller n’est pas directement liée à la taille de la firme dans laquelle il se trouve. Elle dépend d’une foule d’autres facteurs et, surtout, se transforme dans le temps.

D’abord, même en excluant les trois firmes de plus petite taille, on retrouvait tout de même 62,1 % des conseillers sondés à l’occasion du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023 qui accordent une note de 9 ou 10 sur 10 à la probabilité de recommander leur firme à un collègue ou à un ami sur une échelle de 0 à 10, où 0 veut dire « pas du tout » et 10 signifie « très certainement ». C’est dire que la majorité des conseillers sont satisfaits de leur courtier, même si ce dernier est de plus grande taille. D’ailleurs, certains courtiers d’importance ont également attiré ces dernières années bon nombre de conseillers dans leur rang.

Ensuite, chaque conseiller a ses cordes sensibles et ses préférences qui font qu’il préfère telle ou telle firme. Certains privilégient l’indépendance et l’autonomie décisionnelles, d’autres cherchent des outils et un degré élevé de soutien afin de se concentrer sur le développement de leurs affaires.

L’adéquation entre le modèle d’affaires du conseiller et celui du courtier semble un facteur de satisfaction, peu importe la taille du courtier. Lorsqu’un conseiller travaille chez un courtier, c’est que, par le passé, courtier et conseiller se sont mutuellement choisis. Lorsque les fondations, les valeurs et les occasions d’affaires qui ont mené à la signature de l’entente restent relativement intactes, un conseiller ne cherche généralement pas à changer de courtier.

C’est entre autres lorsque ces éléments changent ou sont ébranlés que la relation s’effrite. On l’a vu par le passé, un changement d’orientation stratégique ou de modèle d’affaires de la part d’un courtier peut rapidement nuire à la satisfaction des conseillers. Surtout si ces changements sont mal communiqués.

Le fait que certains courtiers délaissent les clients ayant de petits comptes ou les conseillers ayant des revenus de production jugés trop faibles en est un bon exemple.

Un différend ou une mauvaise relation entre un conseiller et un dirigeant principal ou un directeur régional ou un directeur de succursale, qu’il soit nouveau ou non, peut rapidement envenimer une relation.

Un conseiller qui a choisi un courtier pour de mauvaises raisons, qui réoriente son objectif stratégique ou qui perçoit trop de facteurs irritants chez son courtier actuel deviendra insatisfait.

Un conseiller peut même être satisfait de son courtier, mais en venir à vouloir exercer ailleurs. Par exemple, s’il prépare sa retraite et ne trouve pas la relève qu’il désire au sein de son courtier, il peut décider de partir. Ou encore, s’il cherche à se joindre à une firme de plein exercice pour mieux répondre aux attentes de ses clients, il pourrait changer de courtier.

De plus, le monde dans lequel on vit rend le travail des conseillers de plus en plus complexe. Indépendamment de la taille des courtiers, les attentes des conseillers et des clients concernant les outils technologiques offerts par les courtiers sont grandes et parfois non comblées.

Pour une petite ou une grande firme, l’ampleur des investissements technologiques nécessaires pour répondre aux exigences réglementaires et des clients peut être considérable.

Les coûts technologiques et de conformité peuvent même être un frein au développement de firmes de petite taille. Pour certains conseillers, il peut être rassurant d’être lié à un courtier de plus grande taille, car ­celle-ci lui confère davantage de ressources pour composer avec ces défis.

Il y a des avantages et des inconvénients au fait d’évoluer dans une grande firme tout comme dans une petite firme. Un conseiller doit en être conscient lorsqu’il consulte les résultats du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires.

L’article Dans les petits pots, les meilleurs onguents ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Les plus récents sondages menés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois montrent bien les différents effets de la situation de plein emploi vécue au Québec. Voici quelques exemples.

Beaucoup de conseillers ont la chance de travailler avec un adjoint administratif ou une adjointe administrative. Ceux-ci sont souvent indispensables à la productivité d’un conseiller, surtout s’ils détiennent un permis pour exécuter certaines opérations. L’inflation, combinée à la pénurie d’emploi, a naturellement poussé à la hausse leur rémunération chez bon nombre de courtiers. Pour les conseillers qui assument en partie ou en totalité les coûts d’embauche d’un adjoint, cette situation a accru la pression sur leur structure de coûts.

De plus, comme on peut le lire dans le dossier du présent numéro, la pénurie de personnel s’est fait sentir dans bon nombre de services offerts aux conseillers par leur courtier. Elle a notamment nui à la qualité et à la rapidité du service en provenance des activités de soutien informatique au conseiller et au client, du soutien pour les fonctions administratives de back office et du soutien en provenance d’experts-conseils en développement des affaires ou en meilleures pratiques d’affaires.

Les équipes de planificateurs financiers, fiscalistes et experts en planification successorale, normalement vouées aux conseillers, se sont également retrouvées par moments débordées chez certains courtiers. C’est sans compter le fait que des conseillers n’ont parfois pas eu accès à un spécialiste en assurance de personnes à l’interne chez leur courtier pour répondre façons à certains besoins de protection de leur client, ces spécialistes étant surchargés et forcés de se concentrer sur les dossiers les plus importants.

Un conseiller répondant au Pointage des courtiers québécois 2023 évoque même l’hypothèse de la pénurie de main-d’oeuvre dans le secteur du financement bancaire pour expliquer l’absence de suivi de banquiers qui devaient analyser le dossier de crédit d’un client qu’il avait recommandé.

Cette pénurie mine bien entendu la qualité de l’expérience client qu’un représentant peut offrir, laquelle risque d’être touchée par les failles ou les erreurs en provenance d’autres services. Elle peut également nuire à la croissance d’un conseiller ou d’un courtier, car certaines occasions d’affaires s’en trouvent perdues.

Difficile de savoir quand cette pénurie devrait se résorber, car elle découle d’une multitude de facteurs structurels et conjoncturels qui vont bien au-delà du vieillissement de la population ou de la pandémie. Combien de travailleuses ont été forcées de quitter leur emploi faute de place en service de garde pour leurs enfants ? Combien de proches aidants d’une personne vieillissante ou malade ont tourné le dos à certaines occasions de travailler ? Combien de travailleurs ont dû prendre une pause en raison de maladies physiques ou mentales découlant de problèmes personnels, professionnels ou familiaux ? La liste de situations qui ajoutent de la pression sur le marché du travail est bien sûr infiniment plus longue et il n’est pas ici question de nous substituer à un économiste, démographe ou sociologue pour la détailler.

Dans toute difficulté résident toutefois des occasions et l’industrie financière devrait travailler de concert avec les conseillers afin de composer avec cette pénurie.

Manifestement, on devrait envisager toutes les mesures qui visent le bien-être et la productivité du personnel, comme maintenir à l’emploi des travailleurs qualifiés, mais qui souhaitent diminuer la cadence pour diverses raisons. C’est aussi une occasion pour l’industrie d’embaucher des talents issus de communautés sous-représentées dans le secteur financier, comme les minorités ethniques et les groupes racisés.

L’industrie devrait aussi « penser à l’extérieur de la boîte », comme on dit, et évaluer d’autres options.

Parmi celles-ci, les conseillers et les courtiers devraient favoriser les modèles d’affaires qui rendent les conseillers les plus productifs, dont les possibilités qu’offre la gestion discrétionnaire.

Ils devraient également passer en revue l’ensemble des technologies financières offertes sur le marché qui pourraient accroître leur productivité et celle de leur personnel. Il en existe une foule et certaines sont parfois sous-utilisées dans l’industrie.

Un bon exemple est celui qu’a donné lason Pereira, associé et gestionnaire de portefeuille à Woodgate Financial, une organisation liée à IPC Valeurs mobilières, à Toronto, à l’occasion d’Inside ETFs Canada, tenue en octobre dernier. L’intégration de l’outil numérique de prise de rendez-vous Calendly a permis à son adjointe administrative de consacrer 10 % de son temps à la prise de rendez-vous et à la confirmation de ceux-ci, alors que ces tâches accaparaient auparavant 60 % de son temps.

« Imaginez le gain de productivité ! J’ai gagné environ la moitié [du temps de travail] d’un être humain, pour un logiciel qui coûte moins de 120 $ par année par personne. Et qui est assez convivial pour que les gens puissent choisir leurs propres rendez-vous », soulignait-il.

Combien d’autres technologies, une fois intégrées sécuritairement chez un courtier, permettraient d’autres gains de productivité ? Possiblement une grande quantité.

Avec leur équipe, les conseillers constituent souvent de petites entreprises qui gagneraient à être accompagnées pour être plus productives et pouvoir, ainsi, composer avec cette pénurie de personnel. L’industrie financière a la responsabilité d’y voir afin d’assurer sa croissance à long terme.

L’article Les multiples facettes d’une pénurie est apparu en premier sur Finance et Investissement.

D’abord, les organismes de réglementation et d’autoréglementation jouent un rôle essentiel. Leurs interventions visent à maintenir la confiance dans le système financier et éviter les coûteux dérapages découlant d’une malversation d’un participant du marché ou d’un prétendu participant.

Par contre, ils jouent un rôle ingrat que bon nombre de policiers comprennent bien. Personne n’aime être pris en défaut pour une infraction au Code de la sécurité routière et, de surcroît, devoir payer une amende. Or, bon nombre de gens sont soulagés lorsque ces mêmes policiers mettent hors d’état de nuire un danger public à bord d’un véhicule.

Cette comparaison un peu simpliste illustre l’une des difficultés auxquelles font face les régulateurs, soit d’avoir la réponse adéquate aux risques et enjeux actuels et potentiels : tantôt jouer un rôle de prévention, d’éducation ; tantôt surveiller, suivre et intervenir pour recadrer les mauvais comportements ; et tantôt sortir l’artillerie lourde contre les fraudeurs et filous de ce monde.

S’ajoute à cette trame de fond une série de défis avec lesquels les régulateurs doivent composer, rendant leur travail particulièrement ardu. En voici quelques-uns.

Résistance au changement. Dans tout changement se trouve une part de résistance. Et il est facile d’en montrer du doigt les conséquences inattendues et de militer contre ce changement, surtout s’il est coûteux à implanter. Probablement que les régulateurs devraient étoffer davantage leur analyse des coûts et des bénéfices pour l’industrie et pour les consommateurs afin que les changements proposés passent mieux.

Règles du jeu équitables. On s’attend à ce que les règles soient uniformes parmi les participants du marché. Or, par le passé, ça n’a pas toujours été le cas. Héritiers de l’histoire juridique et réglementaire d’un pays ou d’une province, les régulateurs doivent composer avec ces écarts et faire des efforts en matière d’harmonisation.

C’est loin d’être facile. Des intérêts commerciaux sont en jeu. Ceux qui sont les plus encadrés dénoncent ceux qui le sont moins. Que le régulateur favorise ou non l’harmonisation des règles, il sera critiqué. La résistance du secteur de l’assurance à l’abolition possible des séries à rétrofacturation du conseiller est un bon exemple des efforts d’harmonisation des régulateurs qui sont réprimés et critiqués.

Concurrence réglementaire. Les régulateurs du secteur de l’assurance et des valeurs mobilières ne sont pas seuls au monde. Les parlements fédéraux et provinciaux, et autres organismes qui administrent les nombreuses lois qui touchent ces secteurs directement ou indirectement effectuent constamment des ajustements aux lois ou aux règlements ou en ajoutent de nouveaux. Normal : ils s’ajustent au monde qui change.

Les réformes réglementaires sectorielles s’inscrivent donc dans l’ensemble de ces ajustements. Par exemple, dans notre dossier du Pointage des régulateurs 2023, Yvan Morin, vice-président, affaires juridiques et chef de la protection des renseignements personnels à MICA Cabinets de services financiers, notait que la somme des ajustements demandés mettait une forte pression sur son organisation.

L’Autorité des marchés financiers (AMF) a beau vouloir quelque chose, elle fait partie des Autorités canadiennes en valeurs mobilières et du Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance, entre autres. Si un régulateur d’une autre province priorise un projet, l’AMF devra en tenir compte dans son programme de réformes réglementaires. Cette concurrence réglementaire reste un défi lorsque l’AMF détermine la date d’entrée en vigueur de toute réforme.

Il n’est pas étonnant qu’il soit difficile pour les régulateurs de déterminer la cadence appropriée pour implanter leurs changements et qu’ils essuient des critiques en ce sens, comme le montrent les résultats du Pointage des régulateurs de 2023.

Volontés politiques. Le rôle des régulateurs est éminemment politique. Qu’ils soient un administrateur des lois provinciales du secteur financier ou un organisme d’autoréglementation financé par ses membres, les organismes de réglementation doivent composer avec les volontés politiques des gouvernements, les tendances à la réglementation ou à la déréglementation, le lobbying entourant leurs réformes ainsi que les forces et faiblesses des divers appareils gouvernementaux. C’est sans compter que, tout comme les autres entreprises, un régulateur doit s’accommoder de ressources limitées, de contraintes liées à la pénurie de main-d’oeuvre et l’importance d’avoir une culture d’entreprise saine.

Dans ce monde où « la perception de la population représente la réalité », les consommateurs de produits et services financiers trouveront souvent que les réformes ne viennent pas assez vite, alors que l’industrie, elle, trouvera qu’elles arrivent trop vite. Les régulateurs doivent trouver un juste équilibre à travers tout cela, ce qui n’est pas simple.

Malgré ces défis, les régulateurs peuvent agir. L’écoute et le dialogue avec l’industrie permet de comprendre la réalité sur le terrain, de transmettre des messages porteurs et de déceler et corriger certains mauvais comportements. Mettre en place une vigie des tendances et une équipe d’experts multidisciplinaires afin d’en comprendre les conséquences aide pour s’adapter au rythme effréné des bouleversements technologiques. Améliorer sans cesse leurs services de renseignements afin de harponner rapidement les fraudeurs qui font tout pour passer sous le radar fait aussi partie des nombreux outils dont ils disposent.

Les organismes de réglementation continueront d’avoir un rôle d’équilibristes difficile. Ils doivent malgré tout aspirer à jouer ce rôle de leur mieux avec le soutien à la fois de l’industrie et des différents gouvernements.

L’article Équilibrisme réglementaire est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ainsi, ces derniers mois ont été le théâtre de certaines remises en question portant sur l’ESG. Des États américains ont voté des lois anti-ESG, comme en fait foi un rapport de Banque Nationale Marchés financiers (BNMF) sur les tendances touchant l’ESG. Certains produits ou certaines organisations ont été accusés de faire de l’écoblanchiment, soit une opération de relations publiques destinée à masquer ses activités polluantes et à tenter de présenter un caractère écoresponsable.

Par exemple, en mai, le dirigeant de Tesla, Elon Musk, a lancé un pavé dans la mare en affirmant que « l’ESG est une escroquerie ». Il s’insurgeait sur le réseau social Twitter du fait que Exxon est classée parmi les dix meilleures entreprises au monde en matière ESG par le S&P, alors que Tesla ne figure pas sur la liste.

À tort ou à raison, dans les derniers mois, l’étoile de l’ESG a pâli. Et il fallait s’y attendre.

Entre autres parce que l’ESG est une sorte de grand parapluie qui abrite un processus de gestion active assez hétéroclite. Il n’est pas rare que les notes des agences de notation portant sur les entreprises d’un même secteur diffèrent entre elles, parfois en raison de leur filtre d’exclusion par rapport aux controverses.

Puis parce que le cadre réglementaire entourant la classification des produits ESG est jeune et doit gagner en maturité. L’industrie travaille à s’y conformer. Il reste que le terme ESG n’est pas contrôlé et cet acronyme est à risque d’être galvaudé par une entreprise ou un émetteur se livrant à de l’écoblanchiment. Ou encore d’être mis à mal par un éventuel scandale qui mettrait à jour des pratiques non éthiques d’une entreprise qui avait pourtant été bien cotée sur le plan de l’ESG par le passé.

De plus, les perceptions entourant ce que devrait être un fonds ESG varient grandement d’un individu à l’autre. Certains individus ou clients peuvent être très sensibles aux aspects environnementaux et trouvent inconcevable qu’on inclue un producteur pétrolier, un pipeline ou un distributeur de charbon thermique dans un indice ESG. Pour d’autres, la justice sociale est importante et tout faux pas sur le plan des droits des travailleurs ou de la discrimination des groupes minoritaires doit être sévèrement puni.

Avec les agences de notation et les concepteurs d’indices, les émetteurs de fonds tracent une ligne dans le sable à un endroit et trouvent inévitablement des gens qui jugent qu’ils en font trop et d’autres qu’ils n’en font pas assez.

C’est sans compter le débat concernant la meilleure approche à adopter par rapport à l’ESG. Pour certains, il est primordial d’éviter les entreprises qui ne sont pas en phase avec nos valeurs. Ce faisant, on vient augmenter le coût de leur capital et on nuit à leurs activités polluantes. Alors que pour d’autres, on devrait privilégier le militantisme actionnarial et rester investi dans toutes les sociétés et les secteurs afin de les amener à réorienter leur modèle d’affaires de manière plus responsable.

Et que dire des discussions portant sur la performance des fonds ESG, eux-mêmes parfois si différents les uns des autres. Diverses études (Ciciretti, Rocco et Dalò, Ambrogio et Dam, Lammertjan) montrent que les firmes ayant les notes les plus faibles sur le plan de l’ESG ont eu tendance à afficher des rendements plus élevés. Si bien qu’un investisseur ayant une préférence plus marquée que la moyenne pour les firmes vertes devrait s’attendre à un rendement inférieur, en plus d’accepter des frais de gestion généralement plus importants.

D’autres observations empiriques tendent à contredire ces études, alors que des analystes jugent que la question n’est pas encore tranchée, l’ESG pouvant générer des rendements supérieurs durant certaines périodes et inférieurs durant d’autres.

Il fallait s’attendre à ce que l’ESG traverse cette « période de difficultés de croissance attendues depuis longtemps », selon Baltej Sidhu, analyste à BNMF et auteur de l’étude. Selon lui, c’est signe que les clients sont de plus en plus avisés et sceptiques en ce qui concerne les questions ESG. Il ajoute que cet examen plus approfondi permet même de réorienter leurs attentes.

Nous sommes d’accord avec cette interprétation quant aux attentes des clients. C’est une bonne chose qu’un client ait des attentes réalistes face à l’ESG. L’un des risques avec l’ESG est qu’un client comprenne mal ce dans quoi il investit et reproche à son conseiller et au manufacturier de fonds d’offrir un produit qui ne remplit pas ses promesses.

Évidemment, différents organismes ainsi que les régulateurs veulent éviter qu’un fonds ne fasse du marketing mensonger. Cependant, dans la grande zone grise qu’est l’ESG en général, un conseiller veut éviter de nuire à sa relation avec son client en raison d’un désalignement entre les valeurs de ce dernier et la méthodologie d’un fonds recommandé.

Pour ce faire, un conseiller doit revenir aux bases : bien connaître son client, bien connaître son produit et faire l’adéquation entre les deux. Ce genre de remise en question peut même stimuler une vague de transparence chez les manufacturiers, voire des conversations fructueuses avec un client.

Car malgré cette remise en question publique de l’ESG, il existe une composante du genre dans le portefeuille des clients et celle-ci a été en croissance de 2020 à 2022, comme le montrent les éditions du Pointage des courtiers québécois et du Pointage des courtiers multidisciplinaires des dernières années (Lire « Intérêt accru des conseillers pour l’ESG »).

L’intérêt pour ces fonds demeure. En 2022, les ventes nettes de fonds négociés en Bourse et de fonds communs canadiens misant sur l’investissement responsable étaient de 6,9 G$, par rapport à 17,6 G$ en 2021 et 5,1 G$ en 2020, selon en 2021 et 5,1 G$ en 2020, selon l’Institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC).

En 2022, les ventes nettes de fonds communs de placement axés sur l’investissement responsable ont totalisé 3,9 G$, comparativement aux rachats nets totaux de 44,1 G$du secteur. Les ventes nettes de FNB ont totalisé 2,9 milliards de dollars, soit 8 % des ventes nettes totales du secteur, d’après l’IFIC.

Nous vous invitons d’ailleurs à lire nos textes sur l’ESG du présent numéro.

La turbulence qu’a connue le secteur ESG pourrait être le prélude à un autre élan de croissance, dont les fondations seront plus ancrées dans des attentes réalistes et un dialogue transparent avec le client. Et ce serait à terme une bonne nouvelle pour l’industrie financière.

L’article ESG : importante transparence est apparu en premier sur Finance et Investissement.