Cette année, le programme de stages pour étudiants dépassera son objectif. RBC veut ainsi contrer les effets négatifs de la pandémie qui rend plus difficile que jamais le passage des études au marché du travail.

Ainsi, un rapport d’Objectif avenir RBC montre que plus de la moitié des jeunes travailleurs canadiens ont subi de graves interruptions d’emploi (soit des réductions d’heures ou des emplois éliminés) en raison de la COVID-19.

Certains groupes ont été particulièrement frappés par ce phénomène. Selon les Services économiques RBC les femmes de la génération Z représentent 2,5 % de la main-d’œuvre canadienne, mais comptent pour 17 % du déclin total de l’emploi durant la pandémie.

« Depuis le début de la pandémie, les étudiants ont été durement touchés par la perte d’occasions d’emploi et de stages coopératifs, a déclaré Dave McKay, coprésident de la Table ronde du milieu des affaires et de l’enseignement supérieur. Il faut plus que jamais procurer aux jeunes l’expérience de travail pratique et les compétences qui les prépareront aux emplois de demain et les aideront à réussir dans une économie en rapide évolution. »

RBC estime qu’il est de son devoir d’aider ces travailleurs, surtout que ces derniers s’adaptent très rapidement à l’environnement virtuel.

« Notre toute première cohorte d’étudiants en télétravail a redéfini pour nous les notions d’agilité et de résilience, dit Helena Gottschling, chef des ressources humaines de RBC. Les équipes ont rapidement uni leurs efforts pour reproduire les expériences concrètes qui aident les étudiants à acquérir confiance et compétences. De leur côté, les étudiants se sont particulièrement épanouis dans notre nouveau milieu de travail virtuel, et ils ont fait profiter l’ensemble de RBC de leurs idées novatrices. »

Cette année RBC a apporté quelques modifications à ses programmes en s’appuyant sur les commentaires reçus l’an passé. Parmi ces changements, RBC offre :

• L’Espace Ensemble virtuellement à RBC permettra aux étudiants d’entrer en contact avec les dirigeants, leurs collègues et les autres stagiaires;
• Des programmes d’apprentissage interactif pour permettre aux étudiants de se perfectionner au-delà de leurs tâches quotidiennes;
• Des occasions de mentorat ou de collaboration spontanées grâce à la plateforme de réseautage virtuel, Cagé RBC.

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Le préavis de remplacement, avec ses huit pages, est détaillé et peut susciter certaines appréhensions des conseillers en sécurité financière. Bien le remplir requiert du temps et constitue un exercice intellectuel en soi : expliciter les avantages et désavantages pour le client, pourquoi une modification du contrat existant n’est pas envisagée, les différences de garanties complémentaires, etc.

Un document client d’abord

Bien des conseillers abordent le préavis comme une tâche administrative et procédurière qui répond uniquement à des impératifs de conformité. Voilà un piège dans lequel Sandra Robertson invite les représentants en assurance de personnes à ne pas tomber. Le préavis « vise à informer le client des avantages et inconvénients du remplacement d’un contrat d’assurance pour l’aider à prendre une décision éclairée ».

Adrien Legault, chef de la conformité chez Aurrea Signature, ajoute deux nuances importantes : le préavis, dit-il, « est là pour protéger la relation entre le client et ce qui s’avère souvent être son nouveau conseiller. Il protège à la fois le client et le représentant. »

En effet, c’est souvent au moment où un client change de conseiller, cette nouvelle relation menant à une révision du plan financier du client, que le préavis est mis en jeu, selon lui. « Le préavis qui fait le plus souvent l’objet d’une plainte, c’est lors de l’entrée en scène d’un nouveau représentant, » ajoute-t-il.

De plus, souligne Sandra Robertson, la priorité du conseiller est de maintenir en vigueur tout contrat existant d’assurance. « C’est seulement s’il est en mesure de démontrer que le remplacement est dans l’intérêt du client qu’il est justifié de l’effectuer », insiste-t-elle.

Pièges et fautes

Les deux spécialistes soulignent certaines fautes récurrentes dans les préavis. Au premier rang, ils déplorent que les conseillers le remplissent sans avoir bien pris connaissance du contrat existant. « On ne se donne pas le temps de bien lire et de bien analyser le contrat du client et, du coup, on l’empêche de prendre une décision éclairée », fait ressortir Sandra Robertson.

Une foule d’idées préconçues entachent la procédure : on tient pour acquis que l’on connaît le produit existant, sans prendre en considération le fait qu’il a pu changer à notre insu ; on croit le connaître parce qu’on en a vu d’autres semblables, mais en fait on n’a jamais vendu les produits de l’assureur impliqué et on ne les connaît pas du tout.

Souvent, ces idées préconçues sont le résultat d’un trop grand empressement à réaliser une vente. « Le conseiller procède au préavis, dit Adrien Legault, sans prendre soin de sonder la police dans le détail de peur de réveiller le représentant précédent et de manquer une vente. Une tonne d’erreurs partent de là. »

« Si on avait bien compris le contrat existant, on n’aurait pas procédé au remplacement, soutient Sandra Robertson. Est-ce que ça tient d’une mauvaise intention du conseiller ? Non. Ça tient plutôt d’une méconnaissance et d’une négligence. »

Autre faute majeure, les conseillers utilisent des formules creuses qui n’expliquent rien et ils recourent à un jargon technique. Sandra Robertson donne l’exemple d’une réponse fréquente pour expliquer, dans les termes mêmes du formulaire de préavis, « en quoi le contrat d’assurance actuel ne répond pas aux besoins de votre client ». Ce à quoi certains répondent laconiquement : « Ne répond plus aux besoins du client. »

Il faut expliquer concrètement en quoi la police actuelle ne correspond pas aux besoins du client en précisant, par exemple, que la prestation actuelle de 100 000 $ est insuffisante pour combler les besoins de couverture qui sont désormais passés à 170 000 $, surtout à cause de frais hypothécaires accrus.

Par ailleurs, on emploie parfois un langage technique auquel le client ne comprend rien, par exemple en signalant une « T25 » plutôt que de préciser qu’il s’agit d’une police temporaire de 25 ans.

Autre erreur : « les représentants sous-estiment les désavantages pour le client », juge Adrien Legault. Pour-tant, le formulaire intègre d’office deux désavantages majeurs à remplacer une police en cours : l’annulation des clauses d’incontestabilité et de suicide. Selon celles-ci, un assureur peut refuser de payer le capital-décès si l’assuré meurt dans les deux ans qui suivent l’entrée en vigueur du contrat pour cause de suicide ou si des renseignements concernant la santé de l’assuré sont inexacts ou omis.

Il s’agit d’avantages inhérents à tout contrat existant. « Est-ce que l’économie de 5 $ par mois avec une nouvelle prime justifie de perdre ces deux clauses ? demande Adrien Legault. On peut en douter. »

Remplacer un contrat peut comporter d’autres désavantages potentiels qui varient selon la nature de la police, au dire de la CSF. Parmi ceux-ci, on note l’ajout d’une exclusion, la prolongation d’un délai de carence, l’absence de droit de transformation en assurance permanente/temporaire et la perte d’une protection permanente.

« Si on croit vraiment que le nouveau contrat qu’on propose est le meilleur, il faut être capable de l’écrire et de le défendre », affirme Sandra Robertson.

Défense contre les poursuites

Un argument articulé et explicité pour justifier l’instauration d’un nouveau contrat « est la meilleure défense contre les contestations de la part de l’assureur précédent et de son représentant », soutient Adrien Legault.

À une époque pas très lointaine, « certains bureaux portaient plainte automatiquement auprès de la CSF. Ils se servaient du syndic comme d’un outil de concurrence déloyale. Et ça se fait encore. Car la CSF est obligée par la loi de faire une enquête, et ça devient une manœuvre de blocage », ajoute-t-il.

Selon Adrien Legault, on peut soupçonner que bien des plaintes semblant provenir de clients lésés « sont en fait pilotées par leurs représentants ».

Un préavis de remplacement solidement étoffé et argumenté constitue la meilleure arme pour contrer ces plaintes. Un contestataire y pensera à deux fois avant d’en soumettre une. Au pire, signale Sandra Robertson, « on pourra toujours être ciblé par une demande d’enquête, mais on sera préparé pour se défendre ».

Quelques trucs

Voici quelques idées afin de s’assurer d’être conforme. Deux rencontres avec le client valent mieux qu’une, propose Sandra Robertson : « On peut aller trop vite en visant à remplacer une police existante au cours d’une seule rencontre avec le client. Cela empêche de réfléchir pleinement à la situation. »

Elle suggère aussi de rédiger à l’avance des modèles de préavis, car, dit-elle, « on est souvent appelé à remplacer les mêmes types de contrats ». Avoir des modèles en main, auxquels on a déjà réfléchi et qu’on a pris le temps d’écrire à tête reposée, permet de se sentir moins pris au dépourvu devant l’effort de remplir un formulaire exigeant, surtout quand le temps manque.

Lacune moins grave, mais qui peut s’avérer embêtante, « les représentants ont bien de la misère à respecter le délai de cinq jours pour l’envoi du préavis, » fait remarquer Adrien Legault, un problème que Sandra Robertson souligne aussi. Car le préavis doit être acheminé non seulement au nouvel assureur, mais aussi à celui qui fournit la police existante.

Sandra Robertson suggère de se faire des alertes et rappels pour être certain que le préavis a été envoyé. « Sinon, note-t-elle, cela peut susciter une autre possibilité d’enquête. » Du même coup, pour parer toute contestation à ce chapitre, elle suggère de faire l’envoi par un mode d’expédition qui « donne une preuve de temps », qu’il s’agisse de courrier recommandé, de télécopie ou de courriel.

Sandra Robertson fait ressortir un bénéfice majeur à la pratique de l’art du préavis : « Ça démontre le professionnalisme du représentant, ça montre qu’il n’est pas simplement un vendeur. »

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Un préavis n’est pas lié seulement au remplacement d’une police entière. Vouloir changer seulement une partie d’un contrat, un simple avenant par exemple, exige aussi de remplir un préavis.

De plus, le nombre de préavis varie selon le nombre de contrats visés. Par exemple, si trois propositions remplacent un seul contrat, trois préavis sont requis, et si une seule proposition remplace deux contrats, deux préavis doivent être produits.

Cependant, même si prévaut la règle d’« un préavis par contrat remplacé », tout préavis doit indiquer tous les contrats d’assurance susceptibles d’être remplacés, en tout ou en partie, par le nouveau contrat proposé. Comme le note la CSF, « cette indication permettra à toute personne appelée à consulter le préavis d’avoir une vision d’ensemble sur la recommandation du représentant ».

Le client doit non seulement signer le préavis de remplacement, mais ajouter ses initiales sur chacune des pages de ce document.

Un préavis n’est pas exigé pour le remplacement de contrats de type collectif. Par exemple, changer une assurance hypothécaire fournie par une banque pour protéger une hypothèque ne requiert pas un préavis, mais une assurance individuelle de même type en exigera un.

Un représentant ne devrait pas suggérer à son client d’annuler sa police tant que le nouveau contrat n’est pas en vigueur et qu’une preuve à cet effet n’a pas été obtenue.

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Lire aussi: Bien assurer les propriétaires d’entreprise

Débuter la conversation par une série de questions est « désarmant », dit Peter Wouters, et montre que le conseiller est là pour résoudre des problèmes, et non pour vendre.

Les conseillers en assurance peuvent se démarquer de la concurrence en comprenant bien les produits d’assurance disponibles – vie entière ou universelle -, et la manière de servir les clients. « Vous devez être celui qui en sait plus que votre voisin », dit Cindy David, présidente du Cindy David Financial Group, de Vancouver. Vous pouvez ainsi expliquer aux clients les pour et les contre des produits offerts et les laisser faire leur choix, dit-elle.

Les dividendes en capital sont versés libres d’impôt à partir du compte de dividendes en capital d’une société. Le compte fictif est crédité de la différence entre le montant total assuré et le coût de base rajusté de la police.

Dans la cause Ribeiro v. Braun Nursery Ld. (2009), une société qui avait acheté une police d’assurance vie sur la tête d’un employé, a choisi de ne pas verser de dividendes en capital pour le rachat des actions de l’employé décédé, laissant une importante obligation fiscale à la succession de l’employé. La convention entre actionnaires ne précisait pas que les actions du défunt devaient être rachetées en utilisant des dividendes en capital. La cour a donc conclu qu’en vertu de la convention entre actionnaires, la société avait rempli ses obligations.

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« Nous avons une occasion formidable d’utiliser l’assurance vie pour protéger le patrimoine d’un client et [pour] la planification fiscale et la gestion de risque », dit Garry Zlotnik, président et chef de la direction de ZLC Financial, à Vancouver.

Convention de rachat d’actions

Le financement d’une convention de rachat de parts par une assurance permet au propriétaire d’entreprise de racheter la participation d’un coactionnaire décédé, devenu invalide ou qui prend sa retraite.

« L’assurance vie est très efficace, car elle fournit cette injection de liquidités dans ces cas-là », dit Joël Campagna, vice-président adjoint, planification fiscale et successorale niveau régional, assurance individuelle, de La Financière Manuvie, à Waterloo, en Ontario.

Des problèmes peuvent surgir si une convention entre actionnaires n’est pas complète. « Des conventions entre actionnaires ne sont pas signées dans de nombreuses entreprises », dit Cindy David, présidente et conseillère en planification successorale, du Cindy David Financial Group, de Vancouver.

D’autres conventions ne sont pas explicites quant à l’utilisation des dividendes en capital, qui sont exonérés d’impôt, pour acheter les parts de l’actionnaire décédé. Si, au contraire, un dividende imposable est versé sur les actions, la succession de l’actionnaire décédé paiera l’impôt qui y est associé.

« Assurez-vous qu’il existe une documentation claire sur l’utilisation du produit de l’assurance vie détenue par une société », dit Peter Wouters, directeur des services de fiscalité, planification de la retraite et planification successorale, à Toronto, chez Empire Vie, une compagnie d’assurance établie à Kingston, en Ontario. La convention entre actionnaires devrait énoncer de façon explicite si le produit d’une police est destiné à l’achat des actions du tiers décédé, si le compte de dividendes en capital (CDC) peut être utilisé pour acheter ces actions, et dans quelle mesure, poursuit-il.

Parler avec les clients des particularités des conventions entre actionnaires, c’est ouvrir la porte à un lien avec le comptable et l’avocat du client, ce qui aide à prévenir les erreurs rédactionnelles et les omissions, dit Peter Wouters. Les conseillers en services financiers peuvent contribuer à assurer que les modalités et les objectifs de la convention entre actionnaires soient en accord avec le testa-ment du client, dit-il.

S’assurer que le passif d’un actionnaire, tel que les marges de crédit, est remboursé au décès peut également représenter une préoccupation. Au décès d’un actionnaire, les créanciers peuvent vouloir révoquer des prêts ou les restructurer, dit Peter Wouters. Les conventions entre actionnaires devraient indiquer quels passifs seront couverts par le produit d’une police d’assurance, dit-il, et l’ordre selon lequel les dettes devront être remboursées.

Une assurance permanente peut mieux financer une convention entre actionnaires d’une entreprise familiale qui sera transmise à la génération suivante, dit Garry Zlotnik. Sinon, l’assurance temporaire peut couvrir les passifs, tels que les dettes. « Ce sont souvent des besoins à court terme », dit Cindy David.

Peter Wouters suggère que les conseillers effectuent régulièrement des tests de résistance des montants de financement du passif, des conventions entre actionnaires et de la structure organisationnelle pour s’assurer de continuer à ne pas dévier de leurs objectifs. La Loi de l’impôt sur le revenu pourrait changer, par exemple, ou le taux d’inclusion des gains en capital pourrait augmenter, ce qui rendrait inefficace la planification existante.

Liquidités pour financer l’impôt au décès

Lors du décès d’un propriétaire d’entreprise, sa succession devra acquitter de l’impôt sur le gain en capital de ses actions, car celles-ci feront l’objet d’une disposition réputée. Ce coût pourrait être important. L’assurance vie pourrait fournir la liquidité nécessaire pour couvrir cette facture fiscale.

Par exemple, « si vous détenez beaucoup de biens immobiliers avec d’importants gains en capital latents, vous avez un problème de liquidité » que l’assurance peut résoudre, dit Cindy David. Selon elle, une vente rapide de l’entreprise à un tiers peut ne pas être réalisable, à cause de la conjoncture du marché.

Pour un couple de clients actionnaires d’une société, la loi de l’impôt permet le transfert exonéré d’impôt des actions au deuxième conjoint au décès du premier. Par conséquent, Cindy David suggère une police conjointe dernier décès, avec des primes payables en général jusqu’au second décès. Avec une telle police, « j’ai diminué de près de la moitié le risque à la compagnie d’assurance, dit-elle. Il en résulte que [la compagnie d’assurance] a réduit le coût de l’assurance permanente de mes clients de presque 50 %. » Les clients croient souvent que l’assurance sera trop chère, dit-elle.

Toutefois, il faut être conscient qu’en cas de séparation du couple, il est difficile de mettre fin à une police payable au dernier décès. « S’ils divorcent, ils n’obtiennent pas le transfert exonéré d’impôt des actions », dit Garry Zlotnik. La protection conjointe devrait être remplacée par une couverture individuelle, qui pourrait constituer un défi si l’un des conjoints est non assurable lors du divorce. Aussi, Garry Zlotnik suggère que le couple ait à la fois une police d’assurance temporaire et une police permanente payable au dernier décès.

Si les propriétaires prévoient vendre l’entreprise, l’assurance temporaire suffirait.

Couverture d’une personne clé

Une couverture est également nécessaire quand l’un des actionnaires est le rainmaker de l’entreprise, celui qui fait pleuvoir les occasions.

« S’il arrive quelque chose à la personne clé, cela exerce d’un seul coup une pression sur mes capacités de générer un revenu, et j’ai besoin d’embaucher quelqu’un pour le remplacer », dit Joël Campagna. La recherche d’un remplaçant pourrait impliquer des frais d’intermédiation ou une importante prime à la signature, dit-il.

Dans une société comptant de nombreux actionnaires actifs et employés, Peter Wouters suggère que les propriétaires d’entreprise déterminent les cinq plus importantes tâches qui influent sur les activités quotidiennes ainsi que la personne qui les réalise. Cette évaluation peut révéler que des fonds seraient requis pour compenser les pertes immédiatement après le décès d’une personne clé, ainsi que pour couvrir les coûts liés à l’embauche, dit-il.

En fonction de l’importance de la personne pour l’entreprise, le capital-décès est en général égal à cinq à dix fois la rémunération de la personne, dit Garry Zlotnik. Pour une personne relativement jeune, une assurance temporaire 10 ou 20 ans peut être idéale ; pour une personne plus âgée, un renouvellement annuel ou un terme de 10 ans peut être préférable.

Tenir compte du revenu passif

L’assurance vie peut également protéger le revenu de placement d’un propriétaire d’entreprise – un point important parce que le revenu passif dans une société par actions est imposé à un taux marginal élevé. En outre, l’admissibilité à la déduction pour petite entre-prise (DPE) diminue de 5 $ pour chaque dollar de revenu passif qui dépasse 50 000 $, et est supprimée à partir de 150 000 $ de revenu passif (autrement dit, une entreprise ayant un portefeuille de placement de 3 M$ avec un rendement annuel de 5 % ne serait pas admissible à la DPE).

Si un propriétaire d’entreprise a beaucoup de bénéfices non répartis dans un portefeuille de placement imposable, cherchez-en la raison, dit Peter Wouters. Par exemple, un commerce de détail pourrait avoir planifié d’ouvrir d’autres magasins.

Si les bénéfices non répartis sont destinés à financer la retraite du propriétaire et que le revenu passif a atteint un niveau inquiétant, une option consiste à « replacer cet argent dans une police d’assurance vie spécialement conçue où l’on peut mettre la croissance à l’abri de l’impôt », dit Peter Wouters, c’est-à-dire une police exonérée. (Cette planification exige que les bénéfices non répartis ne soient pas notionnels et soient, au contraire, facilement accessibles comme des liquidités à investir, dit-il.)

Dans le cas où le propriétaire d’entreprise versera les bénéfices non répartis aux bénéficiaires et où les niveaux de revenu passif sont inquiétants, ces bénéfices peuvent être replacés dans une police exonérée, dont le produit est versé en franchise d’impôt à la société, et peut ensuite être versé aux actionnaires à partir du compte de dividendes en capital, dit Peter Wouters. (Si les niveaux de revenu passif ne sont pas un problème et que les fonds déposés dans la police ne dépassent pas ce qui est nécessaire pour couvrir les primes, il ne devrait pas y avoir de préoccupations d’exonération puisqu’il n’y a ni surcapitalisation ni importante accumulation de liquidités.)

Si le propriétaire d’entreprise vit assez long-temps pour que le prix de base rajusté devienne nul, remarque Cindy David, le compte de dividendes en capital sera crédité pour le produit total, qui pourrait ensuite être versé comme dividendes en capital libres d’impôt.

En contractant une assurance vie à même les bénéfices non répartis, le client évite le paiement du taux marginal supérieur d’imposition sur le revenu passif ainsi que la récupération de la DPE. « La combinaison de [ces deux avantages] est très attirante », et peut être soulignée aux clients, dit Peter Wouters.

S’ils ne contractent pas l’assurance, les clients faisant l’objet d’une récupération totale de la DPE pourraient devoir prendre des risques importants dans un portefeuille de placement au sein de la société afin d’obtenir des résultats comparables à la performance d’une police d’assurance vie – certainement pour ce qui est de la valeur successorale, et potentiellement pour ce qui est de la valeur de rachat, dit-il.

Par ailleurs, ces bénéfices peuvent être replacés chaque année dans la police exonérée au lieu d’être investis dans la société, le client continue à éviter la réduction de la déduction pour petite entreprise ou à la réduire (en fonction des niveaux de revenu passif). Le client évite ainsi une augmentation d’imposition au minimum de 50 % sur le revenu actif – un avantage souvent sous-estimé ou laissé de côté, dit Peter Wouters. Au Québec, par exemple, le client paie un taux marginal de 14 % plutôt que 26,5 %.

Il faut également considérer la valeur de rachat de la police. Une valeur de rachat élevée a potentielle-ment des incidences négatives si le propriétaire veut finalement vendre l’entreprise.

« Si vous avez trop d’éléments d’actif à caractère passif – que ce soit la valeur de rachat d’une police d’assurance vie ou un portefeuille de placement – cela peut influer sur votre capacité à réclamer l’exonération pour gains en capital à l’avenir », dit Joël Campagna.

Une valeur de rachat trop élevée pourrait faire que les actions de la société ne respectent pas les règles fiscales des actions admissibles de petite entreprise, annulant ainsi l’admissibilité à l’exonération pour gains en capital. Et ceci parce qu’une petite entreprise doit, entre autres exigences, utiliser 90 % ou plus de la juste valeur marchande de ses actifs pour exercer ses activités.

Non seulement la police d’assurance nuirait à la capacité du client à réclamer la déduction pour gains en capital, mais elle exigerait également un transfert depuis la société au client avant la vente de l’entreprise, ce qui peut être considérablement inefficace sur le plan fiscal, dit Joël Campagna. Le transfert entraînerait pour l’actionnaire un avantage imposable égal à la juste valeur marchande de la police d’assurance qui peut être plus élevée que sa valeur de rachat, sans déduction correspondante pour la société, dit-il.

Même si une entreprise ne sera pas vendue au décès du client et qu’il y a une disposition réputée des actions, on peut vouloir assurer que la succession puisse être admissible à l’exonération pour gains en capital, dit-il. Une solution consiste à faire détenir l’assurance par une société de portefeuille ou par une société sœur, et non dans la société opérante. Si on veut éviter un avantage imposable, le titulaire pourrait être une autre société ou même un actionnaire dans la mesure où le payeur est la société qui bénéficie du capital-décès.

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Ainsi, au moment de son décès, un client est, sur le plan fiscal, présumé avoir disposé de ses biens à leur juste valeur marchande peu avant de rendre l’âme. Des exceptions permettent de transférer au conjoint ses avoirs, sans incidence fiscale immédiate. Or, un client qui n’a pas de conjoint ne peut généralement pas profiter de ce transfert sans impôt et sa succession aura donc un impôt à payer sur son capital. Est-il pertinent de l’assurer ? C’est rarement le cas.

L’assurance vie est évidemment pertinente lorsqu’elle permet de protéger les personnes à charge et ainsi de remplacer l’importante perte financière découlant de la fin des revenus d’emploi ou d’entreprise de la personne décédée. En général, le besoin d’assurance pour ce type de risque est décroissant et diminue lorsque les enfants deviennent autonomes, souvent à l’approche de la retraite.

L’assurance vie est aussi utile pour protéger une personne ayant un partenaire d’affaires. Souvent exigée par une convention entre actionnaires, cette protection est bien entendu incontournable.

L’assurance vie peut aussi être pertinente pour couvrir les impôts latents au décès sur un bien non liquide, comme un immeuble à revenus, lorsque le client n’a pas d’autres actifs liquides pour payer cette facture fiscale. On peut ainsi éviter à la succession une vente de feu.

Toutefois, pour ce qui est d’assurer le coût de l’impôt sur les régimes enregistrés d’épargne-retraite (REER) et les fonds enregistrés de revenu de retraite (FERR), ou es placements gérés avec impôts latents, il faut passer du mode « réflexe » au mode « réflexion ».

Ces impôts latents découlent de stratégies de report des impôts qui ont souvent été profitables pour l’épargnant. Grâce à la cotisation au REER, une déduction importante au taux marginal a été appliquée, ce qui a permis une croissance plus importante. C’est la même chose pour des titres de croissance ayant vu leur juste valeur marchande croître significativement depuis leur achat initial ; une série de ventes annuelles pour payer l’impôt au fur et à mesure aurait été beaucoup moins profitable.

Voici trois éléments de réflexion qui permettent de mieux établir la non-pertinence de couvrir les impôts au décès sans raison de manque de liquidité.

1. Le FERR de Berthe

Prenons l’exemple de Berthe, une retraitée de 60 ans qui détient un FERR de 625 000 $. Son profil permet d’envisager un rendement annuel de 4 %. Elle a quelques revenus réguliers (Régime de rentes du Québec, Pension de la sécurité de la vieillesse et régime de pension agréé) et souhaite combler son coût de vie en retirant annuellement 18 046 $ indexés à 2,1 %.

À un taux d’imposition de 40 %, elle estime à 250 000 $ l’impôt à payer advenant son décès et souscrit donc une police de type temporaire 100 ans ayant un capital-décès de ce même montant pour une prime annuelle de 4 800 $. Cette prime nécessite un retrait brut de 8 000 $ (non indexé), lui laissant son retrait visé de 18 046 $ (indexé à 2,1 %) pour épuiser son FERR sur 35 ans. Le graphique suivant illustre la valeur nette au décès avec ou sans protection d’assurance vie.

Le point neutre est à 90 ans, si bien que Berthe aurait une valeur nette au décès supérieure avant cet âge si elle souscrit une assurance, mais inférieure après. Vivre plus de 90 ans n’est pas si irréaliste considérant qu’on est en présence d’une personne ayant fourni des preuves de bonne santé. Le calculateur d’espérance de vie de l’Institut québécois de planification financière parle de 50 % de probabilités de survie à 91 ans pour une femme de 60 ans, 25 % de possibilités d’atteindre 96 ans et 10 % de vivre jusqu’à 100 ans. Pour arriver à ce point neutre, j’ai utilisé l’hypothèse que l’impôt au décès est calculé à 53,31 % lorsque le solde du FERR excède le dernier palier fédéral indexé.

Le graphique montre également une zone verte, qui correspond à la différence entre la valeur du FERR dans un scénario sans assurance et la valeur du FERR pour lequel on a effectué annuellement des retraits pour payer les primes d’assurance. Cet écart croît avec le temps. Si Berthe survit à 95 ans, elle sera bien heureuse de savoir que son FERR sans versement de primes a une valeur significative, alors que dans le scénario avec primes d’assurance vie, il serait épuisé… Danger à l’horizon : la stratégie d’assurer l’impôt du FERR au décès échouerait, car le contrat T100 viendrait en déchéance faute d’argent pour payer la prime. Peut-être aurait-il été plus approprié de parler de rente viagère à Berthe pour une portion de son portefeuille, car son risque est davantage la longévité (survivre à ses épargnes).

Quand on y pense bien, pour payer sa prime d’assurance vie Berthe devrait retirer davantage de son FERR, ce qui déclenche des impôts immédiatement pour éviter des impôts plus tard. Cette stratégie laisse songeur.

2. Le CELI de William et le REER d’Alexandre

Depuis 2009, William maximise ses cotisations au CELI, alors qu’Alexandre préfère mettre plus d’épargne dans un REER, car il sait qu’avec le remboursement d’impôt de 40 % son coût net est identique. Tous les deux ont 30 ans et investissent à un taux de rendement attendu de 4 %. En présumant une croissance des plafonds CELI de 2,1 %, il est prévu qu’à 70 ans, William aura un CELI de 671 417 $. Au même âge, Alexandre aura un REER d’une valeur de 1 119 029 $. L’impôt au décès de William est nul… Celui d’Alexandre peut atteindre 544 425 $ (à un taux moyen de l’ordre de 49 %, considérant la croissance des paliers d’imposition).

Si l’on compare la valeur nette au décès de chacun, on constate un écart de 96 813 $ en faveur de William, car le taux d’imposition au décès d’Alexandre a été plus élevé que celui établi lors de la déduction. Pourquoi donc dirait-on à William qu’à 70 ans il n’a aucun besoin d’assurance, alors qu’on proposerait à Alexandre une protection de plus de 500 000 $ ? Leur situation financière est-elle si différente ? Cela mérite d’y réfléchir quelque peu.

3. Le travail de l’actuaire tarificateur

Le tarificateur de la prime d’assurance doit poser des hypothèses pour assurer le paiement des prestations de décès, assurer les frais administratifs (les commissions, les impôts et taxes, les salaires, etc.), mais surtout assurer une rentabilité pour la compagnie d’assurance. Il doit émettre des hypothèses d’abandons (déchéances), de mortalité et d’investissement (il n’a pas accès à un marché virtuel où les licornes produisent un rendement plus attrayant).

Sa mission première est la rentabilité pour les actionnaires et la prime doit être juste, pas trop généreuse, pour éviter des problèmes de solvabilité. La tarification est un processus actuariel où la minorité peut gagner et la majorité doit perdre de façon à permettre le versement de la commission au représentant en assurance de personnes et à laisser un profit pour garantir la rentabilité de la société d’assurance.

Cela étant dit, l’assurance vie a bel et bien une place importante en planification financière. Les exemples mentionnés en introduction sont des incontournables de la planification successorale et négliger ces protections pourrait être une faute grave.

Mon collègue François Archambault, planificateur financier et fiscaliste, a toujours eu à l’œil les stratégies pour minimiser les impôts au décès. Étant également notaire, il a eu un penchant particulier pour la planification successorale. Il est le premier à proposer des solutions pour réduire ou reporter des impôts. Par exemple, le roulement au conjoint, la mise en place d’un gel successoral, l’optimisation des dons de bienfaisance le cas échéant, la fiducie testamentaire avec clause gicleur pour les petits-enfants ou en utilisant le paragraphe 104(18) de la Loi de l’impôt sur le revenu et j’en passe.

Or, strictement chercher à couvrir les impôts au décès par l’assurance vie est très douteux, à moins d’avoir un fort penchant pour la rentabilité des assureurs vie. En fait, dans la stratégie d’assurer la facture fiscale au décès d’un client célibataire, il faut être clair que les impôts au décès ne sont pas évités : le produit d’assurance sert en premier à remplacer le capital successoral érodé par le paiement annuel des primes.

Gare aux raccourcis fiscaux

Par ailleurs, le traitement fiscal des polices d’assurance vie mérite lui aussi de passer en mode réflexion. Dans certains cas, évoquer un environnement fiscal favorable pour les produits d’assurance vie n’est pas pertinent. Un mémoire de l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes de 1997, toujours d’actualité, permet de bien comprendre la nature du fardeau fiscal des assureurs. Il est intéressant d’y lire : « Au moyen d’une analyse complexe, on peut démontrer que le taux d’imposition effectif sur le taux de rendement interne implicite dans l’assurance vie exonérée (compte tenu des divers impôts et taxes payés par les assureurs vie) est du même ordre que le taux d’imposition moyen des particuliers au Canada ». Bien que le capital-décès soit non imposable, la mécanique administrative interne a vu plusieurs ponctions fiscales.

Les règles fiscales visent à assurer une certaine neutralité, outre pour les produits fiscalement avantagés (CELI, REER, REEE, etc.). Cette quête de neutralité pour les autorités fiscales devient compliquée quand on doit assurer notamment l’intégration complète des revenus générés dans une société jusqu’au versement des sommes à l’actionnaire. C’est ici que l’assurance vie, dans un contexte de souscription par une société en utilisant le produit net de revenus actifs, représente une économie pour l’actionnaire.

Dans ce cas, on se trouve à payer une prime avec des sommes n’ayant subi que le premier niveau d’imposition (avec ou sans déduction pour petite entreprise [DPE]), et le capital-décès est en grande partie payé à l’actionnaire sans imposition lorsqu’il passe par le compte de dividende en capital (CDC). Dans ce cas bien précis, la tarification devient avantageuse (genre de prime à rabais) et le taux de rendement interne fait que la probabilité de gagner devient très grande (majorité de gagnants), surtout si les placements remplacent des titres à revenu fixe. Il faut bien entendu s’assurer de garder des fonds pour être en mesure de retirer le CDC déjà présent, l’impôt en main remboursable au titre de dividendes ou toute avance de l’actionnaire, mais surtout pour soutenir le paiement des primes.

Cette « anomalie » ne semble pas avoir fait l’objet d’une révision lors de l’introduction de l’imposition des revenus passifs qui excèdent 50 000 $ pour les sociétés par actions. Les autorités fiscales pourraient revoir les règles du CDC advenant une augmentation de l’utilisation de l’assurance vie par des sociétés par actions sans que ce soit justifié par une réalité économique et commerciale. L’assurance vie permet de réduire le revenu de placement total ajusté (RPTA). Qu’est-ce qui est plus passif que de mettre des sommes de côté qui ne reviendront qu’au décès ?

Par ailleurs, utiliser l’assurance vie comme substitut à une part des titres à revenu fixe du portefeuille d’un client doit être fait en respect du principe de diversification des actifs. On veut éviter qu’une partie trop importante de nos avoirs se retrouve dans les fonds généraux d’une seule entité, comme une assurance. On entend dire qu’en placement il faut tenter d’éviter qu’un seul titre représente plus de 5 à 10 % du portefeuille. Il faut suivre ce poids tout au long de la vie d’un client. Il serait triste de se retrouver, comme Berthe à 95 ans, sans aucune liquidité et que 100 % de son actif immobilisé soit dans une société d’assurance vie. Il nous resterait alors à prier pour la solvabilité de celle-ci.

*A.S.A., Pl. Fin., directeur principal, Centre d’expertise, Banque Nationale Gestion privée 1859

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Les représentants en assurance, de leur côté, devront s’investir davantage sur le plan numérique afin de répondre à l’évolution des attentes des clients dans un environnement technologique et de distribution en mutation rapide.

Tandis que certaines compagnies d’assurance vie ont concentré leurs efforts sur l’amélioration des systèmes existants pour s’ajuster à la dynamique changeante de la clientèle et à la demande de produits et de services sur mesure, d’autres collaborent avec des entreprises technologiques innovatrices (c’est-à-dire des « insurtechs») ou en acquièrent, ce qui menace de bouleverser le statu quo.

Alors que les assureurs de personnes sont aux prises avec les défis posés par la dynamique changeante de ce secteur, un effondrement des marchés les a subitement pris de court.

Il est encore trop tôt pour évaluer l’impact de la crise de la COVID-19, mais il est très probable qu’elle aura des incidences négatives sur le secteur de l’assurance vie, particulièrement du fait qu’elle s’éternise, dit Manoj Jethani, vice-président et analyste principal chez Moody’s Investor Services, à New York.

Dans un rapport daté de décembre 2019, Moody’s a évalué le secteur mondial de l’assurance comme stable quant à ses perspectives pour 2020 en se fondant sur les efforts des assureurs pour s’adapter à la faiblesse des taux d’intérêt, sur la solidité de leur capital réglementaire et sur leurs portefeuilles de placement relativement prudents. Selon le rapport, ces facteurs « compensent l’effet néfaste des bas taux sur la rentabilité et la solvabilité économique ».

Par contre, dans un rapport daté du 1er avril dernier, l’agence de notation a modifié cette perspective de stable à négative, en raison du « bouleversement économique sans précédent causé par la pandémie de coronavirus ». Toutefois, alors que Moody’s ne réévaluait que le secteur de l’assurance américain, Manoj Jethani soutient que cette prévision peut être appliquée au monde entier. « Le problème ne concerne pas seulement les États-Unis, il est de toute évidence mondial, dit-il. Une grande part d’incertitude émerge de toutes les directions. »

Selon Moody’s, un contexte prolongé de faibles taux d’intérêt réduira le revenu net d’intérêts des compagnies d’assurance de personnes et diminuera davantage les gains des produits sensibles aux taux d’intérêt, en affaiblissant la rentabilité du secteur. De plus, comme la majeure partie des actifs investis des assureurs se trouve dans les obligations de société, les dommages économiques causés par la COVID-19 combinés au choc de la baisse des prix du pétrole mettront le capital des assureurs à rude épreuve avec des baisses de notes des obligations et des défauts de paiement. Par conséquent, les agences de notation pour-raient baisser les notes des assureurs de personnes.

Par ailleurs, les reculs des marchés boursiers peuvent exiger un renforcement des réserves afin de respecter les obligations liées aux produits avec garantie, ce qui ajoute à la pression exercée.

Moody’s remarque que le secteur de l’assurance a commencé l’année en mettant l’accent de façon stratégique sur la gestion du risque et sur la forte suffisance du capital, ce qui le place en bonne position pour affronter la crise.

Chris Cornell, associé en audit au groupe Services financiers et leader national du groupe sectoriel Assurance chez KPMG, à Toronto, prévoit que « les assureurs vie et les réassureurs seront les plus durement touchés » par les événements actuels. « On finira par avoir une augmentation des réclamations à un moment où la volatilité des marchés financiers a vraiment un impact sur les assureurs », dit-il.

En ce qui concerne la faiblesse des taux d’intérêt et la volatilité, Chris Cornell soutient que « bon nombre d’assureurs » ont réagi à une conjoncture identique pendant la crise financière de 2008-2009. Maintenant, « leur capitalisation est supérieure et ils sont en meilleure position pour traverser la situation actuelle des marchés. Cela étant dit, ceci aura malgré tout une incidence significative sur leurs résultats. »

Rowena Chan, présidente et vice-présidente principale, Distribution Financière Sun Life (Canada), à Toronto, prévoit également des défis.

« Les perturbations économiques, comme celle que nous traversons actuellement, peuvent mener à des ralentissements temporaires de la demande, car les clients revoient leurs priorités quant à l’utilisation de leur revenu disponible, dit-elle. Alors que nous ignorons encore les effets secondaires de la COVID-19, nous pourrions nous attendre à ce que le ralentissement de la croissance économique engendre des rendements de l’investisse-ment plus bas et plus difficiles dans le secteur mondial de [l’assurance] vie et maladie. »

Néanmoins, ajoute-t-elle, le secteur est bien positionné : « Le secteur [de l’assurance] a évolué dans un contexte de faibles taux d’intérêt pendant de nombreuses années, et alors que certains produits pourraient devenir moins attirants, les assureurs ont historiquement adapté les produits en conséquence. »

En outre, selon Rowena Chan, la pandémie « pourrait mener les gens à rechercher davantage de couverture en vie et en maladie – comme on l’a vu après [l’épidémie de] SRAS [de 2002] – ainsi qu’à soutenir leurs produits de gestion de patrimoine », comme les fonds distincts. Elle est d’avis que « le tournant vers la santé sera probablement plus prévalent, ce qui stimulera la croissance de l’innovation de nouveaux produits ainsi que l’utilisation d’outils [et] de solutions numériques, tels que les soins virtuels. »

Comme Rowena Chan, Aly Dhalla, président et chef de la direction, ainsi que cofondateur de Finaeo, une insurtech de Toronto, considère que les clients pourraient être davantage portés à souscrire de l’assurance. « La perception des consommateurs concernant le risque, la morbidité et la mortalité va être plus importante que jamais. Les conseillers se trouvent vraiment dans une position très forte pour amorcer une conversation sur l’assurance avec les clients. »

De son côté, Manoj Jethani n’anticipe pas de nouveau développement de produits pour l’instant, bien qu’il affirme qu’un jour ou l’autre les assureurs feront évoluer leur gamme de produits. « Il se passe tellement de choses maintenant que je ne vois pas nécessairement de lancement d’autres produits. [Toutefois,] vous constaterez certaine-ment que l’impact de la reconception de produits reflète le nouveau contexte économique, qui se répercutera sur la réévaluation de leurs prix », dit-il.

Concernant l’impact des nouvelles technologies, selon Chris Cornell, le modèle d’agence ou de conseiller a bien fonctionné pour les compagnies d’assurance ces dernières décennies, par conséquent, elles ne désorganiseront pas leur modèle au complet à cause de l’évolution des insurtechs. Il affirme que, pour améliorer des éléments de leur chaîne de valeur, les assureurs peuvent se tourner vers des insurtechs et de plus petites entreprises qui occupent des créneaux de marché, mais ils ne sous-traiteront pas la chaîne au complet et ne la restructureront pas totalement. « [Les assureurs] tenteront de transformer leurs organisations en sociétés plus numériques, agiles et bien informées, tout en maintenant ce qui a bien fonctionné auparavant », dit-il.

Aly Dhalla remarque que certains assureurs de personnes du Canada tardent à adopter le numérique. « En réalité, dans la prochaine décennie, chaque entreprise de services financiers [ne sera] plus juste une entreprise de services financiers ; ce sera une entreprise technologique qui est active dans les services financiers », affirme-t-il.Par ailleurs, dit-il, le secteur doit définir différemment son approche du risque en mettant à profit des outils comme la reconnaissance d’empreintes rétiniennes et l’utilisation de données pour mieux comprendre le risque individuel à différentes étapes de la vie. Cette réflexion est également nécessaire pour concevoir des polices personnalisées.

Aly Dhalla indique que la personnalisation individuelle pourrait ne pas se généraliser, mais il considère aussi que « nous nous rapprochons de la segmentation » des différents profils de risque lorsque nous établissons des poli-ces d’assurance. « Il existe d’excellentes occasions de créer une tarification variable, en temps réel et dynamique pour les clients en nous basant sur la façon dont ils vieillissent réellement par rapport à la façon dont nous prévoyons leur vieillissement en nous basant sur un groupe », ce qui, selon lui, constitue une autre variation de la personnalisation.Alors qu’« il y a quelques gagnants dans chaque catégorie dans le monde numérique pour l’instant », selon Aly Dhalla, les assureurs ont besoin de réaliser trois choses : tirer parti des données et mieux comprendre les risques, exploiter leur marque pour faire connaître leurs produits et services de la bonne façon, et automatiser le processus des réclamations.

Rowena Chan reconnaît que les clients « maîtrisent de plus en plus le numérique, ce qui exerce une pression sur le secteur pour qu’il évolue, par exemple en adoptant les agents conversationnels [chatbots], les demandes électro-niques et l’automatisation robotisée des processus ».

D’après Rowena Chan, le secteur de l’assurance continuera à évoluer afin de devenir plus personnalisé et proactif de façon à satisfaire les attentes du client et du conseiller. Elle cite entre autres exemples : une utilisation accrue des télé-entretiens, l’exploitation des analyses de données pour accélérer la prise de décision de souscription, et le développement d’applications mobiles qui permettent aux clients de suivre leurs placements, de soumettre des réclamations d’assurance et d’envoyer des documents en toute sécurité.

Lorsque les conseillers ont accès à des données plus robustes et plus significatives, dit Rowena Chan, ils sont en mesure de mieux répondre aux besoins des clients. À l’avenir, soutient-elle, « le rôle des conseillers en assurance restera très pertinent pour les clients, mais ils seront capables d’axer leurs efforts sur un conseil et une planification d’ensemble, et de collaborer avec les clients qui veulent un contact humain ou en ont besoin, en plus ou à la place d’une solution numérique ». Toutefois, les compagnies d’assurance devront travailler avec les conseillers pour leur enseigner à tirer profit des technologies numériques dans leur flux de travail.

Dans l’article « Perspectives sur l’assurance en 2020 », Deloitte note que « tout le monde n’innovera pas de la même façon, ni ne suivra des voies similaires. Toutefois, le changement dans ce secteur semble être un sentiment d’urgence croissant. Peu d’assureurs se demandent s’ils sont désorganisés par des forces à la fois internes et extérieures au secteur. À l’inverse, beaucoup commencent à se concentrer sur des réactions à long terme afin d’en éviter la non-pertinence. »

Alors que le secteur de l’assurance vie doit faire face aux difficultés du contexte actuel, Aly Dhalla affirme que « dans l’esprit de nombreux dirigeants, la chose la plus facile à réduire, ce sont les budgets consacrés à l’innovation, à la recherche et développement et à la technologie ». Selon lui, ce « serait une erreur » qui ferait reculer le secteur.

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