La Commission des sanctions de l’AMF accuse l’Anacofi-CIF d’avoir manqué à certaines de ses obligations professionnelles, de décembre 2019 à mars 2021, ce qui lui vaut une amende assortie d’un avertissement. Son président à l’époque des faits reprochés, Patrick Galtier, fait face pour sa part à une sanction pécuniaire de 20 000 euros (30 000 $) et à un blâme.

Règlement en matière de conflits d’intérêts

Dans une décision de 25 pages rendue par le régulateur français le 5 septembre 2023, la commission blâme l’organisation pour ne pas avoir respecté ses propres procédures en matière de contrôle et de sanction de ses membres et pour ne pas avoir correctement archivé les dossiers de contrôle de ses adhérents.

Par exemple, des candidatures ont été acceptées avant les entretiens avec les candidats. Certains comptes rendus d’entretien étaient par ailleurs trop succincts pour permettre à l’association d’apprécier « les conditions dans lesquelles le conseiller en investissements financiers envisage d’exercer son activité […], le type d’activités envisagées et [s]a structure [d’] organisation […] », ont indiqué les commissaires.

Les commissaires ajoutent que « l’association a manqué à son obligation de suivi et de gestion des conflits d’intérêts, lui permettant pourtant d’exercer ses missions en toute indépendance ». Ils signalent avoir constaté de nombreux manquements sur une période de près de trois années et accusent l’association d’avoir tenté de nuire au déroulement de la mission de contrôle en ne répondant pas à leurs relances ou en transmettant des réponses incomplètes.

Contestation possible

L’Anacofi-CIF, conteste ces accusations. Elle a notamment soutenu lors de l’audience qu’elle n’était pas tenue de s’assurer de la qualité des éléments transmis par les candidats et que son rôle se limite à devoir vérifier la complétude du dossier.

L’actuel président de l’association, David Charlet, a déclaré dans un bulletin publié en juillet sur le site Internet que la décision de l’AMF pourrait amener l’Anacofi-CIF « à devoir soit faire appel, soit sacrifier 50% de la réserve constituée en 20 ans à servir en faisant attention aux euros confiés par les professionnels ».

En juin dernier, lors d’une première audience publique , le Collège de l’AMF avait plutôt requis une amende plus lourde, soit une sanction de 500 000 euros (730 000 $), signalent Les Échos. Or, dans son budget prévisionnel de 2022, l’association indique avoir réalisé un résultat de 190 077 euros au titre de l’exercice 2021, ainsi qu’un projet de résultat au titre de l’année 2022 d’un montant de 93 000 euros

Créée en 2004 et reconnue par l’AMF en 2006, l’Anaco-CIF assure la représentation collective et la défense des droits et intérêts de conseillers en investissement. Elle rapportait en juillet 2023 quelque 7794 membres, qui œuvrent principalement au sein d’entreprises de courtage et conseil en banque, finance et assurance.

L’article Une association professionnelle de conseillers en investissement sanctionnée est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« Cette transaction a été une bonne nouvelle et a enlevé l’épée de Damoclès qui se trouvait au-dessus de nos têtes, cette possibilité d’être rachetés qui nous empêchait toujours un peu d’aller de l’avant », explique Martin Boulianne, directeur de succursale, conseiller en placement (CP), et responsable des deux bureaux de Patrimoine Richardson au Québec, ainsi que de celui d’Ottawa.

La société a été au coeur de nombreuses rumeurs concernant ses présumés acquéreurs potentiels. Le Groupe Banque TD a même fait une offre préliminaire évaluée à 600M$, en 2016, qui n’a jamais abouti.

En 2019, GMP Capital, qui possède alors le tiers des parts de Richardson GMP, se départit de ses activités de marché de capitaux auprès de Stifel dans le but de se concentrer sur la gestion de patrimoine. GMP Capital propose au Groupe Financier Richardson, de Winnipeg, d’acquérir le bloc d’actions qu’il détient.

Richardson GMP est alors la pro priété de GMP Capital, du Groupe Financier Richardson et des CP de Richardson GMP, à raison d’un tiers des parts pour chacun.

Les négociations, bien que ralenties par la pandémie, se concluent en août 2020. GMP Capital est ensuite rebaptisée Capital RF et regroupe l’ensemble des activités de Richardson GMP. En octobre 2021, Capital RF possède 43,7% des parts, les conseillers 30,8%, et le public 25,5%.

Richardson GMP adopte le nom de Patrimoine Richardson en novembre 2020. Ce changement de dénomination repose sur la volonté de mettre l’accent «sur le nom Richardson et sa riche tradition dans le secteur des services financiers au Canada depuis 90 ans, par l’intermédiaire de Richardson Greenshields et plus tard, de Partenaires Financiers Richardson», explique Martin Boulianne.

Richardson GMP est issue de la fusion de GMP Gestion Privée et de Partenaires Financiers Richardson, en 2009.

Plusieurs conseillers et investisseurs s’ennuient de l’époque où des sociétés comme Burns Fry; Nesbitt, Thomson; Lévesque Beaubien Geoffrion; et McNeil, Mantha fleurissaient, et que leur nom résonnait dans l’industrie, affirme Martin Boulianne: « Pour nous, la puissance du nom Richardson est donc symbolique ».

Patrimoine Richardson veut être perçue comme « la destination de choix pour les investisseurs à la recherche d’un fournisseur de solutions de gestion de patrimoine intégrées, autre qu’une banque », ajoute-t-il.

Cette différenciation importe. Car, selon Martin Boulianne, pour bon nombre d’institutions financières, « la gestion de patrimoine n’est pas la priorité, car il peut s’avérer plus payant pour eux d’offrir d’autres services ». Il ajoute que ces institutions préfèrent parfois payer un représentant à salaire pour vendre des fonds communs de placement plutôt que de rémunérer un CP sous forme de commissions.

Cette tendance devrait mettre de la pression sur les CP liés à des courtiers détenus par des banques qui ne réalisent pas une grosse production. «Ils vont être poussés vers la retraite ou une association avec une autre équipe», ce qui constitue une occasion de recrutement pour les indépendants, selon Martin Boulianne.

Cette tendance serait d’ailleurs exacerbée par les nouvelles règles de connaissance du produit qui pousse certaines banques à rationaliser leur gamme de produits. Patrimoine Richardson n’a aucun problème avec ces exigences, d’après Martin Boulianne.

« Ça ne change rien pour nos conseillers, qui peuvent offrir ce qu’ils veulent. Nous avons aussi une équipe qui les aide à aller chercher des produits un peu plus sophistiqués, comme du private equity, car ça fait partie de notre ADN de pouvoir offrir de tels produits », dit-il.

Patrimoine Richardson, dont l’actif sous gestion (ASG) s’élevait à 34G$ au 30 juin 2021, sert principalement des familles et des entrepreneurs fortunés.

Ambitieuse, la société affiche ouvertement son objectif de «tripler [son] ASG et de le porter à 100 G$». C’est ce qu’a indiqué Kish Kapoor, président et chef de la direction de Groupe Capital RF (RF Capital), en marge du dévoilement d’une entente entre Patrimoine Richardson et Services de compensation Fidelity Canada (SCFC), en août 2021.

En vertu de cette entente, SCFC offre des services de garde, de compensation et de règlement des opérations à Patrimoine Richardson. « C’est ni plus ni moins que notre back-office », illustre Martin Boulianne. Cela permet aussi aux CP d’utiliser la plateforme uniFide de SCFC, qui donne accès à une gamme d’outils personnalisables destinés à améliorer l’expérience du conseiller et du client.

Les services de courtier chargé de comptes chez Patrimoine Richardson, qui incluent les services d’exécution des opérations, de compensation, de règlement et de garde, étaient auparavant soutenus à l’interne par une société soeur. Martin Boulianne se réjouit de ce partenariat, «qui ajoute une certaine forme de stabilité dans l’esprit des gens et nous permet d’avancer, alors que notre intention est maintenant de croître rapidement au Québec et dans le reste du Canada».

Ces dernières années, le courtier n’a pas échappé à l’attrition observée dans l’industrie, notamment causée par le recrutement de CP par des concurrents et les départs à la retraite. Au Québec, les activités de Patrimoine Richardson ont crû à un rythme plus lent que celui de ses concurrents. Au 30 septembre 2018,28 CP géraient un actif de 3,53 G$ par rapport à 26 CP qui en géraient un de 3,95 G$ à la même date de 2021. L’actif géré a ainsi connu un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 3,9 % durant cette période. Par comparaison, l’actif recueilli au Québec par les sociétés de courtage en placement de détail en valeurs mobilières a progressé à un TCAC de 10,9 %, du 3e trimestre de 2018 au 2e trimestre en 2021, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

Or, les revenus découlant des activités d’assurance au Québec de Patrimoine Richardson ont connu une progression notable. Ils sont passés de 380000$ pour les 12 mois se terminant au 30 septembre 2018 à 647000$ pour la même période prenant fin au 30 septembre 2021, soit un TCAC de 19,4 %. Les revenus d’assurance représentaient ainsi 2 % de l’ensemble des revenus générés par les CP pour les 12 mois se terminant à la fin de septembre 2021, ce qui constitue le pourcentage moyen dans l’industrie.

Expérience porteuse 

Martin Boulianne est natif de la région des Escoumins, sur la Haute-Côte-Nord. Quelques semaines avant ses 17 ans, il quitte son village d’environ 3 000 habitants pour aller étudier à Chicoutimi. Après ses études collégiales, il obtient son baccalauréat en administration des affaires de l’Université du Québec à Chicoutimi (1993).

Au fil du temps, Martin Boulianne se découvre un intérêt pour la finance. « J’aimais la comptabilité, mais je trouvais la finance plus intéressante. Je me suis ouvert très tôt un premier compte de courtage, puis j’ai aussi lancé un club de placements avec des amis et ma famille », explique-t-il.

Durant l’été 1994, il décide même de faire son cours sur le commerce des valeurs mobilières. Martin Boulianne obtient son titre de comptable agréé en 1995, mais son intérêt pour les valeurs mobilières ne cesse de croître. Cela le mène à la Bourse de Montréal en 1996. Il est embauché à titre de vérificateur/examinateur.

À cette époque, la Bourse de Montréal était un organisme d’autoréglementation à part entière, qui était responsable d’environ 25 courtiers en valeurs mobilières de plein exercice, explique Martin Boulianne.

Il s’agit d’un moment clé de sa carrière: « La Bourse m’a beaucoup aidé à comprendre comment fonctionne l’industrie du courtage, de l’intérieur. »

C’est là qu’il rencontre Jean Gosselin, qui était inspecteur en chef de la Bourse. En 2000, celui-ci est passé chez Canaccord Financial [devenue Canaccord Genuity Gestion de patrimoine depuis] et l’invite à joindre la firme. Martin Boulianne, qui avait quitté la Bourse pour un poste de directeur, dérivés, chez Fimat, une filiale de la Société générale, accepte l’invitation.

« Je suis entré comme directeur du crédit et de la conformité, en septembre 2000. Mon timing était parfait, car ce fut l’éclatement de la bulle technologique, alors disons que ça brassait pas mal », lance-t-il en riant.

Bien qu’il soit demeuré seulement trois ans chez Canaccord, Martin Boulianne en parle comme d’une période significative. Il y fait l’apprentissage du Programme d’immigration des investisseurs, qu’il supervisera par la suite chez ScotiaMcLeod. Aujourd’hui encore, les nouveaux Canadiens représentent 20% de sa clientèle.

En 2016, après plus de 13 ans chez ScotiaMcLeod, Martin Boulianne rejoint Patrimoine Richardson. « Je cherchais quelqu’un pour prendre la direction de la succursale de Montréal et de celle que nous voulions ouvrir à Pointe-Claire », explique Jean-Pierre Janson, qui était alors président de la division montréalaise de la société.

Les deux hommes se sont connus à l’époque où Jean-Pierre Janson était dirigeant chez CIBC Wood Gundy. « ScotiaMcLeod voulait alors se départir de certaines succursales au Québec et je les ai contactés afin d’en acquérir quelques-unes. Martin était alors mandaté par ScotiaMcLeod pour travailler avec nous sur ce dossier. »

Jean-Pierre Janson vante ses qualités humaines: « Il est terre-à-terre, il aime aider les autres, et il a une attitude parfaite pour bâtir et travailler en équipe ».

Comme dans le reste de l’industrie, le confinement de la population en raison de la COVID-19 a généré son lot de défis. « Toutes les équipes ont eu accès rapidement aux outils. On a fourni des portables à ceux qui n’en avaient pas. Encore aujourd’hui, la flexibilité est là », relate Martin Boulianne.

Selon lui, l’accueil virtuel de clients ionboarding) s’est bien passé « car on a pu faire des vérifications diligentes virtuellement. On avait déjà un peu d’avance pour la signature électronique et ça se passait déjà très bien ». Évidemment, la pandémie a retardé les activités du courtier, mais celui-ci s’y est adapté au fil du temps.

Bases solides 

Aujourd’hui, Patrimoine Richardson compte environ 90 employés au Québec, « et on a un véritable engagement envers les conseillers d’ici », signale Martin Boulianne. Il évoque la présence d’une équipe « sur place », pour le soutien au conseiller, ce qui comprend des fonctions de conformité, de marketing, « et même une traductrice ».

Le conseil de Capital RF, composé de 10 membres, en compte également 3 originaires du Québec. Il s’agit de Nathalie Bernier, qui a été première vice-présidente, planification stratégique et d’affaires, et chef de la direction financière de l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public (Investissements PSP), de Marc Dalpé, CP et gestionnaire de portefeuille, ainsi que de Vincent Duhamel, qui a notamment été président et chef de l’exploitation mondiale, chez Fiera Capital.

Patrimoine Richardson entend croître à la fois de manière organique, par le recrutement de conseillers de l’externe, et par des acquisitions ou des investissements stratégiques, « si les occasions se présentent ».

Il évoque l’accès à un crédit de 200 M$ qui pourra être mis à profit pour « recruter des conseillers de l’externe, mais aussi pour faire des transitions de books d’affaires ». Plusieurs vérifications diligentes se déroulent d’ailleurs présentement, affirme Martin Boulianne.

Il signale aussi l’ajout de nouvelles plateformes technologiques au cours des derniers mois, notamment en matière de planification financière. « Nous voulons outiller nos conseillers, car ça aide la croissance organique. Ces plateformes s’ajoutent à celles qui demeurent, par exemple NaviPlan ».

L’une de celles-ci, Envestnet, permettra notamment aux gestionnaires de portefeuille internes d’intégrer des comptes discrétionnaires tiers dans des portefeuilles mondiaux diversifiés, sans le fardeau administratif généralement associé à de telles intégrations.

« On se doit de bien traiter ses conseillers. On bâtit pour le long terme », résume Martin Boulianne.

L’article Prêt pour amorcer une vague de croissance est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est en août 2019 que Patrick Cloutier a pris les rênes du Groupe Cloutier, la firme fondée il y a 40 ans à Trois-Rivières par son père, Gilles Cloutier. Celui-ci est devenu président du conseil d’administration dans la foulée de ce changement de garde.

Patrick Cloutier dirige une entreprise qui a crû au fil des ans.

Le Groupe Cloutier agit à titre d’agent général auprès d’une vingtaine d’assureurs et sert plus de 1 000 conseillers au Québec, en Ontario et dans les Maritimes. Il exploite cinq centres financiers au Québec.

Le déploiement de différentes filiales, y compris Groupe Cloutier Investissements, un courtier en épargne collective, en 2007, et de Groupe Cloutier Avantages Sociaux, un cabinet en assurance et rentes collectives, en 2008, a permis à l’entreprise d’être active dans les domaines de l’assurance vie, de la prestation du vivant, de l’assurance collective, de l’investissement et de la retraite, et du courtage hypothécaire.

De janvier à la fin août 2019, le Groupe Cloutier a affiché une croissance annualisée de 3,9 % de son revenu total et de 7,5 % de son bénéfice par rapport à la période correspondante de 2018. De 2014 à 2018, son revenu total annuel a crû à un rythme annuel composé de 11,6 %, ses profits annuels, de 12,67 %, son revenu annuel en assurance, de 7,3 %, et son revenu annuel en épargne collective, de 16 %.

Transition en douceur

Le transfert d’une entreprise familiale vers une deuxième génération représente un défi important. Au Groupe Cloutier, la démarche a minutieusement été préparée, et reposait sur la création d’un «conseil de famille» et le soutien d’un conseiller externe. La transition s’est déroulée naturellement et avec beaucoup de transparence, témoigne Patrick Cloutier.

«L’élément clé est que Gilles n’a rien tenu pour acquis et n’a rien forcé. Il nous a toujours laissé le libre choix. On l’a vu démarrer l’entreprise de zéro et à la maison, il nous a toujours parlé de ses affaires : de ses succès, mais aussi de ce qui était plus difficile», dit-il.

Patrick Cloutier et ses soeurs Claudine et Karine ont appris à connaître l’entreprise en y travaillant chaque été dès leur adolescence. Une pratique qui leur a permis de se familiariser avec l’industrie, les employés et les conseillers, et de prendre chacun sa place progressivement.

«Avoir travaillé ensemble, avec notre père, ce fut toute une expérience de vie», lance Patrick Cloutier. Il ajoute : «Gilles a rapidement été clair : s’il y avait un intérêt à assurer la relève, les dispositions seraient prises en conséquence, et tous les trois, ça nous a intéressés».

En 2006 s’opère l’association de Gilles Cloutier avec ses trois enfants, ainsi qu’avec Michel Kirouac, qui reste vice-président et directeur général. Claudine Cloutier est vice-présidente, prestations du vivant, alors que Karine Cloutier est vice-présidente, marketing et développement corporatif.

«Il n’y a pas eu de grandes discussions à savoir qui ferait quoi. Nous avons chacun nos forces et nos intérêts, et on se complète bien», précise Patrick Cloutier, président et chef de la direction.

Pas de statu quo

«Même s’il se plaît à dire en boutade qu’il a hérité du poste de président simplement parce qu’il est le fils aîné de Gilles, Patrick est vraiment dans la bonne chaise», affirme François Bruneau, vice-président, administration, au Groupe Cloutier, qui travaille avec Patrick Cloutier depuis 14 ans.

Bien qu’il ait repris les rênes d’une entreprise qui était en excellente santé financière, «il ne s’est pas contenté du statu quo», dit François Bruneau.

«Dès son arrivée à la présidence, on a senti qu’il avait une vision d’avenir pour le Groupe Cloutier, et de ce que devrait être un agent général en 2025 et en 2030. Il a parfaitement compris que le back-office allait toujours être important, mais que les conseillers s’attendent aujourd’hui à davantage», affirme-t-il.

L’arrivée de Patrick Cloutier à la présidence s’est accompagnée d’une réorganisation structurelle qui a mené certains employés à assumer de plus grandes responsabilités. C’est le cas de François Bruneau, qui s’est fait confier la gestion de tous les aspects administratifs et organisationnels du Groupe. Il en pilotait jusqu’alors le secteur investissement.

Patrick Cloutier est par ailleurs à l’origine de la mise en place d’un service d’experts-conseils «qui touche une foule de secteurs au coeur des préoccupations des conseillers : fiscalité, planification successorale et meilleures pratiques d’affaires. Il a également réussi à convaincre quelques personnes qui travaillaient chez des assureurs de faire le saut chez nous. On en voit aujourd’hui les bénéfices», illustre François Bruneau.

Il estime que Patrick Cloutier est très exigeant envers lui-même et que «cette ardeur au travail suffit à motiver ses collègues à donner le maximum». Mais il le voit également comme «quelqu’un de très humain qui prend soin de ses collègues et qui veut s’assurer que tout le monde est bien chez Groupe Cloutier».

Un trait de caractère qui a particulièrement été observé «dans la façon dont l’entreprise a traité ses employés depuis le début de la pandémie», dit François Bruneau. Selon lui, cela «contribue probablement à perpétuer le sentiment d’appartenance qui existe depuis très longtemps».

Stéphane Rochon, président et chef de la direction d’Humania Assurance, connaît Patrick Cloutier depuis longtemps. Il abonde dans le même sens : «C’est un leader inspirant et ses employés le sentent».

«Patrick est un homme très transparent, un homme de proximité. On connaît la famille Cloutier, c’est ainsi qu’ils sont», dit Stéphane Rochon.

«Ce sont des valeurs que l’on observe dans son entreprise, mais ce sont des traits de sa personnalité. Avec lui, what you see is what you get», poursuit-il.

Défis de la pandémie

Si Patrick Cloutier confirme que les «choses allaient rapidement» depuis son arrivée à la présidence, il convient que tout s’est accéléré avec la crise sanitaire. La pandémie a bouleversé ses plans, notamment en précipitant l’utilisation d’outils technologiques.

Lorsque les premières mesures de confinement ont été imposées au Québec le 16 mars dernier, la direction s’est consacrée à assurer la sécurité de ses employés et clients, tout en veillant au maintien des activités.

En 48 heures, les quelque 150 employés de la firme ont été décentralisés et prêts à travailler, la grande majorité depuis leur résidence. «Ce fut un tour de force, mais tout a bien été exécuté», souligne Patrick Cloutier.

Dans la foulée, les façons de faire ont été adaptées selon la réalité propre à chacune des différentes lignes d’affaires. Par exemple, des logiciels ont été acquis et déployés en collaboration avec les régulateurs, afin de convertir des activités en épargne collective en 100 % sans papier, illustre-t-il.

Une équipe interne a été mise en place afin d’offrir un soutien aux conseillers en matière de vente à distance, afin qu’ils puissent effectuer leurs transactions. Cette équipe, baptisée CAVAD 20 (Centre d’aide pour les ventes à distance 2020), a aussi mis au point des outils, dont une trousse réunissant les procédures transactionnelles et des capsules web.

En matière d’assurance, l’information utile aux conseillers a été centralisée dans des tableaux interactifs par l’équipe d’assurance individuelle et par celle d’assurance collective. Cette information est mise à jour à mesure de son évolution, par exemple en ce qui concerne l’assouplissement des exigences en matière de tarification et de sélection des risques.

Pour les conseillers qui sont moins familiarisés avec les propositions électroniques, la souscription et l’émission de contrat peuvent être prises en charge à l’interne une fois l’analyse de besoins effectuée par le conseiller.

Rapidement, tout a fonctionné comme «si nous étions toujours dans nos bureaux. L’objectif, c’était de garder le contact avec tout le monde et nous assurer que tout allait bien, mais des conseillers trouvent qu’en fait, le service s’est amélioré dans certains cas», indique Patrick Cloutier en riant.

Le sondage mené dans le cadre du Baromètre de l’assurance de 2020 le confirme d’ailleurs : les conseillers qui font principalement affaires avec le Groupe Cloutier sont généralement plus satisfaits que la moyenne des représentants sondés pour le soutien qu’ils ont reçu en lien avec les effets de la crise de la COVID-19 sur leur pratique. De plus, ces conseillers sont aussi plus enclins que la moyenne à recommander leur firme à un autre conseiller.

De nouveaux besoins

Bien qu’il anticipe un ralentissement de ses ventes, Patrick Cloutier hésite à se prononcer quant à l’impact de la pandémie sur ses résultats financiers au cours des prochains mois.

«Nous réalisons des ventes tous les jours et le chiffre d’affaires des conseillers n’est pas si loin de ce qu’il était à la même période l’année dernière.»

Les conseillers ont su s’adapter à la situation, d’après Patrick Cloutier. Prospecter et contacter de nouveaux clients étant plus difficile, ils concentrent leurs efforts auprès de leurs clients actuels.

Il ajoute que la crise suscite aussi de nouveaux besoins. À cet égard, une entente de partenariat entre la division Groupe Cloutier Avantages Sociaux et Medisys, soutenue par Telus Santé, a été annoncée le 30 mars relativement à un service de télémédecine destiné aux 790 membres, gestionnaires et propriétaires de résidences du Regroupement québécois des résidences pour aînés.

L’entente permet aux aînés et aux employés de ces résidences de consulter un professionnel de la santé à l’aide d’une application installée sur un téléphone, une tablette ou un ordinateur, par messagerie texte ou vidéo sécurisées.

«Sans dire qu’on s’est réinventé, certaines pratiques d’affaires adoptées au cours de la présente transition devraient perdurer», dit Patrick Cloutier. Bien que les rencontres en personne devraient continuer de jouer un rôle important dans l’avenir, on ne peut ignorer les avantages des rencontres virtuelles, cite-t-il en exemple.

«Nos partenaires, que ce soit des assureurs ou des manufacturiers de fonds, ont facilité notre transition, par exemple en rendant accessibles différents formulaires ou fonctionnalités électroniques. Mais depuis le début de la crise, tous les employés communiquent aussi énormément. Leur implication, leurs idées sont à l’origine de plusieurs des actions que nous avons mises en oeuvre pour nous adapter à cette nouvelle réalité virtuelle», illustre Patrick Cloutier.

La pandémie a accéléré l’adoption de la technologie de la part des consommateurs, mais aussi des conseillers, selon lui. Cela se voit en matière de souscriptions électroniques, mais aussi de télétravail. Cette réalité pourrait lui permettre d’aider et de soutenir encore mieux les conseillers dans leur carrière.

L’article Donner un nouvel élan à l’entreprise familiale est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Dès son arrivée, Vincent Hogue a pris le pouls du courtier de plein exercice en parlant à chacun de ses collègues. Depuis le début de la crise sanitaire, en mars, il reste présent de manière virtuelle et se dit impressionné par le professionnalisme et le dévouement de chacun.

«La pandémie amène une nouvelle réalité, un contexte difficile, et tout le monde est au rendez-vous, aussi bien les conseillers en placement que les adjoints», dit-il.

En juillet 2020, VMBL comptait 42 conseillers en placement (CP) dont l’actif sous gestion (ASG) cumulatif atteignait 2,6 G$, évalue Vincent Hogue. En 2017, le courtier avait 48 CP, pour le même ASG cumulatif.

L’ASG par CP de VMBL, qui est passé de 54 M$ à 62 M$ de 2017 à 2020, a crû à un rythme inférieur à celui de la moyenne des activités québécoises d’un groupe de cinq courtiers de plein exercice qui sont des filiales d’institutions financières de type bancaire. VMBL ne figure pas dans ce groupe. L’ASG par CP des activités québécoises de ce groupe est passé d’environ 153 M$ à 189 M$ du premier trimestre de 2017 au premier trimestre de 2020, d’après le Pointage des courtiers québécois de Finance et Investissement.

Il n’est donc pas étonnant que Vincent Hogue, qui vise à accroître le nombre d’équipes de CP, dise vouloir être un agent de changement : «Je veux avoir du plaisir dans ce que je fais, mais en m’assurant que les choses sont faites correctement.»

Rien à envier aux autres

La pandémie et les ajustements qu’elle a entraînés en matière d’organisation du travail, dont un recours plus important à la technologie, ont toutefois mis en relief le fait que «certains vivent moins bien l’aspect virtuel». L’organisation devra composer avec un certain nombre de départs à la retraite.

Toutefois, dans un contexte où des courtiers en placement concurrents liés à de grandes banques imposent beaucoup de pression sur leurs conseillers détenant des actifs peut-être un peu moins importants, il est d’avis que plusieurs d’entre eux «pourraient être heureux dans l’environnement de VMBL».

Ainsi, pendant que des concurrents exigent de leurs clients (ou «familles» de clients) un actif minimal de 250 000 $ ou même de 100 000 $, ce seuil a été fixé à 50 000 $ chez VMBL. Même si certains de ces comptes ont un peu moins le profil courtage, «chaque client est très important et chaque dollar qu’un client a réussi à mettre de côté est important pour lui», souligne Vincent Hogue.

Il invite d’ailleurs les CP «qui ont des actifs au-delà de 50 M$, qui sont exempts d’enjeu de conformité, dont les clients sont au centre de leurs préoccupations et qui ne sont pas heureux là où ils sont aujourd’hui» à communiquer avec lui.

Vincent Hogue confirme aussi que son but n’est pas de recruter des conseillers rémunérés à salaire. «Je veux avoir des conseillers indépendants, entrepreneurs, qui recherchent un endroit pour développer leurs affaires, pour s’exprimer et exprimer un appui auprès de leurs clients, et m’assurer qu’ils peuvent bâtir cette sécurité financière ou l’augmenter.»

«On n’a rien à envier à nos concurrents !» lance le vétéran qui est depuis plus de 30 ans dans l’industrie.

«Tout en étant un courtier à échelle humaine, parce que nous sommes plus petits que plusieurs de nos concurrents, nous pouvons offrir aux conseillers en placement et à nos clients l’avantage d’être détenus par une grande banque canadienne, mais en maintenant une approche qui est plus personnelle, plus familiale, plus « boutique »«, explique Vincent Hogue.

Il évoque une infrastructure qui propose une gamme complète de produits d’investissement regroupés sous six divisions d’affaires. Parmi elles, les divisions Services de courtage aux particuliers et Courtage à escompte, qui sont déployées au sein de 13 bureaux régionaux au Québec.

«Comme plusieurs de nos concurrents, nous avons une gestion des offres avec Croesus, des outils de gestion de portefeuille avec Equisoft, une offre en matière de planification de la retraite, un pupitre institutionnel de grande envergure avec lequel presque toutes les grandes banques canadiennes font affaire, une équipe économique réputée, pilotée par Sébastien Lavoie, qui nous informe et dirige notre allocation d’actifs, ainsi qu’une équipe consacrée à l’évaluation des produits structurés, qui est réputée à l’échelle canadienne», énumère-t-il.

Liens plus étroits avec la BL

Vincent Hogue juge l’offre de VMBL déjà complète, mais entend «peaufiner certaines approches dans la manière de la présenter, et s’assurer de travailler avec les bons clients». Cela signifie de développer une collaboration plus étroite avec les partenaires de l’interne et passer ensuite davantage de temps à travailler auprès d’une clientèle qui gagnerait à ce qu’on lui offre une plus grande variété de services.

Il espère mettre bientôt en place un programme de référencement bancaire vers le courtier. «On pourra, de part et d’autre, bien travailler avec nos partenaires bancaires», un peu à l’image de ce qu’il a déjà vécu chez Desjardins et à la Banque TD, où de tels programmes «fonctionnaient relativement bien», dit-il.

«Nous sommes en mesure de travailler avec des clients de la banque qui ont des besoins de courtage, mais nous n’avons pas toujours eu le réflexe de travailler avec cette clientèle dans le passé», indique Vincent Hogue.

Il affirme discuter chaque semaine avec ses partenaires bancaires pour mieux restructurer l’expérience client de la banque vers VMBL et vice versa, «quitte à avoir une présence physique ou une présence virtuelle plus grande avec mes partenaires banquiers, qui sont souvent au centre de la relation avec le client».

À titre de partenaire de l’ensemble de Banque Laurentienne Groupe Financier, il préférerait que les clients du secteur courtage possèdent des cartes de crédit émises par la banque et que leur prêt hypothécaire et leur marge de crédit soient reliés à ses banquiers, dit-il.

Banque Laurentienne Groupe Financier traverse pour sa part une phase remplie de défis. Pour la période de neuf mois terminée le 31 juillet 2020, l’institution a déclaré un résultat net de 77,3 M$, comparativement à 131,4 M$ pour la période correspondante de l’année précédente.

Outre l’incidence de la COVID-19 sur la performance financière du Groupe depuis mars 2020, la Banque Laurentienne est engagée depuis 2015 dans une transformation organisationnelle dont la mise en oeuvre est marquée par des retards.

Depuis le 30 juin 2020, Stéphane Therrien est président et chef de la direction par intérim de la Banque, après le départ à la retraite de François Desjardins.

Apprentissage à la dure

Bien qu’il ait toujours été intéressé par les questions financières, c’est en marge de ses études de maîtrise en ressources humaines effectuées à l’Université de Montréal que Vincent Hogue a choisi d’entreprendre son cours sur le commerce des valeurs mobilières.

Cela se déroulait à l’été 1987. Lorsqu’il raconte cet épisode, il évoque un certain 14 juillet, journée où Montréal a été frappée par une pluie diluvienne. «J’étudiais dans un sous-sol sans fenêtre et, ce jour-là, j’étudiais pour un examen du cours de valeurs mobilières sans avoir conscience de ce qui se déroulait à l’extérieur. Ce n’est qu’après que j’ai constaté les dégâts provoqués par le déluge dans la ville.»

Vincent Hogue a obtenu son permis de conseiller en placement plus tard cette année-là, soit précisément quatre jours avant le krach boursier d’octobre 1987, connu comme le «lundi noir».

«Le déluge de juillet était peut-être un présage de ce que j’allais vivre dans ma carrière de conseiller en placement», lance-t-il en riant. Bien qu’il affirme avoir eu beaucoup de plaisir à travailler comme conseiller, il évoque un environnement très difficile, sans encadrement ou formation particulière, au sein duquel il a été «laissé à lui-même ou à peu près».

Un apprentissage à la dure qui lui a ensuite permis de mieux affronter les défis qui accompagnaient les mandats qu’on lui a confiés, lorsqu’il a commencé à cumuler de grandes responsabilités auprès d’importantes institutions, dont TD Waterhouse et Valeurs mobilières Desjardins, de 2004 à 2018.

Vincent Hogue a dû quitter ses fonctions de vice-président et chef des services aux particuliers de Desjardins Gestion de patrimoine en avril 2018, dans le cadre d’une restructuration, malgré de bons résultats.

C’est toutefois lorsqu’il évoque son passage chez Fidelity Investments Canada, où il a occupé différents postes de 1993 à 2004, que Vincent Hogue fait état d’un moment clé dans sa carrière.

«Lorsque je suis entré chez Fidelity, la firme comptait 54 employés, et nous étions 3 à Montréal», raconte-t-il. Il a d’abord été démarcheur (wholesaler), ce qui l’a amené «à sillonner le Québec et m’a permis de rencontrer l’ensemble des courtiers», puis il est devenu vice-président régional des ventes, Québec et Atlantique.

«Au final, nous avons développé, au Québec, les plus importantes parts de marché pour Fidelity dans le monde entier, parce que nous étions à l’écoute de la clientèle et de la culture québécoise», ajoute-t-il.

Ce succès, «qui était un succès d’équipe» tient-il à préciser, lui a même valu une proposition de choix : la direction du bureau de Paris afin d’aller y «reproduire la même magie», ce qu’il a refusé. Cela l’aurait obligé à refaire sa vie à Paris, une perspective qui ne l’intéressait pas.

«Ma conjointe de l’époque était entrepreneure et ne pouvait pas déménager», dit-il, ajoutant qu’il est aujourd’hui heureux du choix fait alors.

«Ma vie serait très différente, dit-il. Ma nouvelle conjointe avait déjà deux filles d’une relation précédente, et nous avons eu une troisième fille ensemble par la suite. Si j’étais parti en France, je n’aurais pas eu la chance de vivre ça.»

Près des gens

Bien qu’il juge avoir le talent pour bien analyser des situations d’affaires et trouver des pistes de solution, Vincent Hogue croit que les relations humaines sont au coeur de l’exercice de sa profession.

«La qualité des relations avec les gens, nos collègues, employés et partenaires, et avec les clients doit être au centre de nos préoccupations», dit-il.

«Vincent possède des valeurs humaines très fortes. C’est une chose qui marque certainement tous ceux qui le côtoient», témoigne Denis Berthiaume, qui a embauché Vincent Hogue en 2012 lorsque celui-ci s’est joint à Valeurs mobilières Desjardins. «Sa capacité à s’entourer de personnes de grand talent est assez exceptionnelle», ajoute-t-il.

«L’une des grandes qualités de Vincent est de savoir s’entourer des meilleures personnes disponibles sur le marché. Cela lui a permis de collaborer au fil du temps avec des gens tels que Martin Lavigne, Charles Guay, Maxime Ménard et Luc Papineau», illustre Denis Berthiaume.

«J’aime m’entourer de gens performants, qui travaillent fort, qui ont du plaisir, mais qui redonnent aussi dans leur quotidien», indique Vincent Hogue à ce propos.

Vincent Hogue a grandi à Montréal au sein d’une famille de quatre enfants, dans un noyau familial «où nous étions très près les uns des autres, mais où il y avait aussi une vie communautaire et de quartier très importante».

Son père, qui fut l’un des premiers titulaires d’un doctorat en psychologie au Québec, s’impliquait beaucoup dans sa communauté, dit Vincent Hogue. «Penser aux autres et aider son prochain sont des valeurs qui ont teinté ma vie et ma carrière.»

L’article Un agent de changement en mission est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Celui qui dirige cette enseigne au Québec depuis juin 2011 s’en montre toutefois fort enthousiaste. « On vit des choses extrêmement stimulantes. Je crois fermement qu’on va voir plus de changements dans l’industrie au cours des 3 prochaines années qu’on en a vécu au cours des 30 dernières », dit-il en évoquant notamment l’adoption massive de nouvelles technologies.

La pandémie de la COVID-19 contribue à conforter son analyse. « Nous savions qu’un jour, la technologie allait prendre une place prépondérante dans nos modèles d’affaires, mais nous avons fait en trois mois ce qu’on devait faire en trois ans. »

Cette crise a accéléré énormément de choses. Nous avons été catapultés dans un monde pour lequel nous n’étions pas vraiment prêts, témoigne-t-il. « Nous pensions l’être, mais nous ne l’étions pas complètement. Puis, une fois que l’adrénaline est retombée, nous avons adapté nos façons de communiquer et de faire les choses et en avons trouvé de nouvelles. »

Notre plan stratégique n’a pas changé, ajoute Claude Paquin. « Nous avons juste accéléré certaines sphères et mis beaucoup de ressources sur le volet technologique. » Cela a fait qu’en l’espace d’environ deux semaines, « sans dire que c’était business as usual, tout le monde dans nos équipes était fonctionnel et nous étions organisés d’un point de vue technologique ».

Claude Paquin trouve particulièrement intéressante la vitesse à laquelle son organisation a adapté ses plateformes technologiques au cours des trois derniers mois. « Aujourd’hui, nous sommes capables de tout faire à distance, que ce soit de faire des affaires virtuellement avec nos clients ou même d’amener un nouveau client sur notre plateforme. » D’un point de vue de l’apprentissage, ç’a été fascinant, dit-il.

Des sciences à la finance 

On ne peut s’étonner d’une telle réaction de la part de Claude Paquin. Son parcours semble en effet l’avoir préparé à faire face aux imprévus et à s’adapter.

Natif de Trois-Rivières, Claude Paquin a grandi entouré de trois frères, dans un quartier de la classe moyenne où vivaient une quarantaine de jeunes de son âge. « J’aimais beaucoup l’activité physique et j’ai passé mon enfance à jouer dehors », raconte-t-il.

Au sortir de l’adolescence, un imprévu l’envoie toutefois bien loin de la maison, alors que la journée où il doit entrer au cégep de Trois-Rivières, l’établissement est confronté à une grève. La situation le décourage un peu, mais il cherche immédiatement un plan de rechange.

« J’ai grandi dans un environnent sportif et j’aimais beaucoup les sciences. J’avais entendu parler de l’Université de Moncton, qui était très reconnue pour le hockey. Nous étions à la fin des années 1970, et à Moncton, il n’y avait alors pas d’exigence de diplôme collégial. À l’époque, il n’y avait pas d’Internet, alors trois jours plus tard, je m’y suis rendu et on m’a accepté. »

Bien que Claude Paquin n’ait jamais eu l’occasion de jouer au hockey à Moncton en raison d’une blessure à un genou, il y termine son baccalauréat en sciences de l’activité physique. Fraîchement diplômé, il doit reporter son retour en Mauricie. « J’ai été diplômé au début des années 1980 et une récession très importante frappait l’est du pays, particulièrement le Québec », explique-t-il.

Devant des « taux de chômage astronomiques », il opte pour un programme fédéral d’immersion qui lui procure un poste d’enseignant de sciences et de mathématiques, à Winnipeg, au Manitoba. L’année que Claude Paquin prévoit passer là-bas s’étire finalement sur près de 10 ans. « Dès le jour un, je savais que je ne ferais pas ça toute ma vie, mais j’ai tout de même enseigné 3 ans et j’ai adoré ça. »

En 1985, on lui offre même la direction d’une école. Un signal que sa carrière doit prendre un autre chemin. Son intérêt grandit d’ailleurs pour le milieu professionnel dans lequel travaille un ami, soit la finance. Claude Paquin n’hésite pas à retourner sur les bancs d’école, à l’Université du Manitoba, afin d’étudier la finance, tout en se joignant comme conseiller en 1986 à IG Gestion de patrimoine, alors connu comme le Groupe Investors.

« Cela fait maintenant 34 ans et les choses ont vraiment bien tourné pour moi », signale Claude Paquin, qui se considère comme chanceux d’être tombé sur un modèle d’entreprise qui lui convenait, un modèle entrepreneurial. « Je ne sais pas si j’aurais eu la même carrière si j’étais entré dans une institution plus conventionnelle, par exemple dans un environnement bancaire », se questionne-t-il.

Quoi qu’il en soit, son esprit d’entrepreneur est mis à profit, et en 1992, il fait son retour au Québec avec le mandat d’ouvrir le bureau de Trois-Rivières. « C’était comme une page blanche, car tout était à bâtir. J’ai appris beaucoup », dit Claude Paquin concernant cette première occasion dans un poste de gestion.

« À Winnipeg, entre 1986 et 1992, j’avais compris que j’avais beaucoup plus d’intérêt pour la gestion que de demeurer conseiller », ajoute-t-il. L’expérience en Mauricie le conforte dans son impression et, en 1996, on lui confie la responsabilité du bureau de Québec, qui couvre le territoire de la Beauce et de tout l’Est du Québec.

Il occupera ce poste jusqu’en 2007 avant de converger avec sa famille à Montréal, afin d’occuper le poste de vice-président principal. Il sera nommé président pour le Québec en 2011.

Un joueur d’équipe 

Évoquant son passage à Québec, Claude Paquin dit y avoir mené « l’une des équipes les plus performantes, sinon la plus performante au pays ». Il en parle comme d’une « équipe diversifiée, compétente et polyvalente, qui était très avant-gardiste à l’époque, dans un modèle très technique qui comprenait toutes sortes de profils de professionnels, y compris des fiscalistes et des comptables, et une majorité de planificateurs financiers ».

« Claude est un rassembleur, un joueur d’équipe. Il n’hésite pas à reconnaître le travail de chacun des membres de l’équipe. Quand on atteint une cible, c’est en équipe que se fait la reconnaissance », témoigne Christine Décarie, qui a travaillé avec Claude Paquin sur plus de 20 ans, dont une douzaine
d’années directement au sein de son équipe.

« Pour moi, un grand leader, c’est quelqu’un qui a une vision pour son entreprise, la communique et motive son équipe afin d’atteindre cet objectif. De plus, c’est quelqu’un qui s’entoure de personnes compétentes et engagées, car il sait qu’il ne peut y arriver seul. Je trouve que Claude remplit toutes les “cases” », ajoute Christine Décarie, nommée « Gestionnaire de portefeuille de l’année » en marge du gala 2015 du Top 25 de l’industrie financière de Finance et Investissement.

Miser sur la compétence 

La « polyvalence » et la « compétence » sont des aptitudes chères à Claude Paquin. Elles teinteront constamment sa volonté d’ajouter de la valeur à l’offre de services de l’enseigne, en misant sur l’amélioration continue du niveau de connaissances et de compétences des conseillers de son réseau.

IG Gestion de patrimoine a développé des liens étroits avec le réseau universitaire au Québec et implanté un programme de stages. Après une dizaine d’années, ce programme arrivé à maturité permet aux différents bureaux du réseau québécois d’accueillir entre 25 et 30 stagiaires annuellement, issus d’une « génération de jeunes qui arrivent déjà formés en finance ou en comptabilité », souligne Claude Paquin.

Ces stagiaires, qui sont jumelés à des conseillers d’expérience dans le cadre de programmes de mentorat et de coaching, peuvent même prendre part à une transition de la clientèle lorsque le conseiller d’expérience prévoit partir à la retraite. « C’est devenu notre pépinière », dit Claude Paquin. Le nombre de conseillers au Québec s’élève à 731, incluant 219 associés, au 30 avril 2020.

En 2015, Claude Paquin confirme ensuite sa volonté d’imposer l’obtention du titre de planificateur financier (Pl. Fin.) au sein de son réseau de conseillers. Environ la moitié sont alors déjà diplômés de l’Institut québécois de planification financière (IQPF), soit un peu plus de 250 conseillers.

Rétrospectivement, il est d’avis qu’il s’agit de l’une « des décisions les plus importantes qu’on ait prises dans les dernières années », puisqu’elle est venue « mettre la barre à un certain niveau de connaissances ».

Une barre qui sera de nouveau relevée à la suite d’une rencontre tenue en février 2016, au cours de laquelle il isole toute son équipe de direction pendant plus de deux jours.

L’exercice « a été un moment important dans la recherche et l’évolution de notre modèle d’affaires. Je ne saurais dire s’il s’agit d’un événement charnière dans ma carrière, mais sans ces deux jours et demi, je ne sais pas si on serait rendu où on en est présentement. »

« C’est vraiment intéressant de constater le chemin qu’on a parcouru depuis, en matière de prestation de services et d’uniformisation de l’expérience client », ajoute Claude Paquin.

Cette prestation de services s’articule autour du conseiller et de son équipe, qui demeurent le point de contact avec le client. Elle est bonifiée de plusieurs niveaux d’expertise technique, par l’entremise d’experts attachés aux bureaux régionaux et au siège social, par exemple des fiscalistes, des comptables et des notaires.

Une autre décision importante a été, à compter de 2017, d’abandonner progressivement l’option d’achat avec frais d’acquisition reportés (FAR) pour ses fonds communs de placement, même si les régulateurs provinciaux n’avaient pas encore décidé s’ils allaient ou non les interdire. Cette transition s’est bien faite, note Claude Paquin : « Il n’y a jamais eu de diminution des revenus des conseillers. [Au contraire], les revenus ont continué à augmenter. »

Grand amateur de baseball, Claude Paquin, qui est président et cofondateur du Centre régional de baseball haute performance de Québec, estime qu’une équipe, pour être performante, doit réunir des gens dont le rôle, l’expérience et l’expertise sont complémentaires. Pour compléter son « équipe », il aimerait maintenant développer un centre d’expertise en planification financière, fiscale et successorale.

Claude Paquin estime que si, historiquement, « notre entreprise en est vraiment une de gestion de placements, l’évolution de notre modèle d’affaires a fait qu’elle est devenue multidisciplinaire ».

Résultat de cette dynamique insufflée par Claude Paquin : l’actif sous gestion (ASG) en fonds communs de la firme au Québec est passé de 10,4 G$ au 31 mars 2013 à 15,98 G$ au 30 avril 2020. Durant cette période, l’ASG a crû à un rythme annuel composé de 6,25 %.

L’article Stimulé par les défis est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Peu de personnes ont déjà vécu une telle baisse de marché, et devant une pandémie comme celle de la COVID-19, les gens ignorent ce qu’il va se passer.

Pour cette raison, « le conseiller doit se mettre dans une attitude d’aide, car il se retrouve dans une position privilégiée pour être un leader », lance-t-elle en réaction à la situation sans précédent engendrée par la COVID-19.

Un leader, ça montre de l’empathie, ça fait preuve d’une écoute exceptionnelle et ensuite, ça assume le rôle de guide, analyse Sara Gilbert.

« Ça n’a pas de sens d’aborder son client en lui disant de ne pas s’inquiéter. Il faut se mettre dans ses chaussures, comprendre sa réalité, et ensuite se demander comment, avec les ressources et les moyens dont on dispose, on peut l’aider. »

Il y a toutefois une différence entre empathie et sympathie, signale-t-elle. « L’empathie, c’est : « Je comprends ». La sympathie, c’est : « Je pleure avec vous. » Le conseiller ne doit pas aller jusque-là. Son rôle consiste à apporter des solutions, s’il est en mesure de le faire. Des fois, la solution, c’est de ne rien faire, et c’est important de le dire également. »

Ainsi, après avoir écouté son client et montré de l’empathie, le conseiller doit signifier que son rôle consiste aussi à déceler les occasions présentes dans le marché, ajoute Sara Gilbert. « Dans toutes les crises, il y a des gagnants et des perdants, et le conseiller doit regarder où sont les gagnants afin que son client sorte gagnant. »

Il faut toutefois agir avec circonspection, précise la coach d’affaires. Si notre client ressent beaucoup de peur et d’anxiété, ce n’est sans doute pas une bonne idée de lui parler des occasions du marché, car l’écart est trop grand. Il faut l’accompagner pour atténuer l’émotion.

« Peut-être qu’on ne peut pas faire du développement d’affaires, mais pourquoi ne pas se présenter, se positionner comme la personne-ressource ? Car si on est là quand ça va mal, les gens vont savoir qu’on sera là quand ça ira bien », illustre-t-elle.

Dans le cas des clients potentiels, le temps est sans doute propice à une relance. « Pourquoi ne pas juste chercher à voir comment ils vont, et si on peut faire quelque chose pour les aider ? On n’est pas là pour vendre, mais pour apporter de la valeur. »

Sara Gilbert juge qu’il en va de même pour nos centres d’influence et autres partenaires stratégiques. Il faut continuer plus que jamais à entretenir ces relations et, une fois cela fait, analyser ce qui pourrait être fait autrement. Est-ce que je devrais avoir plus de centres d’influence ou les développer différemment ? Voilà autant de questions qu’il faut se poser, indique-t-elle.

Gérer les émotions

On entre vraiment dans une ère où ce n’est plus la performance, le produit ou le service qui prime, mais l’importance d’être le « bon conseiller » pour le client. La situation actuelle accentue cette tendance à la vitesse grand V, selon Sara Gilbert.

Pour cette raison, les défis qui accompagnent cette crise de la COVID-19 sont assez semblables, que l’on soit un conseiller indépendant ou que l’on soit rattaché à une institution financière, constate Sara Gilbert, qui compte des membres des deux groupes dans sa clientèle.

De fait, Sara Gilbert croit que le soutien dont bénéficient les conseillers – y compris ceux qui sont liés à une grande institution – est principalement axé sur le savoir-faire.

Toutefois, dans des moments de crise, où il faut bien gérer les émotions, le plus important, c’est le savoir-être.

Dans de tels moments, « les gens ne sont pas dans le rationnel, ils sont dans l’émotion, dit-elle. Le conseiller doit donc atténuer l’émotion, et ensuite seulement, il pourra passer à l’action. »

À cet égard, Sara Gilbert suggère « d’ouvrir la conversation avec son client ». Il faut, selon elle, avoir un autre genre de conversation, pour aller au-delà des finances et du marché.

Pour parvenir à faire valoir son leadership, se révéler comme un agent positif et comme un guide, le conseiller doit être lui-même relativement serein.

« La situation sort de l’ordinaire et il y en a qui trouvent cela plus challengeant que d’autres. Avant de parler à qui que ce soit, le conseiller doit réfléchir à la façon dont il se sent. S’il est dans l’incertitude, c’est ce sentiment qu’il va transmettre à son client », avance Sara Gilbert.

Il faut être capable de maîtriser son propre état d’esprit ; c’est lui qui fait foi de tout, affirme-t-elle. « On peut avoir la meilleure stratégie et le meilleur plan de match au monde, si l’état d’esprit n’est pas là, ça ne vaut rien. »

Pour ce faire, Sara Gilbert croit qu’il faut se donner un temps de recul afin de revenir à sa motivation première.

Souvent, dit-elle, nous n’avons pas pleinement conscience de notre mission, de la personne qu’on veut être et du changement qu’on veut faire dans le monde qui nous entoure. La beauté, c’est qu’on veut tous améliorer les choses à notre manière, ajoute-t-elle. « Seuls les moyens qu’on utilise sont différents, mais on veut tous faire une différence. »

Il faut aussi être conscient de l’histoire qu’on se raconte. « Parce que notre histoire, notre dialogue interne, c’est ça qui influence nos croyances, nos comportements. Par ricochet, ça va influer sur nos résultats », dit Sara Gilbert.

Reprendre le contrôle

Cette façon de voir les choses, Sara Gilbert l’applique dans son quotidien et essaie de l’inculquer à ses clients.

« Je me dis toujours : « C’est ma vie, ce sont mes règles du jeu, et c’est le plus beau cadeau qu’on puisse se donner et donner aux autres. » Ça se répercute sur tout le reste, et la beauté, c’est que les conseillers peuvent appliquer cela et le transmettre à leurs clients. »

C’est d’ailleurs parce qu’elle s’est « connectée avec son dialogue interne » qu’en 2010, Sara Gilbert a quitté son emploi afin de devenir entrepreneure. « Ce fut un gros saut et mon entourage ne comprenait pas du tout pourquoi je le faisais. Mais pour moi, ce fut particulièrement marquant de reprendre le contrôle et de pouvoir décider quelles allaient être les règles du jeu. »

Native de Montréal, Sara Gilbert comptait déjà à son actif un parcours diversifié dans le secteur financier.

Elle a amorcé sa carrière en 1999 auprès de la division de courtage de détail de Merrill Lynch Canada, devenue CIBC Wood Gundy après son acquisition par CIBC, en 2001. « J’ai été chanceuse, car j’ai commencé ma carrière dans une équipe qui gérait 150 M$ », dit-elle.

Puis, son rôle s’est diversifié. Elle a d’abord été impliquée dans l’administration d’une succursale de CIBC Wood Gundy, de 2003 à 2005.

Ensuite, elle a fait le saut chez Gestion d’actifs CIBC, au service de marketing, tandis qu’elle poursuivait des études dans le domaine, notamment à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia, où elle a terminé un baccalauréat en commerce, option marketing (2005).

« J’ai commencé l’université sur le tard, à 25 ans et à temps partiel, en travaillant dans l’industrie à temps plein. J’ai étudié en commerce, en finances, en économie, et j’ai obtenu mon diplôme en marketing, un domaine où tout le côté comportemental me fascinait. »

Toutefois, Sara Gilbert ne se sent pas à sa place dans un service de marketing. Elle n’y retrouve pas le côté « affaires ». En 2007, elle retourne donc travailler à titre de responsable de succursale, puis en développement des affaires, cette fois chez Richardson Partners Financial, « où se retrouvaient beaucoup d’anciens de Merrill Lynch ».

« J’y ai fait plus ou moins ce que je fais aujourd’hui », dit-elle. C’est là, à tout le moins, qu’elle a trouvé l’inspiration pour son service de coaching. Rappelons qu’en plus du coaching, elle présente des conférences et des ateliers, diffuse des webinaires, publie un blogue et des articles (notamment dans Finance et Investissement et sur son site web).

« Je voyais les conseillers revenir de différents programmes de formation et même s’ils trouvaient les idées bonnes, ils continuaient à faire les choses comme ils les avaient toujours faites. C’est là que je me suis dit qu’il y avait sans doute une meilleure façon de faire, et que Développement des affaires Stratégiste est né », évoque Sara Gilbert.

Le conseiller doit prendre son rôle très au sérieux, car aucun autre professionnel n’a autant de répercussions sur la vie de son client, soutient-elle.

« Lorsqu’on prend vraiment son rôle au sérieux, qu’on élève ses obligations professionnelles, il devient évident qu’au-delà des questions financières, on peut aider son client à réaliser ses plus grands rêves ou des aspirations qu’il n’a peut-être même jamais confiés à personne d’autre », souligne Sara Gilbert.

Si on est là quand ça va mal, les gens vont savoir qu’on sera là quand ça ira bien. – Sara Gilbert

L’article Être de bon conseil est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour la mutuelle fondée en 1889 et dont le siège social se trouve à Drummondville, il s’agit de la plus récente étape dans la transformation de son modèle d’entreprise amorcée il y a trois ans. L’architecte de cette grande transformation est Christian Mercier, qui a été nommé au poste de président-directeur général en décembre 2016.

Recruté par Jacques Desbiens, son prédécesseur à la tête de la mutuelle, Christian Mercier est arrivé dans un contexte rempli de défis, notamment la persistance des bas taux d’intérêt et l’accroissement de la distribution de produits d’assurance par Internet. Sans compter le fait qu’il se «sentait ceinture blanche dans le domaine financier».

«J’ai un parcours assez atypique pour quelqu’un qui travaille dans le milieu de l’assurance, surtout à titre de dirigeant. On voit déjà avec mon profil d’études que je n’ai rien d’un actuaire», lance en riant Christian Mercier. Il est en effet titulaire d’un baccalauréat en sciences politiques de l’Université d’Ottawa et d’une maîtrise en études de la défense du Collège militaire royal du Canada, à Kingston.

Un leader sur le front

Jacques Desbiens cherchait à recruter «un leader qui avait prouvé sa valeur au fil du temps», selon le témoignage de Christian Mercier. C’est à l’extérieur de l’industrie qu’il a déniché son candidat. Lui-même impliqué à titre de lieutenant-colonel honoraire auprès du 6e Bataillon Royal 22e Régiment, il a effectivement croisé la route de Christian Mercier alors que celui-ci était directeur général de la Corporation du Fort St-Jean, en Montérégie.

Natif de la région de Québec, Christian Mercier s’est enrôlé dans les Forces armées canadiennes en 1986, à l’âge de 19 ans, et a amorcé sa carrière au sein du Royal 22e Régiment comme officier d’infanterie. «Un officier d’infanterie évolue sur le champ de bataille. On parle de troupes combattantes, sur la ligne en avant», précise-t-il.

Au fil de sa carrière, Christian Mercier a notamment été déployé à Haïti en 1997 dans le cadre d’une mission de sécurité menée avec les Nations Unies. Il a cumulé des fonctions de commandement et d’état-major au 3e Bataillon Royal 22e Régiment, à l’École d’infanterie, au Centre de recrutement des Forces armées canadiennes de Sudbury, à l’École de combat du Royal 22e Régiment et au Quartier général du 33e Groupe-brigade du Canada.

De 2016 à 2018, à titre de brigadier-général, Christian Mercier a dirigé le 34e Groupe-brigade du Canada, avant d’être promu en septembre 2018 au poste de commandant adjoint de la 2e Division du Canada et de la Force opérationnelle interarmées (Est). Il devenait ainsi «le numéro 2 en importance en matière de commandement de troupes au Québec relativement à l’armée de terre», explique-t-il.

Christian Mercier a quitté le service militaire le 11 novembre dernier, entouré de son épouse et de ses enfants. «C’était significatif de participer au jour du Souvenir. Je suis très fier de ce que j’ai accompli, mais c’était le moment de partir. Cela devenait ambitieux de continuer à servir la Réserve en même temps que je dirigeais une compagnie d’assurance», convient-il.

Trois priorités

«J’ai abordé le défi UV Mutuelle comme une nouvelle mission dans laquelle je m’engageais. Je me disais : « On a 250 000 assurés chez nous, donc on travaille pour ces gens-là »», évoque Christian Mercier.

Il dit avoir réfléchi de nombreux mois avant d’accepter le défi que lui proposait Jacques Desbiens. «Je suis quelqu’un qui est à l’écoute, qui travaille toujours pour favoriser le consensus. En ce sens, je me disais qu’en étant bien entouré, ça pouvait être un défi intéressant dans lequel je pourrais continuer à grandir professionnellement», ajoute-t-il.

L’équipe est d’ailleurs l’une des trois priorités, avec les infrastructures et la technologie, sur lesquelles Christian Mercier a choisi de travailler à son arrivée chez l’assureur. C’est sur ces priorités qu’il a édifié son plan de développement. «On compte 70 % de femmes chez nous, et la moyenne d’âge est de 43 ans, de sorte que notre équipe de 194 employés est jeune et dynamique.»

La mutuelle se distingue aussi par le fait que près de 45 % de ses employés pratiquent le télétravail, signale Christian Mercier. «C’est une force pour nous et tout en misant dessus, nous avons cherché à rattraper le retard que nous avions en matière de rémunération.»

Cette approche a donné de bons résultats, estime-t-il. Selon lui, UV Assurance ne ressent pas les effets de la pénurie de main-d’oeuvre observée ailleurs.

UV Assurance a d’ailleurs réorganisé ses effectifs. En plus de procéder à une décentralisation des tâches et des responsabilités, elle s’est donné de la profondeur, dit le dirigeant, en faisant gagner des galons à certains employés. «Nous avions une structure très aplatie», dit-il. Une hiérarchie comprenant quelques niveaux a donc été mise en place.

«Je crois à l’importance d’être très à l’écoute de ce qui se passe sur le terrain. Nous avons maintenant ajouté des chefs d’équipe qui sont en mesure de donner de la rétroaction. Cela nous permet d’être plus agiles et efficaces, et c’est très mobilisateur pour tout le monde», affirme-t-il.

Christian Mercier est d’avis que «le plus gros changement en matière de personnel» est survenu au sein du conseil d’administration, qui est passé à neuf administrateurs et a été renouvelé. «Nous avons eu la possibilité d’aller chercher une diversité de talents qui nous permet d’avoir une complémentarité exemplaire dans tous les domaines de l’assurance, y compris les technologies de l’information.»

De même, le conseil compte dorénavant trois femmes, alors qu’il n’y en avait aucune auparavant, signale-t-il. Christian Mercier ajoute que les gestionnaires et les membres du conseil ont resserré leurs liens, afin de mieux discuter des enjeux.

Bond technologique

Depuis l’arrivée de Christian Mercier, la mutuelle a embauché une cinquantaine de personnes. Toutefois, les locaux actuels peinent à accueillir ces nouveaux employés. «Nos installations de Drummondville regroupent trois générations de bâtiments et les parties les plus anciennes commencent à montrer des signes de vieillesse. Il manque aussi cruellement de place, au point que des employés sont installés dans les corridors», explique-t-il.

Pour pallier une partie du problème, des bureaux ont été ouverts à Boucherville. «Cela nous permet d’abord d’accommoder certains employés de cette région», indique Christian Mercier. Il ajoute que le recrutement d’employés spécialisés s’est trouvé facilité par la proximité de Montréal et de sa Rive-Sud.

La mutuelle a également amorcé en 2019 les travaux de construction de son nouveau siège social à Drummondville, dont l’ouverture est prévue pour juin 2020. Le bâtiment de cinq étages comptera des aires ouvertes, une grande cafétéria et un gymnase.

«Les nouvelles installations vont répondre au besoin immédiat de loger nos gens convenablement. Elles nous permettront aussi de mettre en place toute la technologie voulue, ce qui est difficile dans les installations actuelles», précise Christian Mercier.

En effet celui-ci ne s’en cache pas, le changement le plus significatif survenu au sein d’UV Assurance depuis son arrivée est la mise à niveau technologique. «Nous ne sommes pas allés légèrement sur ce plan.»

Christian Mercier s’est d’ailleurs dit surpris de constater, à son arrivée, l’âge des systèmes avec lesquels l’assureur travaillait. «J’ai cru comprendre que c’est commun dans le monde de la finance et de l’assurance. J’arrivais du monde de la défense nationale, où la technologie est de pointe. Le premier projet qu’on a choisi de réaliser a donc été le remplacement du système informatique patrimonial.»

Ce chantier de modernisation a été amorcé en 2017. La première étape, qui touchait principalement le secteur de l’assurance individuelle, sera achevée à la fin de 2019. Ainsi, la nouvelle plateforme intégrée sera déployée à compter de mars prochain. Elle facilitera à la fois le travail du conseiller et la navigation pour l’assuré, qui aura accès à son dossier et pourra effectuer différentes opérations directement en ligne.

«Pour nous, c’est un bond technologique super important, car on accusait un certain retard par rapport au reste du marché. Nous serons maintenant dans le peloton de tête technologique», lance Christian Mercier.

Il mentionne du même souffle qu’un poste de premier vice-président aux technologies de l’information a été créé et que cela sera suivi du recrutement de quelques spécialistes dans ce secteur.

«Il fallait se donner les outils pour poursuivre notre croissance, mais aussi pour être capables de répondre aux réalités du marché», signale Christian Mercier. Il ajoute qu’UV Assurance s’est aussi dotée d’une petite équipe en cybersécurité. «À mon arrivée, j’ai aussi été surpris de voir que la cybersécurité n’était pas le sujet du jour. Dans le monde de la défense, c’était un enjeu quotidien.»

Croissance interne et acquisitions

Christian Mercier juge qu’UV Assurance «sera bientôt dans une position enviable avec des infrastructures flambant neuves, une technologie de pointe, une équipe dynamique, très agile et engagée dans le succès de l’entreprise».

L’évolution du bénéfice net de la mutuelle depuis son arrivée témoigne à la fois des efforts déployés et de la nécessité des actions entreprises. Pour l’année 2016, la mutuelle a affiché un bénéfice net de 13,6 M$, comparativement à 18,1 M$ en 2015. Un creux a été enregistré en 2017 avec 6,4 M$, puis le bénéfice net s’est redressé à 7,7 M$ en 2018. L’assureur disait à ce moment compter plus de 150 000 mutualistes et près de 250 000 assurés.

À court terme, l’objectif de Christian Mercier consiste à poursuivre la croissance interne au Québec et à l’extérieur de la province. Le marché hors Québec représente 60 % du volume de la mutuelle, selon son évaluation. «On a un permis pour exercer nos activités dans toutes les provinces canadiennes, et notre ambition est de continuer à soutenir notre croissance interne», principalement pour les volets en assurance individuelle et en assurance collective.

Mentionnons que 2018 a été une année record en assurance collective, avec des ventes de plus de 15 M$. Au cours de cette année-là, la mutuelle a acquis M@gik-Net Solutions Technologiques, une entreprise spécialisée en solutions technologiques active dans le secteur de l’assurance collective. Elle gère le portefeuille de plus de 5 000 entreprises, pour un volume total de 350 M$ en primes d’assurance.

Dans le cadre de son prochain bond stratégique, UV Assurance entend d’ailleurs se pencher sur d’autres projets du genre, «que ce soit des acquisitions, des partenariats ou autres», indique Christian Mercier. Il signale avoir déjà quelques discussions à ce sujet.

La mutuelle a consacré la majorité de ses efforts à l’assurance individuelle et à l’assurance collective au cours des dernières années. Elle compte maintenant revoir l’ensemble de ses produits en investissement-retraite.

Si Christian Mercier affirme que son adaptation dans l’industrie financière «a été assez facile et rapide», il admet que son approche «bouscule un peu les gens qui sont plus axés sur les processus intellectuels. Ça m’a amené à adapter mon niveau de dynamisme à l’ambiance générale. Je suis entouré d’actuaires qui me trouvent vraiment très dynamique, mais je pense qu’ils ont grandi et qu’ils aiment bien ça finalement… du moins selon ce qu’ils me disent !» lance-t-il le sourire aux lèvres.

L’article Le modernisateur est apparu en premier sur Finance et Investissement.

C’est ce que fait Luge Capital, un fonds de capital de risque qui investit dans des entreprises en démarrage spécialisées en technologies financières (fintechs). «Notre fonds est unique au Canada, parce que les institutions financières y ont investi et qu’elles partagent leur réalité avec nous. Cela nous permet de mieux aider les jeunes entreprises dans leur développement», explique David Nault.

Luge Capital a été lancé en octobre 2018 avec un capital initial de 50 M$ provenant de la Caisse de dépôt et placement du Québec et du Mouvement Desjardins. Un an plus tard, son portefeuille atteint 85 M$ à la suite d’une participation d’iA Groupe financier et de BDC Capital effectuée en octobre 2019. Leur contribution à l’actif du capital-risqueur s’ajoute à celle faite par la Financière Sun Life, La Capitale et le Fonds de solidarité FTQ au cours de l’année. Le fonds exploite une antenne à Montréal et une autre à Toronto.

Le portefeuille s’enrichit

Le premier investissement de Luge Capital a été réalisé en juillet 2018 dans Flinks. Cette entreprise montréalaise est spécialisée en agrégation de données financières et en vérification de comptes bancaires, et son outil repose sur l’intelligence artificielle.

Luge a ensuite misé sur la start-up torontoise Finaeo, qui a développé une plateforme destinée aux courtiers en assurance vie. Puis, Luge a ajouté à son portefeuille Owl.co, un agrégateur de données modulaires actif dans la gestion de données clients au bénéfice des institutions financières, et plus récemment, Flare Systems, une fintech de Montréal spécialisée en cybersécurité. D’autres investissements seront annoncés prochainement.

David Nault souligne que certaines entreprises dans lesquelles Luge Capital n’investit pas, «parce qu’elles ne répondent pas exactement à ce que l’on recherche, font quand même affaire avec nos partenaires parce qu’elles ont développé des solutions qui leur apportent de la valeur».

Il faut dire que le capital-risqueur a l’embarras du choix lorsque vient le moment de choisir la start-up dans laquelle investir. «Nous avons presque 900 entreprises en observation dans notre pipeline», dit David Nault.

Il ajoute que Luge Capital prévoit effectuer au total environ 25 investissements. «Il n’y a pas de valeur prédéterminée à nos investissements. Nous investissons au départ environ 2 M$, puis nous allons remettre de plus en plus d’argent dans les meilleures entreprises.»

En quête de bâtisseurs

Pour les analystes de Luge Capital, la définition de la technologie financière est assez large. Elle comprend la sécurité des données, les technologies de l’assurance, les algorithmes pour prêteurs, les robots-conseillers, la prochaine génération de systèmes informatisés de paiement, les chaînes de blocs (blockchain), les solutions pour les marchands, les outils de gestion du patrimoine, les solutions de prêts, l’automatisation du traitement, les robots (bots), les technologies réglementaires et les «autres développements technologiques dont nous n’avons pas encore entendu parler».

Plus particulièrement, Luge Capital recherche avant tout «une équipe qui est à la hauteur de ce qu’elle veut faire et qui a une vision globale, qui n’est pas limitée au Québec et au Canada, et peut espérer bâtir partout».

Le capital-risqueur examine aussi la technologie. Comment se distingue-t-elle ? Quel est son marché potentiel ? Quel est le rendement estimé pour le fonds ? «Dans notre industrie, les deux tiers des entreprises ne parviennent pas à générer de gros rendements», constate David Nault.

De même, le modèle d’investissement n’est pas statique. Parfois, Luge Capital sera l’investisseur unique, et dans d’autres occasions, il va piloter une ronde de financement comme ce fut notamment le cas avec Finaeo et Flare Systems.

«Il peut être intéressant de bâtir des relations avec d’autres investisseurs pour pouvoir ensuite émettre de plus gros chèques, ou pour avoir des partenaires qui sont familiarisés avec les subtilités du secteur dans lequel l’entrepreneur se spécialise. Ils peuvent donc l’aider au-delà du financement», précise David Nault.

C’est d’ailleurs un peu le message que David Nault lance aux conseillers, inquiets de la montée en puissance des firmes de technologie financière. Il ne croit pas que beaucoup de professionnels du secteur financier seront remplacés par des machines, «parce qu’on a tous des besoins spéciaux, qu’il faut en discuter pour se faire conseiller, que les robots ne sont pas là pour discuter et que même les bots ont leurs limites». Cela dit, David Nault croit que les conseillers devront s’informer, bien s’entourer et adapter leur manière de servir leurs clients en fonction de l’évolution des préférences et des habitudes de ceux-ci.

«On passe du face-à-face à la migration vers le virtuel. Il faut donc penser à une stratégie numérique, car le besoin se fait souvent sentir après les heures de travail, par l’intermédiaire d’applications technologiques. Alors, si les conseillers veulent se mettre à jour, ils doivent s’automatiser, avoir des sites web et des formulaires interactifs, par exemple.»

Passionné comme un athlète

On compare beaucoup les entrepreneurs à des athlètes. C’est de là que vient le nom Luge Capital, explique David Nault.

«La luge, c’est un sport à haut risque où il y a beaucoup de twists and turns. On trouvait que l’expérience est assez semblable à celle que doit traverser un entrepreneur. Ça va vite, il y a beaucoup de compétition et il faut être capable de te remettre sur tes pieds après être tombé si tu veux te rendre au podium. Puis, comme dans notre industrie, il y a très peu de places sur le podium. On ne retrouve pas 400 gagnants à la fin.»

David Nault incarne d’ailleurs à merveille la philosophie et les valeurs de Luge Capital. «Je n’étais pas le meilleur élève à l’école et la finance est l’un des sujets avec lesquels j’ai eu le plus de difficultés», lance-t-il. Aujourd’hui, s’il gère un fonds de capital de risque, c’est grâce à l’expérience qu’il a acquise, dit-il.

«J’apprends beaucoup en faisant les choses par moi-même», analyse-t-il. David Nault est d’avis que les jeunes devraient être informés tôt du fait «qu’une carrière n’est pas toujours déterminée par tes notes. Si tu as vraiment la passion de quelque chose, tu vas trouver ton chemin.» Tel un lugeur dévalant une pente glacée, pourrait-on ajouter.

Quatrième d’une fratrie de cinq enfants, David Nault est né à Boston d’une mère américaine et d’un père québécois. «Ma mère a accouché de ses cinq enfants aux États-Unis afin qu’ils aient la double citoyenneté et que toutes les options soient ouvertes.» Il a rapidement déménagé à Ottawa, puis à Brossard, en banlieue de Montréal.

«Notre famille faisait partie de la classe moyenne et il fallait quand même être débrouillard pour avoir de l’argent de poche. Je pense que cela a développé mon côté entrepreneur. Très jeune, j’ai constaté qu’on pouvait faire plus d’argent à faire des affaires par soi-même qu’à travailler dans un  »McDo ». Par exemple, j’ai tondu des pelouses et lavé des autos.»

Après avoir lu que de nombreuses entreprises peinaient à réussir parce qu’elles géraient mal leurs finances, David Nault décide d’étudier en comptabilité. «Mais j’ai réalisé que je n’avais pas le profil d’un comptable. J’étais trop entrepreneur.» Il obtient son baccalauréat en commerce de la John Molson School of Business, de l’Université Concordia, puis multiplie les expériences.

D’abord au sein d’une entreprise technologique, où il contribue à lever un financement de 15 M$. «Ce fut ma première expérience avec le capital de risque : l’investisseur n’était pas très gentil, il était égoïste et arrogant, et je ne me sentais pas en confiance en parlant avec lui. Les entrepreneurs méritent d’être écoutés. Je me disais que si jamais un jour je me retrouvais dans ses souliers, je n’agirais pas ainsi avec un entrepreneur, mais je n’imaginais pas alors que je deviendrais un investisseur en capital de risque.»

À titre de directeur au développement des affaires, il contribue ensuite à l’expansion de Paiements Pivotal, un service de paiements rebaptisé Nuvei qui compte aujourd’hui plus de 60 000 clients et 400 employés, et dont le chiffre d’affaires atteint 150 M$.

«C’est à cette période que j’ai vu une occasion d’affaires dans les technologies financières. J’ai constaté que les institutions financières commençaient à incorporer de plus en plus de technologies pour mieux servir leurs clients, alors que d’un autre côté, des firmes de technologie essayaient de devenir des institutions financières. J’ai vu la collision entre les deux univers s’en venir et je me suis dit que c’était un beau secteur à explorer», dit-il.

De 2006 à 2009, David Nault est ensuite président de Callio Technologies, où il participe à la vente de la propriété intellectuelle de la société à Bell Canada, avant de finalement concentrer ses activités auprès de gestionnaires de capital d’amorçage et de fonds de capital de risque. C’est notamment le cas chez iNovia, qui compte 450 M$ d’actifs sous gestion, où il sera vice-président, investissements, de 2012 à 2018.

Aider les autres

Au fil de sa carrière, ce que David Nault a toujours aimé, c’est «d’aider le monde. J’aime beaucoup aider les entrepreneurs, donner des conseils et travailler avec de jeunes entrepreneurs dynamiques qui veulent changer le monde.»

«Son impact est sans équivoque. David a une véritable passion d’aider la prochaine génération d’entrepreneurs», affirme Guy Gervais, entrepreneur et ange financier, qui a souvent collaboré avec David Nault pour aider des entrepreneurs.

Toutefois, à côté de ces personnes motivées par une quête de bâtir quelque chose d’incroyablement grand, il y en a d’autres qui font face à des défis aussi grands, mais complètement différents. Cette réflexion a donc notamment amené David Nault à contribuer à la création en 2017 de l’organisme Dis-moi, qui vise principalement à prévenir le suicide chez les jeunes de 12 à 17 ans.

«David participe non seulement à bâtir des entreprises et à développer l’écosystème entrepreneurial au Québec, mais il s’implique aussi socialement. Le service Dis-moi a été créé à son initiative. Son implication continue pour développer une solution de dépistage des enjeux de santé mentale auprès des jeunes a fait une énorme différence», témoigne Alexandre Taillefer, associé principal chez XPND Capital.

«Les jeunes sont notre avenir et beaucoup d’entre eux vont à l’école avec des problèmes, de l’anxiété, des pensées noires, souligne David Nault. Sauf que les jeunes ne communiquent plus de la même façon qu’avant. Ils ne prennent pas le téléphone pour demander de l’aide.»

L’organisme Dis-moi a donc conçu «une solution interactive multiplateforme, Bloop, qui permet de briser l’isolement des jeunes de 12 à 17 ans et de créer un pont avec les ressources déjà présentes en ouvrant la discussion sur le bien-être et la santé mentale», lit-on sur son site Internet.

Pour David Nault, il n’y a jamais de situation sans espoir. «L’école, ça nous apprend à apprendre, et même si je n’étais pas un très bon élève, ça n’a pas empêché qu’il y ait eu d’autres chemins pour me rendre à destination. Un entrepreneur apprend beaucoup en essayant des choses, car ce n’est pas seulement en lisant un livre qu’on apprend à être un entrepreneur. Il faut être capable de prendre des risques, comme doit le faire un fonds de capital de risque.»

L’article L’autodidacte empathique est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Au moment de s’incorporer, il entraîne avec lui un collègue de Desjardins, Hugues Langlois. Ils sont rejoints en juin 2013 par Guy Desrochers, de la Banque Nationale, puis en septembre par Luc Gosselin, lui aussi de Desjardins.

Après neuf mois passés à bâtir l’infrastructure technologique initiale sur laquelle reposera l’architecture de recherche d’IPSOL Capital, la firme obtient au printemps 2014 son premier mandat institutionnel. Aujourd’hui, une dizaine de personnes travaillent au sein de la firme, qui a cumulé un actif de près de 500 M$ auprès de clients institutionnels québécois et ontariens.

Analyste financier certifié, Jacques Lussier n’envisageait pourtant pas d’évoluer dans l’industrie lorsqu’il a terminé ses études. «Après mon baccalauréat en économie et ma maîtrise en finance, je me destinais à une carrière dans l’enseignement, et c’est ce que j’ai fait», raconte-t-il.

Jacques Lussier commence dans l’enseignement en 1983, à HEC Montréal. Dès l’année suivante, il s’engage dans un programme qui lui permet de faire un doctorat en affaires internationales, à l’Université de Caroline du Sud, en contrepartie d’un engagement de cinq ans comme enseignant à Montréal.

«C’est une petite histoire amusante, mais lorsque j’ai rencontré mon épouse, qui est américaine, elle n’avait pas réalisé au début que je devais revenir à Montréal pour au moins cinq ans, raconte Jacques Lussier, sourire en coin. Cela fait maintenant presque 30 ans, et nous sommes encore ici.»

L’industrie financière

Sept ans après son retour de la Caroline du Sud, Jacques Lussier enseigne toujours à HEC Montréal et a même obtenu sa permanence.

Gérard Guilbault, un ami et collègue d’études, vient toutefois de se voir confier les rênes du secteur de gestion de Groupe vie Desjardins-Laurentienne et invite Jacques Lussier à le rejoindre. Celui-ci se laisse tenter et en 1995, prend une année sabbatique de l’enseignement.

«Au départ, le groupe de gestion, c’était principalement du revenu fixe. Nous étions sept personnes et l’actif s’élevait à 4 G$, explique-t-il. Tout était à faire, mais après huit à neuf mois, je suis devenu passionné et j’ai décidé de demeurer dans le secteur privé.»

Jacques Lussier passe finalement 18 ans au sein du groupe, qui deviendra par la suite Desjardins Gestion internationale d’actifs (DGIA). Au fil des ans, il se trouve impliqué dans la gestion des revenus fixes, des actions, des produits alternatifs, des fonds de fonds – autant du côté traditionnel qu’alternatif – dans la répartition d’actifs, puis dans la gestion des équipes de recherche et de développement de produits.

«Ce fut une école absolument extraordinaire», signale Jacques Lussier. Au final, le groupe compte environ 180 personnes et un actif de 45 G$.

L’impact insoupçonné de la crise financière

Jacques Lussier est formel, la crise financière a déclenché chez lui une profonde réflexion. «Nous engagions beaucoup de gestionnaires externes et lorsque la crise est survenue, la question qui m’obsédait était de savoir si nous en avions pour notre argent.»

Évidemment, nous n’avions pas connu une telle crise depuis 60 ans, convient Jacques Lussier. Malgré tout, lorsqu’une crise éclate, s’il n’y a aucune différence entre le gestionnaire payé 20 points de base et celui payé 2 %, «alors pourquoi payer ces frais si nous savons que cela ne va pas nous protéger ?» s’interroge-t-il.

Jacques Lussier entreprend alors une démarche qui s’étirera sur 30 mois et qui le replongera dans la littératie financière produite durant les 30 années précédentes. «Au cours de cette période, j’ai lu plus d’un millier d’articles et des dizaines de livres», affirme-t-il.

La démarche l’amène à rédiger son premier ouvrage, Successful Investing Is a Process, publié en décembre 2012.

«Je me suis rendu compte essentiellement que le facteur chance est incroyablement prépondérant dans l’industrie financière, explique Jacques Lussier. Toutefois, les processus d’investissement qui semblent avoir eu du succès au cours des dernières décennies étaient relativement similaires d’un secteur à l’autre. Je les ai déterminés, et c’est en quelque sorte la source de la création d’IPSOL Capital.»

Le besoin ressenti par Jacques Lussier de relever de nouveaux défis va alors en s’accroissant.

«J’étais en réflexion. À l’époque, la question était de savoir : est-ce que je lance ma propre firme ou est-ce que je tente de faire autre chose ?» Il en informe Desjardins et prépare une transition ordonnée de quelque 20 mois, jusqu’à son départ en mars 2013. Au cours de cette période, Jacques Lussier est même sollicité tour à tour par une firme de New York, puis de Toronto. En fin de compte, IPSOL Capital verra le jour en 2013.

Concurremment, après la publication de son premier livre, Jacques Lussier prend goût à la communication et s’engage davantage dans la vie publique. Dans la foulée, il accepte de devenir membre du conseil d’administration de l’Association CFA Montréal. Il sera président de l’organisme de 2013 à 2015.

Il participe notamment à l’organisation d’événements. C’est en grande partie sur son initiative que Ben Bernanke, qui vient alors tout juste de quitter la présidence de la Réserve fédérale américaine, prend la parole à Montréal en novembre 2014.

«Jacques a la grande qualité d’être modeste, mais il a fait rayonner Montréal en présentant la conférence annuelle du CFA Institute en 2016, une conférence mondiale qui a attiré plus de 2 000 professionnels de l’investissement. Il fut l’un des meilleurs ambassadeurs de la désignation CFA dans le monde», témoigne Sophie Palmer, présidente de l’Association CFA Montréal de 2015 à 2017.

«J’ai souvent dit à Jacques qu’il était une « machine » !», souligne Sophie Palmer, qui évoque la rédaction par Jacques Lussier de deux séries de fiches de littératie financière, l’une pour les investisseurs et l’autre pour les professionnels du placement.

«Il a donné un temps énorme à l’association, et encore aujourd’hui, il continue à donner de son temps au CFA Institute, en plus d’écrire des livres et de bâtir sa firme», ajoute-t-elle.

De fait, Jacques Lussier n’a plus jamais cessé d’écrire. En mars 2017, il cosigne avec Hugues Langlois, directeur à la recherche chez Ipsol Capital, l’ouvrage Rational Investing. Un autre ouvrage est prévu pour 2018.

Jacques Lussier tire d’ailleurs une grande fierté de ces ouvrages. Au sujet de Successful Investing Is a Process, il dit : «J’ai écrit ce livre en 2011-2012 et je vois des investisseurs institutionnels, de grandes caisses de retraite, implanter aujourd’hui des choses dont je discutais dans le livre, par exemple la vision au niveau de la gestion des devises».

Tous ces travaux, ces recherches, je fais ça la fin de semaine et pendant les soirées, indique-t-il. «Certains jours, je travaille sur des choses qui m’intéressent, mais qui n’auront pas nécessairement d’impact à court terme sur la firme, mais peut-être à long terme.»

Ce fut le cas de Successful Investing Is a Process, qui a déterminé l’approche «multifacteur» sur laquelle repose la philosophie de gestion utilisée par IPSOL Capital. Selon cette approche, la performance de presque tous les produits et gestionnaires, qui n’est pas attribuable au hasard, s’explique par la combinaison de trois qualités structurelles persistantes, soit une diversification statistique efficace, une diversification de l’erreur sur les prix, et un équilibre efficace des primes de risque.

IPSOL Capital 2.0

Lorsque IPSOL Capital a été créée, la firme évoluait relativement seule dans son créneau. «Maintenant, nous suivons les répartitions de portefeuilles de neuf de nos concurrents sur nos écrans. Et nous parlons de concurrents dont la taille de l’actif est de dizaines de milliards de dollars, sinon davantage», indique Jacques Lussier. Il évoque un environnement devenu «extrêmement compétitif, même au niveau du multifacteur».

Alors comment IPSOL Capital peut-elle se distinguer ? «Il y a la recherche, c’est évident. Mais il doit y avoir davantage. Il faut déterminer où l’industrie s’en va et ce qu’on peut faire de plus que les autres», estime Jacques Lussier.

Il rappelle qu’au départ, la mission d’IPSOL Capital consistait à créer des produits multifacteurs le plus efficaces possible. «La mission qu’on a aujourd’hui, c’est de parvenir à adapter cette expertise pour n’importe quel client.»

«Si les fondements de notre philosophie, une approche basée sur les facteurs de risque et de comportement, demeurent, nous croyons qu’en donnant graduellement accès aux investisseurs à notre plate-forme technologique d’analyse de portefeuille, de développement de produits adaptés à leur passif et d’exécution électronique, nous serons en mesure d’apporter une expertise et des services au-delà de la simple gestion de produits spécifiques», indique Jacques Lussier.

Pour cette raison, le principal objectif stratégique qu’IPSOL Capital désire atteindre est d’ouvrir graduellement son architecture de recherche et de technologie aux investisseurs par l’intermédiaire d’une plate-forme web au cours des 6 à 18 prochains mois.

Cette architecture de recherche et de technologie, pour laquelle IPSOL Capital a acquis énormément de propriétés intellectuelles, «tant au niveau recherche que technologiques» au cours des quatre dernières années, permet, entre autres, de rééquilibrer électroniquement des portefeuilles de centaines de titres dans 20 pays et 10 devises, et de créer rapidement de nouveaux concepts de produits à facteurs.

«Nous sommes prêts à travailler avec le client pour analyser ses fonds et même pour en concevoir sur mesure afin de répondre à ses besoins. Il n’y a pas de limite à ce que nous pouvons faire et nous commençons même à penser à la manière dont nous pouvons intégrer l’intelligence artificielle», ajoute Jacques Lussier.

S’il conçoit que la firme est susceptible de croître très rapidement au cours des prochaines années, Jacques Lussier tempère les choses, précisant que IPSOL Capital ne recherche qu’un nombre limité de relations, mais désire des relations importantes.

«Mon objectif, ce n’est pas d’être plus riche qu’avant, mais plutôt : est-ce que je peux développer 20 relations importantes ?» mentionne Jacques Lussier. Évoquant une future rencontre à Toronto avec des clients potentiels, il dit : «Je ne vais pas leur parler de nos produits, je vais plutôt parler de recherche et technologie».

Jacques Lussier n’en fait pas un secret. Il est beaucoup plus intéressé par la recherche que par la gestion de l’entreprise. Pour lui, il est clair que lorsque IPSOL Capital aura suffisamment crû, il veut pouvoir se concentrer sur la vision et la recherche, et s’éloigner de la gestion au quotidien de l’entreprise.

«Présentement, je travaille sur la planification financière à long terme et sur l’amélioration des processus de gestion dans la gestion financière, car je vois ça comme une orientation d’avenir», affirme Jacques Lussier, les yeux déjà tournés vers son prochain défi.

L’article Au rythme des défis est apparu en premier sur Finance et Investissement.