BMO Nesbitt Burns donne un coup de barre

«La relation de BMO Nesbitt Burns et ses conseillers a connu une importante détérioration cette année, l’Indice FI atteignant 7,3 [sur 10]. Il s’agit du plus bas résultat de ce courtier en 17 ans de sondages annuels», écrivait Finance et Investissement dans son édition de mai 2017.

De nombreux conseillers critiquaient alors le leadership et la direction de la firme de courtage et accordaient également une note en forte baisse sur le plan de la réceptivité de BMO Nesbitt Burns à leurs commentaires.

Selon l’interprétation d’un conseiller de la firme sondé en 2018, ces deux sondages auraient poussé la haute direction de la Banque de Montréal à déloger Charyl Galpin à la fin d’août 2017, elle qui dirigeait BMO Nesbitt Burns depuis 2015. Elle travaille maintenant comme administratrice de ce courtier et chef de la conformité de la gestion de patrimoine chez BMO Groupe financier.

«À ce moment-là, les conseillers auraient vu que la firme avait perdu son sens de l’entrepreneuriat. Beaucoup d’efforts ont alors été mis pour s’attaquer à cela, pour réorienter notre approche», reconnaît Sylvain Brisebois, premier vice-président, directeur général, directeur régional, Division de l’Est chez BMO Nesbitt Burns.

Il faut dire que ces dernières années, BMO Nesbitt Burns, à l’instar d’autres firmes de courtage de plein exercice, avait changé plusieurs éléments de sa grille de rémunération. La rémunération reste une corde sensible des conseillers, année après année. «On est pénalisé sur le plan de l’entrepreneuriat. Notre taux de payout est nul sur les petits comptes», indique un conseiller en placement de BMO.

«La grille élimine de fait les petits comptes, car nous ne sommes pas payés pour les servir. Or, parfois un conseiller fait le choix d’en avoir pour bâtir sa pratique», dit un autre conseiller.

Rappelons qu’un conseiller peut faire le choix de servir les détenteurs des petits comptes dont le potentiel de croissance est élevé, comme cela peut être le cas d’un médecin résident sur le point de voir ses revenus annuels augmenter et sa capacité d’épargne en faire tout autant.

Sylvain Brisebois explique les récents changements sur ce plan. «Cette année, on a offert plus de flexibilité en ce qui a trait aux [ménages] ayant 250 000 $ d’actif à investir ou moins, ou [qui généraient un certain seuil de revenu ou moins]. La rémunération était automatiquement enlevée avant pour ces familles-là, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui.»

En février, Andrew Auerbach est devenu le nouveau chef de la direction de la firme de courtage. Cette période de transition sans chef de la direction désigné a amené les directeurs régionaux à se recentrer sur les besoins des conseillers.

«Il y a eu une période de transition de quelques mois. Mes collègues et moi de l’équipe de gestion de Nesbitt, pendant cette période, avons repriorisé l’expérience conseiller afin de créer un milieu plus collégial, plus collaborateur», relate Sylvain Brisebois.

Les récents changements chez BMO Nesbitt Burns ont eu un effet dans la perception globale des conseillers à l’égard de leur firme, selon le sondage de Finance et Investissement et celui d’Investment Executive. Dans le premier, l’Indice FI de BMO Nesbitt Burns, qui représente la moyenne des notes accordées à l’ensemble des critères que les conseillers évaluent, est passé de 7,3 à 8,1 sur 10 de 2017 à 2018. En 2017, l’Indice FI moyen des firmes sondées s’élevait à 7,7 sur 10 et, en 2018, à 8,2. Dans le second sondage, la note moyenne de BMO Nesbitt Burns est passée de 7,0 à 7,5 sur 10 durant la même période ; la moyenne de l’ensemble des firmes sondées s’est chiffrée à 8,1 sur 10 en 2017 et en 2018.

La note de BMO sur le plan de la réceptivité aux commentaires exprimés par les conseillers est passée de 6,1 à 7,5 sur 10 de 2017 à 2018. Les conseillers lui ont accordé de meilleures notes que l’an dernier entre autres sur le plan de la rémunération, de la relation avec le directeur de succursale, du soutien au développement des affaires, de la culture d’entreprise et de l’efficacité des communications internes.

Selon Sylvain Brisebois, les conseillers sont actuellement plus habitués aux changements faits par le passé à la grille de rémunération et ils les comprennent mieux. C’est notamment le cas en ce qui concerne les critères qualitatifs qui amènent un conseiller à gagner une rémunération différée versée sous forme d’actions bancaires, appelée restricted stock unit plan.

Or, la récente période de turbulence sur le plan du leadership semble avoir laissé des traces auprès de certains conseillers en placement de cette firme de courtage, selon ce qu’ils ont indiqué dans la version 2018 du sondage. «On vient de vivre beaucoup de changements, alors que la stabilité est importante. Il y a un gros roulement depuis des années, on ne sait pas où on s’en va», estime un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

«Le récent changement n’est pas négatif. La personne nouvelle est meilleure que celle d’avant. Le nouveau est positif», dit un conseiller. «On a connu un gros changement de leadership. Ces derniers temps, on a changé notre culture : on a retiré l’entrepreneuriat, on a une culture d’employé à salaire de plus en plus», juge un autre.

Certains conseillers perçoivent des occasions d’amélioration dans la réceptivité aux commentaires exprimés, comme le mentionne ce représentant : «Elle est inégale. Dans certains canaux de communication, on écoute et dans d’autres, on n’écoute pas. Aussi, certaines personnes écoutent et pas d’autres. Dans un forum d’échange d’idées, on retrouve des idées exprimées depuis un an et les problèmes [qui en découlent] ne sont pas réglés.»

Si BMO Nesbitt Burns souhaite redevenir un peu plus entrepreneuriale, elle devrait travailler à ce que les conseillers n’aient plus l’impression que leur firme applique le modèle d’affaires bancaire à leur filiale, selon un conseiller sondé. La firme de courtage devrait aussi changer la perception de certains représentants selon laquelle sa culture est une menace à la croissance des affaires des conseillers.

De plus, certains conseillers devraient mieux percevoir le service de conformité de la firme. «Il y a de la confusion. D’un côté, on nous parle d’entrepreneuriat. D’un autre côté, la conformité est stricte et nous empêche d’aller à la toilette à l’heure qu’on veut. Ça va à l’encontre de notre modèle d’affaires», dit un conseiller.

Certains directeurs de succursale devraient se montrer plus disponibles pour leurs conseillers, d’après certains commentaires. BMO Nesbitt Burns pourrait aussi travailler à effacer la perception selon laquelle un directeur producteur puisse être en conflit d’intérêts, notamment au moment de répartir la clientèle d’un conseiller lorsque celui-ci quitte l’industrie.

Regarder vers l’avant

BMO Nesbitt Burns gère 21 G$ en actif au Québec. Sa part de marché de l’actif en courtage de plein exercice géré au Québec s’élève ainsi à quelque 9 %. Sylvain Brisebois souhaite l’accroître de façon organique : «On n’est pas intéressé à l’acheter, cette part de marché, en acquérant des concurrents.»

Pour y arriver, BMO Nesbitt Burns souhaite offrir à la clientèle et aux conseillers une expérience hors pair.

«Si on est capable de continuellement rehausser les services et la valeur des services et des solutions qu’on a pour la clientèle, ça va nous aider à accroître la part de marché. Comment se rend-on là ? C’est avec les conseillers. On doit leur offrir de l’information, de la recherche et les ressources nécessaires pour leur business, pour leur donner un avantage du point de vue de l’efficacité et de la productivité.» BMO Nesbitt Burns espère qu’un vecteur de croissance provienne des conseillers ayant noué de bonnes relations avec des clients entrepreneurs qui vendront leur entreprise et auront ainsi un important actif à investir.

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