Embauché en mars 2023 comme directeur général, stratégie et croissance Québec, Martin Lavigne a été promu dans son rôle actuel après le départ à la retraite d’André Bourret, le 31 juillet 2023. Ce vétéran qui a passé près de 30 ans à la Scotia occupait ce poste de longue date.

Avec son équipe, Martin Lavigne souhaite contribuer à l’initiative Croissance au Québec, qui vise à développer l’ensemble de ses segments d’activités.

Toutes les équipes, que ce soit celles des réseaux bancaires de détail et commercial ou de la gestion privée, désirent travailler ensemble pour avoir la meilleure offre intégrée possible. « Cela génère un flot de références impressionnant entre les [secteurs]. C’est l’un des gros aspects qui m’a attiré », indique Martin Lavigne.

Dans les dernières années, la banque a ouvert 12 nouvelles succursales et des centres financiers, notamment à Anjou, Brossard, Laval, Pointe-Claire et Sainte-Foy. Certains de ces centres regroupent des équipes de services aux entreprises, de gestion de patrimoine et, même, de Roynat Capital, une filiale spécialisée dans le financement d’entreprises de la Scotia.

« C’est le seul endroit au Canada où la Scotia déploie de tels efforts. Ça démontre à quel point le Québec est un marché prioritaire, souligne Martin Lavigne. La Scotia veut y faire les choses différemment, et elle se donne les moyens de ses ambitions. »

Pour stimuler cette croissance, la Scotia a créé le poste de président, Québec, et a nommé Jean-François Courville pour l’occuper. Diplômé de l’Université McGill, celui-ci a notamment occupé des postes de direction à Wealthsimple, à RBC Gestion de patrimoine et a dirigé les activités canadiennes de State Street Corporation ainsi que celles de Gestion d’actifs Manuvie à l’échelle mondiale.

Cet engagement de la haute direction a d’ailleurs convaincu Martin Lavigne de se joindre à la Scotia. « Je suis un bâtisseur, un agent de changement, et si la Scotia n’avait pas voulu [s’engager], on ne se parlerait pas aujourd’hui », affirme-t-il.

Il attribue cette évolution à Scott Thomson, nommé président de la Scotia en décembre 2022, puis président et chef de la direction en février 2023, et à sa volonté de saisir les occasions au pays.

Martin Lavigne est galvanisé par l’importance attribuée à ScotiaMcLeod dans l’équation des résultats globaux de la banque dans le cadre de cette nouvelle stratégie. « Ce n’est pas dans toutes les institutions financières que la business du courtage récolte la même importance ni la même attention », relève-t-il.

Retour d’un passionné

Fort de 25 ans d’expérience dans le secteur financier, Martin Lavigne a passé plus de 15 ans dans des postes de direction à la Banque Nationale (BN), dont neuf années comme président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine (FBNGP), jusqu’en mai 2020.

Malgré ce parcours, Martin Lavigne ne se destinait pas à évoluer dans le secteur financier. Le natif de Québec rêvait plutôt de jouer au baseball professionnel. Ce rêve devient réalité en 1990 quand les Dodgers de Los Angeles lui offrent un contrat à titre de joueur autonome. Le lanceur gaucher évolue trois saisons pour différents clubs-écoles des Dodgers avant d’être libéré. À son retour, il s’inscrit au baccalauréat en administration des affaires à l’Université Laval. C’est là qu’un professeur lui fait découvrir « la finance ».

Martin Lavigne a par la suite décroché un emploi à temps partiel dans une institution financière comme caissier, puis sa situation a évolué. « J’ai fini par découvrir le conseil et j’ai eu la piqûre. Le rôle de conseiller est tellement primordial dans l’ensemble de la vie des gens. C’est ça qui m’a allumé et qui nourrit encore ma passion », raconte Martin Lavigne.

Il fait un passage remarqué à Investissements Fidélité, de 2000 à 2005, à titre de vice-président de district. « J’ai eu beaucoup de plaisir à travailler avec l’équipe extraordinaire de Fidélité », mentionne Martin Lavigne. Il évoque « un groupe uni » auquel appartenait Charles Guay, qui est plus tard parti pour la BN.

Nommé président de Placements Banque Nationale, Charles Guay le recrute et l’année suivante, en 2006, Martin Lavigne lui succède. En 2008, il devient premier vice-président, solutions d’affaires aux tiers, puis en 2011, il prend les commandes de la FBNGP. Il salue le courage de Luc Paiement de l’y avoir nommé. Martin Lavigne gagne rapidement la confiance des conseillers et y connaît un certain succès.

Lorsqu’il quitte la BN en 2020, Martin Lavigne ne s’imaginait pas revenir dans l’industrie, mais plutôt acquérir une entreprise. Or, les années 2020 et 2021 ne se révèlent pas les plus indiquées pour une telle démarche. Il effectue alors des mandats de consultation à titre de directeur exécutif pour KPMG Canada, avant de se joindre à la Scotia.

« J’adore cette industrie. Il n’y a rien qui me rend plus heureux que de travailler avec des conseillers. Je suis un passionné », lance Martin Lavigne.

Avant son arrivée, ScotiaMcLeod comptait, depuis quelques années, une cinquantaine de conseillers en placement (CP) dans ses rangs au Québec et affichait une part de marché en léger déclin.

À son arrivée, le dirigeant constate qu’il y a « beaucoup de marge de manœuvre au Québec pour le développement ». En mars 2023, la firme comptait 50 conseillers en placement (CP) qui géraient un actif de 20,1 milliards de dollars (G$), soit une part de marché des activités québécoises exprimées en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec de 5,7 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Un an plus tard, en mars 2024, la part de marché est demeurée la même à 5,7 %, alors que le nombre de CP était de 52 et l’actif sous gestion, de 22,4 G$.

Martin Lavigne crée de nouveaux postes afin de compléter l’équipe existante. « Beaucoup de gens se joignent présentement à l’équipe. C’est en ébullition. »

Entre autres, Angela D’Angelo, qui a travaillé une quinzaine d’années au sein de la BN, a été nommée vice-présidente régionale, expansion des affaires et croissance, Québec, en février 2024. « Bâtir une offre-conseil pour le Québec et le faire avec Martin Lavigne pour une deuxième fois, en retrouvant notre complicité de collaboration, m’interpelait », dit-elle.

« Martin est un leader d’action, qui a une énergie contagieuse et une fibre entrepreneuriale exponentielle. Avec Martin, il n’y a jamais d’ambiguïté, ce qui facilite les choses lorsque vient le temps de transposer sa vision en actions concrètes. Son authenticité et son pragmatisme font que ses équipes savent où elles s’en vont et se sentent inspirées par sa vision », témoigne Angela D’Angelo.

Si la priorité était de consolider l’équipe, la suite consiste à « redynamiser et construire. On doit s’impliquer davantage dans la communauté, puis faire connaître ou faire redécouvrir les atouts de notre groupe », indique Martin Lavigne.

Son plan vise autant l’acquisition de ménages et de conseillers que l’accélération de la croissance organique. « Un entrepreneur investit dans sa business. L’idée est de faire des partenariats avec les CP pour qu’ils puissent se développer davantage », déclare Martin Lavigne.

Les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois accueillent généralement de manière positive ce renouveau à la direction du courtier.

« La nouvelle équipe de direction semble désireuse d’apporter des changements positifs et de se moderniser. On connaît une diminution de la concurrence interne et notre part de marché plus petite permet d’accroître le potentiel de croissance », dit un répondant.

Comme atouts, le courtier a un excellent ratio conseillers/planificateurs financiers de même qu’un multifamily office interne composé de fiscalistes, d’avocats et d’un spécialiste en transfert d’entreprise.

Les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien en matière de gestion de portefeuille et de gestion de patrimoine d’une grosse équipe établie à Toronto. Cette équipe est composée d’analystes et de gestionnaires de portefeuille qui sont dédiés et qui produisent également de la recherche et de l’analyse spécifiquement pour les conseillers de gestion patrimoniale.

Le soutien techno d’arrière-guichet (back office), y compris venant du personnel de back office, est un défi, de l’avis de divers CP sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de 2024.

Certains d’entre eux critiquent également l’aide offerte aux conseillers pour servir leurs clients en français, dont la pénurie de traducteurs. La direction en est consciente. Sur le plan technologique, la Scotia « n’a rien à envier aux autres », et s’engage à continuer à augmenter les investissements en la matière, selon Martin Lavigne.

S’il s’attendait au pire à son arrivée, il a été agréablement surpris. L’outil de gestion de la relation client (GRC), Salesforces, est en place depuis plus de dix ans, « alors que certaines firmes n’ont même pas encore de GRC », et des investissements sont effectués pour le faire évoluer, affirme-t-il.

« La Scotia a des systèmes d’ouverture de compte automatisés depuis très longtemps », ajoute-t-il, évoquant aussi un système de gestion de portefeuille en voie d’être optimisé. « D’ici deux ans, nous aurons probablement l’un des meilleurs systèmes de gestion de portefeuille au Canada », affirme-t-il.

Le déploiement du logiciel Architecte Planification globale, à l’intention de ses clients de Gestion de patrimoine Scotia et de Gestion financière MD, est également prévu. Il s’agit d’un outil de planification financière offrant notamment des capacités de planification rehaussées, soutenues par l’intelligence artificielle, visant à faciliter l’intégration du plan financier dans les conversations des conseillers avec les clients et à y apporter des modifications régulièrement.

Sur le plan du français, le dirigeant dit qu’une équipe de traduction a été mise en place et s’ajuste de façon hebdomadaire : « Il y a vraiment une attention portée par la Scotia à cet égard. Ce n’est pas parfait, mais je vois des améliorations. »

Autre défi, l’application des réformes axées sur le client, qui ajoutent de nouvelles responsabilités aux conseillers en matière de connaissance du client, des produits et des conflits d’intérêts.

« La plupart des gens dans l’industrie s’y sont adaptés. Même si parfois ils vont critiquer, les CP vont finir par s’adapter. Il y a une lourdeur : ils veulent que tu prennes des notes, que tu déclares tes conflits d’intérêts, mais il y a beaucoup de choses qui sont du gros bon sens. Il faut que ça fasse maintenant partie de notre pratique », explique le dirigeant.

Invité à se prononcer sur l’avenir du conseil financier, Martin Lavigne juge que les conseillers demeureront un atout afin de gérer toute la charge émotive de leurs clients liée aux questions d’argent. « L’intelligence artificielle, la technologie vont nous aider à être plus productifs, à être plus proactifs, à donner de meilleurs conseils. Probablement qu’on va être capable d’avoir un niveau de sophistication, de certitudes plus élevées à cause de la technologie. Mais je ne crois pas qu’elle va remplacer le contact humain dont on a besoin. »

Avec son équipe, Martin Lavigne est aujourd’hui déterminé à créer la prochaine vague de croissance chez le courtier. « ScotiaMcLeod a déjà été un acteur dominant du courtage au Québec. C’est à nous de le rebâtir et de lui redonner ses lettres de noblesse », lance-t-il.

L’article Artisan d’un renouveau est apparu en premier sur Finance et Investissement.

En plus d’être planificatrice financière (PI. Fin.) depuis 2014, Fellow de la Society of Actuaries ainsi que de l’Institut canadien des actuaires, Mélanie Beauvais siège au CA de l’Institut depuis juin 2020. Elle y a notamment occupé les fonctions de trésorière (2022-2023) et de vice-présidente (2023-2024).

Quels sont les projets de la nouvelle présidente du CA de l’Institut ? Mélanie Beauvais a répondu à nos questions.

Finance et Investissement (FI) : Quelle est votre vision dans le cadre de votre mandat de présidente ?

Mélanie Beauvais (MB) : Ma vision est de continuer dans la lignée de ce qui a été fait avec le premier plan stratégique auquel j’ai participé. Nous voulons continuer à être un institut de formation de catégorie mondiale pour les planificateurs financiers et les autres professionnels de la finance.

Pour assurer le bien-être financier de la population, en général, l’éducation financière fait une différence, mais l’étape suivante consiste à pouvoir se faire conseiller par des professionnels qualifiés.

L’Institut a un rôle à jouer en tant qu’institut de formation pour permettre à la population et aux clients d’accéder à des professionnels qui possèdent les connaissances nécessaires pour les accompagner et réduire leur anxiété financière.

FI : En décembre 2023, l’Institut québécois de planification financière (IQPF) change de nom. Peut-on parler d’un recentrage de sa mission ?

MB : Avant ce changement, l’organisation se perdait un peu dans l’univers financier. Elle ne se distinguait pas nettement des autres. Le changement d’image a été une manière de s’affirmer, mais aussi de s’assurer que la relève sache mieux en quoi consiste la profession de planificateur financier.

Il y a une demande de la population d’être accompagnée par des planificateurs financiers, mais encore faut-il avoir assez de planificateurs financiers pour y répondre. En recentrant notre image, nous voulions inciter les jeunes à mieux connaître la profession et à choisir cette voie.

Fl : Quels sont les projets qui vous tiennent à cœur ?

MB : Je veux assurer la pérennité de l’institut, en termes de formation, de niveau de formation, de type de formation. Je veux vraiment m’assurer qu’on ait du contenu intéressant et que les gens aient du plaisir à venir nous écouter.

FI : Quels sont les prochains défis des Pl. Fin. ?

MB : Il y a de plus en plus de produits et d’outils de placement. L’univers financier se complexifie. Il devient donc de plus en plus difficile d’aider les clients à faire des choix, car ils ont parfois une épargne limitée et plusieurs objectifs à atteindre.

Le principal défi pour les planificateurs financiers consiste à prioriser tout cela. Ils doivent être capables d’expliquer ce qu’ils font et d’accompagner les clients tout en démystifiant différents concepts. Les planificateurs financiers ont un rôle important à jouer pour dédramatiser les finances.

Actuellement, ils doivent aussi composer avec le bruit créé par des influenceurs sur les réseaux sociaux. Certains « tiktokers » affirment que « les jeunes sont attirés par l’argent rapide ». Le Pl. Fin. ne doit pas se laisser distraire, car il ne s’agit que de bruit. Dans cet environnement, il doit prendre sa place et montrer qu’il peut vraiment réaliser des choses en travaillant en partenariat avec le client.

FI : Quel rôle peut jouer l’Institut pour relever ce défi ?

MB : Le rôle de l’Institut est de former la relève afin d’avoir plus de planificateurs financiers disponibles pour accompagner les clients. L’Institut essaie aussi d’offrir de la formation accessible à d’autres professionnels du domaine financier qui ne veulent pas nécessairement aller chercher leur titre de Pl. Fin., mais qui souhaitent pouvoir répondre à certaines préoccupations financières de leurs clients. En relevant le niveau de connaissance de ces professionnels, on vient d’une certaine manière aider le public à améliorer sa situation financière.

FI : Pourquoi avez-vous choisi de vous engager auprès de l’Institut ?

MB : J’ai découvert la planification financière il y a une dizaine d’années en travaillant en actuariat. J’aime le contact humain et j’aime les chiffres. Les planificateurs financiers sont capables d’aider les gens tout en restant dans les chiffres. La planification financière me permet donc de combiner ces deux intérêts.

Cette profession mérite d’être reconnue. Elle peut apporter beaucoup aux clients. On a tendance à penser que les planificateurs financiers se concentrent sur le volet financier, mais on peut aller chercher un aspect humain très important avec cette profession.

L’article Défis et projets pour l’Institut de planification financière est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Bien qu’elle ait travaillé à temps partiel à la Banque Scotia parallèlement à ses études universitaires, elle n’avait pas prévu d’évoluer dans ce secteur d’activité.

Titulaire d’un baccalauréat en informatique de l’Université McGill (1997), la Montréalaise d’origine a travaillé quelques années dans son domaine de spécialisation avant d’être recrutée par la Scotia en 2001.

« Dans l’informatique, il y a beaucoup de mathématiques et il faut continuellement trouver des solutions à des problèmes. J’ai beaucoup aimé ce côté de mon travail. Toutefois, me retrouver derrière un écran toute la journée, sans interaction relationnelle, était plus difficile », indique-t-elle.

C’est une personne qu’elle a connue à la Scotia qui lui a proposé un emploi. Le poste consistait à développer et servir une clientèle composée principalement d’entreprises, en mettant surtout l’accent sur les services techniques, tels que les systèmes de virements et de paie de la banque, explique Micol Haimson.

« Cette personne savait que j’avais une connaissance de l’environnement en succursale, mais aucune expérience en finance. De plus, c’était un poste en développement des affaires et je n’avais pas non plus d’expérience en ventes, raconte-t-elle. Elle a pris un risque avec moi. »

Micol Haimson en est consciente et qualifie la situation de déterminante dans sa carrière, à plusieurs égards.

« Cela a beaucoup influencé ma manière de faire les choses et d’évaluer les gens, notamment lorsque je dois engager. Bien sûr, dans notre domaine, ça nécessite une expertise et des permis, mais est-ce que ces personnes ont besoin d’une expérience technique, ou possèdent-elles des compétences et une personnalité qui peuvent mener au succès quand même ? » illustre la dirigeante.

Elle incarne d’ailleurs le succès d’une telle approche. En effet, elle a passé 18 ans au sein de la Scotia, où elle s’est vu confier de nouveaux rôles qui demandaient plus de gestion et impliquaient davantage d’équipes au fil du temps. Parmi ceux-ci, on note celui de directrice du développement des affaires, en 2010, de vice-présidente régionale pour la gestion de patrimoine de la région de l’Est en 2015, et de vice-présidente du groupe Gestion privée à Scotia gestion de patrimoine en 2017.

Elle s’estime « très privilégiée » d’avoir suivi un parcours qui l’a impliquée ainsi dans plusieurs segments de l’industrie.

C’est en 2011 qu’elle a découvert le secteur de la gestion de patrimoine. « Ça me sortait de ma zone de confort, mais le défi était si intéressant ! »

Au début, Micol Haimson a ressenti un peu le syndrome de l’imposteur, confie-t-elle. Malgré certaines connaissances techniques qu’elle a dû acquérir rapidement, on avait misé sur ses compétences et sur sa personnalité, comme son leadership ainsi que son côté humain et relationnel.

« J’aime travailler avec les gens et bâtir des relations de confiance. L’écoute est importante, mais cela doit s’accompagner d’une bonne compréhension des enjeux : de quoi les gens ont-ils besoin ? Que peut-on faire pour eux ? Comment peut-on trouver une solution et travailler ensemble ? »

Selon elle, la direction désirait ainsi encourager une culture de collaboration et « que les gens des différentes divisions concernées travaillent davantage ensemble ».

« C’est une fierté de constater que mon approche fonctionne dans ce domaine », témoigne-t-elle.

En amour avec le secteur

Son dernier rôle auprès de la Scotia était plus directement lié à ScotiaMcLeod, et Micol Haimson affirme être « tombée en amour avec cette business ». Elle admet que cela peut sembler cliché, mais les conseillers en placement occupent un rôle essentiel dans la société. « Ils aident les gens et leurs familles à atteindre leurs objectifs financiers, mais aussi dans leur vie. Ce sont également des entrepreneurs qui doivent développer leurs affaires et qui se consacrent à 100 % à bâtir ces relations. »

En 2019, RJ l’approche pour l’embaucher, même si la dirigeante ne cherchait pas à changer d’employeur. « Tout se déroulait bien à la Scotia et j’aurais pu être là pour toujours », affirme-t-elle.

Il lui a toutefois été impossible de résister au défi que lui proposait RJ. Elle est entrée en poste à titre de vice-présidente senior et responsable de la division de Montréal en avril 2019.

« Il y avait beaucoup de développements à faire à mon arrivée, car la marque était alors peu connue au Québec, où Raymond James était un peu comme un adolescent », illustre Micol Haimson.

En effet, bien que le courtier américain Raymond James Financial se soit implanté au Canada en 2001 avec l’achat de la société Goepel McDermid, de Vancouver, pour près de 50 millions de dollars, et qu’elle ait mis en place son groupe de solutions de gestion de patrimoine en 2010, il a fallu attendre 2016 pour que la firme ait pignon sur rue au Québec. Cette année-là, elle a acquis la société de placement indépendante montréalaise 3 Macs (MacDougall, MacDougall & MacTier Inc.).

RJ ajoutait alors 72 conseillers en placement (CP) à son équipe canadienne, la faisant passer à 450 CP, et près de 6 milliards de dollars (G$) à son actif sous gestion (ASG), le portant à 33 G$.

Aujourd’hui, près de 170 employés travaillent pour RJ au Québec, dont une cinquantaine de CP, soit autant qu’en 2020. Son ASG dans la Belle Province est passé de 5,7 G$ à 6 G$ du 27 février 2022 au 31 mars 2024, alors que la part de marché des activités québécoises exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec est passée pour cette période de 1,67 % à 1,53 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Deux ans plus tôt, soit le 29 février 2020, l’ASG au Québec était de 4,6 G$, pour une part de marché de 2,06 %.

Selon des conseillers de RJ sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois, le courtier devrait en faire davantage afin de se faire connaître au Québec et ainsi faciliter la mise en marché des CP. « On travaille avec une compagnie locale de marketing justement pour nous aider un peu à ce sujet », dit Micol Haimson. Elle ajoute que RJ encourage les gens à s’impliquer dans les organismes qui les touchent afin de redonner à la communauté et, ce faisant, « augmenter notre visibilité ».

D’après les répondants au sondage, les CP apprécient l’aspect familial et la proximité qu’ils ont avec la direction.

Un conseiller résume ainsi les forces de RJ : « Une culture d’entreprise qui encourage l’autonomie et l’indépendance. Des investissements constants en technologie pour l’amélioration de nos plateformes. Et l’approche client. »

Ces atouts devraient contribuer à ce que RJ atteigne sa cible de 100 G$ en ASG au Canada. Au Canada, l’ASG était de 76,7 G$ au 29 février 2024. Dans un entretien rapporté en mars dernier par Investment Executive, Jamie Coulter, le directeur général de RJ, s’est dit persuadé d’atteindre la barre des 100 G$ d’ASG dans les deux ou trois prochaines années.

Jamie Coulter évoquait alors la cible de 550 conseillers d’ici 2027, dont 25 % de conseillères d’ici 2025 au Canada. RJ compte actuellement 500 conseillers, dont 20 % sont des femmes.

Ces conseillers sont répartis entre deux modèles d’affaires. L’un s’apparente davantage à ce que l’on observe chez les courtiers détenus par des institutions de dépôt, dont les conseillers bénéficient d’une structure de soutien de la part de RJ et qui réunit des gestionnaires de succursale et leur équipe. L’autre modèle est celui du « conseiller indépendant ».

Dans celui-ci, la conformité est encadrée par RJ, mais les conseillers ont la responsabilité de mener à bien leurs affaires, notamment en matière de gestion du personnel, de sélection de systèmes informatiques et de location du bureau. « Ils peuvent adopter ce que nous leur proposons, mais ça demeure leur choix », explique Micol Haimson.

Elle estime la répartition de ces modèles à peu près équitable.

Pour atteindre ses objectifs, RJ a plusieurs atouts en main, selon la dirigeante.

La proposition de valeur de RJ est unique et se distingue de celle de ses concurrents en raison notamment de l’ampleur de son organisation et de sa structure, avance-t-elle. « La société est l’une des plus importantes maisons de courtage de valeurs de plein exercice en Amérique du Nord, et bien qu’au Canada nous soyons indépendants et que la seule personne qui se rapporte aux États-Unis, ça soit notre PDG, nous bénéficions de leur structure et de leur organisation. » L’un des meilleurs exemples à cet égard, selon elle, est la qualité du soutien de RJ pour les enjeux de cybersécurité.

À cela s’ajoute une offre de services nord-américaine de solutions transfrontalières. « Nous avons de nombreux clients qui sont des snowbirds ou qui travaillent aux États-Unis, et nous les aidons pour tous leurs besoins, que ce soit en matière d’investissement, pour l’éducation de leurs enfants, et leur planification fiscale et successorale, notamment », cite Micol Haimson.

RJ a pour fondement de donner la priorité aux besoins de ses clients. Pour y arriver, rien n’est ménagé afin de soutenir et bien encadrer les conseillers, ajoute-t-elle.

Elle indique que RJ cherche continuellement à améliorer son offre de manière à répondre aux besoins exprimés par les conseillers pour qu’ils puissent à leur tour mieux répondre aux besoins de leurs clients. La fusion en 2023 de Raymond James Trust (Canada) avec la Compagnie Trust Solus, qui a permis de créer la plus importante société indépendante de services fiduciaires au Canada, « visait à répondre aux demandes de nos conseillers en matière de services fiduciaires », illustre Micol Haimson.

Dans la même veine, en septembre dernier, RJ a annoncé un partenariat avec Conquest Planning afin de donner accès aux conseillers à la plateforme technologique de planification financière alimentée par l’intelligence artificielle.

« Cette collaboration permet une analyse précise des scénarios, une planification basée sur les objectifs et des ajustements en temps réel, améliorant ainsi l’expérience globale des clients », indique l’annonce de RJ, selon qui ce partenariat « permettra aux conseillers de personnaliser leurs conseils conformément à la mission de RJ ».

RJ prévoit lancer prochainement une application mobile pour les clients et, pour les conseillers, améliorer le logiciel de gestion de relation avec les clients. « C’est un outil important pour l’efficacité des business, mais aussi pour prendre des notes et tout ça », commente-t-elle.

Micol Haimson souligne que l’une des valeurs principales de RJ est l’indépendance. « L’indépendance des idées, des pensées et des opinions. Nos conseillers n’ont pas de restriction en matière de produits, ils ont la liberté de faire ce qu’ils pensent être le meilleur pour leurs clients. »

Cette notion d’indépendance est directement liée à leur entreprise, car ils en sont propriétaires, poursuit-elle. « Dans leur contrat avec nous, c’est écrit que leurs clients leur appartiennent et que s’ils quittent, on n’essayera jamais de garder ceux-ci. C’est aussi pour cela que notre approche est différente de celle des autres firmes. C’est pour cela que nous investissons notre temps, notre énergie et nos ressources pour nous assurer que les conseillers et leurs équipes ont les bons outils pour être capables de bien servir leurs clients et qu’ils travaillent dans un environnement qui les rend heureux. »

Au Québec, comme ailleurs au Canada, les conseillers reçoivent le soutien d’experts internes locaux. « Nous reconnaissons l’importance du marché ici et nous voulons continuer à bâtir notre présence. Nous accentuons les efforts pour augmenter la reconnaissance de la marque et nous cherchons toujours à recruter de nouveaux conseillers. Nous sommes très engagés au Québec auprès des équipes locales, d’abord parce que la réglementation et les régulateurs sont en partie différents, et puis il y a la langue. »

Micol Haimson convient que tout n’est pas parfait chez RJ, que certains documents ne sont pas toujours aisément accessibles en français, ou que des formations ne sont pas pleinement adaptées. Selon elle, la société en est consciente et beaucoup d’efforts sont faits à cet égard pour améliorer les choses.

« Ce n’est pas un accident si c’est moi qui occupe ce rôle national, ajoute-t-elle. J’apporte mon expérience et je connais le marché, mais surtout, je suis Québécoise et je vis à Montréal. D’ailleurs, comme beaucoup de mères québécoises, je passe la plupart de mes fins de semaine à l’aréna avec mes enfants. »

L’article Une leader au service de conseillers est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Certains jugent discutables la pratique d’un courtier en épargne collective ou en placement appartenant à une institution financière d’offrir des avantages aux clients lorsque ceux-ci y transfèrent leurs actifs financiers.

Par exemple, un client souhaite obtenir le taux d’intérêt le plus bas possible pour le financement de son projet. Lors de la négociation, on laisse entendre que si le client veut obtenir le meilleur taux, il devrait transférer ses actifs, comme ses comptes REER ou non enregistrés. On désigne parfois cette activité comme une vente croisée.

Certains croient à tort que cette pratique est interdite, selon des répondants au Baromètre de l’assurance 2023. Dans tous les cas, ils aimeraient qu’elle le devienne. Selon eux, il est déloyal pour une institution financière d’utiliser sa marge de négociation sur un prêt hypothécaire afin de faire gagner des actifs au courtier en épargne collective ou au courtier en placement dont elle est propriétaire.

On a demandé à l’Autorité des marchés financiers (AMF) de se prononcer sur les ventes croisées. Selon nos recherches, différents règlements semblent encadrer ce genre de pratique, comme l’article 7.4 du Règlement 81-105 sur les pratiques commerciales des organismes de placement collectif (OPC), qui porte sur les ventes liées, ou le Règlement 31-103 sur les conflits d’intérêts découlant des ententes d’indication, ces ententes qui sont faites entre un courtier et une société tierce.

«Les autorités en valeurs mobilières du Canada ne verront pas de manquement à l’article 7.4 dans le fait qu’une institution financière offre un prêt à un client à des conditions plus favorables qu’elle ne le ferait autrement, s’il souscrit des titres d’OPC qu’elle parraine», répond l’AMF, citant la section 9.2 de l’instruction générale relative au Règlement 81-105.

Le groupe de régulateurs provinciaux sait que certains intervenants du secteur offrent des avantages pécuniaires à des clients, «pratique qu’on peut qualifier de “relationnelle ». L’article 7.4 ne vise pas à interdire cette pratique ni d’autres semblables».

«Par contre, il y aura manquement dans le fait que l’institution financière refuse d’octroyer un prêt au client si ce dernier ne souscrit pas de titres d’OPC qu’elle parraine, bien qu’il réponde par ailleurs à ses critères de crédit», selon l’instruction générale. En clair, le genre de vente croisée qui déplaît à certains représentants est davantage une «pratique relationnelle»qui n’est pas interdite.

Or, selon l’AMF, l’institution de dépôt a certaines obligations relatives à ses pratiques commerciales, dont d’évaluer si le produit offert convient au client, notamment à ses besoins financiers.

«Lorsqu’une situation de conflit d’intérêts entraîne une vente, une opération ou une pratique inadéquate, l’AMF s’attend à ce que tout conflit d’intérêts réel ou potentiel soit évité ou géré de façon à assurer le traitement équitable des clients», indique le régulateur dans un courriel en réponse à nos questions.

«L’Autorité s’attend à ce que l’institution gère les situations pouvant engendrer des conflits d’intérêts, et qu’elle effectue des contrôles pour détecter les pratiques inadéquates en découlant et s’assure du traitement équitable des clients (respect de leurs besoins et intérêts)», précise-t-on. Cette dernière obligation prévoit entre autres d’assurer de façon continue et efficace la surveillance, la supervision et la formation de ses personnes physiques inscrites.

Le régulateur ajoute que si un représentant détectait chez une institution des pratiques pouvant nuire au traitement équitable des clients, il pourrait dénoncer le tout à l’AMF:«Toutefois, le fait de rapatrier les avoirs d’un client afin de centraliser ceux-ci dans une même institution ne signifie pas nécessairement qu’une pratique inadéquate a eu lieu.»

«Je trouve la pratique discutable, indique Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité à Mérici Services financiers. Cela donne un avantage indu aux institutions financières… Il est plus facile de démarrer un courtier qu’une banque dans la vie ! Disons que la barrière à l’entrée est importante.»

Le dirigeant ajoute qu’il sait qu’il était interdit de refuser un prêt à un client si ses actifs ne suivaient pas. «Ces cas sont rares. Selon mon expérience et, généralement, quand on indique au client que c’est illégal, le tout se règle rapidement à l’avantage du client», précise-t-il.

L’article Le point sur les ventes croisées est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Pour la petite histoire, la Fondation Universitas est née en 1964, dix ans avant l’apparition du régime enregistré d’épargneétudes (REEE). À l’Université Laval, des étudiants ont formé un club de placement visant à investir pour les études de leurs enfants. Les investisseurs-parents renonçaient aux revenus de leurs placements et pouvaient retirer seulement leur capital. Émergeant de ces origines modestes et sous l’impulsion de Jean Marchand, qui a plus tard fondé la compagnie d’assurance L’Unique, « on a participé à la conception du REEE au Québec », affirme Isabelle Grenier, présidente et chef de la direction de Kaleido depuis 2019.

En 2021, un recours collectif intenté contre six distributeurs canadiens de régimes enregistrés d’épargne-études (REEE) a mis Kaleido sur la sellette à titre d’un de ces distributeurs. Le recours mettait en question les frais de souscription, qu’on jugeait « abusifs » ou « illégaux ». Ainsi, selon un article de Marie-Ève Fournier paru dans La Presse, ces frais s’élevaient à 3798,70 $ sur une contribution annuelle de 5 000 $ la première année, à CST Consultants et non pas à Kaleido. Ces frais atteignaient un plafond de 5194,80 $ la deuxième année.

Pour l’heure, « la date d’audition de cette cause n’a pas encore été fixée », affirme Isabelle Grenier. Les premiers remous de cette poursuite remontent à 2016, précise-t-elle, au moment où « les plans collectifs comme les nôtres étaient de plus en plus critiqués pour leurs restrictions ».

La dirigeante prend soin de dissocier sa société de toute notion d’abus : « Toutes les fondations au Canada ont appliqué les mêmes réglementations, mais on était les seuls à rembourser les frais de souscription en totalité à la maturité du plan quand le bénéficiaire atteignait 17 ans. Les autres fondations remboursaient ces frais seulement en partie. »

Or, depuis 2017, la société a entrepris de transformer sa présentation et son offre. En 2017, la Fondation Universitas fait voter ses clients sur un projet de réforme qui vise à assouplir les critères et à refléter la plus grande diversité des parcours post-secondaires des bénéficiaires. Or, le vote est fortement critiqué parce qu’il entraîne un spectre plus large de bénéficiaires et un partage plus grand des actifs. Un second vote en 2018 confirme le premier.

Aussi, nouvelle donne, le paysage concurrentiel en transformation, un nombre croissant d’institutions financières offrant des REEE. Aujourd’hui, dans le site de Revenu du Québec, on compte 58 fournisseurs autorisés, mais on y trouve beaucoup de filiales d’une même institution. Par exemple, BMO y est présente trois fois à titre de BMO Investissements, BMO Ligne d’action et BMO Nesbitt Burns.

Au moment où elle accède à la présidence, Isabelle Grenier accélère la réforme. « On a changé le nom, qui était trop évocateur de l’université et portait une connotation élitiste qui ne reflétait pas notre réalité. »

Le modèle d’affaires a également été modifié. « On voulait une approche moins transactionnelle et plus relationnelle », illustre-t-elle. Surtout, en mai 2022, Kaleido lance des produits individuels sous le nom IDEO+, sur le modèle des REEE individuels des concurrents et, en même temps, ajoute-t-elle, « on cesse la distribution de nos plans collectifs, mais sans les dissoudre et en continuant d’honorer les plans existants ».

Un peu avant la pandémie, la Fondation Universitas amorce un virage numérique, permettant à un client de suivre un parcours quasi autonome pour ouvrir un compte en ligne, avec possibilité d’accompagnement par clavardage ou par télérencontre. Aujourd’hui, les produits de Kaleido circulent via trois canaux : un canal traditionnel avec représentants sur le terrain qui rencontrent les clients en présentiel ou virtuellement, un canal en ligne et, depuis 2023, une offre en entreprise pour les employeurs qui veulent ajouter une option REEE à leurs avantages sociaux.

Offre individuelle 

L’offre de Kaleido se résume maintenant à trois portefeuilles IDEO+, qui n’imposent ni frais d’entrée ni frais de sortie. À l’instar des fonds à date cible, ils sont conçus « pour permettre une gestion évolutive du risque où celui-ci est modulé selon l’âge du jeune bénéficiaire », dit Isabelle Grenier.

Ainsi, on retrouve un fonds IDEO+ Prudent, un IDEO+ Évolutif et un IDEO+ Responsable. Dans ces portefeuilles, AlphaFixe Capital gère les actifs de marché monétaire et à revenu fixe, tandis que Fiera Capital gère la part en actions, qu’elles soient canadiennes, américaines, internationales ou de petite capitalisation.

Chacun des plans IDEO + présentait au 31 mars 2024 une feuille de route supérieure à son indice Morningstar de référence, selon Kaleido. Depuis la création des portefeuilles le 1er mai 2022, le portefeuille Prudent affichait un rendement de 2,70 % comparativement à 2,12 % pour l’indice Morningstar Canadian Fixed Income Balanced ; l’Évolutif affichait 4,90 % par rapport à 4,34 % pour l’indice Morningstar Global Neutral Balanced, et le Responsable, 8,34 % contre 4,34 % du même indice. Notons que ce dernier indice de référence n’est pas un indice de marché « responsable ». Pour chaque fonds, les frais totaux se présentent comme suit : Prudent, 2,12 % ; Évolutif, 2,42 % ; Responsable, 2,51 %.

Par comparaison, les plans REEE de la Banque Nationale proposent un choix d’investissements plus large et des frais plus bas. Le titulaire d’un plan peut composer son portefeuille à partir de CPG ou de titres individuels via Banque Nationale Courtage direct, ou choisir parmi des solutions pré-formatées : six portefeuilles complets (équilibré, croissance, prudent, etc.), six fonds d’actions canadiennes, huit d’actions mondiales, trois fonds spécialisés et trois fonds indiciels.

Le ratio des frais de gestion (RFG) va de 0,48 % pour le Fonds indiciel d’actions canadiennes à 2,36 % pour le Fonds d’actions canadiennes toutes capitalisations BNI. Par contre, pour les portefeuilles, les RFG varient de 1,88 % à 2,48 %.

Enfin, le client peut avoir accès à un conseiller de la banque à tout moment et sans frais, souligne Ravy Pung, planificatrice financière à la Banque Nationale.

Face à la vive concurrence, Kaleido maintient une croissance respectable. De 32 millions de dollars (M$) en 2020, la valeur des contrats émis est passée à 43 M$ en 2023 tandis que les actifs totaux sont passés, dans la même période, de 1,77 milliard à 1,9 milliard.

En janvier 2023, une nouvelle ombre a plané sur Kaleido à la suite d’une fraude informatique au cours de laquelle les actifs accumulés dans les comptes de quelques dizaines de clients ont été volés, pour une somme totale dépassant 100 000 $, indique Isabelle Grenier sans vouloir préciser davantage. Il ne n’agissait pas d’un événement de cyberpiratage, précise-t-elle, mais plutôt d’un vol d’identité perpétré hors des réseaux de Kaleido. À l’aide de ces identités falsifiées, les fraudeurs ont pu avoir un accès illégal aux comptes de leurs victimes.

« On a pris sur nous de rembourser la totalité des sommes », affirme la PDG, et procédé au renforcement des mesures de sécurité. « Le risque zéro n’existe pas, signale-t-elle, mais on fait régulièrement des tests sur nos systèmes, on conduit des audits de sécurité régulièrement ; des experts externes suivent notre plan de sécurité et on a instauré des mesures d’authentification robustes, notamment avec une double authentification implantée après la fraude, avec des alertes sur tout comportement douteux. »

Malgré ces défis, l’avenir de Kaleido « s’annonce radieux », lance Isabelle Grenier.

L’article Retour sur la mutation de Kaleido est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il occupait alors le poste de directeur, FNB BMO à BMO Gestion mondiale d’actifs, qui l’avait engagé en avril 2010. Alain Desbiens fut le premier employé recruté comme démarcheur de la division FNB de BMO, il y a 14 ans. « Rapidement, un collègue de l’Ontario et un autre de la Colombie-Britannique sont arrivés et nous avons créé le volet de la représentation auprès des conseillers », relate-t-il.

Au moment d’entrer à BMO, Alain Desbiens était depuis près de deux ans vice-président régional des ventes, est du Québec, à Fiera Capital.

« J’étais très heureux chez Fiera », dit-il. Or, pour lui, le défi était « trop grand, trop excitant, pour ne pas le relever ».

Nombreux sont ceux qui remettent en question sa décision. « Les gens disaient : “Tu es fou ! Tu pars de chez Fiera pour offrir des FNB chez BMO ?!” ».

À l’époque, les FNB sont méconnus. Certains les dénigrent. D’autres estiment qu’ils sont une mode vouée à disparaître.

Alain Desbiens comprendra rapidement qu’il doit éduquer les conseillers, les gestionnaires de portefeuilles et les clients ainsi que vulgariser plusieurs concepts propres aux FNB, dont leur liquidité, leurs coûts et le rôle des mainteneurs de marché.

Quand Alain Desbiens arrive à BMO, cela fait moins d’un an qu’elle est active dans ce segment. C’est le 4 juin 2009 que la firme lance quatre fonds cotés à la Bourse de Toronto. Elle devient alors le quatrième fournisseur de FNB au Canada, aux côtés de iShares, Horizons ETFs et Claymore.

À ce moment, le marché sort tout juste de la crise financière de 2008-2009. Le contexte économique incite les investisseurs à se montrer sensibles aux frais de gestion, et les FNB, qui sont justement dotés de frais modiques, devaient capter leur attention.

Au moment de créer la division des FNB BMO, l’institution avait embauché par ailleurs Rajiv Silgardo, qui était président de Barclays Global Investors Canada, ainsi que son équipe. Ce sont eux qui ont créé les FNB iShares au Canada, et ces fonds dominent alors environ 80 % du marché des FNB en matière d’actifs sous gestion (ASG). Ils ont choisi de se joindre à BMO après la vente de la division iShares par Barclays à une filiale de CVC Capital Partners, en 2009.

« J’ai été séduit à l’idée de travailler avec les Rajiv Silgardo, Kevin Gopaul, et la dizaine d’employés qui sont venus chez BMO pour développer les FNB, témoigne Alain Desbiens. C’est l’équipe qui a pratiquement créé le secteur des FNB, et elle est l’une des plus expérimentées au monde. »

Le pari de BMO paye. À leur cinquième anniversaire, les quatre premiers FNB lancés ont un ASG combiné de 14,7 milliards de dollars (G$). Quant à la part de marché de la gamme totale des FNB de BMO au Canada, elle passe de 3,9 % en 2010 à 25,8 % en mars 2015, selon l’Association canadienne des FNB (ACFNB). Pour y parvenir, Alain Desbiens sillonne le Québec. Il rencontre de nombreux conseillers. Il devient au fil du temps un démarcheur (wholesaler) respecté, au sourire contagieux, qui travaille de longues heures, mais avec passion.

Alain Desbiens fonde sa proposition de valeur sur la confiance, l’éthique et sa connaissance de l’industrie. Ses présentations auprès des conseillers sont étoffées. Il les informe non seulement sur les produits de BMO, mais sur des tendances qui touchent l’industrie, comme les clients fortunés, les risques d’échec d’un plan de retraite.

Aujourd’hui, BMO Groupe financier est l’un des principaux fournisseurs de FNB cotés à la Bourse au Canada. Il gère plus de 100 stratégies (151 fonds différents) et sa part de marché était de plus de 23,7 % au Canada en avril 2024, selon l’ACFNB. On compte aujourd’hui 40 manufacturiers de FNB.

« Il s’agit d’une croissance spectaculaire. Nous sommes partis de zéro il y a 14 ans et nous avons atteint 100 G$ d’ASG [en FNB cotés au Canada]. C’est phénoménal », lance Alain Desbiens. C’est l’une de ses plus grandes fiertés, qu’il partage avec son équipe.

Né dans le secteur

Celui qui a contribué à cette réalisation est originaire de la région de l’Outaouais. Selon lui, il est « né dans le secteur financier ». Son père a fait carrière au Mouvement Desjardins, notamment comme directeur de caisse, puis comme dirigeant de la branche ontarienne du réseau coopératif.

Pourtant, Alain Desbiens ne se destine pas au départ à évoluer dans l’industrie. « Mon père aimait énormément l’art, et ma mère, qui évoluait dans le milieu des galeries d’art, aimait le secteur financier. Cela m’a rapidement fait comprendre qu’il n’y a pas qu’une seule façon de voir la vie ni le milieu des affaires », explique-t-il.

Cette perspective l’amène à s’intéresser aux relations industrielles. Il en apprécie l’approche, qui se nourrit à la fois des ressources humaines, de la psychologie, du droit, de la conformité et de la finance.

Il obtient son baccalauréat en relations industrielles à l’Université Laval, en 1985. Alain Desbiens travaille brièvement dans ce domaine, mais son intérêt pour le secteur financier prend rapidement l’ascendant. Il fait ses premiers pas en assurance générale, et sa véritable entrée dans le secteur s’est faite en 1992, au Trust Royal.

« Je m’intéressais toujours à la psychologie et je trouve que l’écoute, lorsqu’on est un conseiller, c’est essentiel, car on y apprend tout : ce qui est conscient et inconscient. Je crois qu’ils ont aimé cette approche », raconte-t-il.

Cette capacité d’écoute lui a servi toute sa carrière, ajoute Alain Desbiens, qui amorce alors un parcours au cours duquel il travaillera au sein de nombreux secteurs de l’industrie.

Au cours des 14 dernières années, s’il a fait la promotion et la distribution de FNB, ce qu’il apportait à ses rencontres, c’était ses 30 ans d’expertise, dit-il. « J’amenais en fait le point de vue de quelqu’un qui a travaillé dans des sociétés de fiducie, qui a été conseiller en placement dans le secteur du courtage, qui a géré une firme de valeurs mobilières, puis qui a distribué à peu près tous les produits financiers qui existent. »

De 1995 à 1998, Alain Desbiens retourne dans la région de l’Outaouais. « À cette époque, Planification financière CIBC a recruté un certain nombre de personnes au Trust Royal afin de lancer la division au Québec », précise-t-il. 11 y travaille comme conseiller, puis passe à BMO-Harris Trust, où on le nomme directeur de succursale. Mais en 1998, il fait son retour à Montréal, de nouveau à Planification financière CIBC. « J’y ai été conseiller quelques années, puis, quand mon patron a pris sa retraite, on m’a nommé pour diriger la firme au Québec. »

En 2001, il quitte pour Talvest, tout juste acquise par CIBC. Il assure tour à tour la vice-présidence régionale et la vice-présidence des ventes. En 2004, Alain Desbiens est nommé directeur de district, Québec et Atlantique, à Gestion d’actifs CIBC et, en 2007, il se voit confier un rôle similaire au sein d’une autre division de CIBC, soit Investissements Renaissance.

Le Trust Royal a été une école extraordinaire, affirme Alain Desbiens. Tout comme le fut Planification financière CIBC, ajoute-t-il.

Quant à son passage au sein de Talvest, qui « était le plus grand gestionnaire d’actifs québécois à l’époque », il lui aura permis de côtoyer Jean-Guy Desjardins, qui a cofondé TAL Gestion globale d’actifs en 1972.

« Quand tu as du succès, c’est souvent parce qu’il y a eu des personnes qui t’ont fait confiance. Pour ma part, il y a des gens qui ont fait mon succès », affirme Alain Desbiens. 11 n’hésite pas à considérer Jean-Guy Desjardins comme un mentor. « Il est l’un des plus grands entrepreneurs financiers au Québec. »

Alain Desbiens le rejoint d’ailleurs à Fiera Capital en 2008. « J’ai trouvé Alain engagé, enthousiaste, avec beaucoup d’énergie et une attitude toujours positive, tous les traits d’un leader », confie Jean-Guy Desjardins à Finance et Investissement.

De même, Jacques Ménard, qui fut président pendant 17 ans de BMO Groupe financier au Québec, l’a « pris sous son aile dès le début » comme mentor.

Travail d’équipe

Pour Alain Desbiens, le succès de BMO tient d’ailleurs au fait que l’équipe de vente, celle de produits, et les gestionnaires de FNB, sont tous orientés vers le service à la clientèle. « Ce sont également tous des gens qui ont cru dans le marché québécois, qui ont cru dans ce qu’on faisait et qui ont tenu compte de l’aspect culturel différent qu’on a au Québec. »

Si l’éducation et la formation des conseillers ont toujours été importantes, Alain Desbiens rappelle que, jusqu’à récemment, « tout était en anglais ». Il a donc fallu développer plusieurs outils pour nourrir la littératie des FNB dans la langue de Molière et ainsi faciliter son travail et la vie des conseillers. « Nous avons véritablement créé une firme. Pas seulement en termes de produits : nous avons développé des infrastructures. Nous avons eu beaucoup d’espace de jeu pour créer des forums, des outils, et ç’a été extraordinaire. »

Tout le monde dans l’équipe a été partie prenante, insiste Alain Desbiens. « Si certains d’entre nous, comme moi, ont peut-être eu un peu plus de visibilité en raison des relations avec les médias, tout ce qui a été fait l’a été en équipe. »

D’après lui, la croissance des actifs en FNB se poursuivra. Le produit a évolué et c’est loin d’être terminé, juge-t-il. « L’avantage d’un FNB, c’est qu’il peut être utilisé par trois types de clientèle : l’investisseur individuel, le conseiller et l’investisseur institutionnel. On peut donc faire évoluer certaines solutions développées pour un segment afin qu’il réponde aux besoins d’un autre. »

« La partie principale du portefeuille peut être développée avec des fonds indiciels de base, des fonds factoriels de base, auxquels se rajoutent de la gestion active, des titres individuels, des stratégies alternatives, illustre-t-il. On peut investir en dollars canadiens, en dollars américains, couverts, non couverts. Ça n’a jamais coûté si peu cher d’investir au Canada. »

Le défi tient au fait que d’un point de vue de conformité, « il faut être capable d’expliquer et de vulgariser ces solutions aux investisseurs », rappelle Alain Desbiens.

Heureusement, le milieu s’est professionnalisé au fil des ans, observe le nouveau retraité. Ça va de pair avec les exigences réglementaires accrues pour protéger les investisseurs, mais cela fait en sorte que les jeunes qui arrivent sur le marché du travail ont une formation beaucoup plus élaborée que leurs prédécesseurs.

Il leur conseille d’ailleurs ceci : « Formez-vous, trouvez des mentors, respectez vos interlocuteurs. »

Selon lui, l’avenir de l’industrie passe dorénavant par un mélange de générations au sein des équipes. « Si la pandémie a favorisé le développement des affaires pour beaucoup de conseillers, et permis l’adoption d’outils numériques et d’approches différentes, il faut dorénavant avoir des membres de toutes les générations qui vont travailler de pair pour mieux parler à la population. »

L’article La retraite pour cet expert en FNB est apparu en premier sur Finance et Investissement.

À une époque, le modèle d’entrée en carrière était celui de « l’appel à froid » (traduction littérale de cold call), rappelle Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires au Groupe financier PEAK : une recrue devait bâtir sa clientèle avec comme seuls outils un téléphone et un bottin téléphonique. « Ce n’est pas impossible encore aujourd’hui, concède le dirigeant. Des gens y [remportent] du succès. Mais l’accès au métier passe maintenant par l’intégration à des équipes. »

À cause des structures de commission qui ont été chambardées, notamment avec l’abolition des frais d’acquisition reportés, « quelqu’un qui part de zéro ne peut pas gagner sa vie, juge Robert Ruffolo. Comment gagner sa vie avec des honoraires qui représentent 1 % de l’actif géré ? Il faut donc se joindre à une équipe ».

« La solution passe par le mentorat et l’intégration en équipe, souvent avec salaire ou un modeste segment de clientèle qu’on confie au débutant, renchérit Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Ça implique aussi de vendre plus d’assurance, qui paye une commission de départ. »

Ce travail d’intégration dépasse la question du revenu, selon Robert Ruffolo. Elle nécessite de donner du soutien sur plusieurs plans, notamment dans le développement d’un réseau de clients et l’appui aux outils technologiques, dont les médias sociaux.

Un défi du développement de clientèle est de focaliser moins sur les clients individuels et davantage sur les familles, propose Robert Ruffolo. La société est engagée dans le plus grand transfert de richesse intergénérationnel de l’histoire, rappelle-t-il. Les conseillers débutants doivent y participer. Le défi est relationnel : gagner accès à la famille d’un client et, si possible, à son réseau d’amis, et organiser sa pratique autour de ces noyaux. La grille de rémunération des courtiers doit être pensée en conséquence.

Heureusement, la jeune génération est plus aguerrie aux technologies, ce qui l’aidera, estime Frédéric Laverdière-Pagé, vice-président, ventes et développement des affaires à Investia Services financiers. « Si je veux gérer plus de clients et mieux les gérer, il faudra que le conseiller soit moins papier et plus processus », dit-il.

Étonnamment, une composante technologique est absente du portefeuille des conseillers, même chez la relève : les robots-conseillers. « Je ne connais personne qui les intègre », tranche Robert Ruffolo.

Le secteur du « conseil numérique » est encore modeste, d’après une récente étude de Morningstar (2023 Robo-Advisor Landscape, 22 juin 2023). Il représente 2,3 % des actifs totaux du marché de l’investissement de détail, qui abrite les portefeuilles d’investisseurs allant de 100 000 $ US à 5 millions de dollars US.

Au Canada, on comptait 18 milliards de dollars d’actif chez les robots-conseillers à la fin de juin 2022, selon Investor Economies, par rapport à 1800 G$ pour les actifs en courtage de plein exercice et 779 G$ en courtage à escompte/en ligne.

Plusieurs pensaient que le conseil automatisé décimerait le conseil humain, dit Amy Arnott, stratège de portefeuille à Morningstar et principale autrice de l’étude. Ce n’est pas près d’arriver, reconnaît-elle : « C’est un très petit pourcentage de gens qui veulent interagir avec un conseiller numérique. »

Or, elle prévoit que les nouveaux modèles d’intelligence artificielle générative pourraient changer la donne, autant pour les sites de robot-conseiller que pour les conseillers humains. « On va probablement voir de plus en plus les firmes de conseil intégrer l’intelligence artificielle [au post-marché], où des algorithmes vont s’occuper de sélectionner les fonds, rééquilibrer les portefeuilles et faire des projections de retraite. L’humain deviendra l’interface entre ce traitement numérique et les investisseurs. »

Cette interaction accrue entre algorithmes et conseil humain constitue une nouvelle frontière avec laquelle les conseillers de la relève devront vivre pour accroître leur productivité et leur pertinence.

L’article Nombreux défis de la relève est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le REEE a été introduit dans la Loi de l’impôt sur le revenu (L.I.R.) en 1974. Les dispositions de la loi ont évolué, mais la structure du régime reste la même : un souscripteur conclut un contrat avec un promoteur afin d’épargner pour financer les études postsecondaires d’un bénéficiaire, en versant des cotisations détenues dans un compte en fiducie exonéré d’impôt. Le REEE est régi par la Loi canadienne sur l’épargne-études et ses règlements ainsi que le droit civil des contrats applicable dans la province.

Déduction des cotisations : aucune.

Imposition : les cotisations sont libres d’impôt lors du retrait et peuvent être retournées au souscripteur. La portion rendement et les subventions gouvernementales sont à l’abri de l’impôt tant qu’elles demeurent dans le REEE, mais sont incluses dans le revenu du bénéficiaire au moment du retrait sous la forme de paiement d’aide aux études (PAE). La portion rendement à l’abri de l’impôt peut être payée au souscripteur sous la forme de paiement de revenu accumulé (PRA), s’il doit y être mis fin, à condition que le REER de ce dernier contienne assez de droits inutilisés pour y transférer jusqu’à 50 000 $ de PRA, sans entraîner d’impôts immédiats. Autrement, un impôt majoré de 20 % (12 % + 8 % au Québec) et des pénalités peuvent s’appliquer.

Plafond annuel des cotisations : aucun (il a été aboli en 2007). Ce qui permet des cotisations de récupération.

Plafond cumulatif des cotisations : 50 000 $ à vie par bénéficiaire depuis 2007. Durée maximale : 35 ans (40 ans si le bénéficiaire est handicapé et admissible au crédit d’impôt pour personne handicapée [CIPH]). Subvention canadienne pour l’épargne-études (SCEE) : 20 % des cotisations annuelles jusqu’à un maximum de 500 $/an et 7200 $ à vie.

SCEE supplémentaire : de 10 % à 20 % de la première tranche de 500 $ de cotisation annuelle, selon le revenu familial. La cotisation de 500 $ doit être faite chaque année, sinon la bonification est perdue.

Bon d’études canadien (BEC) pour les familles défavorisées : 500 $ à l’ouverture et 100 $ pendant 15 ans. Aucune cotisation n’est requise (la mesure est très peu connue). Le budget fédéral 2024 propose que les enfants admissibles nés à partir de 2024 puissent automatiquement en bénéficier. Ainsi, dès que ceux-ci atteindront quatre ans, un compte leur sera attribué pour recevoir les bons jusqu’à concurrence du maximum de 2000 $.

S’ajoute à ces subventions l’incitatif québécois à l’épargne-études (IQEE). Cet incitatif est un crédit d’impôt remboursable versé directement dans le régime et représentant 10 % des cotisations déposées annuellement. La demande doit être faite à Revenu Québec. Ce ne sont pas tous les promoteurs de REEE faisant affaire au Québec qui offrent l’IQEE.

Les cotisations au régime doivent être faites par le souscripteur lui-même ou en son nom. Plusieurs REEE peuvent être ouverts par des souscripteurs différents avec la permission des parents, pour le même bénéficiaire. Il faut s’assurer de ne pas excéder la limite à vie de 50 000 $. Les cotisations excédentaires sont sujettes à une pénalité fiscale sous la forme d’un impôt spécial de 1 % par mois jusqu’au retrait des excédents ; cette pénalité est payable dans les 90 derniers jours de l’année. Seuls les bénéficiaires du REEE doivent être résidents canadiens et fournir un numéro d’assurance sociale (NAS) à l’ouverture. Le souscripteur peut résider à l’étranger, mais s’il est résident canadien, il doit aussi fournir son NAS. Le souscripteur conserve ses droits sur le capital du régime, qu’il peut retirer à son propre profit. Conséquemment, il n’y a pas de protection contre les créanciers en cas d’insolvabilité ou de faillite de ce dernier. La SCEE, le BCE et l’IQEE font partie de la masse des placements confiés au promoteur pour qu’il les administre. Ils ne font pas partie des cotisations et doivent être remboursés si le bénéficiaire ne poursuit pas d’études postsecondaires ou s’il a mis fin au régime.

Il existe plusieurs types de REEE, dont ces catégories :

Régimes individuels : la signature du contrat comporte la création d’une fiducie distincte. Le moment et le montant du versement des cotisations sont fixés par le souscripteur et sont assujettis au plafond cumulatif de 50 000 $. Le souscripteur nomme un seul bénéficiaire, qui n’est pas nécessairement une personne qui lui est liée. Le régime restera en vigueur tant qu’il y aura un bénéficiaire, mais aucune cotisation ne pourra être faite après la 31^e année d’existence du régime. Le souscripteur peut décider du moment et du montant des versements du PAE.

Régimes familiaux : il peut y avoir un ou plusieurs bénéficiaires, chacun étant lié au souscripteur ou à tous les souscripteurs par les liens du sang ou de l’adoption de son vivant. Les neveux, nièces, oncles, tantes, cousins, cousines du souscripteur ne sont pas considérés comme ayant des liens de sang avec ce dernier.

On doit bien choisir le type de régime selon les besoins, car les planifications peuvent varier.

L’abolition du maximum annuel des cotisations permet de planifier les dépôts. Les cotisations de rattrapage comportent des risques importants si elles ne sont pas gérées avec rigueur. Certains souscripteurs veulent maximiser la croissance à l’abri de l’impôt en cotisant des montants importants au tout début du régime. Cela peut se solder par une perte de subventions puisque la SCEE est soumise à un maximum annuel de 500 $, soit 20 % de 2500 $. Si une somme de 50 000 $ était cotisée au tout début, la SCEE totale serait de 500 $ et non de 7200 $ à la fin. Il est fréquent que le REEE soit souscrit plus tard et que du capital y soit injecté de façon massive durant les années précédant le début des retraits PAE. Cette pratique limite l’avantage de la croissance du capital à l’abri de l’impôt sur une plus longue période et, éventuellement, peut entraîner la perte des subventions. On peut rattraper les subventions jusqu’à un maximum annuel de 1000 $. Une cotisation annuelle de 5000 $ permet d’atteindre ce maximum. 11 est suggéré de commencer un plan de rattrapage au plus tard quand le bénéficiaire atteint l’âge de dix ans pour bénéficier des 7200 $ de subvention. Ce plan devrait être examiné avec un spécialiste.

Si le couple est marié, le REEE ne fait pas partie du partage du patrimoine familial. Or, si les biens du régime accumulés durant le mariage sont des acquêts, ils seront inclus dans un partage de la société d’acquêts. Cette question est préoccupante lorsque l’un des époux est le souscripteur d’un régime dont les bénéficiaires sont les enfants nés d’une précédente union. À défaut d’entente satisfaisante, cette situation peut forcer la liquidation du régime avec les conséquences négatives qui s’ensuivent.

Lors d’une séparation ou d’un divorce, l’époux ou le conjoint de fait peut acquérir les droits d’un souscripteur initial en conformité avec une ordonnance ou un jugement prononcé par un tribunal compétent ou un accord écrit visant à partager des biens en règlement des droits découlant du mariage ou de l’union de fait. Il n’est toutefois pas possible d’ajouter un souscripteur au REEE existant.

Lorsque des époux ou des conjoints de fait sont cosouscripteurs d’un REEE alors qu’ils font vie commune, ils peuvent le demeurer après une séparation ou un divorce sans autres formalités. Toutefois, avant le 28 mars 2023, il n’était pas permis de transférer le REEE à un nouveau promoteur ultérieurement. De plus, il n’était pas possible pour les parents déjà séparés ou divorcés de souscrire conjointement un nouveau contrat pour leurs enfants. Heureusement, le budget fédéral de 2023 vient régler ces problèmes en autorisant les parents séparés ou divorcés à conclure conjointement un nouveau contrat de REEE au bénéfice de leurs enfants ou de transférer un REEE existant dont ils sont cosouscripteurs à un nouveau promoteur.

Si le régime doit être scindé parce que chacun des parents veut récupérer ses cotisations ou continuer à cotiser sa part sans devoir compter sur la participation de l’autre, on doit ouvrir de nouveaux contrats de REEE et y transférer le régime existant en tout ou en partie.

Parfois, des grands-parents ont souscrit un REEE pour leurs petits-enfants et voudraient le transférer aux parents des enfants bénéficiaires de leur vivant.

Selon la L.I.R., il n’est pas possible d’ajouter ou de substituer un nouveau souscripteur au souscripteur original. La seule possibilité pour le ou les parents cessionnaires consiste à ouvrir un nouveau REEE comportant les mêmes caractéristiques que l’arrangement conclu entre les grands-parents et le promoteur. Ainsi, le promoteur du REEE doit être consulté pour s’assurer que ce transfert est possible. Si tel est le cas, le nouveau REEE sera présumé avoir été conclu le même jour que le régime cédant. Les grands-parents souscripteurs originaux pourront alors y transférer les biens du REEE. Les années écoulées depuis l’ouverture du REEE cédant seront prises en compte pour établir le moment où les PAE peuvent être effectués, la période durant laquelle des cotisations pourront être versées et la durée maximale du REEE cessionnaire. Ces opérations devraient se conclure sans impact fiscal pour les grands-parents. Or, attention aux excédents qui pourraient déclencher un impôt pour les grands-parents cédants, les parents cessionnaires ou les deux dans l’année du transfert.

Hélène Marquis est directrice régionale, planification fiscale et successorale à Gestion privée CIBC.

L’article REEE : ses bases et ses subtilités est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« On va très, très vite sur l’autoroute actuellement, peut-être un petit peu plus vite que 100 km/h », a illustré Claudyne Bienvenu, vice-présidente pour le Québec et l’Atlantique de l’OCRI, lors de la 17^e édition du Colloque des fonds d’investissement du Conseil des fonds d’investissement du Québec (CFIQ), qui se tenait le 8 mai à Montréal. Elle faisait ainsi référence au rythme de consolidation des règles.

Certains dirigeants et chefs de la conformité ont d’ailleurs demandé à l’OCRI d’allonger la période de récolte de commentaires afin de se donner le temps d’analyser les nombreux documents soumis à l’industrie pour fins de consultation.

Depuis sa création en janvier 2023, l’OCRI a publié en ce sens trois des cinq phases du projet de consolidation des règles entre les courtiers en placement et en épargne collective, dont la troisième, qui est en consultation. L’OCRI consulte actuellement l’industrie sur son modèle de tarification intégré pour les courtiers membres alors qu’elle vient tout juste de terminer la consultation pour une éventuelle harmonisation des modes de rémunération des conseillers.

« J’ai rarement vu un régulateur se faire dire de ralentir », a indiqué Hugo Lacroix, surintendant des marchés de valeurs et de la distribution à l’Autorité des marchés financiers (AMF), lors du même événement, faisant référence à l’expansion des activités de l’OCRI au Québec. Celui qui supervise avec son équipe les activités d’intégration de l’OCRI s’est dit fier des réalisations du bureau montréalais de l’organisme d’autoréglementation (OAR) ainsi que de son leadership dans les nombreux chantiers liés à l’intégration de ses nouvelles fonctions.

« On a beaucoup de pain sur la planche », a ajouté Claudyne Bienvenu, lors de l’événement, en faisant référence aux nombreux chantiers découlant de l’ajout de ses nouvelles fonctions. Voici une mise à jour de certains travaux en cours.

L’OCRI est le nouvel OAR issu de la fusion de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM) et de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM). Son objectif est de faire « un », soit de consolider les activités d’exploitation, financières et réglementaires des deux régulateurs, a souligné Claudyne Bienvenu.

« Certains d’entre vous ont aussi eu cette joie de consolider les activités (de deux entités). Il s’agit d’aller tout le monde dans le même chemin, et on le fait », a-t-elle dit. En clair, l’OCRI vise à avoir d’ici un an un seul fonctionnement sur le plan opérationnel, disciplinaire, des modèles de risques et du traitement des plaintes.

Cette intégration se fait différemment au Québec qu’ailleurs au pays. Le bureau de Montréal de l’OCRI n’a pas pu compter sur l’arrivée du personnel de l’ACFM pour grossir ses rangs de travailleurs expérimentés du secteur du courtage en épargne collective.

L’équipe du Québec de l’OCRI devra s’adapter à l’encadrement des courtiers en épargne collective, unique au Québec, en collaboration avec l’AMF et la Chambre de la sécurité financière (CSF). Elle devra apprendre à bien superviser ce segment et embaucher du personnel afin d’y faire des inspections.

L’OCRI et la CSF planchent actuellement sur une entente cadre afin d’améliorer la collaboration entre les deux organismes d’autoréglementation et éviter la duplication des responsabilités.

Par ailleurs, l’OCRI travaille actuellement à unifier, sur le plan technologique, ses différents modules et systèmes qui étaient utilisés par ceux de l’OCRCVM et de l’ACFM. L’OCRI souhaite également lancer un portail sécurisé sur lequel les courtiers pourront déposer certains dossiers, ce qui leur évitera de réacheminer à plusieurs reprises les mêmes documents aux différentes divisions de l’OCRI.

Le bureau de Montréal de l’OCRI entreprendra à partir de septembre l’inspection des neuf courtiers en épargne collective (CEC) dont le siège social est au Québec et qui étaient membres de l’ACFM avant la fusion. Il s’agit ainsi d’une responsabilité qui passera du bureau de Toronto de l’OCRI à celui de Montréal cet été. Pour les 17 CEC du Québec qui étaient encadrés en vertu du règlement 31-103, les premières inspections commenceront en janvier 2025.

L’objectif est d’aligner le programme de conformité des CEC avec celui des courtiers en placement.

Les CEC devront répondre en septembre à un questionnaire annuel sur les risques. « C’est pour qu’on reste à jour sur les changements importants, sur les activités des courtiers. Et ça, ça nous aide beaucoup à établir le risque et à établir aussi des éléments qu’on veut cibler en inspection », a précisé Marie-Lyne Côté, directrice de la réglementation des membres à l’OCRI.

Un autre changement significatif pour les courtiers est qu’ils seront désormais inspectés selon une approche basée sur le risque. Selon celle-ci, les inspecteurs vont analyser beaucoup plus les contrôles en place.

« Si les contrôles sont bons, on peut s’y fier, on va réduire de manière assez importante le nombre d’échantillons », a expliqué Marie-Lyne Côté.

Les inspecteurs vont non seulement attribuer une priorité aux éléments à corriger, mais aussi une cote de risque à chacune des firmes, laquelle influera sur le cycle d’inspection des firmes.

L’OCRI évalue actuellement les besoins en personnel supplémentaire pour superviser les 26 firmes qui s’ajoutent à la responsabilité du bureau de Montréal. Par ailleurs, l’OAR travaillera à former son personnel existant et ces nouveaux employés afin d’évaluer de manière pertinente les CEC du Québec.

L’OCRI facturera aux CEC les frais d’inspection, y compris durant la période transitoire, dans une logique de recouvrement de coût.

« Avec l’approche que vous préconisez, l’approche basée sur le risque, j’ai quasiment hâte de me faire inspecter », a lancé à la blague la modératrice de la séance sur l’OCRI, Elisabeth Chamberland, chef de la conformité à Services en placements PEAK.

L’OCRI prévoit publier la phase 4 du projet de consolidation du manuel de règles en janvier 2025, et la phase suivante, en mai 2025. Le manuel en entier serait proposé en mars 2026 et en version finale, en décembre 2026. L’échéancier est audacieux, considérant que les dernières phases toucheront des éléments névralgiques pour l’industrie.

« Avec les phases 4 et 5, ça se corse un peu », a admis Phil Devault, directeur de la politique de réglementation des membres à l’OCRI. Par exemple, on y traitera de l’obligation ou non d’avoir un chef de la direction financière, une exigence pourtant absente pour les CEC. On traitera de l’approche pertinente, entre celle de directeur de succursale et celle des surveillants.

« Il y aura aussi toutes nos propositions par rapport à la production de formulaires, la production pour les rapports financiers réglementaires, les exigences de capital, les exigences par rapport aux états de compte. Donc, le nerf de la guerre s’en vient dans les phases 4 et 5 », a-t-il ajouté.

Effectuant un retour sur les consultations portant sur les phases 1 et 2 du manuel, Phil Devault a noté que les commentaires reçus étaient généralement favorables à l’approche proposée par l’OCRI. « Les activités similaires sont réglementées de façon similaire. Réduire au minimum l’arbitrage réglementaire entre les courtiers en placement et les courtiers en épargne collective. Dans la mesure du possible, adopter des dispositions fondées sur les principes. Le but est d’avoir des règles adaptables, proportionnées aux différents types de courtiers, à leur taille et leur modèle d’affaires », a-t-il décrit.

Il a exposé différentes règles, tout en notant que quelques lettres de commentaires allaient à l’encontre de la position de l’OCRI de maintenir l’interdiction au CEC de permettre à leur client d’acheter des titres sur marge.

« En réponse à ces commentaires, on évalue le bienfait de la restriction, puis on va déterminer l’encadrement réglementaire qui serait nécessaire pour permettre aux CEC d’offrir des comptes sur marge à leurs clients, donc de faire ça on book au lieu de faire ça off book », a-t-il poursuivi.

En interdisant les comptes sur marge aux clients de courtiers en épargne collective, ceux qui voudront le faire quand même risquent d’utiliser des moyens non surveillés par l’OCRI, comme une marge de crédit hypothécaire.

L’article L’OCRI se transforme est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Depuis janvier 2023, en plus de diriger les activités québécoises de l’OCRI, elle orchestre avec ses collègues différents chantiers liés à l’enracinement de cet organisme d’autoréglementation (OAR) issu de la fusion de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM) et de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM).

Cet enracinement se fait dif­féremment au ­Québec qu’ailleurs au pays, où les équipes de l’ACFM et de l’OCRCVM doivent désormais travailler ensemble. Le bureau de ­Montréal de l’OCRI n’a pas pu compter sur l’arrivée du personnel de l’ACFM pour grossir ses rangs.

Malgré tout, il devra s’adapter à l’encadrement des courtiers en épargne collective, unique au ­Québec, en collaboration avec l’Autorité des marchés financiers (AMF) et la ­Chambre de la sécurité financière (CSF). Et embaucher du personnel au ­Québec, même s’il ne sait pas encore combien.

Au ­Québec, l’OCRI compte 75 employés, dont 24 personnes liées aux inspections de conduite des affaires et conduite financière. L’équipe supervise actuel­lement 30 courtiers en placement et neuf courtiers en épargne collective ayant leur siège social dans la ­Belle ­Province, pour un total de ­4 256 représentants inscrits en placement y résidant.

« ­Cette consolidation devrait marquer le début d’une nouvelle ère au ­Québec », lance ­Claudyne ­Bienvenu. À terme, l’OCRI vise à avoir un cadre réglementaire harmonisé entre les courtiers en épargne collective (CEC) et les courtiers de plein exercice du ­Québec, et que cette transition « se fasse sans trop de heurts » pour les premiers.

D’ici là, plusieurs éléments restent inconnus, particulièrement pour 17 autres ­CEC ayant leur siège social au ­Québec qui étaient auparavant encadrés par l’AMF. Certains d’entre eux craignent la tarification de l’OCRI, laquelle s’ajoutera à celles de l’AMF et de la CSF. Ils redoutent également les coûts pour adapter leurs politiques internes à l’ensemble de règles harmonisées, lorsque ­celui-ci entrera en vigueur d’ici 18 à 24 mois.

La dirigeante en est consciente et désire les accompagner dans le passage du règlement ­31-103, ap­pliqué actuellement pour ces ­CEC, aux règles qui seront créées.

Sur le plan des frais, « on est conscient aussi qu’il y a une progression à faire, qu’on ne peut pas du jour au lendemain arriver avec un modèle de frais qui va avoir des répercussions négatives ou mettre un terme à une firme », indique ­Claudyne ­Bienvenu.

L’OCRI évalue par exemple l’option d’une période de transition entre le moment où sa grille de tarification entrera en vigueur et le moment où elle s’appliquera aux CEC du ­Québec. De plus, la tarification de l’OCRI devrait être proportionnelle aux services offerts. « ­Il va falloir être imaginatif », ­dit-elle.

Chose certaine, l’OCRI n’a pas chômé depuis la fusion de janvier 2023, selon la dirigeante. L’OCRI a terminé deux des cinq phases de la consolidation des règles. La troisième sera publiée ce printemps. Claudyne ­Bienvenu souligne le travail de l’ombre du service de traduction de Montréal, qui y a contribué. Cette année, ses employés auront traduit plus de trois millions de mots. « C’est phénoménal. Et ils l’ont fait avec rigueur. Si jamais une règle est mal traduite, ça peut créer de gros problèmes. »

L’OCRI a également établi un ­Bureau des investisseurs ainsi qu’un comité de liaison au ­Québec afin que les 17 nouveaux membres de l’OCRI puissent communiquer les difficultés qu’ils rencontrent par rapport aux règles. « ­Il faut être humble et écouter les firmes », ­note-t-elle, heureuse de l’absence de levée de boucliers de leur part.

L’OCRI a également sondé ces courtiers, entre autres afin de préparer ses premières inspections de ces firmes faites en vertu du règlement ­31-103, en collaboration avec l’AMF.

« ­On respecte le modèle québécois. Donc, le règlement ­31-103, actuellement, on l’applique », ­précise-t-elle. L’OCRI négocie aussi un protocole d’entente d’échange d’informations avec la ­CSF. « ­On ne veut pas avoir de duplication, la ­Chambre non plus. »

Or, la cohabitation des régulateurs crée des défis, souligne ­Claudyne ­Bienvenu : « ­Ce n’est pas facile. Si un individu est inscrit dans plus d’une province, qui va faire quoi ? ­La ­CSF est restreinte à la juridiction québécoise. Elle pourrait suspendre quelqu’un au ­Québec, mais pas dans le reste du ­Canada. Comment le reste du ­Canada réagirait-il ? ­Je ne sais pas. »

La publication, en janvier dernier, de l’énoncé de position de l’OCRI sur une possible uniformisation des règles liées à la rémunération des conseillers fait jaser. Certains voient comme une menace à leur modèle d’affaires la possibilité pour un courtier de verser des paiements à une société par actions détenue personnellement par un conseiller, même si ­celle-ci devait être autorisée par l’OCRI à exercer ses activités. Or, bon nombre espèrent éliminer le risque fiscal qui plane depuis tant d’années sur les représentants en épargne collective ayant également un cabinet pour leurs activités en assurance de personnes.

Bien que ­ceux-ci puissent partager des commissions avec cette société personnelle sous certaines conditions, des divergences d’interprétation de la ­Loi sur les valeurs mobilières (LVM) entre l’industrie et ­Revenu ­Québec les empêchent de le faire de manière efficiente. Résultat, des représentants en épargne collective de certains réseaux ont reçu des avis de cotisation de sommes élevées.

L’énoncé de position de l’OCRI veut proposer une solution réglementaire à cet enjeu, mais n’apportera aucune garantie qu’elle satisfasse les autorités fiscales, prévient ­Claudyne ­Bienvenu. Les autorités fiscales pourraient d’ailleurs changer leur interprétation des anciennes règles de l’ACFM, actuellement gérée par l’OCRI, et adopter une perspective différente, ­juge-t-elle.

« ­On croit qu’avec le modèle 2 (approche fondée sur la constitution en société des personnes autorisées), vous allez obtenir des autorités fiscales et des ­ACVM une autorisation de faire la redirection de commissions. C’est la meilleure des choses à ce ­stade-ci, avec la modification de la ­LVM », estime ­Claudyne ­Bienvenu.

L’OCRI analysera les com­mentaires de l’industrie à propos de cette consultation, qui se terminait à la fin de mars.

Si l’OCRI dresse un bilan positif de ses 16 premiers mois, c’est aussi le cas d’une majorité de responsables de la conformité qui ont
répondu au ­Pointage des régulateurs, lesquels se montrent satisfaits des premières actions prises par l’OCRI ou des interactions qu’ils ont eues avec ce régulateur (« OCRI: espoirs et inconnu »).

Certains répondants vantent l’excellente écoute et la disponibilité des dirigeants de l’OCRI. En ce sens, l’OAR perpétue la tradition de l’OCRCVM de maintenir des canaux de communication ouverts avec l’industrie, à laquelle ­Claudyne ­Bienvenu a contribué plusieurs années.

Le droit l’a choisie

Titulaire d’un baccalauréat en sciences politiques de l’Université ­Laval, ­Claudyne ­Bienvenu débute sa carrière en journalisme au ­Journal de ­Chambly, à sa sortie d’université. Passionnée du ­Moyen-Orient, elle y travaille ensuite et s’intéresse au sort des réfugiés.

Elle suit des cours du soir en droit, puis poursuit dans cette voie. Elle obtient en 1992 son diplôme en droit de l’Université de ­Montréal. « ­Ce n’est pas moi qui ai choisi le droit, c’est le droit qui m’a choisie. »

Elle a été par la suite assesseure pour le ­Tribunal des droits de la personne du Québec et représentante du ­Québec pour le ­Programme de contestation judiciaire du ­Canada. « ­Je suis encore très touchée par les droits de la personne et les droits des réfugiés », ­affirme-t-elle.

Après un repas passé en compagnie de ­Carmen ­Crépin, qui était à l’époque présidente de la ­Commission des valeurs mobilières du ­Québec (CVMQ), ­celle-ci lui offre un poste, à sa surprise. C’était au tournant des années 2000.

« ­Je lui avais dit qu’elle se trompait parce que je n’avais pas les connaissances requises pour pouvoir l’assister », relate-t-elle. Malgré tout, elle étudie l’offre durant le temps des ­Fêtes, après s’être fait livrer des boîtes contentant l’ensemble du cadre légal du secteur.

« ­Mon mari m’avait dit : “c’est ridicule tellement il y a de documents”. Mais le cadre, ça se suit bien, c’était clair ». Elle accepte le défi et travaille au ­Bureau de la présidence de la ­CVMQ avant de suivre ­Carmen ­Crépin, en 2004, lorsque ­celle-ci passe à la direction de l’Association canadienne des courtiers en valeurs mobilières, prédécesseure de l’OCRCVM. Avant sa promotion à ce poste, ­Claudyne ­Bienvenu était directrice régionale de la réglementation pour l’OCRCVM, l’organisme qui a précédé l’OCRI.

Ce qu’elle a construit avec ses collègues à l’OCRCVM au fil des ans l’aide aujourd’hui. Par exemple, elle est fière de la boîte à outils qu’elle a obtenue en matière de mise en application dans cinq provinces de manière complète et dans cinq autres de manière partielle. Depuis 2013, l’OCRCVM commence à recevoir les pouvoirs pour percevoir des amendes et recueillir des éléments de preuve en matière d’enquête. L’OAR obtient aussi une protection contre les poursuites malicieuses. « C’étaient des outils qu’on n’avait pas auparavant, ce qui rendait les choses extrêmement difficiles », ­juge-t-elle.

Avant, lorsqu’un conseiller voulait éviter de payer une amende, il suffisait qu’il cesse d’être une
personne autorisée et il ne pouvait être poursuivi. « ­On peut maintenant le poursuivre et c’est ce qu’on a fait à quelques reprises », ­dit-elle.

Elle est aussi fière de la réponse rapide de l’OCRCVM aux enjeux de l’industrie découlant de la pandémie. En 2020, les courtiers ont obtenu certaines exemptions afin de permettre le travail de la maison et les signatures électroniques, entre autres. L’équipe d’inspection a maintenu ses inspections des courtiers en les faisant à distance, un procédé moins coûteux qui est encore utilisé aujourd’hui.

Comme pour bien des organisations, la pandémie engendre aujourd’hui les défis de maintenir sa ­main-d’œuvre engagée et de retour au bureau afin de favoriser une culture organisationnelle et de former les nouveaux employés.

La pandémie n’a pas empêché l’OCRCVM de se regrouper avec l’ACFM, ni de signer un protocole avec la ­Bourse de ­Montréal, en 2021, qui permet à l’OCRI de faire une surveillance croisée à la fois d’un produit dérivé et de son ­sous-jacent. « ­On a des alertes qui nous informent si quelqu’un essaie de “jouer le marché” en prenant des dérivés et en [tentant] de faire monter le ­sous-jacent, qui sont les actions. »

« C’est beaucoup de sous, ça a été beaucoup de travail aussi avec l’AMF et la ­Bourse de ­Montréal, mais c’est un plus », ­résume-t-elle.

Équipes engagées

Aujourd’hui, les équipes de l’OCRI gèrent plusieurs chantiers, mais ­celles-ci « sont très engagées », souligne Claudyne ­Bienvenu. Par exemple, la surveillance croisée sera étendue aux titres à revenu fixe ainsi qu’aux cryptoactifs.

L’OCRI prévoit non seulement publier son plan triennal prochainement, mais également les résultats d’une recherche sur les investisseurs. L’OAR entend aussi former son personnel afin de pouvoir débuter les inspections pour certains ­CEC du ­Québec à l’automne.

Par ailleurs, le gouvernement du ­Québec et l’AMF annonçaient en octobre leur intention de déléguer à l’OCRI la responsabilité de l’inscription des représentants de courtier en épargne collective, notamment. Selon la dirigeante, on évalue actuellement divers scénarios, dont leurs conséquences technologiques. « ­On sait le nombre de personnes qu’on va devoir engager. On a réfléchi à un modèle de frais », ­explique-t-elle. L’avocate juge « extrêmement élogieux, pour nous, cette délégation ».

D’ici la fin de 2024 ou le début de 2025, l’OCRI prévoit publier une mise à jour de son modèle d’assurance des compétences, le contrat avec l’Institut canadien des valeurs mobilières (CSI) se terminant en décembre 2025. « ­On va annoncer très prochainement des changements importants, dont le fait qu’il n’y aura plus seulement une seule firme qui va pouvoir fournir le cours. »

« ­Notre objectif est d’avoir des gens qui sont bien formés et aussi, possiblement, de réduire les frais pour passer ces examens », selon la dirigeante. Et, dans certains cas, réduire le délai pour accéder à la profession selon la formation déjà acquise par le représentant.

Bref, encore beaucoup de pain sur la planche pour ses équipes.

L’article Elle dirige la poussée de croissance de l’OCRI est apparu en premier sur Finance et Investissement.