C’est ce que révèle le sondage mené dans le cadre du Pointage des cabinets multidisciplinaires. Pour cette enquête, on a demandé aux répondants de désigner, parmi une liste de six options, les effets les plus probables sur leur pratique de l’abolition des FAR sur les fonds d’investissement. Les répondants pouvaient mentionner plusieurs effets parmi cette liste ou aucun d’entre eux.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ?: Consultez le tableau du Pointage des cabinets multidisciplinaires

La moitié des répondants (50,5 %) indiquent « diminution ou aucun changement à votre chiffre d’affaires » comme un des impacts de l’abandon des FAR. Le tiers (33 %) désignent l’« implantation de davantage de mesures de segmentation de clientèle (se départir de clients moins rentables, fixer un seuil d’actif minimum afin d’accepter de servir un nouveau client, etc.) ».

De plus, environ un cinquième des sondés entrevoient soit une augmentation des frais que leur courtier facture aux clients ayant le moins d’actif à gérer (20 %), soit une augmentation de l’importance de vendre également des produits d’assurance et bancaires auprès du même client (19,6 %).

En outre, 11,6 % des répondants prévoient réorienter les actifs des clients vers des fonds distincts qui permettent les FAR, afin de maintenir leur compensation.

Même si les FAR sont de moins en moins répandus dans l’industrie, ils étaient néanmoins utilisés par beaucoup de conseillers, principalement ceux qui font leur entrée en carrière et ont peu d’actif sous administration (ASA).

« Je suis en complet désaccord avec la disparition des FAR. La cible n’est pas la bonne, le client sera le grand perdant », indique un des répondants au sondage, traduisant un avis majoritaire. « J’en suis aussi à réfléchir au niveau de service, voire à si je peux offrir mes services tout court, à des clients ayant un actif peu important », écrit un autre.

Flavio Vani, président de l’Association professionnelle des conseillers en services financiers (APCSF), n’est nullement étonné que les représentants entendent segmenter leur bloc d’affaires, car servir des clients qui ont moins d’un certain montant d’ASA sera une perte d’argent pour eux.

Les petits épargnants devront donc faire affaire avec des plateformes à escompte ou de grands réseaux, ou encore s’attendre à payer davantage. « On leur enlève des possibilités d’améliorer leur sort. On ne crée pas des conditions gagnantes pour aider le petit investisseur à devenir grand ni pour créer de la richesse au Québec », soutient Maxime Gauthier, chef de la conformité chez Mérici Services Financiers. Selon lui, on aurait dû réglementer l’utilisation des FAR plutôt que de les abolir.

L’abolition des FAR engendre un risque réel d’arbitrage réglementaire, car une part des répondants songent à réorienter les actifs des clients vers des fonds distincts qui permettent encore les FAR.

Flavio Vani et Maxime Gauthier entrevoient cette possibilité, mais croient qu’elle est mauvaise. « Quand on est en relation avec quelqu’un, on ne peut pas faire n’importe quoi pour son propre intérêt », soutient Flavio Vani.

« On ne devrait pas avoir un arbitrage de produit en fonction de la réglementation, dit Maxime Gauthier. Le seul arbitrage possible sur le produit devrait être par rapport à la convenance du client. »

Bien que les régulateurs s’attendent à ce que les professionnels ne prennent pas en compte la rémunération pour leurs affaires, Maxime Gauthier rappelle qu’il s’agit d’une business.

Un répondant appréhende d’autres risques, notamment liés à l’importance de l’offre d’autres produits à un client afin que cette relation d’affaires reste rentable : « Le conseiller de type « vendeur de produit » sera probablement porté à essayer de vendre des plus grosses primes d’assurance pour combler la perte de revenu liée à l’abolition des FAR. Ce type de conseiller, malheureusement, il n’en manque pas dans l’industrie. On remplace un conflit d’intérêts par un autre. »

Des conseillers sondés s’inquiètent aussi des effets sur la relève. « C’est la fin de la relève entrepreneuriale. Si au moins l’option « frais modiques » (sur deux-trois ans) était conservée, ça permettrait à la relève d’un peu mieux gagner sa vie en placements. Sans cette commission, elle n’aura d’autre choix que de commencer junior d’un autre conseiller, ou de faire beaucoup d’assurance », note un sondé.

Pour survivre, un conseiller indépendant devra avoir un gros ASA, ce qui n’est pas le cas d’un débutant, à moins d’être lié à un conseiller senior qui l’aide.

De plus, Maxime Gauthier souligne qu’un conseiller recrute souvent des clients qui lui ressemblent. Ainsi, un conseiller de la relève risque d’avoir une clientèle jeune ayant peu d’actifs et devra donc recruter beaucoup de clients pour atteindre un ASA viable.

Ces clients vont évidemment finir par devenir intéressants avec le temps, mais cela ne nourrira pas le conseiller dans l’immédiat. Pour cette raison, Flavio Vani juge que c’est une perte d’occasions également, car les conseillers seront obligés de refuser ces clients.

Lueur d’espoir? 

Une minorité de représentants voient pourtant ce changement d’un bon œil. En tout, 9,5 % des répondants prévoient une hausse de leur chiffre d’affaires comme un des effets possibles.

« S’il n’y a pas de surprise pour le client, on obtient plus facilement sa confiance », affirme l’un d’eux.

« Ma pratique n’a pas changé. Les ventes sont plus faciles, parce que les gens se sentent moins pénalisés s’ils ne respectent pas les critères », confirme un autre dont le courtier a déjà aboli les FAR.

Selon Maxime Gauthier, les FAR devraient être expliqués aux clients et ils offrent au contraire une façon d’être transparent, ce qui favorise la confiance avec les années.

Il admet que certaines firmes ont déjà aboli les FAR, mais souvent en mettant en place des mesures de segmentation favorisant les clients à valeur nette élevée, ce que Mérici et d’autres firmes veulent justement éviter de faire.

Il juge toutefois probable que certains conseillers augmentent leur chiffre d’affaires, car ils seront mieux adaptés que d’autres dont ils attireront les clients.

Par contre, Flavio Vani souligne que le nombre de clients riches est limité. Ainsi, tous les conseillers n’en sortiront pas gagnants.

Certains répondants estiment que la disparition des FAR profite uniquement aux gros réseaux. « Les jeunes cabinets seront extrêmement touchés par cette situation. La relève se fera plus rare et les grandes institutions auront, une fois de plus, gagné », dit l’un d’eux.

Pour Flavio Vani, ce n’était pas le rôle de l’AMF d’intervenir sur ce point ; c’est le marché qui aurait dû réagir de lui-même.

Pour cette raison, l’APCSF a fait circuler une pétition demandant de ne pas abolir les FAR. Elle a été signée par 4 200 représentants et envoyée à trois ministres du gouvernement du Québec, soit le ministre de l’Économie et de l’Innovation, Pierre Fitzgibbon, le ministre des Finances, Eric Girard, et le président du Conseil du trésor, Christian Dubé. Pour l’instant, aucun d’eux n’a réagi.

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C’est ce que montre le sondage mené dans le cadre du Pointage des cabinets multidisciplinaires auprès de répondants de cette firme. Ceux-ci lui accordent un Indice FI de 7,5 sur 10 en 2020, soit la moyenne des notes que les conseillers accordent aux 22 critères d’évaluation du sondage. Cette mesure est la même que celle enregistrée en 2018, laquelle était alors l’indice le plus faible depuis 2005. Finance et Investissement publie son Pointage sur une base annuelle.

De plus, le taux de recommandation net de SFL s’élève à 20,1 (échelle de -100 à 100), ce qui est inférieur au taux moyen (64,5) des firmes évaluées.

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« La direction a procédé à une réorganisation qui ne fonctionne pas. Je n’ai jamais vu le réseau dans un tel état. La firme est en transformation et très mal dirigée au niveau du siège social », indique un répondant de SFL. « On a eu de gros changements. On a été bien informés. Au début, rien n’était clair et il y a encore des ajustements à faire », ajoute un autre.

Déployée depuis 2017, la restructuration a fait passer de 40 à 13 le nombre de centres financiers. Avec cette restructuration, SFL visait notamment à mieux former les représentants, à leur offrir de bons outils et un accès à des experts-conseils. Rebaptisé SFL Gestion de patrimoine, le réseau a aussi pris un virage vers une clientèle aisée et fortunée, laquelle détient la grande majorité des 4 400 G$ d’actif financier au Canada.

Ce virage déplaît à certains. « Ils axent beaucoup pour qu’on aille chercher une clientèle aisée. C’est irritant », dit un participant au sondage.

Comparativement à l’an dernier, SFL obtient de plus faibles notes aux critères d’évaluation se rapportant à l’environnement de travail. « Avec la transformation de l’entreprise, ce n’est pas clair encore », dit un répondant à propos de la culture de la firme.

« C’est un gros bateau et ça se perd dans le bruit d’ambiance », note un répondant à propos de la réceptivité de SFL aux commentaires des représentants.

Selon certains sondés, SFL devrait améliorer ses communications internes et être davantage transparente. Selon un autre, elle devrait faire preuve d’une « meilleure écoute relativement au modèle d’affaires choisi par les conseillers individuellement ».

SFL devrait « privilégier le contact humain plutôt que de mettre presque toutes les énergies sur les nouvelles technologies », note un autre répondant.

Malgré ces critiques, SFL compte de nombreux conseillers satisfaits dans ses rangs. « Ça fait trois ans qu’on est en réorganisation. Ils ont un très bon jugement. Ils savent où ils s’en vont et pourquoi », souligne l’un d’eux. « Certains alignements ne sont pas clairs, mais dans l’ensemble, c’est très bien », dit un autre à propos de la culture de la firme.

« Ils sont très à l’écoute », commente un sondé par rapport à la réceptivité aux avis des conseillers. Plusieurs sont aussi prêts à recommander la firme à un de leurs collègues en raison de son image, de sa réputation, de sa crédibilité, de son soutien, de l’autonomie qu’elle offre et de la qualité de ses formations aux conseillers.

Retour vers le futur 

Michael Rogers, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins, revient sur la restructuration. Selon lui, la fusion des centres financiers s’est bien passée : « On n’a pas perdu beaucoup de joueurs dans la transformation. »

Avant 2018, l’équipe de soutien aux conseillers en matière de planification financière était petite et manquait de cohésion avec les différents réseaux, selon lui. Désormais, les conseillers ont plusieurs outils. D’abord, ils peuvent effectuer des planifications de base, grâce aux calculettes et outils de leur nouveau logiciel de gestion des relations clients Kronos.

De plus, une équipe d’experts dirigée par Richard Lalongé, directeur principal, Centre d’expertise et planification financière de DSF, épaule les conseillers afin qu’ils livrent des planifications financières complètes, c’est-à-dire qui touchent les sept champs d’expertise reconnus par l’Institut québécois de planification financière.

Enfin, un représentant peut soumettre une question à des experts, comme des notaires et des fiscalistes, et obtenir une réponse en 24 heures. « On est en plein dans la courbe d’apprentissage, dit Michael Rogers. De 250 à 300 questions par semaine reçoivent une réponse et le conseiller peut donner le conseil dont le client a besoin pour le produit dont il a besoin. »

Sur le plan technologique, SFL prévoit déployer progressivement le logiciel d’arrière-guichet (back-office) Dataphile, du fournisseur Broadbridge, dans les prochains mois. Celui-ci permettra de résoudre plusieurs problèmes montrés du doigt par les conseillers.

« Avec le portail actuel, si un client oublie son mot de passe et que son conseiller est en vacances, quelqu’un doit appeler au siège social pour changer le mot de passe. Ça devient un peu onéreux pour le client. Dans la nouvelle plateforme, on prêche pour une plus grande autonomie du conseiller », signale Michael Rogers.

Cet outil simplifiera aussi l’arrière-guichet en automatisant différents processus. « Ça amène plusieurs possibilités, dont celle d’offrir des fonds négociés en Bourse à moyen terme par nos réseaux, explique Michael Rogers. On va avoir des comptes autogérés en devise américaine. On va avoir des honoraires qui [pourront] se comptabiliser sur les ménages plutôt que les individus, ce qui est une tendance lourde. Ce logiciel donne de nets avantages. »

Chez SFL, la pandémie actuelle a accéléré l’adoption par les conseillers de la signature électronique OneSpan, acceptée par tous les émetteurs de fonds, mais pas tous les assureurs de personnes.

La pandémie a aussi permis aux représentants d’apprendre à utiliser les outils de télétravail de la suite Microsoft Office 365, selon Michael Rogers. Toutefois, ces outils s’accompagnent de coûts supplémentaires que SFL fait assumer aux conseillers, ce qui baisse leur rentabilité, critiquent certains répondants.

« Beaucoup de conseillers nous ont écrit pour nous dire : “L’an dernier, quand vous nous avez imposé Skype, je trouvais ça cher. Aujourd’hui, je peux donner des conseils à distance en pleine pandémie” », relate Michael Rogers.

« Il y a eu une hausse des coûts, mais c’est beaucoup relié à la technologie, poursuit-il. Pour nous, l’autonomie du conseiller, la technologie, la sécurité des données sont toutes incontournables. Les conseillers qui disent qu’ils aimeraient être moins outillés et un peu moins “sécures”, eh bien, ça ne marche pas. »

La formation continue s’avère une force chez SFL, révèle le sondage. Dans sa mutation, la firme a d’ailleurs investi afin de l’améliorer. Alors que celle-ci portait auparavant sur les produits, elle mise désormais sur le conseil financier et les besoins des clients, note Michael Rogers.

SFL offre un système de cours virtuel, qui permet au conseiller d’avoir accès à une bibliothèque de formation et à SFL, de suivre son cheminement. « Si, en pleine crise de COVID-19, ils veulent une formation sur un sujet, ils peuvent être autonomes dans leurs apprentissages sur le plan de la lecture et des vidéos. Ça nous donne une feuille de route pour voir qui a fait tel cours et qui ne l’a pas fait. »

Travail à faire

Michael Rogers qualifie la mutation de réussite. Le réseau a affiché des ventes nettes de fonds de 250 M$ en 2019, « un bel exploit » d’après lui, et une hausse des volumes de vente en assurance avant la pandémie.

Toutefois, cette dernière, tout comme les nombreux chantiers technologiques de la firme, fait qu’il reste du travail à accomplir. Notamment, les relevés de comptes « sont effectivement dus pour être remis au goût du jour, affirme Michael Rogers. Le virage à honoraires nous amène à revoir le contenu des relevés. » Il est d’avis que les conseillers devraient intégrer à leur pratique d’affaires l’envoi de relevés numériques, plutôt qu’en format papier, les premiers ayant un taux de pénétration très faible.

Par ailleurs, la direction devra réitérer certaines règles, car, d’après un répondant, des « directeurs de centres financiers ne [devraient plus] aussi [être eux-mêmes] des conseillers avec leur propre équipe, car ils sont en conflit d’intérêts avec la force de vente ».

Cette situation « n’est pas répandue. Contrairement à l’industrie de plein exercice où il est encouragé [d’être un directeur-producteur], le rôle à temps plein et premier de nos équipes de gestionnaires, directeurs adjoints et propriétaires est de servir les conseillers. S’ils ont leur propre clientèle, il faut que ça ne prenne pas trop de leur temps », souligne Michael Rogers.

SFL devra donner vie à la vision de Denis Dubois, premier vice-président, Gestion de patrimoine et Assurance de personnes au Mouvement Desjardins, et président et chef de l’exploitation de DSF. Denis Dubois prévoit continuer d’investir, notamment en technologie, afin de faciliter le travail des conseillers : « On veut travailler fort afin de rendre les interactions entre les conseillers et les clients beaucoup plus simples et efficaces. »

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Pour le calculer, nous avons demandé aux sondés la probabilité qu’ils recommandent leur firme à un autre conseiller, sur une échelle de 0 à 10. Ceux qui ont donné une note de 9 ou plus ont été classés comme « promoteurs » et ceux qui ont noté 6 ou moins, comme « détracteurs ».

Le NPS se calcule en soustrayant le nombre de détracteurs du nombre de promoteurs. Ce résultat est divisé par le nombre de sondés, puis multiplié par 100, de manière à donner un score entre -100 et 100.

Les organisations ayant un NPS de premier quartile ont un score supérieur à 72, alors que celles de dernier quartile ont un score de 19 ou moins, selon le logiciel de gestion de sondage SurveyMonkey. Le score médian est de 43.

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Parmi les firmes évaluées, certaines semblent grandement satisfaire leurs conseillers, alors que d’autres, moins. Les conseillers liés à Mérici Services Financiers (100), à MICA Cabinets de services financiers (97,6), à Gestion de patrimoine Assante (95) et au Groupe Cloutier (86,1) seraient ainsi enclins à recommander leur firme.

Force financière Excel (33,3) et SFL Gestion de patrimoine (20,8) obtiennent des taux de recommandation inférieurs au NPS moyen (64,5) des firmes du tableau de la page 11.

Dans l’évaluation de leur firme, les répondants au sondage accordent une importance prépondérante à l’efficacité des communications de la firme ou du gestionnaire, ainsi qu’au soutien de la firme concernant les changements apportés à la réglementation.

« La communication, c’est souvent ce qui fait défaut dans les réseaux », assure Sylvain De Champlain, associé et coach chez Virage Coaching et président de De Champlain Groupe financier. Selon lui, à l’image de leurs clients, les conseillers cherchent une firme sur laquelle ils peuvent s’appuyer, qui sera transparente et les considérera.

« Je suis heureux, bien entouré. On est une famille. Quand il y a un problème, on communique et on règle la question », souligne par exemple un répondant de type promoteur.

L’important pour un conseiller, c’est d’être capable de travailler et se développer dans l’environnement qu’on lui offre, et surtout de se sentir soutenu quand les choses sont moins claires, commente Maxime Gauthier, chef de la conformité chez Mérici Services Financiers.

Ainsi, à chaque modification réglementaire, Mérici discute avec chaque conseiller pour expliquer ce que cela va changer et l’objectif des régulateurs. « Même si le conseiller n’est pas content, il se sent respecté. C’est bon pour la relation de confiance », dit Maxime Gauthier.

Les conseillers veulent se sentir respectés et écoutés, et le contraire déplaît, comme le notent des conseillers de type détracteur. « Manque d’écoute et d’ouverture de certains membres de la haute direction. Lacunes sur le plan de la communication de certaines décisions ayant des impacts sur nos pratiques ou relations clients », critique l’un d’eux.

C’est important pour le conseiller de se sentir respecté par la firme, d’après Sylvain De Champlain, sinon il s’en ira. « J’aimerais plus de transparence envers les conseillers, un soutien personnalisé et une meilleure écoute. Il faudrait privilégier le contact humain », dit un répondant.

La transparence est essentielle, note Maxime Gauthier. Lui-même refuse de faire de la survente quand il rencontre un nouveau conseiller. Au contraire, il lui dit ce que fera Mérici pour lui, mais aussi ce qu’elle ne fera pas. « C’est payant, la transparence. Même les mauvaises nouvelles, ça se dit. »

Les conseillers semblent également à la recherche de stabilité : nombre de détracteurs ont cité l’instabilité des politiques internes parmi les causes de leur insatisfaction. « Quand ils sauront comment gérer leur division, je recommanderai quelqu’un. Il y a trop de changements de politique présentement », affirme l’un d’eux.

La rémunération est également un élément clé pour les sondés. « Notre rémunération est trop basse par rapport à la concurrence », observe l’un d’eux. « C’est toujours le nerf de la guerre », commente Maxime Gauthier.

Faut-il récompenser les meilleurs vendeurs, miser sur la technologie, ou investir l’argent ailleurs ? Selon lui, la question à poser au conseiller serait plutôt : « Qu’est-ce que tu es prêt à faire pour que je t’en laisse le plus possible ? »

Les représentants accordent une haute importance à la technologie. Ils ont besoin d’outils à la hauteur de leurs attentes et de celles de leurs clients pour rester satisfaits. « Une amélioration de la technologie est requise », indique un détracteur. « Beaucoup de choses s’améliorent. Des irritants sont appelés à disparaître, notamment la technologie qui est un peu moins à jour », note un répondant.

Même s’ils s’efforcent de bien soutenir leurs conseillers, les courtiers qui en servent un grand nombre ont un taux de recommandation moins élevé que les courtiers qui en servent moins.

« C’est plus difficile de contrôler l’expérience conseiller dans les grosses firmes, parce que les intervenants sont plus nombreux », estime Maxime Gauthier.

D’ailleurs, le fait de ne pas privilégier le recrutement de nouveaux conseillers est vu par certains sondés comme un bon point : « J’aime la proximité et le soutien. On ne fait pas de volume. Il n’y a pas de recrutement de masse. On recherche de l’uniformité et de la qualité. »

Selon Maxime Gauthier, peu importe la taille du courtier, il faut que la préoccupation première reste : « Est-ce que j’ai encore un lien, est-ce que je peux passer des messages et surtout recevoir des messages de tout mon monde ? »

Selon Sylvain De Champlain, il n’y a aucun mauvais réseau ; tout dépend du type de conseiller que l’on est. Pour lui, un nouveau conseiller cherchera un réseau qui l’encadre, alors qu’un conseiller plus entrepreneur sera heureux dans un réseau qui offre davantage d’indépendance.

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Le tableau intègre les moyennes simples des réponses des personnes sondées par firme. De 18 à 48 conseillers liés par firme de courtage ont répondu au questionnaire, ce qui représente 429 entrevues au total. Dans 16,6 % des cas, les répondants sont des femmes ; 43,7 % des répondants sont établis dans les régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 17,7 % dans la région de la Capitale-Nationale, et 38,6 % dans d’autres régions du Québec.

Les répondants ont été sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers provenant des firmes ainsi que dans notre base de données. Pour être admissibles, les conseillers devaient posséder un permis de représentant, travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et entretenir une relation d’affaires avec leur firme depuis au moins un an.

Les personnes sondées devaient évaluer seulement les éléments pertinents dans la relation d’affaires qu’ils ont avec la firme évaluée. Les cadres et les dirigeants de firmes ainsi que les directeurs de succursale ne sont pas admissibles.

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Nos sondeurs ont communiqué avec les conseillers du 30 mars au 25 mai 2020. Au cours des entretiens, ils ont insisté auprès des répondants sur le caractère confidentiel de leurs réponses pour des fins de transparence.

Ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Il vise à évaluer la satisfaction des conseillers envers leur firme et à aider les dirigeants à cibler leurs efforts d’amélioration.

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Plusieurs firmes sondées ont progressé sur le plan de la perception des conseillers pour les critères liés à la technologie. Entre autres, la pandémie a accéléré l’utilisation d’outils technologiques par les conseillers, notamment pour la vidéoconférence. De plus, sensibles à l’importance de satisfaire aux attentes des clients et des conseillers, les dirigeants ont investi afin de moderniser leurs processus, notamment au chapitre de la signature électronique et du passage au bureau sans papier (lire « Sources d’insatisfaction » en page 10).

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La hausse générale de la satisfaction s’explique aussi par le bond enregistré dans l’Indice FI du Groupe financier PEAK et du Groupe Cloutier de 2019 à 2020. Par rapport à l’an dernier, la première firme a vu ses notes augmenter significativement (de 0,5 point ou plus) à 11 critères d’évaluation, et la seconde, à six critères. Toutefois, deux firmes ont vu leur Indice FI passer de 7,8 à 7,5 de 2019 à 2020, soit Excel Gestion privée et SFL Gestion de patrimoine (lire « SFL : ennuyeuse mutation »).

La facturation directe au client d’honoraires basés sur son actif est en croissance chez les firmes sondées, alors que décline l’utilisation des frais d’acquisition reportés (FAR) sur les fonds d’investissement.

Chez IG Gestion de patrimoine, 41 % de l’actif est dans des comptes à honoraires et cette part passera à 70 % au cours des 12 prochains mois. Au quatrième trimestre de 2019, la firme a lancé une solution en ce sens destinée à tous les clients, alors qu’auparavant, ces solutions n’étaient offertes qu’aux clients à valeur élevée, selon le rapport de gestion de la Financière IGM du premier trimestre de 2020.

Environ 15 % de la rémunération des conseillers est sous forme d’honoraires chez Investia Services financiers. Comme ailleurs dans l’industrie, ses clients paient des taxes sur les honoraires, précise iA Groupe financier dans un courriel : « Compte tenu de l’utilisation continue de notre plateforme de comptes autogérés (nominee) concurrentielle et de l’accent mis sur la transparence des coûts, nous nous attendons à ce que l’utilisation de l’option de rémunération fondée sur les honoraires continue de croître. »

Chez PEAK, 36 % de l’actif est à honoraires. La firme reçoit une bonne note sur le plan de son soutien concernant la rémunération à base d’honoraires. PEAK sensibilise ses conseillers depuis 2002 aux honoraires, y compris plus récemment. Certains conseillers sont même rémunérés à 100 % à honoraires, dit Robert Frances, président du conseil et chef de la direction de la firme : « On a des modules, des documents, des systèmes de conversion, des outils pour les conseillers et une attitude dans l’équipe de direction visant à les soutenir. On a investi temps et argent depuis longtemps, ça nous aide beaucoup. »

Du côté de SFL, 14,5 % de l’actif sous gestion au Québec est à honoraires et cette proportion va croître, selon Michael Rogers, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. En effet, la facturation à honoraires est plus appropriée lorsqu’un conseiller a une approche de gestion de patrimoine et lorsque les régulateurs la préfèrent. Selon lui, les conseillers que SFL recrute à l’université privilégient aussi cette option, car « le client voit ça comme une valeur distincte ».

Quant à Gestion de patrimoine Assante, les FAR y ont aussi beaucoup décliné et les honoraires représentent plus de la moitié des actifs gérés, selon Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada : « On a le logiciel PureFacts qui permet au conseiller de faire une facturation à honoraires personnalisée pour la clientèle. Selon les catégories d’actif, il peut facturer de manière différente. On a des frais qui augmentent en fonction de paliers. »

D’après lui, si on ajoute à l’équation les comptes pour lesquels le client ne paie qu’une commission de suivi, c’est plus de 80 % de l’actif d’Assante qui est à honoraires ou quasi-honoraires.

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Paie stable, SVP 

Les conseillers semblent allergiques à tout changement à leur rémunération, car cela se fait trop rarement à leur avantage, d’après le sondage. Le cas d’IG Gestion de patrimoine est éloquent.

Depuis janvier 2020, les commissions de ses conseillers sont calculées à partir des nouveaux actifs versés dans les comptes des clients, à certaines conditions, « alors qu’elles étaient auparavant calculées en fonction des ventes brutes de fonds communs de placement », d’après le rapport de gestion de la Société financière IGM, société mère d’IG.

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De plus, tous les versements de commissions sont dorénavant amortis, « car ils reflètent les coûts marginaux visant à obtenir un contrat auprès de clients ». Elles étaient auparavant payées à mesure qu’elles étaient engagées.

Un répondant d’IG explique : « La seule source de nouvelle rémunération est strictement basée sur les nouvelles entrées nettes de fonds. Donc, un client qui fait un rachat de 30 000 $/an de ses FERR pour faire son épicerie et qui vend sa maison cinq ans plus tard et place 150 000 $,  eh bien, le conseiller ne recevra absolument rien », car les rachats équivalent aux ventes.

« Le boni de vente est moindre, mais est amorti sur quelques années pour illustrer le coût d’acquisition du client. Les commissions de suivi sur l’actif sont basées sur le service annuel apporté à la clientèle », précise Claude Paquin, président, Québec, d’IG Gestion de patrimoine.

Le cas d’IG n’est pas unique. Chez SFL Gestion de patrimoine, un répondant note une « grille de commissions plus agressive » et l’ajout de frais à la charge des conseillers, dont l’impression de formulaires et de nouveaux logiciels plus chers (lire « SFL : ennuyeuse mutation »).

Chez Investia Services financiers, plusieurs répondants sont satisfaits de leur paie, mais quelques sondés jugent que la concurrence rémunère mieux. iA Groupe financier, société mère de ce courtier, note qu’« aucun changement n’a été apporté récemment à la rémunération ». C’est justement là le problème, selon un sondé : « La seule façon d’augmenter ma rémunération, c’est d’augmenter mon book. Et on ne m’aide pas de ce côté. »

Gestion de patrimoine Assante offre, à la discrétion des gestionnaires, une aide au développement des affaires. Lorsqu’un événement de marketing est bénéfique à la fois pour un conseiller et pour sa firme, celle-ci peut assumer jusqu’à 30 % de ses coûts.

La grille de rémunération favorise les conseillers qui gèrent plus de 50 M$, selon Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada d’Assante. Or, il admet que des concurrents paient mieux les conseillers qui administrent 10 M$ et moins : « Ces firmes surpaient en fonds communs, car leur revenu premier provient des assurances. »

Environ le tiers des conseillers d’Assante profitent du programme permettant l’achat d’actions de CI Financial, note Éric Lauzon : « Ça ajoute de 1 à 4 [points de pourcentage] à leur grille. »

« Je suis très fier de n’avoir jamais changé nos grilles pendant les crises. On les a ajustées au fil des ans, mais pas durant les crises », affirme pour sa part Robert Frances, président du conseil et chef de la direction du Groupe financier PEAK.

Front office : progrès voulu 

Un sondé de PEAK traduit un sentiment que partagent des répondants de différentes firmes : « Je suis satisfait de ma rémunération. Par ailleurs, j’aimerais mieux avoir de meilleurs outils technologiques. » Les attentes des conseillers ne sont pas pleinement comblées, notamment sur le plan des technologies de gestion de la clientèle (front office) et de soutien administratif (back-office).

En raison de la crise, la communication avec les clients est « un enjeu majeur », dit un conseiller de PEAK qui attend impatiemment une refonte de Mon PEAK en ligne. Des changements seront annoncés en juin, promet Robert Frances.

Ces dernières années, des développements ont simplifié le travail des conseillers, note un répondant d’Investia. Ce que corrobore iA Groupe financier, ajoutant que des investissements sont prévus en 2020 et au-delà : « Au cours de la dernière année, nous avons lancé avec succès le Centre de conseils, le carrefour numérique clé qui permet aux conseillers d’interagir de façon sécurisée avec les clients et de se connecter aux autres outils de technologie bureautique qui les aident à travailler où qu’ils se trouvent. »

Ces outils sont reliés à son nouveau Portail client et à un outil de signature électronique intégré, écrit Investia : « [Ils] créent pour les clients un véritable carrefour en ligne à partir duquel ils peuvent faire le suivi de leurs comptes et de leurs placements, interagir avec leur conseiller et partager et signer des documents clés où qu’ils se trouvent. »

Alors que certains répondants d’IG notent que leur firme passera à la technologie Salesforce, les conseillers d’Assante l’utilisent déjà, dit Éric Lauzon : « La communication est plus efficace entre les membres de l’équipe. Les clients ressortent avec un meilleur service. »

De plus, les conseillers d’Assante s’échangent les meilleures stratégies de vente et de marketing, ce qui produit de meilleurs résultats, d’après Éric Lauzon : « Si on fait une campagne de vente pour une assurance invalidité, on sait à qui on devrait l’envoyer, quand on l’a envoyée, qui l’a ouverte, qui l’a lue, combien de temps ils ont passé à la lire et avec qui on devrait faire des suivis. »

Back-office corrigible  

Sur le plan de l’arrière-guichet (back-office), un éventail d’outils technos se sont ajoutés au fil des ans, selon Éric Lauzon. Assante a adopté l’arrière-guichet de Valeurs mobilières BBS, ce qui « a été une amélioration ». Elle a aussi ajouté la plateforme de gestion discrétionnaire D1g1t pour ses conseillers de plein exercice.

La transition vers le bureau sans papier, notamment avec la technologie SmartDox et l’adoption de la signature électronique de DocuSign, réduit le taux d’erreur de manière significative, d’après Éric Lauzon : « Ça fait qu’on a besoin de moins de personnel de back-office. »

Or, une technologie d’arrière-guichet provenant d’un fournisseur est périmée, selon un répondant d’Assante.

Ce risque de déplaire parce qu’une technologie tierce est désuète s’observe ailleurs. « Il faut faire la différence entre nos logiciels internes et les logiciels externes qu’on ne contrôle pas », dit Robert Frances. Celui-ci prévoit des annonces prochainement. Par ailleurs, il note que sa firme a mis des efforts pour améliorer l’arrière-guichet, notamment avec le nettoyage de bases de données.

Chez Investia, on aide les conseillers à passer au bureau sans papier. « L’un des aspects positifs du travail à distance a été la réduction de la quantité de papier, écrit iA Groupe financier. La plupart des sociétés de fonds et des courtiers acceptent désormais les copies numérisées des documents et les signatures électroniques. Nos services de conformité et de technologie ont mis en place des processus pour s’assurer que la transmission de l’information aux clients se fait au moyen de canaux numériques sécuritaires et efficaces. »

Chez IG, certains répondants sont satisfaits du back-office, alors qu’un autre dit qu’il « faut utiliser plusieurs plateformes différentes. On est en transition entre deux systèmes informatiques. On perd un peu de temps. »

Chose certaine, l’industrie doit suivre la parade en matière de changements technologiques, selon Claude Paquin : « Hier, les gros mangeaient les petits. Aujourd’hui, ce sont les plus rapides qui mangeront les plus lents. Le fait d’être un gros acteur, ça permet des économies d’échelle, mais ce n’est plus un facteur de succès. »

Clarté demandée  

La clarté des communications touchant les placements du client, qu’elles soient en ligne ou sur papier, fait des mécontents. Dans la majorité des firmes, des répondants déplorent des sections floues pour leurs clients et réclament des améliorations. « Le relevé envoyé n’indique pas les renseignements recherchés par les clients, comme le taux de rendement de leur portefeuille ou d’un fonds. La valeur comptable induit en erreur certains clients », note un répondant.

Chez PEAK, des sondés veulent des améliorations, principalement dans les états de compte en ligne. « Beaucoup d’annonces s’en viennent de ce côté. C’est un travail qu’on prend au sérieux », précise Robert Frances.

Dans un sens, il est malheureusement attendu qu’un client s’interroge en regardant son état de compte, selon Robert Frances. D’abord, parce que l’information qu’il contient est prescrite par les régulateurs, juge-t-il : « Ça rend ça complexe. Il y a beaucoup d’information. » Ensuite, parce que la finance, ce n’est pas simple : « Pas beaucoup de patients de médecins vont se spécialiser dans la lecture des tests médicaux. Un relevé de compte est important, mais ce qui est crucial, c’est de le regarder avec le conseiller pour bien le comprendre et l’évaluer. »

Chez Assante, plusieurs conseillers sont satisfaits, mais certains jugent que les états de compte devraient être plus conviviaux. « Historiquement, on a probablement eu une lacune pour les valeurs mobilières spécifiquement, pas pour les fonds communs. Avec BBS, ça va s’améliorer », dit Éric Lauzon.

Selon lui, l’amélioration des états de compte doit être continuelle : « On fait régulièrement des consultations avec des administratrices et les conseillers pour continuer d’améliorer ces documents. »

Chez Investia, plusieurs répondants jugent que les états de compte sont clairs, car la firme a investi pour les parfaire. « Nous recherchons continuellement des moyens d’améliorer nos rapports et nos relevés de compte pour les clients, y compris la transition vers les rapports électroniques. Et nous sollicitons régulièrement l’avis de conseillers pour améliorer notre offre. »

Investia encourage ses clients à consulter leurs relevés en ligne, notamment en raison « des mises à jour améliorées en temps réel par rapport aux relevés trimestriels traditionnels ».

Réelle écoute?

De nombreux conseillers ne se sentent pas bien écoutés. En moyenne, les répondants accordent une note de 8,1 à la réceptivité des commentaires qu’ils expriment, par rapport à une importance moyenne de 8,7.

« On suit ce qu’on nous dit ! » dit un conseiller. « C’est gros comme firme. Quel poids mon opinion a-t-elle ? » se demande un répondant d’une autre firme. « Certains membres de la haute direction sont très ouverts, d’autres pas du tout », dit un autre d’une troisième firme.

Leurs avis divergent de celui de ce conseiller, d’une quatrième firme ayant une bonne note à ce critère : « C’est toujours le fun d’être entendu. Pour eux, on est des partenaires. »

Par ailleurs, plusieurs firmes pourraient s’améliorer sur le plan du soutien dans la planification des investissements pour les clients (moyenne québécoise de 7,5 par rapport à une importance de 8,3), et du soutien pour obtenir l’appui d’experts-conseils (note de 8,2 par rapport à une importance de 8,7).

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