Il s’agit d’un critère d’évaluation des courtiers qui polarise les répondants. Bien que celui-ci ait engendré la proportion de sondés insatisfaits (18 %) la plus élevée du pointage, on retrouve en contrepartie près de la moitié (46 %) des CP satisfaits de leur courtier. La note moyenne est restée stable entre 2023 et 2024 à 8 sur 10.

Or, l’importance moyenne attribuée à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la note moyenne : un écart de satisfaction révélateur.

De 2023 à 2024, les répondants ont accordé des notes plutôt stables pour leurs courtiers, excepté à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), celle-ci est passée de 8,0 à 8,6. Cette hausse découle en partie de l’implantation du logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) Salesforce.

Cet outil, intégré il y a un an et demi, sert aussi à la prise de notes. Or, « il n’est pas encore utilisé par la majorité de nos équipes », dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Ce courtier donne des formations en succursale pour en accroître l’adoption.

« Il n’y a pas de fonction pour envoyer des courriels personnalisés à plusieurs clients en même temps », affirme par contre un CP.

Charles Martel explique cela par le fait que CIBC WG n’a pas encore « la version finale » de Salesforce. « Notre version va évoluer pour répondre à nos besoins », promet-il.

Salesforce semble être le logiciel de GRC de prédilection chez bon nombre de courtiers en placement — excepté iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), qui n’impose aucun outil aux conseillers, mais crée des passerelles entre ses systèmes internes et les conseillers qui utilisent Salesforce ou d’autres outils de GRC comme Maximizer.

Du côté de Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste stable par rapport à l’an passé, mais encore en dessous de la moyenne québécoise. « Ça pourrait être beaucoup mieux. Il y a des outils de contrôle inutiles », dit un répondant. Certains sondés laissent entrevoir une éclaircie. « Ils sont en train d’y arriver. »

Après avoir sondé ses CP, GPTD entend continuer d’investir dans la technologie de GRC et « une série de déploiements de solutions commencera bientôt et se poursuivra jusqu’à l’an prochain », dit Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

« Nous avons également développé des rapports permettant aux conseillers d’avoir une vue complète sur la gestion de portefeuille de leur clientèle pour s’assurer que leurs décisions d’allocation d’actifs sont soutenues », continue-t-elle.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), des CP désapprouvent l’absence de GRC. « Il faut travailler avec plusieurs applications différentes pour avoir un outil de GRC qui a de l’allure », commente l’un d’eux.

David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, est au courant de la situation et explique que son équipe est en train d’y remédier. « On est en plein déploiement d’un outil GRC qui va être développé pour l’ensemble de l’organisation Desjardins. Les déploiements ont déjà commencé, certains modules ont été livrés, mais le plus gros des modules va commencer à être livré à partir de l’automne 2024. »VMD adoptera le même GRC que les autres réseaux du Mouvement Desjardins, facilitant ainsi une offre intégrée aux clients.

Si la Financière Banque Nationale (FBN) enregistre une faible baisse pour ce critère, elle obtient une note au-dessus de la moyenne. L’institution est dans un « virage technologique assez majeur, ce qui explique un peu d’insatisfaction du réseau », analyse Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique.

« On avait certaines désuétudes de système qu’il fallait résoudre, surtout sur le plan des ouvertures de compte », explique-t-il. Mais les changements apportés devraient valoir la peine. Simon Lemay mentionne notamment une ouverture de compte automatisée, une vue 360 pour le client et de nouvelles fonctionnalités. Il souligne toutefois que ces améliorations ne se font pas sans à-coups.

« En janvier, ils ont introduit le système ROSE pour intégrer les clients de la Banque Nationale. Depuis qu’on a ce système, nous avons de gros problèmes de back office », rapporte d’ailleurs un CP. « Ça va super mal. Il y a des rejets, des erreurs. On perd des données », renchérit un autre.

Simon Lemay est conscient de la situation. « La beauté, c’est qu’on a déjà réglé la majorité des problèmes », souligne-t-il. Il ajoute que les ajustements technos ont été mal échelonnés dans le temps et engendrent des enjeux de formation auprès des CP et de leurs équipes.

Le courtier ayant enregistré la meilleure note pour ce critère, soit 8,8, est RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). « On a beaucoup avancé et on continue. Par exemple, dans les 12 prochains mois, on intégrera une partie de nos données dans Salesforce. Tout ne sera pas terminé, mais on aura fait un bon bout de chemin », résume un conseiller. Toutefois, plusieurs relèvent certains problèmes, notamment dans l’intégration.

« Le défi, c’est l’intégration des systèmes avec lesquels on travaille. Ils sont trop nombreux », dit un CP. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, abonde en son sens, mais admet qu’il n’est pas évident de faire évoluer une firme aussi importante que RBC. « C’est comme réparer un avion pendant qu’il vole », image-t-il, mais il promet qu’à long terme les efforts en valent la chandelle.

Comme le montre la moyenne québécoise, qui a légèrement augmenté, passant de 8,2 à 8,3 de 2023 à 2024, la technologie pour l’accueil de nouveaux clients (onboarding) progresse dans de nombreuses firmes évaluées. Or, on observe encore un écart de satisfaction.

De manière générale, on navigue entre plusieurs CP satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie et des conseillers qui sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. Des conseillers s’attendent à davantage d’automatisation. Désormais, les attentes sont élevées partout dans l’industrie et tout retard est puni par des notes un peu plus faibles que la moyenne.

Depuis le confinement massif de la population, les courtiers ont fait un pas de géant, mais le bât blesse encore en matière d’onboarding entièrement numérique.

Si plusieurs firmes ont vu leur note s’améliorer, celle de la FBN a écopé.

« Quand il y a des ouvertures de compte, tout est manuel », se plaint un CP. « Plusieurs outils manquent, il y a beaucoup de formulaires distincts non automatisés », ajoute un autre.

« On ne s’attendait pas à avoir des scores phénoménaux au niveau technologique cette année. Mais c’est un investissement qui va payer à long terme », estime Simon Lemay, attribuant encore cette baisse au virage technologique entrepris cette année. Il promet que ces enjeux seront réglés d’ici fin 2024.

Du côté de GPTD, Suzanne Tremblay parle effectivement des améliorations apportées au cours de l’année, comme la signature électronique désormais disponible sur tous les formulaires de compte et le Coffre-fort numérique TD, qui permet de transmettre des documents de façon sécurisée.

Malgré cette hausse, GPTD reste toutefois encore sous la moyenne québécoise. « II y a beaucoup d’erreurs. Les délais sont longs. C’est difficile d’avoir du soutien », se plaint un CP. « Notre technologie dans son ensemble est horrible, j’ai des clients qui se plaignent constamment et notre assistance pour l’intégration des clients est horrible », ajoute un autre.

Un commentaire résume le sentiment général : « la situation s’est améliorée, mais elle n’est pas encore au point ».

Pour l’ensemble des firmes de courtage, les commentaires concernant la signature électronique sont généralement bons, là où il semble encore y avoir nombre de difficultés, c’est sur le plan de l’intégration des fiducies et des sociétés. Toutefois, les courtiers assurent travailler là-dessus.

« Maintenant, on a tous les types de comptes, sauf les comptes d’entreprise, mais on devrait les avoir d’ici le quatrième trimestre de cette année », annonce par exemple Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP, qui note que l’ouverture de compte électronique est plus rapide. Il incite ainsi la minorité de CP retardataires à utiliser cette technologie.

À CIBC WG, c’est aussi un défi de faire adopter par les conseillers et les clients la signature électronique pour les ouvertures de compte, désormais offerte pour la grande majorité de celles-ci. « J’ai répété ad nauseam que la signature électronique fonctionne », rapporte Charles Martel, mais une majorité de conseillers préfèrent faire signer des documents en papier.

Certains sondés estiment que Vonboarding s’est amélioré, mais un groupe de CP est d’avis qu’il y a beaucoup d’erreurs et qu’il est parfois difficile d’ouvrir des comptes. « Ça pourrait être plus simple, j’en conviens. On essaye de constamment simplifier la façon d’ouvrir les comptes », répond Charles Martel.

À VMD, si certains CP considèrent que l’onboarding est efficace, d’autres pensent le contraire, faisant remarquer qu’ily a « plein de bogues informatiques ». David Lemieux le constate aussi et confirme que des CP acceptent le changement mieux que d’autres. VMD tente de solutionner ces problèmes temporairement jusqu’à l’implantation d’une nouvelle solution plus moderne, d’ici un an et demi. Il confirme que certains comptes ne sont pas encore offerts en numérique, comme les comptes de fiducie, mais que certains qui n’étaient pas offerts au moment de sonder les CP, en janvier et février, comme le compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP), le sont depuis.

Avec la collaboration de ­Carole ­Le ­Hirez et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Sur ce dernier plan, ils se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse.

Certains CP n’aiment pas le fait de ne pas pouvoir parler à de « vraies personnes ». Ils détestent perdre du temps avec le soutien informatique. Ils se plaignent que le personnel de soutien technologique est débordé ou n’est pas adéquatement formé.

En moyenne, les répondants ont accordé une note de 8,1 à la formation en technologie et au soutien informatique interne, regroupés dans un même critère d’évaluation. La différence avec l’importance accordée (8,6) représente un écart de satisfaction de 0,5 point.

Sur l’ensemble des répondants, 16 % sont insatisfaits de la formation et du soutien informatique fournis par leur courtier (notes de 0 à 6 sur 10), par rapport à 45 % de satisfaits (9 ou 10). La proportion d’insatisfaits est parmi les plus élevées pour un critère d’évaluation donné.

Des conseillers estiment que la formation laisse parfois à désirer, quand elle n’est pas manquante. D’autres jugent que leur courtier offre « beaucoup de formation et accès à plusieurs personnes-ressources rapidement ».

En revanche, ils en ont long à dire à propos du soutien technologique. Ils se plaignent des longs délais, voire de l’absence de réponse. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant. « C’est horrible. On parle à une bibitte électronique sur Teams. Ça prend du temps. C’est laborieux », indique un autre répondant.

Certains représentants pointent un manque de personnel. « Les centres de soutien technologique ont de la difficulté à garder leur personnel. Et les remplaçants ne sont pas nécessairement parfaitement qualifiés. »Un CP signale que les services d’assistance manquent d’employés et que ceux-ci sont débordés. Des conseillers utilisent le système D. « On demande à nos collègues pour avoir une réponse plus rapide. »

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note accordée par les répondants passe de 6,4 en 2023 à 7,1 en 2024. Or, certains répondants jugent qu’ils ne reçoivent pas assez de formation sur la technologie, ce qui engendre des problèmes.

Suzanne Tremblay, viceprésidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD, répond que le courtier offre désormais des formations personnalisées plutôt que des cours normalisés. « Nos équipes de conseils et de gestion de la pratique travaillent de près avec les équipes de direction locales afin d’offrir des conseils professionnels et du coaching individuel adaptés aux besoins particuliers de nos conseillers », précise-t-elle.

À RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), un CP mentionne que le soutien est « adéquat », tandis qu’un autre juge qu’il faut courir après la formation. La principale critique va à la langue. La formation est souvent offerte uniquement en anglais, déplorent des conseillers. Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM, convient qu’il y a davantage de personnel anglophone apte à donner de la formation et qu’il faut parfois attendre quelques jours avant d’avoir le service en français. « On est préoccupé [par la situation] et on veut continuer à s’améliorer », dit-il.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), des CP mentionnent que le roulement de personnel et des employés débordés entraînent des délais. Adam Elliott, vice-président principal d’iAGPP, en est surpris. « Notre roulement d’employés est très bas », dit-il. Avant la pandémie, le taux de roulement annuel du personnel était de 10 % par année, comparativement à 2 % cette année. L’année 2023 a été une année record pour le recrutement à iAGPP. « Cela a ajouté de la pression sur toutes les équipes », dit le dirigeant.

L’intégration des effectifs de Valeurs mobilières Banque Laurentienne en août prochain, avec 30 CP, 2 milliards d’actifs et plus de 10 000 comptes individuels transférés, ajoutera une couche de pression supplémentaire à l’exploitation. En prévision, iAGPP a renforcé ses équipes pour qu’elles soient prêtes pour l’intégration.

Pour le soutien informatique, la firme fait appel aux services d’un fournisseur externe. Un représentant trouvait que c’est moins efficace. « On s’était demandé si on devait le faire à l’interne, mais ce n’est pas notre expertise. Pour les employés d’iAGPP, on a un niveau de service aux TI, mais pour nos conseillers indépendants, on utilise un fournisseur externe et d’habitude les commentaires qu’on reçoit à ce sujet sont positifs. »

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), un CP se plaint qu’il n’y a pas de personnel de soutien attitré en succursale. « Ils viennent sur place rapidement, mais ce n’est pas immédiat. Parfois, on doit attendre 24 à 48 heures avant d’avoir la solution à notre problème. »

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, signale que CIBC WG possède des techniciens en succursale ainsi qu’une ligne d’aide fonctionnant avec des heures d’ouverture étendues. « Certains conseillers aimeraient qu’il y ait tout le temps quelqu’un pour leur prendre la main. La réalité, c’est qu’on est dans un mode où c’est du self-service. Si tout le monde a les mêmes besoins à la même heure, il peut y avoir des délais. Il faut que les gens soient autonomes et qu’ils fassent un minimum par eux-mêmes », dit-il.

Du côté de Valeurs mobilières Desjardins (VMD), des CP considèrent que le soutien techno demeure un enjeu important. Ils estiment que les intentions sont excellentes, mais que l’exécution reste difficile. « Il y a eu une dégradation dans les deux dernières années, on n’a plus de lignes directes avec le service informatique, c’est vraiment moins rapide », rapporte un représentant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, ne croit pas que ce commentaire est justifié. « On a apporté beaucoup d’améliorations depuis un et demi à nos processus d’escalade de cas complexes. »Il indique que les services technologiques sont regroupés chez Desjardins. Quand un CP ou un gestionnaire de patrimoine appelle le service de soutien technologique, il ne tombe pas toujours sur un employé qui connaît tous les outils utilisés par ces professionnels.

Au chapitre de son soutien informatique interne, la Financière Banque Nationale (FBN) enregistre un taux de roulement relativement élevé de son personnel et se retrouve avec un nombre important d’employés peu expérimentés à former, confirme Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique.

De plus, les nouveaux employés ne restent pas assez longtemps dans l’entreprise pour atteindre le niveau de compétence souhaité. Malgré tout, Simon Lemay croit que le soutien technologique s’améliore à la FBN : « On peut accéder au centre de soutien virtuellement à partir de notre poste de travail. Il y a eu de belles améliorations quant à notre délai de réponse, mais surtout dans la qualité de l’intervention. »

Le pointage a également sondé l’opinion des représentants sur le soutien pour le télétravail, l’accès au système et les transactions à distance. Cette année, ce critère ne semble plus représenter un enjeu aussi important que l’an dernier. La note moyenne a monté en un an, passant de 8,9 à 9,3 de 2023 à 2024.

Seulement 2 % des répondants accordent une note de 0 à 6 sur 10 à leur firme, par rapport à 79 % de satisfaits (9 ou 10).

Parmi les nouvelles réalités, la normalisation du travail à distance et du télétravail avec la pandémie a amené les CP à faire un plus grand usage des outils portatifs, tels que les ordinateurs portables. Ils rencontrent parfois des difficultés sur le plan du soutien technologique interne ou de l’utilisation de ces outils.

David Lemieux estime que le télétravail a conduit les conseillers à faire face aux défis technologiques différemment. VMD s’est adaptée afin de répondre aux besoins de soutien des employés qui, travaillant à la maison, n’ont pas accès directement au personnel de soutien en succursale.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Pour un segment de CP, l’expérience à cet égard est jugée décevante chez bon nombre de courtiers évalués. Généralement, ils parlent de longs délais avant d’obtenir une réponse à leurs questions, d’informations partielles ou inexactes ainsi que de processus lourds et complexes.

Les outils et le soutien d’arrière-guichet (back office} sont le critère technologique d’évaluation qui récolte la note la plus basse du pointage. En 2024, la moyenne québécoise était de 7,9 sur 10, et son importance moyenne, de 8,9.

L’écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne [1,3 point] est le plus important parmi les critères évalués. En 2023, cet écart était de 1,2 point. L’insatisfaction des conseillers à l’égard des outils de back office grandit, malgré les efforts des firmes pour s’améliorer.

Sur l’ensemble des répondants, 17 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 [insatisfaits], par rapport à 42 % de neutres [7 ou 8 sur 10] et 41 % de satisfaits [9 ou 10]. L’expérience avec les outils de back office est l’un des deux critères qui comptent le plus de conseillers insatisfaits parmi l’ensemble des critères évalués, et ce, même si la note moyenne a progressé depuis 2022.

Les outils de back office recouvrent une vaste réalité. Ils incluent notamment la gestion de portefeuille, la gestion des ordres, les services de comptabilisation des dividendes, la paie ainsi que l’aide offerte par le personnel administratif touchant ces services, telle que les lignes d’assistance.

Le risque est grand pour un courtier de décevoir un jour ou l’autre un CP.

Sur le plan des défis, les courtiers sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office obsolètes, qui ne correspondent pas aux attentes des CP ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. « Les systèmes ici sont archaïques et, comme partout, le soutien administratif est déficient », signale un répondant.

D’autre part, certaines fonctions de back office qui dépendent de manipulations humaines, comme les transferts entre institutions financières, peuvent créer des défis. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers. Toutes ces tâches supplémentaires font perdre un temps précieux.

« Pour obtenir une réponse, on se lance parfois la balle d’un service à l’autre », déplore un sondé. « On ne peut plus parler directement au personnel administratif. On doit envoyer un courriel. C’est long et compliqué. »

Il est difficile de se retrouver parmi tous les outils disponibles. « Parfois, on ne sait même pas qu’on possède tel ou tel outil », constate un sondé qui estime que les firmes devraient être plus sélectives dans l’offre de technologies aux conseillers.

La pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie nuit à l’expertise du personnel de back office et touche la qualité du soutien aux conseillers, estime un répondant. « Ils s’améliorent constamment, mais c’est un problème sectoriel, il est difficile d’embaucher du personnel supplémentaire », résume un autre.

Un répondant évoque un autre enjeu : « La banque ne nous intègre pas à ses ressources humaines. Leur personnel ne comprend pas notre réalité. Donc, on n’a pas vraiment de soutien. On doit gérer ça tout seul. »

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées aux systèmes. « Les outils de back office sont fantastiques. Ils sont simples. Ils vont au-delà de ce qui est nécessaire », mentionne un répondant, tandis qu’un autre fait ce commentaire : « Les systèmes sont assez rapides. Ça va très bien dans l’ensemble. On est bien équipé. »

Malgré ce défi, la plupart des firmes sont mieux perçues en 2024 que l’an dernier. C’est le cas de Gestion de patrimoine TD [GPTD]. Pour l’arrière-guichet (back office}, ses CP lui accordent une note moyenne qui est passée de 4,7 en 2023 à 6,4 en 2024.

Malgré cette progression, GPTD compte de nombreux répondants critiques, qualifiant leur back office d’« horrible ». « On ne peut parler à personne, il n’y a pas de communication. »

Suzanne Tremblay, viceprésidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique de GPTD, répond : « Nous avons investi dans la simplification des processus et l’amélioration des outils qui sont directement liés à la prestation des services des conseillers aux clients, ce qui comprend des solutions en contact direct avec les clients et dans nos services de fonctions administratives. » Pour la période de production des déclarations de revenus, la firme a offert à ses conseillers un outil technologique qui facilite l’envoi de documents aux clients de manière sécurisée.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), le degré de satisfaction à l’égard des outils de back office varie. Des conseillers estiment que le service est très moyen. « Le personnel administratif ne nous considère pas comme des clients [en attente d’une réponse]. On se renvoie les demandes d’un service à l’autre et nous, on attend. »

Le mois de janvier, période de pointe pour les REER et les retraits des régimes enregistrés d’épargne-études, a été problématique à CIBC WG. La firme a connu des délais dans son back office en raison d’un manque d’effectifs, indique Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Il assure que la situation sera améliorée l’an prochain. « Quand il y aura d’autres périodes de pointe, il y aura plus d’employés. On va s’assurer de mieux gérer les vacances du personnel et d’automatiser davantage certains processus manuels », dit-il.

Plusieurs conseillers soulignent des problèmes sur le plan de la rapidité et de la qualité des réponses à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Un répondant mentionne : « L’information qu’on nous donne n’est pas toujours bonne, on est obligé de vérifier. » Le courtier a dû composer avec un roulement de personnel de back office, explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD. Certains employés en formation étaient peu accoutumés aux processus d’escalade des questions plus complexes, ce qui a occasionné des délais dans les réponses. Le personnel est plus stable depuis quelques mois, affirme-t-il.

VMD a accompli des efforts au cours de la dernière année afin de simplifier les processus en matière de back office et d’éviter l’entrée de données erronées. Par ailleurs, une faille technologique dans le logiciel de gestion de portefeuille Croesus en début d’année a entraîné une période d’instabilité, mais la situation est redevenue normale, précise David Lemieux.

À RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), un sondé juge irritant le manque de personnel administratif de même que son travail à distance. « On fait nous-mêmes des suivis pour s’assurer que tout est correct. » Un autre déclare que les lignes d’assistance ne répondent pas souvent : « On laisse un message et ils ne rappellent pas. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM, estime que ce genre de commentaires était plus fréquent l’an passé. Avec le défi du retour au travail au bureau, c’est moins souvent le cas. Il précise que les « matrices de vérification » sont en amélioration, mais que le manque de main-d’œuvre et le roulement de personnel compliquent les choses.

Par ailleurs, des CP de RBC DVM se montrent insatisfaits du soutien automatisé par courriel mis en place il y a quelques années. « Il y a eu des améliorations de ce système, mais pas de bouleversements, précise Jérôme Brassard. Cela dit, quand on a un client qui a certaines problématiques, des idées ou des questions, le bon vieux téléphone fonctionne encore super bien. »

iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) est bien notée sur le plan de la formation. En revanche, un groupe de conseillers critique le soutien. Parmi les plaintes formulées, le roulement de personnel et le manque d’employés reviennent. Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP, précise que 2023 a été une année record pour le recrutement de CP, ce qui a mis de la pression sur toutes les équipes.

Le programme de soutien informatique de back office Prestige d’iAGPP est louangé par un segment de CP qui y ont accès. Ce programme permet aux 100 équipes à plus haut revenu de bénéficier d’un niveau de soutien plus élevé, notamment des employés de soutien attitrés ainsi que de l’aide pour le développement des affaires et le marketing.

Adam Elliott indique que la firme envisage d’offrir ce programme à toutes les équipes qui génèrent des revenus de 1 million de dollars au lieu de juste les 100 plus importants groupes de conseillers en placement. Il n’est toutefois pas question d’étendre ce service à l’ensemble des conseillers.

Par ailleurs, maints sondés d’iAGPP se plaignent de la plateforme de Banque Nationale réseau indépendant. Certains parlent d’un logiciel lourd, d’une technologie transactionnelle qui laisse à désirer.

« Le gazon n’est pas toujours plus vert ailleurs », répond Adam Elliott à ceux qui jugent que le courtier devrait changer de gardien de valeurs. Il admet que certains projets en ce sens ont été livrés plus tard que prévus par le passé, mais assure que sa firme travaille très bien avec ce fournisseur. « On est un client très important pour eux et ils nous entendent très bien. On comprend aussi qu’on leur demande des améliorations que presque tous leurs autres clients ne leur demandent pas », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Dans le cadre du Pointage des courtiers québécois, les CP pouvaient accorder une note à leur firme pour ses outils et son soutien afin d’aider les représentants à servir leurs clients francophones.

Les courtiers obtiennent une note moyenne de 8,7 sur 10. L’importance moyenne étant de 9,2 sur 10, on observe un écart de satisfaction de 0,5 point.

En tout, 8 % des répondants se montrent insatisfaits pour ce critère, avec une note de 0 à 6 sur 10, par rapport à 66 % de satisfaits (9 ou 10). Ces proportions sont de 12 % et 57 % si on exclut les trois courtiers ayant leur siège social au Québec, ces derniers affichant une meilleure appréciation sur ce plan.

En général, les courtiers en activité dans la province disent qu’ils se conforment aux lois du Québec qui régissent l’utilisation du français dans le milieu du travail. Leurs clients francophones sont donc servis dans leur langue et les conseillers francophones sont généralement en mesure d’effectuer leur travail dans leur langue maternelle.

Or, parfois, certains outils de travail ne sont pas adaptés aux besoins des conseillers francophones. Par exemple, des logiciels refusent les accents dans le nom d’un client ou certaines formations sont inadaptées au droit civil du Québec.

De plus, la haute direction des firmes s’exprimant parfois seulement en anglais, la majorité des réunions se déroulent dans la langue de Shakespeare. Ces situations entraînent une perte de productivité pour les conseillers francophones vis-à-vis de leurs collègues anglophones.

Malgré la majorité de CP satisfaits, la minorité qui ne l’est pas déplore bon nombre de situations.

Des CP se plaignent de la qualité de la traduction de certains documents, quand elle n’est pas carrément manquante. Plusieurs formations et réunions sont présentées uniquement en anglais, ce qui constitue un irritant.

Dans certaines équipes de CP, des membres sont parfois moins susceptibles d’être bilingues (conseillers, adjointes ou adjoints et autre personnel de front office). Résultat : ils ont de la difficulté à utiliser certains logiciels et outils ou à recevoir de la formation pour ce faire.

À la question de savoir si les outils et le soutien fournis par le courtier aident à servir les clients francophones, un CP répond : « Pour nos clients, oui. Pour nous, non. Les logiciels demeurent en anglais. Mes adjointes, qui ne sont pas bilingues, ont de la difficulté. »

Parfois, la traduction en français de certains documents arrive si tardivement qu’ils deviennent périmés avant de pouvoir être acheminés aux clients, signale un représentant. « Le délai entre la publication des rapports de nos portefeuilles modèles en anglais et en français est inacceptable », mentionne un conseiller. Parfois, les traductions sont si mauvaises que les conseillers préfèrent lire les documents originaux.

La bonne nouvelle est que les dirigeants sont souvent au courant de ces problèmes.

Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, Gestion de patrimoine TD, dit que la situation s’y améliore graduellement sur le plan de la traduction de la documentation. « Nous avons maintenant une stratégie pour le segment francophone avec une équipe destinée à soutenir les initiatives pour ce marché et nous nous conformons à la loi 96 », dit-elle. La firme a notamment introduit des capsules « Parlons argent en direct » en français et continuera d’en produire à l’avenir.

« Ça peut être difficile pour quelqu’un qui n’est pas bilingue. Tout est fait en anglais à l’interne même si on est à Québec ou à Trois-Rivières », mentionne un conseiller de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM). Un autre se plaint des délais de traduction des documents.

Le courtier a mis en place depuis un peu plus d’un an un système de traduction intégrée qui utilise l’intelligence artificielle afin de réduire les délais dans la traduction de la documentation pour les conseillers, indique Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM. Son équipe travaille à mettre à jour certains logiciels « longs à traduire ». « Ça a l’air simple, mais changer le mot peut signifier de recoder pratiquement l’application complète. »

Or, le dirigeant prend ces enjeux « excessivement au sérieux ». Il ajoute que, malgré des progrès par rapport à il y a dix ans, il reste du travail à faire. « Nos employés qui ont moins de facilité à s’exprimer en anglais doivent avoir la même productivité et avoir accès aux mêmes ressources que les employés anglophones. Ce n’est pas négociable. »

Charles Martel, directeur général et chef de la région du Québec de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), confirme que les rapports de recherche économiques de sa firme sont publiés souvent en anglais en premier. C’est parce qu’ils émanent majoritairement des services anglophones. Dorénavant, de plus en plus de recherches seront réalisées par la division Gestion d’actifs CIBC, qui produit des rapports de marché sur des sujets ponctuels dans les deux langues en même temps, précise le dirigeant.

Malgré la bonne appréciation obtenue par iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), certains répondants critiquent le soutien en français offert aux conseillers. L’un d’eux le qualifie de « décevant ».

En gestion discrétionnaire, où tout se passe à Toronto, les conseillers d’iAGPP ont plus de difficulté à se faire servir en français, dit un CP. Un autre signale une rareté de francophones lors des réunions. Un conseiller s’étonne que les champs pour le nom et l’adresse ne permettent pas d’ajouter des accents dans l’une des applications utilisées.

« C’était vrai l’année passée. C’est réglé maintenant », dit Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP. Le courtier a demandé au fournisseur américain du logiciel en question d’y remédier, preuve que les choses peuvent bouger pour peu que des pressions soient exercées au bon endroit. Adam Elliott précise qu’environ 25 % des conseillers d’iAGPP et 50 % des employés de la firme sont établis au Québec. « Des enjeux avec la langue peuvent parfois se produire au sein des plus petites divisions, mais on comprend l’importance du français, on est une firme québécoise », affirme le dirigeant.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,5 en 2024, par rapport à 8,4 en 2023 et 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 68,8 en 2024, comparativement à 60,3 en 2022 et 61,6 en 2023. On compte donc davantage de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont plutôt stables de 2023 à 2024, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Certaines firmes se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS depuis 2023, soit Gestion de patrimoine TD (GPTD), iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et Raymond James (RJ).

À GPTD, le nombre de détracteurs est égal au nombre de promoteurs. Son NPS se chiffre donc à 0, relativement à-38,9 en 2022 et-14,3 en 2023, période où les détracteurs étaient les plus nombreux. L’Indice FI de GPTD est passé de 6,5 en 2023 à 7,4 en 2024. La nouvelle équipe de direction régionale ainsi que son orientation stratégique semblent redonner confiance à une partie des répondants.

« Notre stratégie demeure centrée sur l’attraction des meilleurs conseillers qui désirent mener des activités fructueuses et qui ont une approche de planification et de gestion professionnelle des placements centrée sur les intérêts des clients », écrit Suzanne Tremblay vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

Certains CP de GPTD s’attendent à des changements sur le plan de leur système de rémunération, notamment afin de rendre moins complexe l’atteinte de bonis (lire « Paie : en quête de stabilité »). D’ailleurs, au chapitre de la rétribution, plusieurs CP sont satisfaits de la grille de leur courtier et de l’absence d’ajustements sur ce plan. Par contre, une minorité de répondants dénoncent certains changements qui rendent plus ardu d’obtenir la même rémunération que l’an dernier.

Les CP d’iAGPP accordent de meilleures notes à leur courtier, notamment sur le plan de la rémunération et des outils technos. Quantité de répondants parlent d’améliorations sur le plan du soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et de la signature électronique.

iAGPP n’est pas seule : plusieurs courtiers voient leur note progresser sur le plan de ï’onboarding. De manière générale, des CP sont satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie, alors que d’autres sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. En matière de signature électronique, il y a encore des difficultés chez certaines firmes, entre autres sur le plan de l’intégration des comptes de fiducie et de société (lire « Techno : progrès attendus »).

RJ affiche un Indice FI de 9,3 et un NPS de 100, ce qui signifie que tous les répondants en étaient des promoteurs. L’un d’eux y aime sa culture, qui encourage l’autonomie et l’indépendance, et ses investissements constants en technologie. Or, d’autres souhaiteraient avoir plus d’outils en français, comme des conférences vidéo pour les clients, et qu’on accroisse la notoriété de RJ au Québec.

Le pointage ajoute un nouveau critère d’évaluation, soit les outils et le soutien du courtier afin d’aider les CP à servir leurs clients francophones. La note moyenne s’établit à 8,7 et l’importance moyenne, à 9,2. Les courtiers dont le siège social est établi au Québec sont bien perçus. En général, les CP peinent à trouver des outils en français lorsqu’ils désirent servir des clients dans cette langue. Ils doivent travailler avec des logiciels ou des formations mal adaptés, ou doivent attendre longtemps la traduction française de certains rapports, (lire « Français : outils déficients »).

En outre, à l’instar des années passées, les attentes d’un segment important de conseillers ne sont pas satisfaites en ce qui concerne les outils et le soutien en matière de fonctions administratives (back office) de leurs courtiers, malgré les efforts de ces derniers. Ceux-ci sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office jugés obsolètes, ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers (lire « Back office : source de frustrations »).

Le même genre d’ennuis touche des courtiers sur le plan de la formation et du soutien informatique interne. Des CP se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse. Certains CP se plaignent que le personnel de soutien TI n’est pas adéquatement formé. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant (lire « Soutien techno parfois déficient »). Sur le plan des actions prises par la firme en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, les courtiers dépassent souvent les attentes de la plupart des répondants qui sont majoritairement… des hommes. Un segment de sondés déplore le peu de conseillères ou de CP issus de minorités ou de groupes racisés.

Sans surprise, les répondants entretiennent une relation amour-haine avec leur service de conformité. Souvent perçu comme un mal nécessaire, ce dernier est vu tantôt comme lourd et étouffant, tantôt comme utile et sécurisant pour les CP et leurs clients. Cette année encore, les avis quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable, qui le comprend et qui favorise sa croissance.

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Pour ce critère d’évaluation, les firmes de courtage obtiennent une note moyenne de 8 sur 10, comparativement à 7,9 en 2022. Or, l’importance moyenne à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la moyenne, témoignant ainsi d’un écart de satisfaction.

Au chapitre du front office, bon nombre de firmes récoltent une note égale ou supérieure à celle de l’an passé. Malgré ce portrait positif, des facteurs d’irritation demeurent chez les conseillers en placement (CP) sondés.

Salesforce semble être le logiciel de gestion des relations avec les clients (CRM) privilégié dans l’industrie. Certains CP jugent l’outil adéquat, alors que d’autres ne l’aiment pas ou déplorent d’avoir à travailler avec une version qui ne serait pas aussi performante.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), bon nombre de répondants sont satisfaits des outils de front office, qui se sont améliorés ces dernières années. La firme affiche d’ailleurs une note à la hausse, passant de 7,3 en 2022 à 8 cette année.

La récente implantation de Salesforce a été bien accueillie par les CP, selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. « Les conseillers l’attendaient depuis quelques années, et la réception est très bonne, dit-il. En plus d’être l’outil de gestion de la clientèle, Salesforce sert à la prise de notes lors des discussions entre le conseiller et son client. On a également intégré un outil qui simplifie la mise à jour des comptes clients. Elle se fait en quelques clics, ce qui procure un gain de productivité important aux équipes. » Le taux d’utilisation est élevé, frôlant 90 %, selon lui.

Le constat est un peu différent à BMO Nesbitt Burns (BMO NB), qui affiche néanmoins une note légèrement à la hausse, passant de 7,5 à 7,7 entre 2022 et 2023. « On travaille sur une vieille version de Salesforce, alors le CRM est déficient », rapporte un répondant. « C’est encore très archaïque. Les systèmes pourraient mieux se parler entre eux », dit un autre en regrettant que l’ouverture de compte ne puisse se faire avec Salesforce.

« Le réseau de courtage utilise une version de Salesforce différente de celle du réseau bancaire, mais même s’il y a des versions plus récentes, celle que l’on utilise fonctionne très bien, assure une source confidentielle à BMO NB. Cela dit, on travaille toujours à s’améliorer. »

Dans une réponse par courriel, BMO évoque une importante modernisation de ses plateformes numériques ayant pour but « l’amélioration de l’efficacité ». « Cette transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai. Leurs commentaires alimentent une grande partie de ce travail et, ensemble, nous réalisons d’importants progrès », indique l’entreprise, sans préciser davantage.

À Gestion de patrimoine TD, certains semblent satisfaits de l’ajout du logiciel Salesforce, mais d’autres trouvent dommage que la version du logiciel ne soit pas adéquate. La banque continue de travailler à parfaire son offre de front office, selon Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD. « Salesforce satisfait grand nombre de conseillers et conseillères. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », écrit-elle dans un courriel.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), bon nombre de conseillers désapprouvent l’absence de CRM alors que d’autres qualifient le système en place de non performant. La situation devrait s’améliorer avec la mise en place d’un ambitieux projet de CRM, qui est en cours, selon David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

« C’est un projet qui touche tout Desjardins et qui permettra d’échanger avec la clientèle, mais aussi entre tous les acteurs à l’interne qui sont en lien avec le même client », précise-t-il.

Par ailleurs, un conseiller note que la plateforme interne pour la gestion clientèle et transactionnelle Smart D est assez capricieuse, mais elle s’est améliorée depuis l’an dernier. « Plusieurs événements externes à Desjardins ont nui à sa stabilité, ces problèmes ont été réglés. Nous continuons également à apporter des améliorations à cette application, les dernières livraisons permettent une meilleure gestion du risque de nos clients », ajoute David Lemieux.

En ce qui a trait aux outils de front office, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part. La firme n’impose aucun CRM, laissant le soin à ses conseillers indépendants de choisir le système avec lequel ils veulent travailler. Elle s’efforce toutefois de développer des API (application programming interface) qui créent une passerelle entre le CRM du représentant et la base de données interne.

« Nous respectons le choix des outils de nos conseillers. Notre responsabilité, c’est de nous assurer qu’ils soient en mesure de rapatrier les informations de leurs clients », explique Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine.

Les conseillers d’iAGPP ont toutefois noté le courtier sur la convivialité du portail client et le lancement d’une nouvelle application pour la clientèle, qui semble appréciée. Ce genre de portail permet au client, par exemple, de changer son adresse lui-même sans passer par un conseiller, qui lui recevra une notification, option qui plaît à la majorité des conseillers, selon Adam Elliott, président d’iAGPP depuis avril.

Faire bonne impression

Par ailleurs, les firmes déploient encore beaucoup d’efforts pour améliorer leur processus numérique d’accueil de nouveaux clients (onboarding), et cela se reflète dans les résultats du pointage. En 2023, la note moyenne à ce critère d’évaluation est de 8,2 par rapport à 8 l’an dernier. Or, l’écart entre la note de cette année et l’importance que les CP accordent à ce critère, soit 9,1, reste appréciable (0,9). Il y aurait encore des progrès à faire, selon les répondants.

Depuis 2020, des pas de géant ont été réalisés tant sur le plan de l’adoption de la signature électronique que de l’intégration en ligne pour les comptes de particuliers. Par contre, pour les comptes plus complexes, comme ceux de sociétés par actions ou de fiducies, l’industrie est souvent encore en train de s’adapter. Et dans certaines firmes, certains procédés ne sont pas automatisés.

CIBC WG enregistre la plus forte progression de sa note, qui a monté de 6,3 en 2022 à 7,7 cette année. Si certains conseillers de la firme soulignent les améliorations technologiques apportées, d’autres trouvent encore difficile l’ouverture de compte en ligne.

Ce n’est que l’automne dernier que la firme a lancé sa solution de signature électronique pour les comptes de particuliers et les comptes conjoints. Dans une autre phase, elle sera aussi disponible pour les comptes d’entreprise et les comptes de fiducie.

« Le défi auquel on a fait face, c’est que nous avons des formulaires dynamiques [dont le contenu varie selon les choix du client]. Cela a ajouté un élément de complexité pour créer un outil efficace, explique Charles Martel. Avec un consultant, on a aussi revu tout notre processus d’onboarding et plusieurs ajustements ont été apportés. »

À VMD, la note est stable par rapport à l’an dernier. Là encore, les commentaires sont partagés. Certains sondés pointent les problèmes liés aux outils informatiques, alors que d’autres se réjouissent des progrès en ce qui a trait à la signature électronique et à l’ouverture de compte en ligne.

« Nous avons continué d’améliorer nos solutions de signature électronique durant la dernière année, et nous continuons de l’améliorer pour une meilleure fluidité des échanges entre les gestionnaires de patrimoine, les clients, les directions de succursales et finalement l’arrièreguichet [back office] », affirme David Lemieux.

Par exemple, VMD a réduit le nombre de sauvegardes nécessaires d’un même document. « Des travaux sont également en cours pour réduire la quantité d’informations à entrer sur les formulaires et ainsi réduire le travail administratif », ajoute-t-il.

BMO NB affiche une note de 8,2 pour le soutien technologique au onboarding, soit une note stable depuis l’an dernier. Certains répondants parlent de progrès, entre autres pour les signatures électroniques. « Le portail client a été revu en 2022 et a été grandement amélioré », affirme un répondant. « Il y a eu beaucoup d’innovations, mais il reste du travail à faire pour réduire les irritants. Certains systèmes ne se parlent pas », souligne un autre.

Ce problème devrait être corrigé à court terme, selon une source confidentielle interne. « D’ici les prochaines semaines, on devrait implanter un nouveau système qui sera déployé en différentes phases. Il fera en sorte que tous nos outils technologiques seront consolidés dans une seule plateforme. Conboarding sera encore plus facile et efficace. »

À iAGPP, la note est en hausse, passant de 7,7 en 2022 à 8,1 cette année. Ce résultat témoigne des optimisations apportées récemment.

« Toutes les procédures d’ouverture de compte ont été automatisées. C’est très simple par rapport à ce qu’on avait auparavant », explique un répondant. « Les clients ont accès à leur compte en ligne. Beaucoup d’efforts ont été mis pour l’accès aux informations. Les clients sont satisfaits », relate un autre. « Pour les comptes complexes, on doit encore utiliser le crayon, comme dans les années 1990 », note toutefois un sondé.

« Cela reflète bien l’évolution de la plateforme d’intégration des clients lancée il y a près de deux ans, explique Adam Elliott. L’an dernier, on a développé de nouvelles fonctionnalités. Il est maintenant possible d’effectuer une mise à jour des comptes et de procéder à l’ouverture de comptes d’entreprise. »

« L’an passé, six comptes sur dix étaient ouverts par le biais de l’application. D’ici la fin de l’année, on devrait frôler 90 % », précise pour sa part Stéphan Bourbonnais.

iAGPP veut accroître l’automatisation des fonctions dans les prochains mois. Elle mise sur le portail client et la nouvelle application mobile pour favoriser une meilleure interaction entre le conseiller et son client, et procurer « une expérience cinq étoiles » aux utilisateurs, affirme Stéphan Bourbonnais.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, en 2023, les conseillers sondés ont octroyé une note moyenne de 8,6 sur 10 à leur courtier, soit l’équivalent de la note l’an dernier. Les trois quarts des répondants accordent une note de 8 ou plus à leur firme.

Pour six des neuf courtiers évalués, la note est stable ou en progression de 2022 à 2023. Pour deux firmes, la note est en baisse et pour une, nous n’avons pas de comparatif avec l’année précédente.

Les CP sont habitués, voire résignés, à certains ajustements annuels à leur grille de rémunération. Par le passé et encore cette année, des courtiers ont majoré les seuils minimaux de revenus bruts générés (production) pour atteindre un taux de commission (payout) donné. Ils ont parfois transféré des dépenses à la charge de conseillers ou ajusté le seuil d’actif minimal par ménage afin qu’un conseiller soit payé.

Les changements touchent de manière inégale les conseillers. Pour certains, ils peuvent être coûteux, notamment quand le nouveau seuil minimal vient réduire leur payout. Un conseiller bien au fait de la rémunération des concurrents résume cette frustration : « Chaque année, toutes les banques se réunissent et pressent le citron des conseillers autant que possible. »

Dans ce contexte, les conseillers accueillent favorablement l’absence de changement à leur rémunération ou le fait que leur firme garde stable sa formule de rétribution pendant quelques années.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), on a établi un programme sur trois ans, ce qui donne une certaine prévisibilité. « Il n’y a donc eu cette année au programme aucun ajustement qui n’était pas connu à l’avance. Il en est de même pour les redevances aux caisses : une diminution au cours des deux dernières années de cette redevance », explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD.

Or, certains conseillers de VMD restent critiques, tantôt de l’importance de cette redevance, tantôt de l’absence de rémunération différée sous forme d’actions, appelée restricted stock units (RSU). « C’est un gros manque. Après 20 ans, les écarts sont très grands », dit un sondé à propos de ce régime.

VMD avait un programme de rémunération différé sur trois ans qui a été abandonné cette année, précise David Lemieux : « D’un point de vue du développement des affaires, cet argent retenu dans des programmes de rémunération différée du type RSU ne rapporte rien à l’organisation. Nos gestionnaires sont libres de réinvestir immédiatement ces sommes dans leurs équipes, dans le développement des affaires, dans le service à la clientèle. Nous ne regrettons aucunement notre choix. »

BMO Nesbitt Burns (BMO NB) se démarque cette année, avec une note pour le critère portant sur la rémunération qui est passée de 8,2 en 2022 à 8,9 en 2023. Le courtier avait annoncé des changements pour 2022 qui avaient été bien reçus.

Encore cette année, bon nombre parlent de changements à l’avantage du conseiller. Un répondant souligne qu’on a simplifié la grille de rémunération en novembre dernier, en diminuant le nombre de paliers de production brute. Un autre juge que la rémunération vise à encourager les jeunes à venir y travailler. Un troisième dit qu’on « nous aide dans l’embauche de personnel de soutien et on a bonifié les budgets pour le marketing ». Un autre soutient que la période durant laquelle les conseillers versent une redevance aux succursales est passée de dix à cinq ans.

D’après un répondant, «la rémunération est près du sommet de l’industrie lorsqu’on considère les bonis pour les nouveaux actifs»ainsi que la rémunération différée (RSU).

BMO NB n’a pas élaboré sur l’ensemble de ces éléments, mais évoque l’amélioration de son soutien aux équipes de CP. « Ce nouveau programme est plus flexible et a été élargi pour inclure un soutien au mentorat de la prochaine génération de conseillers en placement. Cela reflète l’idée que les conseillers qui bénéficient d’un mentorat au cours de leurs premières années d’exercice ont plus de chances de réussir à créer leur entreprise. Nous savons également que les femmes conseillères sont à la recherche de mentorat et ce programme remanié répond donc à ce besoin », écrit Marie-Catherine Noël, directrice des relations médias, Québec et provinces de l’Atlantique, à BMO Groupe financier, dans un courriel.

BMO offre également un service de coaching externe afin de soutenir le développement des affaires des conseillers et la gestion de leur équipe et de leur emploi du temps.

À CIBC Wood Gundy (WG), la note sur le plan de la rémunération progresse depuis un an et aucun changement notable n’a été fait pour 2023. Par contre, Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à Gestion privée CIBC et Wood Gundy, envisage d’en faire pour 2024 afin de simplifier la grille et de supprimer des motifs d’irritation.

Un conseiller dit que les coûts relatifs à l’administration de la clientèle ont augmenté, ce qui a indirectement réduit sa rémunération. Charles Martel répond que la lourdeur administrative des activités d’un conseiller varie en fonction de la complexité de son modèle d’affaires et que certains représentants devraient envisager de le simplifier.

Selon lui, depuis les dernières années, la gestion de leurs activités coûte moins cher administrativement aux CP. C’est vrai notamment parce que la firme a assumé elle-même les hausses salariales des employés de soutien sans modifier leur nombre par conseiller. « Par exemple, si un conseiller a droit à un adjoint payé parla firme en raison de son ratio de soutien, il n’est pas touché par l’ajustement de mi-année de 3 % sur le plan salarial des employés de soutien. Par contre, un conseiller qui a embauché un deuxième adjoint administratif à ses frais se verra facturer l’augmentation de 3 %. »

À Gestion de patrimoine TD, les sondés notent peu de changements, mais déplorent que la structure de rémunération soit trop complexe. Pour obtenir un boni, un conseiller doit atteindre bon nombre nombre de cibles, dont une à propos de la satisfaction de la clientèle. « Certains des objectifs sont difficilement atteignables à cause de la complexité de faire des affaires chez TD et aussi à cause du mauvais service obtenu par différentes divisions où nous sommes encouragés à [diriger] nos clients », dit un répondant.

« Notre système de rémunération n’a pas changé. Nous offrons à nos conseillers et conseillères une rémunération concurrentielle, incluant des incitatifs liés à leur performance », indique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD.

À iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), la note est en baisse par rapport à l’an dernier. Au nombre des changements à la grille, un répondant se réjouit de la mise en place d’attribution d’actions fantômes pour les meilleures équipes, lesquelles sont acquises après trois ans. Par contre, un autre déplore l’effet de la baisse des commissions pour un conseiller qui génère moins de 500 000 $ en production brute. « J’ai alors été forcé de me fusionner avec d’autres conseillers. La firme préfère de plus en plus qu’on soit en équipe », interprète-t-il.

La tendance au regroupement des conseillers en équipe en est une d’industrie, ce n’est pas cette dernière mesure qui stimule cette vague, selon Stéphan Bourbonnais, vice-président exécutif à iA Gestion de patrimoine. Pour les conseillers générant un revenu brut de 250 000 $ à 500 000 $, le taux de payout est passé de 77% à 75 %. « On est en phase avec ce qu’on voit dans l’industrie avec les firmes qui ont un modèle comme le nôtre », dit-il.

Quant à la rémunération différée sur trois ans de type RSU, celle-ci est offerte aux 100 CP qui se sont les plus illustrés à la fois sur le plan de leur production brute, la croissance des nouveaux actifs nets et l’amélioration annuelle des revenus. « Ça a été très bien reçu », relate-t-il.

Par ailleurs, iAGPP a ajouté un « ticket modérateur » de 25 $ par compte pour les familles de client qui ont moins de 10 000 $ en actifs. Selon Stéphan Bourbonnais, ces frais fixes ne se comparent pas à ce qu’on voit chez certains courtiers où un courtier perd toute rémunération lorsqu’un ménage a moins de 100 000 $ ou 150 000 $ en actif.

« Ce sont des frais modérateurs de 25 $ par famille assumés par le conseiller en placement. S’il veut garder ce compte, parce que le client va grandir avec nous, c’est sa décision d’affaires à lui. Aussi, on a une définition assez large de famille, qui peut comprendre les parents et les enfants d’un client. »

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et de Sylvie Lemieux)

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GPTD affiche cette année un Indice FI de 6,5 sur 10, par rapport à 6,4 en 2022. Cet indice correspond à la moyenne de l’ensemble des notes accordées par les conseillers de cette firme aux 28 critères d’évaluation du pointage. L’indice de 2023 est le deuxième plus faible enregistré pour GPTD depuis 2014, la première année où l’organisation figurait à l’enquête. De 2022 à 2023, le taux de recommandation net de GPTD passe de-38,9 à-14,3. Cette mesure de la probabilité qu’un conseiller recommande sa firme à un autre représentant ou à un ami signifie qu’il y a davantage de détracteurs, qui ont accordé des notes de 0 à 6 sur 10, que de promoteurs (notes de 9 et 10).

Certains représentants ont déploré des facteurs d’irritation sur le plan technologique, une instabilité de l’équipe de direction et certaines incompréhensions en matière de stratégie d’entreprise.

« La paperasse, la technologie et la vision de la haute direction laissent beaucoup à désirer. Nous avons l’impression que la haute direction est souvent déconnectée de notre réalité », indique un répondant.

« On devrait améliorer le back office et la stabilité du management afin que celui-ci ait une vision stratégique plus adaptée au marché du Québec », dit un autre sondé.

Le courtier a été, ces derniers mois, à la recherche d’un successeur à Isabelle Ménard, qui a quitté la vice-présidence de GPTD au 1er novembre 2022. En février, Suzanne Tremblay devenait vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services Privés chez GPTD. L’écart de temps entre ces nominations n’a pas plu à certains sondés. « Il y a beaucoup trop de roulement à tous les échelons supérieurs depuis plusieurs années », dit l’un d’eux. « Nous n’avons pas eu de direction régionale durant cinq mois. Les conseillers en ont souffert », ajoute un autre.

Par contre, les directeurs de succursales et la direction locale sont généralement bien perçus. « Quand je l’appelle, cette personne est toujours là pour répondre. Elle est disponible, dit un répondant. Ils sont toujours là pour nous. Ils viennent nous voir souvent. » Le manque de clarté de la vision stratégique de GPTD irrite un segment de répondants. « On ne reconnaît pas l’importance de la division et de notre besoin d’avoir de meilleurs outils. Ils pensent que ça devrait être géré comme dans une banque », dit un sondé. « Ils doivent être plus aptes à faire avancer les choses et à comprendre nos activités », dit un autre. Quelques répondants trouvent tout de même la vision assez claire, dont celui-ci : « Sur le plan national, la direction a une bonne vision dans des niches, soit les investisseuses et les minorités visibles. » Comme chez bon nombre de firmes de courtage, les conseillers de GPTD accordent une faible note aux outils et au soutien pour les fonctions administratives (back office). Ce critère est même celui pour lequel GPTD a obtenu sa plus faible note, soit 4,7 sur 10.

Un segment important de répondants déplore les erreurs du personnel ainsi que la difficulté de joindre quelqu’un après avoir envoyé une requête de service pour du soutien système. « Ils ne font pas de suivis. Ça prend des lunes avant d’obtenir des réponses. Il y a souvent 4 à 5 suivis à faire. Personne ne prend la responsabilité de ces problèmes. C’est une vraie perte de temps pour les pauvres adjointes », dit un répondant.

Un autre regrette que leur back office passe par « Direct Investment » et que ceux-ci comprennent mal leurs activités : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Les systèmes de GPTD ont été améliorés à plusieurs reprises ces dernières années, explique Caroline Phémius, directrice des affaires publiques, Groupe Banque TD, dans un courriel réponse à nos questions : « Afin de soutenir et de répondre au mieux aux besoins de nos conseiller.ère.s, nous avons développé, par l’entremise du back-office, une liste de gestion d’enjeux prioritaires, et nous nous efforçons de corriger les irritants dans les plus brefs délais. Nos conseiller.ère.s ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes. »

Sur le plan des outils technologiques pour les relations avec la clientèle (front office), GPTD affiche une note en hausse par rapport à celle de 2022. Cette année, certains conseillers semblent satisfaits des améliorations apportées grâce à l’ajout du logiciel Salesforces. Par contre, d’autres déplorent que la version du logiciel ne soit pas adéquate, car elle ne comprend pas certaines options désirées.

Même un répondant, selon qui sa firme est « très bonne»sur le plan du front office, juge que le logiciel « Salesforce est compliqué et n’est pas adapté nécessairement à notre travail ». « Nous continuons de travailler à améliorer les outils technologiques pour les relations avec la clientèle. Salesforce satisfait grand nombre de conseiller.ère.s. Là encore, nous offrons du soutien à celles et ceux qui éprouvent des difficultés avec cet outil », répond Caroline Phémius, sans élaborer davantage.

Au chapitre des relevés de comptes et des portails clients en ligne, GPTD améliore sa note de 2022 à 2023. Or, des conseillers souhaitent des ajustements. « Le portail client peut être complexe à naviguer pour les clients. La présentation des rendements est à améliorer », dit l’un. « Les clients nous appellent constamment parce qu’ils ont de la difficulté. Ils doivent appeler le numéro 1800, il y a de l’attente. C’est en anglais », note l’autre.

Sur le plan de l’accueil de nouveaux clients, certains conseillers parlent d’améliorations pour les clients particuliers, d’autres, de défis avec les comptes d’entreprise et les comptes plus complexes, comme c’est le cas chez bon nombre d’autres firmes. Par ailleurs, des sondés affirment qu’il y a beaucoup de choses à faire sur différents logiciels et que les systèmes ne se parlent pas.

Un autre répondant dit : « Il y a encore des ouvertures de comptes faites manuellement. Le temps pour l’ouverture est très long. Il y a encore beaucoup de traitements manuels, donc il y a beaucoup d’erreurs. Par exemple, on envoie des lettres en anglais alors qu’elles devraient être en français. »

« Qu’il s’agisse des améliorations relatives à nos relevés de compte ou de l’efficacité de nos systèmes pour le travail à distance, nous continuons d’investir de manière à être toujours plus efficaces », lit-on dans le courriel.

Bien qu’aucun critère ne porte spécifiquement sur le français, le quart des 22 répondants sondés déplorent certains problèmes liés au fait de servir les clients en français, tels que décrits précédemment, ou pour un conseiller, de recevoir du soutien dans cette langue.

Par exemple, par rapport aux outils et au soutien pour le back-office, un répondant déplore des problèmes sur le plan de la gestion des paies, notamment un « soutien déficient en général, un soutien en français inexistant ».

Sur le plan de la formation en technologie et du soutien informatique en général, un répondant affirme que « dans 99 % des cas, c’est encore en anglais. Ceux qui viennent nous montrer un système sont unilingues anglophones. C’est difficile à suivre ».

On déplore la piètre qualité du français dans certaines formations ou encore l’absence d’accents sur les claviers, ce qui empêche un répondant d’écrire correctement les noms de ses clients francophones.

La Charte de la langue française « prévoit que les entreprises assujetties à la démarche de francisation, y compris celles de compétence fédérale, doivent démontrer que le français est la langue utilisée dans leurs activités, notamment dans les communications à leur personnel, dans les documents et les outils de travail utilisés et dans les technologies de l’information. Une fois certifiée, une entreprise doit remettre tous les trois ans un rapport de suivi de sa situation linguistique à I’Office québécois de la langue française (OQLF) », indique Chantal Bouchard, porte-parole de l’OQLF.

Chez GPTD, on assure prendre la situation au sérieux, notant que l’entreprise détient son certificat de francisation auprès de l’OQLF depuis 1988. La TD « s’engage à offrir des services en français à ses client.e.s, aux collectivités qu’elle dessert, ainsi qu’à ses 5 000 employé.e.s du Québec. Chez nous, un.e employé.e francophone a autant de possibilités de réussir qu’un.e employé.e anglophone. De plus, nos communications avec nos client.e.s francophones sont faites en français. Si une erreur se produit, nous la corrigeons au plus vite, car il est important pour nous que nos client.e.s soient servi.e.s dans la langue de leur choix », écrit Caroline Phémius.

Elle ajoute que la banque « TD respecte scrupuleusement la loi 96. Nous avons plusieurs comités de francisation en place depuis des années, dont un spécifiquement pour Gestion de patrimoine TD. Ces comités sont efficaces et proactifs, et ce, au bénéfice des clients et des employés ».

Les conseillers sont davantage critiques quant à leur indépendance de choisir objectivement les meilleurs produits pour leurs clients cette année. En effet, la note à ce critère passe de 8,6 en 2022 à 7,6 en 2023.

Une poignée de répondants déplorent de devoir offrir des produits internes, comme des fonds d’investissement de TD. Un conseiller constate : « On nous limite dans le choix du type de produits. On ne peut plus offrir les produits de l’extérieur afin de réduire les conflits d’intérêts. »

Un conseiller dissident affirme plutôt qu’il peut utiliser les produits de son choix, même si la firme a des « produits clés ou suggérés, mais qu’elle ne va pas pousser ».

« Les conseillers en placements ont accès à tous les produits du marché », souligne Caroline Phémius. Elle précise que «la limitation aux fonds mutuels TD que vous avez mentionnée s’applique uniquement aux planificateur.trices.s financier.ère.s (achat de nouvelles parts de fonds). Ils ont aussi accès à une gamme de FNB. La clientèle cible de cette division de Gestion de patrimoine a des actifs investissables allant jusqu’à un million de dollars ».

Par ailleurs, les conseillers ont des avis partagés quant à leur rémunération. Certains la jugent très bonne ou concurrentielle. D’autres l’estiment trop faible par rapport à celle d’autres courtiers ou trop complexe, certains objectifs étant inatteignables.

Forte notoriété

Bien entendu, un segment de conseillers de GPTD en vante les forces, dont la facilité du télétravail puisque l’ensemble des outils sont accessibles sur le Web. « Depuis la pandémie, le soutien technique est extraordinaire. C’est l’équivalent de travailler au bureau », dit un répondant.

Bon nombre de conseillers soulignent la force de l’image de marque et l’indépendance laissée au conseiller pour mener ses affaires, la cordialité des relations professionnelles. « On ne se compétitionne pas à l’interne par rapport à d’autres firmes », dit un autre.

Une majorité de répondants soulignent la force de la TD sur le plan de ses politiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion. Par contre, un répondant, qui se considère lui-même comme une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher « des gens non qualifiés ».

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Les outils et le soutien pour les fonctions administratives (back office) est en effet le critère d’évaluation où les firmes récoltent en général la pire note. En 2023, la moyenne québécoise est de 7,6 sur 10, légèrement à la hausse comparativement à 2022 alors que les répondants accordaient une performance moyenne de 7,3. C’est pourtant un critère auquel les conseillers accordent une grande importance, soit 8,8 en moyenne, ce qui représente le plus grand écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne (1,2 point) parmi les critères évalués.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des firmes se sont améliorées à ce chapitre. C’est le cas, par exemple, de BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note pour l’arrière-guichet (back office) a fait une remontée, passant de 6,7 en 2022 à 7,5 en 2023. Il y a eu aussi progression à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), qui obtient cette année la note de 7,6 par rapport à 7,3 l’an dernier, de même qu’à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est passée de 7,4 à 7,7, et à Valeurs mobilières Desjardins (VMD), qui a obtenu la note de 7,1 (6,2 en 2022). C’est Gestion de patrimoine TD (GPTD) qui affiche la note la plus basse à 4,6, un meilleur résultat que l’an dernier alors que la firme obtenait 3,9.

Trois firmes récoltent une note supérieure à 8. À RBC Dominion, elle a avancé de 8,1 à 8,4, tandis qu’elle est restée stable à la Financière Banque Nationale à 8,5. Une seule firme enregistre une légère baisse, soit Raymond James, qui voit sa note passer de 8,7 à 8,3.

Notons que les outils et le soutien pour le back office sont nombreux et divers. Les répondants devaient accorder une note à l’ensemble de ceux-ci, même si, dans certaines firmes, des systèmes fonctionnent mieux que d’autres.

Les sources de frustrations sont donc nombreuses:certains se plaignent de leur système de paie, de la gestion des ordres. D’autres déplorent la qualité ou la lenteur de l’aide offerte par le personnel administratif pour certains systèmes, surtout lorsque des tâches sont manuelles.

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées à l’un ou l’autre des systèmes. Par contre, les détracteurs sont souvent très mécontents. « C’est encore une source de douleurs. Il y a encore énormément de tâches manuelles. C’est très déficient », dit un répondant.

Certains répondants insistent sur la surcharge de travail pour les adjoints administratifs découlant des ennuis de back office et de l’importance de faire des suivis auprès de ce service, lequel est souvent en pénurie d’employés. « C’est un ensemble de systèmes différents, ce qui rend la courbe d’apprentissage d’un nouvel employé très longue et augmente le risque d’erreurs », dit un répondant, exprimant là un des défis de l’industrie.

Malgré sa meilleure note en 2023, VMD compte bon nombre de répondants qui jugent qu’il y a des occasions d’amélioration, notamment en raison du manque de personnel de back office. « Il y a beaucoup de nouveaux employés qui sont en formation », note un répondant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se veut toutefois rassurant. « Les défis opérationnels sont bien cernés de même que les sources d’améliorations. Nos partenaires sont à l’écoute et le plan de simplification est en cours. Évidemment, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, l’enjeu est d’autant plus grand. »

À BMO NB, le degré de satisfaction varie parmi les répondants. « On a un bon soutien, mais ça devrait être encore meilleur tellement c’est important », dit un conseiller. D’autres se désolent que leurs adjointes perdent un temps fou à régler des problèmes parce qu’il y a un manque de personnel de soutien.

« Est-ce que le back office est lourd ? Peut-être. Est-ce qu’il y a parfois des ennuis ? Peut-être des fois. Mais honnêtement, on a beaucoup de soutien », tempère une source confidentielle de BMO NB.

À GPTD, où la note pour le back office a augmenté, le fait que le personnel comprenne mal la réalité des conseillers est ennuyeux, selon un répondant : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, assure que la banque, qui a procédé à plusieurs améliorations de ses systèmes au cours des dernières années, s’efforce de « corriger les irritants dans les plus brefs délais ». Pour un meilleur service, une liste de gestion des problèmes prioritaires a été développée dans le back office. « Nos conseillers ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes », ajoute-t-elle.

À iAGPP, dont la note est en légère hausse depuis 2022, plusieurs répondants condamnent le fait d’avoir à naviguer entre plusieurs plateformes qui ne sont pas interconnectées. « On reçoit des alertes à trois endroits différents et il faut faire le suivi dans plusieurs systèmes. Ce n’est pas très convivial », mentionne l’un d’eux. Certains jugent vieillot le système de courtage de Banque Nationale Réseau Indépendant, et d’autres, que les erreurs humaines des fonctions de back office sont sources de fautes.

Stéphan Bourbonnais, viceprésident exécutif à iA Gestion de patrimoine, est au fait des enjeux. La firme s’emploie d’ailleurs à les régler en améliorant les applications de front office, ce qui permettra à la fois de centraliser les informations et les données clients et de favoriser une meilleure intégration des systèmes.

« Les gens veulent pouvoir aller à un endroit où ils vont trouver leurs informations clients, les informations sur leur pratique. Ils ne veulent pas avoir à ressaisir à plusieurs occasions les informations quand ils doivent rentrer les informations des clients. En misant sur l’amélioration du front office, on sera en mesure de régler peut-être un peu les problèmes du back office », dit-il.

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, à Gestion privée CIBC Wood Gundy, comprend que les systèmes peuvent parfois connaître des ennuis. Ça a été le cas lors d’une mise à jour du système transactionnel d’actions de son courtier, où certains bogues n’ont pas été repérés lors de la phase d’essai. « On a appris de ça et on va être en mesure de passer plus de temps quand on va faire des projets pilotes. On va s’assurer que ce genre de problème ne se reproduise plus. »

Il nuance par ailleurs le commentaire d’un répondant qui déplore que ses adjoints travaillent à temps plein à la gestion des tâches de back office, ce qui est trop selon lui. Charles Martel précise que, pour certaines équipes de conseillers, les systèmes peuvent paraître contraignants lorsqu’elles ont trop de ménages, ou des processus d’affaires éparpillés. « Elles sont en gestion discrétionnaire pour une partie de leurs clients, et sont en transactionnel pour une autre partie. C’est donc lourd à gérer. »

L’équipe des meilleures pratiques d’affaires leur propose souvent alors de simplifier leur processus d’investissement et de segmenter leur clientèle afin d’optimiser leur travail administratif. « Des équipes y sont réceptives, d’autres moins », note-t-il.

À l’aide

En 2023, Finance et Investissement ajoute un nouveau critère d’évaluation des courtiers, soit la formation en technologie et le soutien informatique qu’ils offrent aux conseillers. Les firmes obtiennent une note moyenne de 7,9 sur 10, ce qui est loin de l’importance que les conseillers accordent à ce critère, soit 8,7. Le service obtenu n’est donc pas toujours à la hauteur des attentes et des besoins.

Un segment de répondants se plaignent de ne plus pouvoir parler à un technicien en cas de besoin, surtout s’ils ont un problème urgent. Certains montrent du doigt des lacunes sur le plan des suivis ou le manque de personnel.

« C’est une boîte noire, on ne peut parler à personne, se plaint un répondant de GPTD, qui exprime une doléance généralisée. Il faut faire une demande de service par le biais d’un vieux système. Quelqu’un la prend en charge, mais il faut vérifier chaque jour qu’elle a été traitée. Si ce n’est pas le cas, on doit soumettre une autre demande. Il y a toujours des erreurs… »

Difficile d’avoir l’heure juste sur ce plan, puisque certains conseillers jugent recevoir un bon soutien informatique. Et même, parfois, ceux qui ont un avis favorable de leur courtier préféreraient en avoir un meilleur.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,4 en 2023, par rapport à 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il est resté stable de 60,3 en 2022 à 61,6 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année davantage de CP promoteurs que de CP détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Certaines firmes se démarquent, comme BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont le NPS passe de 37,5 en 2022 à 60,5 en 2023. C’est aussi le cas de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), pour laquelle le NPS passe de 42,3 à 60,5 durant cette période. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 que l’an dernier.

Pour ScotiaMcLeod, qui fait son retour dans le tableau cette année, le NPS s’élève à 28,6.

À Gestion de patrimoine TD (GPTD), le nombre de détracteurs reste encore cette année supérieur au nombre de promoteurs. Son NPS est passé de -38,9 en 2022 à -14,3 en 2023.

À BMO NB, les nouvelles améliorations sur le plan de la rémunération et de la technologie plaisent à certains, qui en apprécient entre autres la réputation et la qualité de la recherche. « BMO est concurrentiel. Il y a des améliorations chaque année. L’an dernier, on a eu une bonification du retour au conseiller sur notre chiffre d’affaires, une simplification des différentes strates de la grille. Ils sont plus généreux », dit un sondé à propos de sa rétribution.

Comme chez bon nombre de courtiers, les CP sont sensibles à la rémunération accordée et tout ajustement à la grille les désavantageant est mal perçu (Lire: Paie satisfaisante, mais…).

À CIBC WG, les répondants ont souligné les progrès sur le plan de l’accueil de nouveaux clients et d’outils de front office (Lire : Satisfaction variable envers les outils). De plus, dans la firme, on apprécie le respect des différents modèles d’affaires des conseillers, les outils disponibles et le soutien de la direction. Par contre, CIBC WG peut faire mieux sur le plan technologique selon certains répondants, qui déplorent que les délais d’implantation de nouveaux systèmes soient allongés.

Chez ScotiaMcLeod, certains conseillers aiment la petite taille de l’équipe au Québec, l’accessibilité de la direction, la notoriété de la marque et la liberté de gérer leurs activités à leur guise. Par contre, comme c’est le cas souvent ailleurs, des répondants jugent que certains outils technologiques sont désuets, dont ceux de front office comme le portail client.

Les conseillers de GPTD restent, en moyenne, relativement insatisfaits de leur courtier. Bon nombre de répondants ont ciblé les faiblesses des outils de back office et ont pointé les nombreux changements de direction et l’incertitude ainsi créée (Lire : Différents défis chez GPTD).

Tout comme à GPTD, une minorité de conseillers répartis dans quelques firmes de courtage ont déploré que le soutien informatique et le soutien en provenance d’experts soient souvent offerts en anglais. Un répondant dit : « Intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais. » D’autres aimeraient que leur firme s’assure que toutes leurs formations aux représentants soient dans la langue de Molière.

À l’instar des années passées, les outils et le soutien pour les fonctions administratives de back office sont souvent critiqués par les répondants de bon nombre de courtiers. L’industrie doit également améliorer le service informatique et le soutien en cas de bogue, des conseillers se plaignant de leur lenteur ou de lacunes sur le plan des suivis (Lire : Back office, talon d’Achille des firmes).

Encore une fois cette année, un segment des répondants a déploré les effets de la pénurie de personnel au sein de ce type de service, tout comme chez les employés qui exécutent « le travail manuel » de back office. Un conseiller illustre un risque découlant de ce genre de travail : « Ils ont tellement fait d’erreurs ! Cette année, ils ont perdu des chèques ! Évidemment, j’ai perdu le client. »

Par ailleurs, pareillement à l’an dernier, l’importance des outils et du soutien à la planification financière offerts par les firmes de courtage reste à des sommets, soit à 9,3 sur 10. Les dirigeants des courtiers l’ont bien compris et allouent généralement des ressources en ce sens, même si des insatisfactions subsistent (Lire : Soutien essentiel). Rappelons que, à iAGPP, les conseillers choisissent eux-mêmes leur logiciel de planification financière et en paient les coûts, d’où la note inférieure aux autres. Selon le modèle d’affaires d’iAGPP, le courtier distribue au conseiller une plus grande part de ses revenus bruts générés, mais, en échange, le CP doit assumer davantage de dépenses administratives, dont l’outil de planification financière et de gestion de relation avec les clients. Cette façon de faire différente explique d’ailleurs pourquoi la firme est isolée des autres dans le tableau.

Cette année, les sondés ont pu évaluer leur courtier sur le plan du soutien pour aider leurs clients à gérer leurs dettes. Chez certaines firmes, il n’y avait pas assez de répondants en mesure d’accorder une note à leur courtier, souvent parce que leurs clients sont fortunés et sans dettes. Pour d’autres, un soutien adéquat sur ce plan peut faire la différence entre un client satisfait et un client perdu… (Lire : Recommandation risquée).

Par ailleurs, cette année encore, les avis des répondants quant à l’équipe de direction et à son orientation stratégique constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable qui investit dans leur croissance.

Comment nous avons procédé

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