par comparaison avec 2021, les conseillers en placement de Gestion de patrimoine TD (GPTD) se montrent davantage insatisfaits de leur relation avec leur firme de courtage et moins enclins à la recommander à leurs pairs, d’après le Pointage des courtiers québécois 2022.
Ce courtier affiche un Indice FI de 6,4 sur 10, par rapport à 7,4 en 2021. Cet indice correspond à la moyenne de l’ensemble des notes accordées par les conseillers de cette firme aux 29 critères d’évaluation du pointage. Cette année, GPTD voit sa note baisser significativement (-0,5 sur 10 ou davantage) à 17 critères par rapport à l’an dernier. Par ailleurs, l’Indice FI de GPTD est le plus faible depuis 2014, la première année où l’organisation figurait à l’enquête.
De plus, de 2021 à 2022, le taux de recommandation net de GPTD passe de 13,3 à-38,9. Cette mesure de la probabilité qu’un conseiller recommande sa firme à un autre représentant ou un ami signifie qu’il y a davantage de détracteurs, qui ont accordé des notes de 0 à 6 sur 10, que de promoteurs (notes de 9 et 10).
Les ennuis technologiques ainsi que la perception des répondants à l’égard de la culture et de l’orientation stratégique expliquent en partie la diminution de la probabilité de recommander la firme.
«Il n’y a pas le soutien attendu, le service de back office fait des erreurs, les clients s’en rendent compte. Les transferts sont très longs», dit un répondant détracteur. Son collègue du même groupe déplore la «culture d’entreprise déficiente». «La firme devrait penser davantage comme une société de courtage que comme une banque, investir davantage dans nos outils (planification financière, gestion de portefeuille, rapports aux clients), les médias sociaux, car nos sites web sont très en retard», déclare un autre répondant.
Quelques personnes sondées jugent qu’on devrait dans une plus grande mesure «respecter le français comme langue au travail»et avoir une attitude «moins maternelle»à l’égard des conseillers, qui estiment subir «trop de supervision». Par ailleurs, le départ de Stéphan Bourbonnais en février 2021, qui a dirigé les affaires du Québec et de l’Atlantique de la firme durant huit années, a créé son lot d’incertitudes. Certains répondants ont déploré le manque de stabilité sur le plan de la direction. D’autres ont remis en question l’orientation stratégique ou la volonté de la firme de se donner les moyens de ses ambitions. Certains sont déçus de la gestion des risques trop prudente de l’entreprise.
CRISE DE CROISSANCE Nommée chef de la région du Québec et de l’Atlantique pour la Gestion privée de patrimoine en avril 2021, Isabelle Ménard est consciente des ennuis que connaissent de nombreux conseillers et travaille à y trouver des solutions. Selon elle, une partie de ceux-ci découlent de la gestion de la forte croissance connue en 2021:«Quand on a une immense croissance, il faut que le soutien vienne avec des investissements. On veut régler cela, on est au courant et on veut s’améliorer.»Sur le plan de la technologie pour les fonctions administratives et d’arrière-guichet (back office), GPTD affiche à ce critère sa pire note (3,9 sur 10). Les responsables de ce service chez le courtier veulent suivre le rythme de croissance, mais rencontrent des difficultés, convient Isabelle Ménard. «Notre structure de back office a une forte composante humaine, beaucoup de choses que nous devons saisir à nouveau», dit un répondant. Bon nombre d’entre eux déplorent le soutien qu’ils reçoivent du personnel d’arrière-guichet. Certains parlent de manque de personnel, de personnel qui manque de formation et donne des réponses inconsistantes.
«C’est très lent et il y a beaucoup d’erreurs, on doit faire des vérifications», affirme un autre conseiller.
«On a des personnes qui sont allées en congé de maladie avec la pandémie. D’autres qui étaient fatiguées. On commence à reprendre le dessus dans notre service d’arrière-guichet. Les gens veulent nous aider», dit Isabelle Ménard. Elle ajoute que des conseillers et des travailleurs du service d’arrière-guichet se rencontrent désormais périodiquement dans le but de mieux se comprendre mutuellement.
Certains répondants décrient les délais de transfert. «Quand on a des transferts d’autres institutions vers nous, des fois les délais sont plus longs qu’ils ne le devraient, reconnaît Isabelle Ménard. Au lieu de prendre trois jours, ça prend trois semaines. On travaille à améliorer cela.»Selon elle, le lancement d’un assistant virtuel permettant des discussions en direct entre conseillers et employés d’arrière-guichet devrait aider.
Certains sondés se plaignent que leurs systèmes ne se parlent pas entre eux. «Je dois utiliser des feuilles Excel pour fonctionner. Ce n’est pas bon», souligne un répondant. Isabelle Ménard convient que Salesforce et Croesus ne se parlent malheureusement pas : «Ce sont des bons systèmes, il faut juste s’habituer à les utiliser. Salesforce, c’est un peu plus nouveau. Je comprends les conseillers occupés qui trouvent ça long de rentrer les informations dans le système.»Selon elle, cette saisie de données représente cependant un investissement, entre autres afin de repérer les occasions de ventes croisées. Sur le plan de la technologie utilisée dans l’accueil de nouveaux clients (client onboarding), certains conseillers sondés parlent de «processus long. Ça prend 10 jours pour ouvrir un compte», de difficultés afin d’obtenir du soutien d’une personne. Parfois, la lourdeur du processus frustre les adjoints des conseillers et nuit à la relation avec les nouveaux clients, selon certains répondants. «Il y a trop de paperasse administrative. Les informations ne sont pas bien organisées ou harmonisées», dit l’un d’eux.
«Ce sont des cas isolés, que je ne veux pas ignorer pour autant. On n’est pas parfait à 100 % dans toutes les transactions. On n’aurait pas la croissance que l’on a si on était si mauvais que cela. Clairement, il y a des choses que l’on fait bien», insiste Isabelle Ménard, précisant que parfois, en voulant aller vite, on accroît le risque d’erreur de part et d’autre.
RÉMUNÉRATION COMPLIQUÉE Pour ce qui est de la rémunération, certains conseillers s’en satisfont. Un répondant la juge juste, mais déplore les seuils de revenus minimums générés pour qu’un conseiller puisse accéder à certains services au sein de GPTD. Un autre désapprouve les ajustements à la grille qui l’obligent à payer davantage de dépenses lui-même, par exemple la hausse de salaire de son adjoint.
Selon Isabelle Ménard, ce commentaire n’est pas à jour puisque, à la mi-avril, TD a annoncé que, dès juillet, elle accordait aux employés une augmentation de 3 % du salaire de base ou, selon leur structure de rémunération, une prime en espèces ponctuelle de 1500 $. Par exemple, un adjoint qui reçoit une rémunération de base à laquelle on ajoute des bonis obtient les 1 500 $et ce montant est pleinement à la charge de TD (et non partagé entre TD et le conseiller en placement).
«C’est un bel exemple de mesures qu’on prend pour les soutenir. Pour les conseillers en croissance, je suis toujours prête à discuter avec eux afin de réinvestir dans leur pratique», affirme Isabelle Ménard. Par ailleurs, bon nombre de répondants jugent que certains éléments de rémunération, comme celle qui est différée et versée sous forme d’actions bancaires, appelée restricted stock unit plan, sont compliqués. Pour y avoir droit, un conseiller doit satisfaire à une série de critères, dont un pourcentage minimal de comptes clients facturés à honoraires. Certains conseillers sondés jugent qu’on accorde trop d’importance aux recommandations internes, entre autres parce qu’un boni y est lié. «On regarde constamment la rémunération pour s’assurer qu’on est compétitif, et on sait qu’on l’est, note Isabelle Ménard. Si on ne l’était pas, on ne réussirait pas à attirer des conseillers d’autres institutions comme on le fait. Ils voient le succès qu’on a et sont intéressés par la TD, notre marque, ce qu’on fait, notre aspect diversité et nos références à l’interne.»Sur le plan de la tarification au client, un répondant déplore la tarification minimale de GPTD de 0,5 % sur la portion de titres à revenu fixe, laquelle fait qu’un client perd de l’argent sur celle-ci en raison des faibles rendements. Isabelle Ménard répond que la tarification est en effet peu modulable, mais que le client obtient en revanche un service personnalisé d’une grande valeur.
La dirigeante contredit par ailleurs un répondant qui affirme que «TD essaie de nous enlever de la liberté et nous pousse les produits de TD». «Les conseillers sont à 100 % indépendants», souligne-t-elle. Elle convient qu’un certain ménage a été fait dans la liste de produits disponibles, la TD en ayant retiré certains afin de se conformer aux réformes axées sur le client.
Quant au critère de la réceptivité aux commentaires, certains répondants jugent qu’on entend les problèmes, mais qu’on n’agit pas toujours pour les régler. «Ils écoutent, mais rien ne change», dit l’un d’eux. «Nous soumettons une recommandation en succursale, ils sont ouverts à cette idée, mais ils ne peuvent rien faire. Cela devient frustrant», ajoute un autre.
BONNE RÉPUTATION Bien entendu, GPTD a son lot de conseillers satisfaits. La bonne réputation et la marque de commerce de GPTD ainsi que la culture fondée sur le respect de la diversité figurent parmi les aspects positifs de l’organisation, selon plusieurs répondants. «On a un bon soutien. On est indépendant dans la gestion de nos affaires. La firme a une très bonne réputation», dit un conseiller promoteur. «Nous avons beaucoup de liberté pour gérer notre entreprise comme nous l’entendons, même si nous avons l’impression qu’ils recommandent fortement un comportement, de manière encore plus stricte que les exigences de l’OCRCVM», ajoute un autre.
GPTD affiche une note de 8,3 sur 10 au nouveau critère d’évaluation des politiques en matière de diversité, d’inclusion et d’équité, ce qui constitue une force, selon certains. «Ils savent comment faire, ils agissent avec compétence sur ce plan», estime un conseiller.
D’après Isabelle Ménard, c’est une réelle priorité chez TD et ça fait partie de sa culture. «On est un employeur de choix. On gagne des prix pour cela. On cherche des conseillers qui sont des femmes, et des membres des communautés noires, LGBTQ2+, autochtones, etc.»Or, GPTD devrait s’efforcer d’être plus sensible aux conseillers francophones, selon certains répondants:«Le monde de Toronto ne fait malheureusement pas d’efforts pour parler français. On défend les minorités, sauf les francophones.»FI
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