Pas assez écoutés. leurs avis ignorés. Un défaut fréquent dans les firmes, le manque de reconnaissance et de communication mine le moral des conseillers et est souvent une source de démotivation.
Si la plupart des conseillers en placement considèrent qu’il est important que leur firme montre une bonne réceptivité à leurs commentaires et à leurs opinions (87,5 %), tous ne sont pas satisfaits sur ce point.
«On donne nos commentaires sur différents sujets. On nous donne l’impression qu’on nous écoute, mais rien ne change. C’est décevant», lance l’un des conseillers interrogés dans le cadre de notre Top 8 des courtiers québécois. D’autres ont carrément l’impression de «se buter contre un mur», tellement «rien ne se fait quand on dit quelque chose». Beaucoup regrettent «de n’avoir aucune influence», d’être même ignorés.
Trois principaux freins à l’écoute sont avancés par les conseillers. Le premier : l’éloignement du siège des prises de décision. Le siège social de nombreuses firmes de placement canadiennes est situé à Toronto. Les conseillers ont alors l’impression que leurs commentaires n’ont pas de poids et ne se rendent pas jusqu’aux personnes décisionnaires. «On est invités à faire des commentaires, mais Toronto ne fait que semblant d’écouter. Le siège social fait ce qu’il veut», déplore un conseiller interrogé.
Le second : la réglementation. Selon certains répondants, elle empêche les directions des firmes de donner suite aux suggestions des conseillers pour faire évoluer les pratiques. «La firme veut écouter, mais la réglementation ne permet pas de modifier nos requêtes», explique l’un d’entre eux.
Le troisième : l’organisation même de la profession. Le fait que chaque conseiller soit indépendant rend le management plus complexe. «On a tous des business individuels. Il faut juste suivre la firme. Je ne peux rien changer. Je ne fais pas le poids. Ce sont de grosses boîtes difficiles à faire virer de bord», s’exclame un conseiller.
Plus difficile dans les grandes sociétés
La taille de la firme ainsi que le taux de rotation dans les postes hiérarchiques semblent d’autres facteurs importants. Dans les grandes sociétés, les messages se perdent parfois ou les directions intermédiaires écoutent, mais n’arrivent pas à convaincre la haute direction. «On est dans une grosse boîte. Les décisions sont prises en fonction du coût. Ce n’est pas toujours pertinent pour les régions», dit un répondant. Plusieurs conseillers se plaignent également que les responsables changent souvent, ce qui interrompt les canaux de communication.
Les petites firmes ont l’avantage que leurs gestionnaires soient souvent plus accessibles. «La direction est très à l’écoute. Nous sommes une petite firme, c’est facile de téléphoner au président et la communication est bonne», témoigne une personne sondée. D’ailleurs, un répondant estime que ça se passe bien dans sa société, justement parce qu’il peut parler directement au président et au vice-président.
Un enjeu crucial
C’est pourtant possible d’avoir une bonne écoute dans une firme de grande taille, croit Pierre Paquette, président de la société d’experts en gestion stratégique Corpo Diagnostic. Pour cela, «il faut que la communication organisationnelle fasse partie des lignes directrices de la gestion d’entreprise. L’amélioration de la qualité de vie dans l’entreprise doit faire partie des priorités et il est alors possible de mettre en place un plan d’action avec des objectifs, des outils et des indicateurs de performance pour en faire un bon suivi», explique-t-il. Plus l’entreprise est grande, plus les canaux de communication, les structures dans lesquelles les avis peuvent être recueillis, doivent être pensés et mis en place concrètement.
D’ailleurs, le sondage montre que certaines grandes firmes y parviennent par divers moyens : rencontres régulières avec les directeurs des différents échelons de l’entreprise, sondages auprès des conseillers, plateformes pour déposer des commentaires, tables rondes, comités consultatifs, séminaires, etc. Il faut néanmoins que «le mouvement [soit] continu, et non pas des actions ponctuelles seulement», souligne Pierre Paquette. Pour ce faire, il est nécessaire de «revenir et d’incarner les valeurs de l’entreprise, qui doivent être humanistes [ouverture, écoute, communication, etc.]», poursuit-il. Le mouvement a plus de chance d’être une réussite si la haute direction montre l’exemple. «Si elle adopte un comportement d’accessibilité, d’écoute et d’ouverture, les superviseurs seront incités à l’adopter aussi», indique Pierre Paquette.
Une attitude que toutes les directions devraient avoir tellement l’enjeu de la communication organisationnelle est fondamental en période de pénurie de travailleurs dans de nombreux secteurs. «Certaines entreprises se privent de bonnes ressources en ne les incitant pas à exprimer leurs idées ou en ne les écoutant pas, met en garde Pierre Paquette. Par ailleurs, le manque d’écoute des employés peut mener à un cercle vicieux : absence, démotivation, baisse de la productivité et démission.»