Services de soutien : entre scepticisme et satisfaction

Rappelons que ces services comprennent le soutien à la planification des investissements, à l’exécution de stratégies d’assurance de personnes et au développement des affaires ainsi que l’appui de divers experts-conseils comme les fiscalistes et les planificateurs financiers.

Parmi ces quatre types de services évalués par les conseillers répondants, le soutien apporté au développement des affaires et l’appui d’experts-conseils sont ceux dont l’importance est la plus élevée, soit 8,6 et 8,4 sur 10, respectivement, et dont la note moyenne québécoise est la plus faible, soit 7,6 et 8,1, respectivement.

Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Top 8 des courtiers québécois

Ainsi, un conseiller affirme que « ces services n’apportent rien aux clients ». Un autre déplore « un manque d’organisation », alors qu’un autre se plaint du roulement de personnel dans les équipes de soutien. Un conseiller affirme fournir « moi-même » ce genre de services à sa clientèle.

D’autres conseillers disent se heurter à un problème d’accessibilité. Par exemple, un conseiller dit regretter que ces services soient « relativement inexistants. Si on en a besoin, ce n’est pas facile de les trouver à l’interne ». Un de ses collègues affirme être « dans l’obligation de combler ces besoins par nous-mêmes ». Un conseiller dit observer un « manque de ressources ». Un autre soutient être « laissés à nous-mêmes ».

À l’inverse, d’autres conseillers oeuvrant pour les mêmes institutions signalent qu’ils trouvent à l’interne toute la gamme de spécialistes voulus.

Par ailleurs, travailler en région semble représenter un défi particulier. « Montréal, c’est loin de chez nous. En gestion de patrimoine, ces services devraient être plus accessibles pour nos clients », affirme un conseiller. D’autres conseillers qui sont aussi loin des grands centres déplorent également le manque de proximité avec ces ressources pourtant fort utiles.

Notons que les commentaires critiques ne sont pas spécifiques à une firme ou à certaines firmes en particulier.

« Les clients iront ailleurs ! »

Ne pas « vouloir » faire appel aux services de soutien est « l’une des pires erreurs possibles », selon Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, chez Gestion privée de patrimoine CIBC.

En effet, explique-t-il, les sondages attestent que les clients veulent des conseils qui dépassent le placement. « Ces clients nous disent clairement qu’ils iront ailleurs si l’ensemble de leurs besoins n’est pas satisfait », dit Charles Martel. Éviter de recourir aux services d’experts-conseils afin de concevoir un plan financier personnalisé est donc une erreur.

Paul Balthazard, vice- président et directeur régional, Québec, chez RBC Dominion valeurs mobilières, poursuit dans la même veine : « On réalise des sondages tous les deux ans. Il en ressort que si les clients pensent qu’ils n’ont pas d’aide dans les tous aspects de gestion de patrimoine, ils réagiront en dispersant leurs actifs dans d’autres institutions financières. »

Sylvain Brisebois, directeur régional, division de l’Est, chez BMO Nesbitt Burns, n’est pas en reste : « Les conseillers leaders cherchent à établir des conversations proactives avec leurs clientèles concernant tous les volets de la gestion de patrimoine. »

Il est convaincu que ces conseillers leaders en sortent grands gagnants. « À la longue, les conseillers qui se démarquent finissent par afficher des actifs sous gestion plus élevés que la moyenne », ajoute Sylvain Brisebois.

Comment faire mieux ?

Ces trois responsables des activités québécoises de courtiers en valeurs mobilières affirment qu’un de leurs grands défis consiste à mieux faire la promotion des services de soutien.

« On se doit d’être plus convaincants. Ces services ne sont pas une menace pour les conseillers », dit Charles Martel.

Outre les efforts de promotion, ces dirigeants se disent également attentifs à rehausser la qualité des services-conseils.

Ainsi, Charles Martel a notamment rapproché les planificateurs financiers des lieux de travail des conseillers : « Nos planificateurs ne sont plus concentrés au siège social. Ils travaillent dans nos grandes succursales. En conséquence, les conseillers ne se butent plus aux boîtes vocales. En étant sur place, dans le feu de l’action, les planificateurs sont naturellement portés à partager leur expertise et leurs connaissances. »

Être proactifs

BMO Nesbitt Burns fait valoir les bénéfices entraînés par un certain regard sur la profession de conseiller. « Les journées n’ont que 24 heures et les demandes des clients augmentent en complexité. Il y a beaucoup de pression. En revanche, les conseillers leaders n’attendent pas que les clients leur demandent de couvrir d’autres besoins que le placement. Ces conseillers prennent les devants. Et ils prennent du temps pour le faire ! » signale Sylvain Brisebois.

Lorsque l’occasion s’y prête, ces conseillers leaders en viennent à proposer à leurs clients des rencontres conjointes avec des spécialistes de divers domaines comme l’assurance de personnes et la fiscalité. « On constate que ces clients sont plus nombreux à demeurer chez nous et que leur actif sous gestion tend à augmenter », dit Sylvain Brisebois.

Paul Balthazard se dit également conscient de la tyrannie du temps : « La gestion de portefeuilles est un métier en soi, dur et complexe. Afin de favoriser la collaboration entre les conseillers et les autres spécialistes, on amène les équipes de direction de succursales à être les meilleurs coachs possible. »

La tâche de ces coachs consiste ainsi à convaincre les conseillers des avantages qu’il y a à faire appel à divers spécialistes. « En même temps, nous savons qu’il n’y a pas de marge d’erreur. Car une fois devant leurs clients, ces spécialistes doivent être bons », constate Paul Balthazard. FI