À l’échelle du Canada, ce sont ainsi plus de 800 000 entreprises qui changeront de main. Cela représente un transfert d’actifs important à la condition qu’il soit bien mené. Or, si près de la moitié des propriétaires d’entreprises familiales songent à passer le flambeau à leurs enfants, 47 % d’entre eux n’ont pas de plan de relève et 27 % n’ont pas fait participer leurs successeurs à la préparation de ces changements.
Trouver le temps de planifier et d’encadrer la relève est primordial, car 70 % des transferts d’entreprise familiale échouent.
« Pour les dirigeants, préparer la relève, ça veut dire aller vers leur finitude. Cela devient une décision très émotive. Ils ne sont pas prêts à se retirer des affaires, ils veulent continuer le plus longtemps possible », explique Josée Blondin, psychologue organisationnelle et présidente d’InterSources, qui accompagne des dirigeants de PME et leur relève dans le processus de transfert d’entreprise depuis plus de 15 ans.
« Les dirigeants doivent comprendre que préparer un plan de relève ne veut pas dire qu’ils vont partir sur-le-champ, ajoute Josée Blondin. Un processus de transfert peut s’étaler sur 5 à 10 ans. Durant cette période, ils ont encore un rôle à jouer et ils doivent définir comment ils veulent le jouer. »
Vendre son entreprise, ça se prépare aussi
Le rapport La décision d’une vie de PwC montre que près du quart des propriétaires d’entreprise sont plus enclins à vendre qu’à passer le relais à la relève. Ils pensent, à tort, que puisqu’il s’agit d’une transaction d’affaires, le processus sera plus rapide et surtout moins émotif, explique Mme Blondin.
Déterminer qui serait l’acheteur idéal, procéder à l’évaluation (réaliste) de l’entreprise, élaborer la planification fiscale, ce ne sont là que quelques-uns des aspects à traiter. Face à la complexité de l’opération, il n’est pas rare que le dirigeant reporte le transfert au risque de compromettre la pérennité de l’entreprise, constate Mme Blondin.
Qu’ils vendent ou qu’ils transmettent leur entreprise, les dirigeants doivent prendre un temps d’arrêt pour préparer leur stratégie de sortie. « Il y a beaucoup d’éléments auxquels il faut penser sur les plans financier et fiscal. Cela dit, ce sont les enjeux humains qui représentent les principaux écueils. Ce n’est pas parce que les enfants travaillent déjà dans l’entreprise qu’ils sont prêts à en prendre les rênes. Le dirigeant doit laisser graduellement sa place. Or, bien souvent, même s’il se retrouve dans le siège du passager, il garde une main sur le volant », explique Josée Blondin.
Plusieurs experts seront appelés à intervenir dans le processus, que ce soit avocat, comptable, psychologue ou coach d’affaires. « La clé du succès, c’est que tous travaillent en synergie pour avancer dans la même direction », conseille-t-elle. C’est donc important que le dirigeant sache garder le cap.