Après quelques questions, il s’est avéré que le client, marié depuis un demi-siècle, avait eu plusieurs relations extraconjugales. Plutôt que de chercher à réduire son impôt, il voulait éviter l’homologation (probate) afin de préserver la confidentialité de sa succession à son décès.

Ce type de situation illustre bien l’utilité des fiducies d’alter ego et des fiducies mixtes au profit du conjoint, introduites il y a plus de vingt ans. Ces structures permettent aux personnes âgées de 65 ans et plus de transférer certains actifs en capital sans déclencher de disposition fiscale, tout en conservant l’usage des biens, en évitant l’homologation et en déterminant la répartition des actifs au décès.

Pour quels clients ?

Les fiducies d’alter ego peuvent être particulièrement pertinentes pour des clients dont la situation familiale est complexe. Par exemple, une personne ayant une famille recomposée peut utiliser cette structure pour orienter certains actifs vers des enfants d’une première union plutôt que d’une seconde, explique Daniel Collison, associé directeur chez Advice2Advisors à Toronto.

Avant de recommander ce type de fiducie, les experts suggèrent aux conseillers de bien comprendre les objectifs du client, sa dynamique familiale et de rappeler que d’autres outils — comme un testament et des procurations — demeurent nécessaires pour les actifs non détenus dans la fiducie.

Un outil de niche, pas fiscal

Les fiducies d’alter ego ne conviennent pas à tout le monde. « Seule une petite minorité de Canadiens y aura recours », souligne Daniel Collison, invitant les conseillers à évaluer d’abord si la situation s’y prête réellement.

Dans la majorité des cas, elles n’offrent pas d’avantage fiscal direct, mais entraînent des coûts professionnels supplémentaires et des obligations de déclaration, précise Michelle Connolly, responsable de la planification patrimoniale avancée chez Q Wealth Partners. « Ces fiducies ne sont pas motivées par des économies d’impôt. »

Elles peuvent toutefois être utiles pour des actifs difficiles à évaluer, comme des œuvres d’art ou une entreprise privée, dont la valeur pourrait fluctuer pendant un long processus d’homologation.

« Ces actifs se retrouvent en quelque sorte en suspens, explique Michelle Connolly. Ce sont surtout la commodité et la confidentialité qui motivent le recours aux fiducies d’alter ego. »

L’importance de la dynamique familiale

Chaque situation étant unique, la façon de communiquer avec les bénéficiaires dépend largement des relations familiales, souligne Kim Moody. Réunir toute une famille pour discuter de planification successorale peut parfois être contre-productif.

Cela dit, une discussion intergénérationnelle peut aussi permettre de désamorcer des tensions et de clarifier les attentes. Les bénéficiaires n’ont pas nécessairement besoin de connaître la valeur des actifs, mais devraient comprendre les intentions du client.

Dans certains cas, un enfant adulte en difficulté (dépendance, problèmes financiers) pourrait être exclu de certaines discussions ou voir ses actifs gérés dans une structure distincte.

« Ce n’est pas l’argent qui crée les conflits successoraux, mais les émotions et les perceptions », rappelle Michelle Connolly.

Un testament demeure essentiel

Même si une fiducie d’alter ego permet d’éviter l’homologation, elle ne remplace pas un testament. Celui-ci reste nécessaire pour les actifs qui ne sont pas détenus dans la fiducie, ainsi que pour les dispositions liées aux funérailles, souligne Kim Moody.

Les clients doivent également prévoir des procurations en cas d’inaptitude.

Par exemple, un entrepreneur pourrait choisir de ne pas transférer les actions d’une société privée sous contrôle canadien dans une fiducie afin de préserver l’accès à l’exonération cumulative des gains en capital, et utiliser plutôt un testament secondaire pour éviter l’homologation.

Enfin, les désignations de bénéficiaires pour les comptes enregistrés doivent être mises à jour régulièrement, car ces comptes perdent certains avantages fiscaux s’ils sont intégrés à une fiducie.

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« La protection des clients doit primer sur la commodité, a affirmé Dave Faulkner, fondateur des logiciels de planification financière VibePlan et RazorPlan, lors de la conférence virtuelle annuelle de l’Independent Financial Brokers of Canada le mois dernier. Gagner 15 minutes sur un courriel ne vaut pas le risque de perdre son permis à cause d’une atteinte à la vie privée. »

D’un point de vue réglementaire, l’utilisation de l’IA est permise, mais elle doit s’accompagner d’une supervision humaine et de garde-fous adéquats pour demeurer conforme, a-t-il complété.

Agents conversationnels et règle 3600 de l’OCRI

Les firmes qui utilisent des agents conversationnels (chatbots) fondés sur l’IA doivent les configurer de manière conforme aux exigences réglementaires.

En vertu de la règle 3600 de l’Organisme canadien de réglementation des investissements (OCRI), les plateformes numériques permettant des communications publiques en temps réel ou quasi réel, y compris les chatbots destinés aux clients, sont soumises aux mêmes normes d’exactitude, d’équité et de véracité que les autres formes de communication.

Par exemple, les chatbots peuvent fournir de l’information générale et éducative, comme expliquer le fonctionnement des comptes enregistrés, mais ne doivent pas formuler de recommandations de placement précises, a résumé Dave Faulkner.

Les firmes peuvent mettre en place des environnements d’IA fermés, où le chatbot ne peut répondre aux questions des clients qu’à partir de documents approuvés à l’avance, comme des commentaires de marché ou des contenus internes.

Après les échanges, ces outils peuvent signaler certains termes à risque, comme « bitcoin » ou « rendement garanti », pour une révision humaine, permettant aux conseillers d’assurer un suivi et d’offrir des explications supplémentaires, a-t-il ajouté.

Le piège de la « boîte noire » et l’avis 11-348 des ACVM

À l’instar des exigences applicables aux conseillers humains, les données et le raisonnement ayant mené à une décision prise par l’IA doivent être documentés afin que les résultats puissent être expliqués.

Les systèmes qualifiés de « boîte noire », qui ne permettent pas de comprendre leur processus décisionnel, ne sont pas appropriés et ne favorisent pas la confiance, selon l’avis 11-348 du personnel des Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM).

« Dire “je ne savais pas que l’IA l’avait suggéré” n’est pas une défense, a rappelé Dave Faulkner. Vous devez être en mesure d’expliquer la logique d’un algorithme à un régulateur, sinon vous ne respectez pas votre obligation de connaissance du produit. »

Les conseillers doivent également divulguer à leurs clients l’étendue et la nature de leur utilisation de l’IA, afin que ceux-ci comprennent les risques importants qui y sont associés, précise l’avis.

Réfléchir avant de téléverser des données

Les clients peuvent être tentés d’utiliser l’IA pour vérifier le travail de leur conseiller en téléversant des relevés de compte sur des plateformes accessibles au public comme ChatGPT, ce qui peut exposer leurs renseignements personnels.

« Si votre client téléverse son relevé de placement, comment pouvez-vous prouver que vous n’êtes pas à l’origine d’une fuite de données ? », a-t-il questionné, en soulignant que les systèmes d’IA publics ne garantissent pas la confidentialité.

Les conseillers devraient donc aborder la question de la sécurité de l’IA avec leurs clients, leur recommander de ne pas partager d’informations personnelles en ligne et consigner ces échanges dans leurs dossiers, a indiqué Dave Faulkner.

Des risques accrus de fraude ciblée

Un autre risque à considérer est l’utilisation de l’IA par des fraudeurs pour obtenir des renseignements financiers auprès des conseillers.

Par exemple, un conseiller peut annoncer sur LinkedIn sa participation à une conférence à venir, ce qui permet à un acteur malveillant d’utiliser l’IA pour créer un faux courriel et inciter le conseiller à transmettre des reçus ou des informations bancaires dans le cadre d’un remboursement.

« L’IA permet un hameçonnage ciblé : c’est intentionnel, personnalisé et direct, a expliqué Dave Faulkner. Et avant même de vous en rendre compte, votre paiement de loyer est refusé parce qu’un fraudeur a créé un faux site pour recueillir vos informations bancaires. »

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« Nous avons fondé MetabolIQ AI pour aider les professionnels à utiliser l’intelligence artificielle, à l’intégrer dans leur pratique, afin de mettre en valeur ce qui définit leur identité professionnelle : leur expertise, leur jugement et leur relation avec leurs clients », explique Jad Chehlawi, cofondateur et chef de la direction.

Selon lui, l’arrivée de l’IA bouleverse la façon d’apprécier et d’exprimer l’expertise professionnelle. « Dans le passé, l’expertise, c’était : “si je détiens des connaissances, je suis l’expert”. Aujourd’hui, tout le monde a accès à l’information. Ce n’est plus l’information qui donne un avantage compétitif, c’est la façon dont on tire le meilleur de ces connaissances. »

Dans ce nouveau contexte, la valeur ajoutée du professionnel se déplace vers l’analyse, le jugement, la compréhension des nuances et comment cela l’amène à nourrir la relation avec le client, estime Jad Chehlawi.

Deux fondateurs aux parcours complémentaires

La création de MetabolIQ AI repose sur la rencontre de deux profils complémentaires : l’un issu du monde des services financiers, l’autre de celui de l’IA, de l’innovation et de la transformation des organisations.

Richard Legault, cofondateur et chef de la direction client, évolue depuis longtemps dans le secteur financier. Comptable professionnel agréé (CPA) et détenteur du titre CFA, il a passé plus de 25 ans au sein d’iA Groupe financier, dont plus de six ans comme président d’iA Gestion privée de patrimoine. Impliqué dans des projets liés à la technologie, aux processus et à la transformation organisationnelle, il a pu constater les défis très concrets liés à l’adoption de nouvelles technologies dans les organisations et dans la pratique des professionnels.

Jad Chehlawi, pour sa part, a passé plus de 13 ans au service d’institutions financières, dont Placements Manuvie et Patrimoine Hollis/Scotia Capital. Il a ensuite créé des firmes technologiques, MetabolIQ AI est la dernière en date. Il travaille ainsi depuis plusieurs années sur les enjeux liés à l’IA, à la transformation du travail et à la collaboration entre l’humain et la machine. Notamment sur la manière dont les entreprises peuvent mieux structurer leur intelligence interne pour créer de la valeur.

« Jad et moi nous sommes connus à l’Industrielle Alliance, et nous avons collaboré sur plusieurs projets depuis. C’est cette expérience commune dans le secteur financier qui est à l’origine de MetabolIQ AI », raconte Richard Legault.

La fintech trouve ses fondations autour d’une observation très concrète : « 95 % des initiatives d’IA en entreprise n’atteignent pas leur plein potentiel. Pas parce que les outils sont mauvais, mais parce que l’IA n’a pas accès à ce qui compte vraiment : le jugement humain », ajoute Richard Legault.

Selon les fondateurs, le défi auquel les firmes sont confrontées ne se limite pas à l’intégration technologique, mais touche également le volet humain. « Je suis contre ce narratif selon lequel l’IA va nous remplacer. Je crois qu’il faut plutôt créer une synergie cognitive entre l’humain et l’intelligence artificielle pour mieux servir les clients », affirme Jad Chehlawi.

Dans cet esprit, MetabolIQ AI s’adresse aux professionnels des services financiers, où l’adoption technologique se révèle parfois difficile. « Les conseillers ont souvent l’impression que les nouveaux outils qu’on leur propose, par exemple des CRM, amènent des processus manuels supplémentaires. Ils ont déjà tellement de travail que les outils technologiques traditionnels ne peuvent pas réellement les aider à faire ce qu’ils doivent faire : avoir des conversations avec les clients, réfléchir à des solutions, établir des stratégies », illustre Jad Chehlawi.

L’objectif de notre solution n’est pas de remplacer le conseiller, mais de lui permettre de se concentrer sur sa vraie valeur. « Imaginez un assistant numérique assis aux côtés d’un conseiller, pas pour faire le travail à sa place, mais pour l’aider à réfléchir à n’importe quelle problématique, à identifier des pistes de solutions et à tenir compte du contexte et des risques pour y parvenir. », précise-t-il.

« La technologie ne fait pas le travail pour le conseiller, mais elle rend celui-ci plus disponible pour exercer son expertise », renchérit Richard Legault.

Canaliser l’expertise des professionnels

Dans une organisation, la majorité de l’expertise n’est pas documentée. Environ 20 % des connaissances existent sous forme de documents, de procédures ou de guides (politiques, SOP, manuels, etc.), mais 80 % du savoir réel se trouve dans la tête des professionnels : leur expérience, leur jugement, leurs réflexes, leur façon d’analyser une situation et de prendre une décision, développe Jad Chehlawi.

La particularité de la plateforme tient à sa capacité à capter et structurer l’expertise humaine, au-delà des données, dit-il.

MetabolIQ AI ne se contente donc pas d’ingérer la documentation existante. Elle vise à canaliser l’expertise tacite des professionnels, car la valeur d’une organisation se trouve surtout sous la surface : dans l’expérience et le jugement de ses professionnels, indique Jad Chehlawi.

« C’est cette partie invisible, ce que l’on appelle le Knowledge Iceberg — la partie de l’iceberg sous la surface — que les organisations ont le plus de difficulté à structurer et à transmettre. Et c’est que la technologie développée par MetabolIQ AI est capable de capturer. Nous avons bâti un moteur d’IA qui capture et élève la façon dont les experts pensent pour alimenter une IA qui fonctionne vraiment. », affirme Jad Chehlawi.

« Prenons le cas d’une institution financière qui souhaite intégrer davantage la planification d’assurance dans son processus de planification financière. Sur papier, le processus peut être documenté, mais dans la réalité, chaque conseiller et chaque expert aborde les situations différemment selon son expérience, son jugement et son interprétation des besoins du client », illustre Richard Legault.

L’objectif est de créer ce que MetabolIQ AI appelle une intelligence organisationnelle. « Nous amalgamons tous ces points de vue pour créer le cerveau intégré de l’organisation. », explique-t-il. Le but est donc de comprendre comment les experts réfléchissent réellement, au-delà de ce qui est écrit dans les procédures.

La plateforme repose ainsi sur trois grands piliers :

• Thinking Labs : le volet qui capture la réflexion des experts par des sessions guidées par l’IA, où l’humain et l’IA s’aiguisent mutuellement et où chaque contribution est attribuée ;
• Circles : le volet qui transforme la réflexion individuelle en intelligence collective, ce qui permet de structurer et d’agréger les réflexions des équipes ;
• Playbooks : le volet qui permet ensuite de déployer l’expertise à deux niveaux : former la relève (Playbooks humains) et alimenter les systèmes d’IA de l’entreprise (Playbooks IA).

Cette structure permet à terme de transformer l’expertise individuelle en une « intelligence collective » utilisable par toute l’organisation. « Cette intelligence organisationnelle de la firme peut notamment venir en aide aux conseillers moins expérimentés à utiliser un cadre d’expertise beaucoup plus avancé. », selon Jad Chehlawi.

Les prochaines étapes

MetabolIQ AI amorce la mise en marché de sa plateforme.

« Nous avons officiellement lancé la compagnie en début d’année. Le produit est prêt et nous le faisons vivre à travers des design partners, des anchor partners. C’est-à-dire quelques grandes firmes en services financiers et services professionnels qui réinventent littéralement la façon dont leurs experts travaillent », lance Richard Legault.

Il précise que MetabolIQ AI s’adresse principalement aux grandes organisations. « Des firmes qui investissent déjà en intelligence artificielle, mais qui n’obtiennent pas les rendements attendus. »

Selon Richard Legault, les firmes, dans leurs démarches d’adoption de l’IA, accusent souvent deux types de pertes : des dépenses qui peinent à récolter des rendements concrets, ainsi qu’un coût humain lié à la nécessité d’accompagner leurs professionnels dans leur transformation.

« À la fin, ce n’est pas intelligence artificielle ou être humain. Ce sont les deux, ensemble, qui vont créer le plus grand impact. », assure Jad Chehlawi. C’est pourquoi la proposition de valeur de MetabolIQ AI repose sur l’idée que la performance viendra de la combinaison entre l’humain et la technologie, résume-t-il.

Selon les deux entrepreneurs, la plupart des organisations prennent le problème à l’envers. « Nous ne pouvons pas activer les roues avant d’avoir installé le moteur. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un moteur, et le moteur ce n’est pas un autre grand modèle de langage (LLM). Le moteur est un outil qui permet à l’humain et à l’IA de bien travailler ensemble. », conclut Jad Chehlawi.

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Selon une analyse de plus de 200 études menée par des chercheurs d’une université australienne, relayée par Cerveau et Psycho, savoir renoncer à certains objectifs pour en fixer d’autres, plus réalistes, est bénéfique pour la santé mentale.

La recherche montre qu’abandonner un objectif inatteignable améliore l’humeur, renforce la résilience et contribue à une meilleure santé psychologique globale. Cela réduit également le stress, l’anxiété et les symptômes de dépression.

Renoncer à un objectif impossible à atteindre ne signifie pas échouer, indique la recherche. Au contraire, cela permet de se recentrer sur ce qui compte vraiment et de progresser de manière concrète. Par exemple, si on s’obstine à atteindre un chiffre irréaliste, on risque l’épuisement et la frustration. En redéfinissant ses attentes, on peut mettre en place une stratégie plus efficace et obtenir des résultats satisfaisants.

Les recherches montrent également que les effets secondaires d’objectifs trop stricts sont largement sous-estimés. Se concentrer de manière excessive sur un but unique peut amener à négliger ce qui ne correspond pas exactement à sa définition. Cela peut conduire à prendre des risques disproportionnés, à encourager des comportements non éthiques et à réduire la capacité d’adaptation.

Dans un contexte professionnel, cela peut aussi miner la culture d’entreprise et diminuer la motivation intrinsèque des employés, en les amenant à agir uniquement pour atteindre le but au détriment du plaisir et de l’intérêt qu’ils pourraient trouver dans la tâche à accomplir.

Des objectifs trop rigides tuent la flexibilité. Au lieu de s’acharner sur un objectif, il vaut mieux analyser les moyens dont on dispose, puis adapter sa stratégie en temps réel, indiquent les chercheurs. Cette approche permet non seulement d’atteindre des résultats tangibles, mais aussi de préserver le bien-être et la motivation par des apprentissages.

La recherche montre qu’en toutes circonstances, il est essentiel de rester ouvert à la possibilité de faire évoluer ses objectifs. Les priorités changent et la capacité de s’ajuster à ces évolutions est souvent ce qui distingue les personnes qui réussissent durablement des autres.

Une approche flexible favorise la créativité et aide à transformer les obstacles en occasions.

Attention, cette vision ne doit pas être confondue avec l’abandon systématique, préviennent les chercheurs. Il ne s’agit pas de laisser tomber à la première difficulté qui surgit. Le véritable enjeu consiste plutôt à savoir évaluer quand un objectif est irréalisable et quand il peut être réaligné. Il consiste aussi à trouver un équilibre entre les ambitions qui nous poussent à progresser et la réalité de nos ressources et contraintes.

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Dans ThinkAdvisor, Tracy Rokas, directrice de la recherche et de l’analyse client chez Jackson National Life Insurance, propose plusieurs pistes de solutions concrètes pour réduire ces écarts persistants.

L’éducation financière, pierre angulaire

L’éducation financière est l’une de ces solutions, indique la spécialiste. Selon une récente étude de la firme menée en partenariat avec le Centre de recherche sur la retraite du Boston College, les femmes présentent un niveau de littératie financière en moyenne moins élevé que les hommes.

Or, comprendre les mécanismes d’épargne, d’investissement et de décaissement permet aux femmes de prendre des décisions plus éclairées tout au long de leur vie active, signale l’experte. Elle estime qu’une éducation financière solide est un prérequis à toute stratégie de retraite élaborée.

Les discussions au sein du couple jouent aussi un rôle important : une meilleure répartition des responsabilités financières entre les conjoints contribue à réduire les angles morts et à prévenir les situations de dépendance économique. Les femmes jouent un rôle central dans les décisions financières des ménages. En les outillant mieux, il est possible de transformer les inégalités en actions, indique la spécialiste

Suivis réguliers

Tracy Rokas recommande aussi d’instaurer des suivis réguliers auprès des clientes pour ajuster la stratégie financière en fonction des imprévus, qu’il s’agisse de fluctuations de marché, de dépenses de santé imprévues ou de changements de situation personnelle. L’objectif est de bâtir un portefeuille diversifié, aligné avec la tolérance au risque et les objectifs de vie de chaque cliente, précise Tracy Rokas.

Pour pallier les difficultés, elle recommande aux femmes préretraitées de réduire le trop-plein de liquidités dans leurs portefeuilles. L’étude montre que les investisseuses détiennent souvent près de la moitié de leur portefeuille en liquidités, alors que le seuil pour se protéger contre l’inflation se situe plutôt autour de 20 %.

Des données défavorables

Selon l’étude, les femmes en préretraite sont trois fois plus susceptibles que leurs homologues masculins de ne détenir aucun placement. Près de 18 % ne possèdent aucun placement en dehors du régime de retraite de leur employeur, que ce soit un régime enregistré d’épargne retraite (REER), des actions et obligations, des titres à revenus fixes ou des rentes.

Par ailleurs, les investisseuses affichent en général une plus grande aversion au risque et ont tendance à privilégier les fonds équilibrés et les fonds à date cible, ce qui peut freiner la croissance de leur capital à long terme.

L’étude souligne également que la capacité à investir des femmes est limitée par un fardeau d’endettement plus lourd, notamment en matière de dettes d’études. Plus du quart des Américaines en préretraite déclarent avoir des dettes de carte de crédit supérieures à 10 000 $ US. Leurs actifs disponibles pour l’investissement représentent 72 % de ceux détenus par les hommes.

Au Canada, les femmes arrivent à la retraite avec un patrimoine représentant en moyenne 78 % de celui des hommes, selon Statistique Canada. Cet écart s’explique souvent par des revenus plus faibles et des parcours professionnels plus fragmentés, notamment en raison des responsabilités familiales et des interruptions de carrière.

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Au Québec, le revenu médian des femmes de 65 ans et plus s’élevait à 30 100 $, contre 41 400 $ pour les hommes en 2023, soit un écart d’environ 27 %, selon l’Institut de la statistique du Québec. En outre, les Québécoises âgées sont plus nombreuses à vivre seules qu’ailleurs au Canada, ce qui accentue leur vulnérabilité face au coût du logement et aux dépenses imprévues en santé.

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Cette approche évite le piège des conversations superficielles, centrées sur les faits et les objectifs, sans jamais aborder certaines préoccupations sous-jacentes qui comptent vraiment pour le client.

L’écart observé entre la simple collecte d’informations et la compréhension véritable des besoins du client tient souvent au type de questions posées par les conseillers, signale Advisorpedia.

En général, les questions visent d’abord à être efficaces et pratiques. Le but est d’organiser les informations, faire avancer la discussion. Cependant, le rythme rapide des conversations ne permet pas toujours au client de prendre du recul et de réfléchir à ses véritables priorités.

C’est là qu’interviennent les questions qui « font la différence ». Celles-ci ne visent pas à obtenir une réponse immédiate du client. Leur objectif consiste plutôt à l’aider à clarifier sa pensée et à révéler ses motivations profondes.

Par exemple, plutôt que de demander directement au client : « Quels sont vos objectifs ? », une question plus subtile serait : « Pourquoi commencez-vous à y penser maintenant ? » Cette tournure différente apporte du contexte et non des conclusions hâtives et permet de cerner le degré d’urgence derrière la préoccupation exprimée par le client.

Un autre exemple : lorsqu’un client expose un défi, lui demander depuis combien de temps il y pense lui offre un temps de réflexion. Cette pause permet de révéler des motivations qui risqueraient de passer inaperçues dans une discussion trop rapide.

Reconnaître les efforts du client

Certaines questions permettent de mettre en lumière les démarches déjà entreprises par le client. S’informer sur ce qu’il a tenté ou envisagé témoigne d’un respect pour son cheminement et évite au conseiller de se présenter comme l’unique source des idées avancées.

Ces questions changent la dynamique de la conversation. Elles montrent que la réunion ne se résume pas à une course vers une solution. Au contraire, elles ménagent un espace pour comprendre la situation du client en profondeur avant de décider d’une marche à suivre.

La valeur ajoutée du conseiller ne tient pas au nombre de questions posées, mais à sa capacité à amener le client à clarifier sa propre réflexion, souligne Advidorpedia. Les questions doivent susciter la réflexion plutôt que pousser à la justification.

Lorsque les clients ne se sentent pas dirigés vers un résultat immédiat, ils se détendent, s’expriment plus librement et partagent des préoccupations qui seraient restées silencieuses autrement.

En adoptant cette approche, les conseillers passent d’une logique de collecte d’informations à une compréhension plus globale de la situation du client. Les recommandations gagnent en clarté et en pertinence, et la relation avec le client se renforce.

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La plupart des représentants traitent le premier rendez-vous comme une occasion de se mettre en valeur : démontrer leur préparation, leur expertise, leur connaissance des produits. L’intention est compréhensible, mais le résultat est souvent contre-productif, signale le spécialiste en développement des affaires Dan Smaida dans Advisorpedia.

Dès que la rencontre prend la forme d’une présentation, l’interlocuteur se retrouve en mode auditeur, explique-t-il. Il écoute et évalue, mais il ne s’engage pas naturellement vers une prochaine étape. Le suivi devient alors une relance commerciale explicite, plutôt que la conclusion logique d’un échange. Et c’est précisément là que se perd le deuxième rendez-vous.

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Centrer la discussion sur l’interlocuteur

Centrer la discussion sur le prospect plutôt que sur les produits peut changer complètement la dynamique, indique l’expert. Pour y parvenir, il faut résister à la tentation de dégainer les documents marketing dès la première minute et consacrer la majorité du temps à explorer la réalité du conseiller en face : sa clientèle, sa structure, ses priorités, ses défis et ses objectifs. Plus le représentant comprend l’univers de son interlocuteur, plus il sera en mesure de revenir avec des idées pertinentes et ciblées qui justifient un deuxième rendez-vous.

Trois ajustements concrets peuvent transformer l’expérience :

• retarder l’ouverture de l’ordinateur,
• laisser les documents de présentation dans le sac ou dans la voiture,
• et passer l’essentiel de la rencontre en mode écoute active.

Ces gestes modifient en profondeur la perception qu’a le prospect du représentant. Celui-ci passe du statut de vendeur à celui d’interlocuteur sérieux, attentif à sa réalité.

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Une autre bonne pratique consiste à demander au prospect la permission de prendre des notes afin de lui envoyer un compte rendu après la rencontre. Ce geste envoie un signal fort : vous êtes là pour comprendre, pas pour vendre.

L’objectif est de dresser une carte de son écosystème (marché, clientèle, réseau), plutôt qu’une liste de caractéristiques de produits. Montrer que vous comprenez son univers avant d’arriver avec une proposition change la nature de la conversation et pose les bases d’une relation de confiance.

Terminer avec une prochaine étape claire

En fin de rencontre, indiquez que vous aimeriez partager quelques idées à partir de ce qui a été dit. Cette phrase positionne le deuxième rendez-vous comme une suite naturelle, et non comme une étape de vente forcée.

L’expert recommande d’éviter les conclusions vagues. À la place de proposer de « rester en contact », il suggère de proposer un livrable : une analyse, une simulation ou un court suivi ciblé sur un point précis discuté lors de la première rencontre. Plus la prochaine étape est spécifique et utile pour le prospect, plus elle a de chances de se concrétiser. Si possible, fixez la date du deuxième rendez-vous avant de quitter la rencontre. Un engagement verbal pris sur le moment est bien plus solide qu’un suivi par courriel quelques jours plus tard.

La première rencontre n’est ni le moment ni le lieu pour tout résoudre. C’est l’endroit pour être clair et susciter de l’engagement, insiste l’expert. Lorsqu’un prospect se sent véritablement écouté et impliqué dans la conversation, le suivi s’impose comme la prochaine étape logique.

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Dans cette situation, le premier réflexe est souvent de rappeler au client que les placements ne représentent qu’un volet de la planification de la retraite. Un investisseur autonome a tendance à négliger l’intégration de la planification fiscale, de la protection des actifs et de la planification successorale, trois dimensions qui doivent fonctionner ensemble pour être efficaces.

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Un avocat et planificateur financier cité par ThinkAdvisor illustre ce point avec l’exemple d’un client qui aurait économisé des dizaines de milliers de dollars en impôts sur ses retraits minimaux obligatoires grâce à une stratégie mise en place sur plusieurs années. « L’investisseur autonome ne sait pas ce qu’il ignore. Il peut choisir de bons fonds, mais sous-estimer les frais de soins de longue durée ou commettre des erreurs de planification successorale lourdes de conséquences pour ses héritiers. »

Dans ce cas, la valeur ajoutée du conseiller ne consiste pas à battre le marché. Elle consiste à s’assurer que la fiscalité, les structures juridiques et les risques liés aux soins de longue durée ne viennent pas grignoter, voire anéantir, ce qui a été bâti au fil des ans, souligne l’expert.

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Tester la préparation du client

L’investissement autonome peut fonctionner, mais à certaines conditions, rarement réunies simultanément : le temps, les connaissances et l’envie.

Avant d’aller plus loin dans la conversation, trois questions simples permettent d’évaluer le degré de préparation du client à voler de ses propres ailes :

• Est-ce qu’il veut vraiment le faire ?
• Est-ce qu’il possède les connaissances pour le faire correctement ?
• A-t-il le temps de s’y consacrer sérieusement ?

Si la réponse à l’une de ces questions est non, la décision mérite d’être reconsidérée.

Prendre en compte les réactions émotionnelles

Au-delà du rationnel, les réactions émotionnelles sont souvent ce qui fait dérailler un portefeuille autogéré.

Comment le client réagira-t-il face à une mauvaise décision de placement ? Sera-t-il capable de l’accepter et de passer à autre chose, ou cherchera-t-il à rattraper la perte, au risque d’aggraver la situation ? Que fera-t-il s’il doit corriger une transaction en pleine turbulence de marché ?

Ces questions n’ont pas pour but de décourager, mais d’aider le client à mesurer avec lucidité ce qu’implique concrètement l’autogestion.

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Ne pas résister, mais rester présent

Si le client maintient sa décision, chercher à le retenir à tout prix produit généralement l’effet inverse à celui escompté, indique un conseiller.

Il préfère encourager le client dans sa volonté et l’aider à repartir sur les bases solides construites ensemble. Il part du principe que les clients qui partent dans de bonnes conditions reviennent plus facilement lorsque leur situation devient plus complexe (héritage, retraite, vente d’entreprise, divorce). Ils se souviendront de la façon dont ils auront été accompagnés au moment de leur départ.

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Éviter des erreurs coûteuses

Il peut être utile d’amener le client à réfléchir à ce qu’il a développé avec son conseiller, au-delà de la répartition de ses placements : une structure patrimoniale, une stratégie fiscale, des garde-fous comportementaux, une coordination successorale et un système de responsabilisation.

Les erreurs les plus coûteuses ne viennent pas du mauvais choix de fonds, mais de réactions émotionnelles mal gérées, de subtilités fiscales manquées, de désignations de bénéficiaires négligées ou de risques perçus trop tard.

En choisissant l’autogestion, le client ne supprime pas seulement un coût. Il supprime un deuxième regard, un filtre stratégique et l’expertise de quelqu’un dont le rôle est de penser à son argent quand lui n’en a pas envie.

Bâtir une relation à long terme dès le départ

La meilleure façon de prévenir cette conversation est de poser les bonnes bases dès la première rencontre. Dès le départ, brosser le portrait d’une relation à long terme. « On va d’abord s’attaquer à X, mais vous êtes bien positionné sur Y pour l’instant, on s’en occupera l’année prochaine. » Cette façon de faire montre au client que le conseiller pense à son avenir et pas seulement à la prochaine transaction.

Beaucoup de clients ont théoriquement la capacité de gérer leurs finances seuls, mais ne franchissent pas le pas quand vient le moment de le faire concrètement. Le rôle du conseiller est aussi de leur rappeler régulièrement que sa valeur ne se résume pas aux rendements : elle réside dans la discipline, la responsabilisation et la capacité à les préserver d’erreurs qu’ils n’auraient pas vues venir.

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Cette tendance s’explique notamment par l’essor de nouvelles plateformes spécialisées. Grâce à des sites comme Polymarket et Kalshi, les investisseurs peuvent maintenant miser sur une multitude d’événements, allant des résultats électoraux à la possibilité que Taylor Swift annonce un nouvel album d’ici la fin de l’année, note l’auteur.

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Même si ces mécanismes s’apparentent à des jeux de hasard, toujours plus de clients demandent à leur conseiller s’ils devraient y participer et surtout pour quel montant.

Une distinction à faire

Face à ces requêtes, les conseillers gagneraient à prendre le temps d’expliquer, en termes simples, la différence entre ces marchés et les placements traditionnels.

L’objectif est de rappeler que l’investissement consiste à placer de l’argent dans des actifs productifs, alors que les marchés de prédiction reposent sur des paris à court terme. Lorsqu’un client achète une action, il acquiert une part d’une entreprise qui emploie des personnes, produit des biens ou services et génère des flux de trésorerie. Avec une obligation, il prête du capital qui finance des infrastructures, l’expansion d’entreprises ou les activités d’un gouvernement.

Ainsi dans les deux cas, l’argent est utilisé de manière productive et l’investisseur participe à la création de valeur. À l’inverse, avec un contrat sur Polymarket ou Kalshi, aucun capital n’est investi dans l’économie réelle. L’argent fait juste changer de main selon l’issue de l’événement sur lequel les investisseurs ont parié.

Ainsi, bien que les marchés de prédiction puissent être intellectuellement stimulants, ils ne devraient en aucun cas être considérés comme des investissements ni traités comme tels.

Éviter le dédain

En expliquant cette distinction de manière constructive et simple, vous évitez de braquer le client.

L’attrait de ces marchés est d’ailleurs facile à comprendre : ils promettent un résultat rapide, contrairement aux investissements traditionnels qui exigent de rester investis à long terme — même lorsque les marchés sont volatils.

De plus, ces plateformes sont bien conçues. Leur expérience utilisateur est fluide et les cotes évoluent en temps réel en fonction des nouvelles informations sur l’événement en question, procurant ainsi une dose de dopamine.

À cela s’ajoute une illusion d’avantage informationnel. En maîtrisant bien le contexte entourant un événement, le client peut avoir l’impression d’en anticiper l’issue, et donc de faire un pari presque sûr.

Si un client veut ainsi absolument participer à ce genre de marché, un conseiller ne devrait pas l’en empêcher, mais traiter cela comme toute activité spéculative et ainsi faire en sorte que ces positions ne dépassent pas 5 % des actifs investissables.

En conclusion, plutôt que de fermer la porte à ces marchés au risque de perdre des clients, mieux vaut y voir une occasion d’éducation financière, recommande Joe Halpern.

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Les conseillers doivent donc être en mesure de reconnaître les signaux d’alerte liés à l’inaptitude ou à l’influence indue et de prendre les mesures appropriées pour protéger à la fois leurs clients et leur propre pratique.

L’inaptitude

Le testateur doit posséder la capacité juridique de contracter, c’est-à-dire être âgé de plus de 18 ans, comprendre la nature du contrat et en saisir les effets dans les circonstances particulières, rappelle Meagan Jennings.

Pour vérifier que le client possède les capacités mentales nécessaires, les conseillers peuvent lui poser des questions précises dont ils connaissent déjà les réponses. Il peut s’agir, par exemple, de questions sur la nature et la valeur approximative de ses actifs, ses relations et les noms des membres de sa famille, ou encore sur son historique de dons financiers et d’instructions testamentaires.

Parmi les signaux d’alerte fréquents d’une possible inaptitude, on retrouve notamment :

• des problèmes médicaux récents affectant la mémoire ou les capacités cognitives, comme une tumeur cérébrale ou un diagnostic de démence ;
• une désorientation dans le temps, le lieu ou la situation (par exemple ne pas savoir quelle saison il fait) ;
• des problèmes de vision ou d’audition, ou une difficulté à comprendre la langue de travail utilisée ;
• une apparence négligée ou des vêtements inadaptés à la météo ;
• des difficultés à se souvenir de certaines choses ou à rester concentré ;
• un raisonnement étrange ou une perception déformée de la réalité, comme nier l’existence de partenaires d’affaires.

Toutefois, un mauvais jugement, par exemple le fait de jouer à des jeux de hasard ou de suivre les conseils de voyants, ne constitue pas nécessairement une preuve d’inaptitude, souligne Meagan Jennings.

Si un conseiller s’inquiète des capacités mentales d’un client, il devrait documenter ces préoccupations dans ses notes et envisager une évaluation professionnelle.

Il peut notamment demander l’avis d’un professionnel de la santé et obtenir l’autorisation du client pour communiquer avec son médecin de famille, par exemple.

L’influence indue

De manière générale, un testateur doit avoir un esprit suffisamment indépendant pour résister aux pressions ou influences externes, explique Meagan Jennings.

L’influence indue en matière testamentaire survient lorsqu’une personne est contrainte de faire quelque chose qu’elle ne souhaite pas faire. Toute personne qui allègue une influence indue après le décès du testateur doit démontrer, selon la prépondérance des probabilités, que l’influence exercée était si forte que le document ne reflète pas véritablement la volonté du défunt.

Parmi les signaux d’alerte courants d’une influence indue, on peut observer :

• l’isolement social, la négligence ou des situations d’abus ;
• une dépendance envers certains bénéficiaires, par exemple pour l’épicerie ou les soins ;
• la consultation de plusieurs professionnels afin de signer plusieurs documents de planification en peu de temps ;
• des transferts importants de patrimoine à un bénéficiaire avant le décès ;
• l’absence d’explication quant à l’exclusion d’autres bénéficiaires ;
• un bénéficiaire qui transmet les instructions au conseiller ;
• des changements soudains ou incohérents dans les instructions.

Pour se protéger, les conseillers peuvent notamment :

• rencontrer le client seul, afin de s’assurer que les instructions proviennent directement de lui ;
• consigner la nature des relations du client avec les bénéficiaires ;
• noter tout indice d’influence indue dans les dossiers ;
• vérifier s’il y a eu des changements récents dans les relations ou les conditions de vie du client.

Lorsque vous êtes impliqué dans une procédure judiciaire

Les conseillers sont souvent parmi les premières personnes extérieures à la famille à constater des préoccupations liées à l’inaptitude ou à l’influence indue, souligne Meagan Jennings. Un tribunal peut alors exiger leurs notes comme éléments de preuve ou les convoquer comme témoins.

Pour protéger leur pratique, les conseillers peuvent refuser d’exécuter certaines instructions s’ils constatent des signaux d’alerte et documenter soigneusement les circonstances dans lesquelles chaque demande a été faite.

Meagan Jennings recommande également aux conseillers de communiquer avec leur assureur afin de vérifier si une assistance juridique peut être fournie, notamment pour anticiper une éventuelle défense contre une allégation de négligence.

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