« Je peux vous dire sans l’ombre d’un doute que la plupart des conseillers se cachent actuellement de leurs clients », assure Ermos Erotocritou, qui travaille dans le secteur des services financiers au Canada depuis 25 ans et qui a coaché des collègues conseillers pendant 20 ans.

« Les conseillers n’aiment pas avoir des conversations embarrassantes avec leurs clients et, bien souvent, ces derniers détiennent des portefeuilles que les conseillers eux-mêmes leur ont conseillé de détenir, de sorte qu’ils se sentent quelque peu responsables si [un portefeuille] ne se porte pas bien ou s’il perd de l’argent. »

Les choses sont particulièrement volatiles depuis que le président américain Donald Trump a commencé à faire volte-face sur la politique commerciale mondiale, provoquant des vagues sur les marchés et la panique parmi les investisseurs. Les conseillers peuvent prendre les choses en main dans ces moments-là et prouver leur valeur, affirment les professionnels du secteur.

La communication est essentielle

Il est essentiel d’informer les clients et de les préparer aux baisses des marchés pour éviter qu’ils ne paniquent. Certains peuvent même voir ces moments comme une occasion de gagner plus d’argent, observe Ermos Erotocritou.

« Qu’il s’agisse de Donald Trump, de [la COVID-19], de la crise bancaire de 2008, de l’éclatement de la bulle technologique, il y a toujours quelque chose qui se produit tous les deux ans », constate-t-il.

Pendant ces événements, les conseillers devraient appeler et envoyer des courriels à leurs clients pour les rassurer, leur rappeler l’importance d’une stratégie d’investissement à long terme et leur suggérer de profiter des baisses du marché pour gagner plus d’argent et accélérer les plans de retraite, recommande Ermos Erotocritou.

« Même s’ils pensent que leurs clients sont bons, bien souvent, ils ne le sont pas », assure-t-il, soulignant que la première raison pour laquelle les clients quittent leur conseiller est le manque de contact. « La communication est essentielle. »

Ermos Erotocritou souligne qu’il est préférable d’appeler plutôt que d’envoyer un courrier électronique, car cela semble plus personnel.

« Je vais vous poser une question : vous traversez une période difficile dans votre vie, qu’il s’agisse de finances, d’une rupture, d’un problème de santé, etc. Seriez-vous heureux si votre meilleur ami vous envoyait un courriel ? »

Des moments comme celui-ci offrent également aux conseillers l’occasion de gagner de nouveaux clients, affirme Ermos Erotocritou.

« C’est exactement ce que je recommande à mes conseillers en ce moment : contactez chacun de vos clients potentiels, sans exception. Certains d’entre eux n’étaient peut-être pas intéressés à discuter avec vous il y a un mois ou six mois, mais aujourd’hui, c’est différent. Ils sont désormais plus réceptifs, notamment parce qu’ils ne reçoivent aucune communication de leurs conseillers actuels », rapporte-t-il.

Trouver un équilibre

John De Goey, gestionnaire de portefeuille chez Designed Wealth Management à Toronto, a récemment envoyé des courriels hebdomadaires pour tenir ses clients informés de l’évolution de la guerre commerciale. Dans l’un de ces courriels, il a également partagé un lien vers un épisode de podcast qu’il a publié peu après le soi-disant « Jour de la libération » de Trump, dans lequel il discute des implications des droits de douane avec un avocat spécialisé dans le commerce international.

John De Goey estime lui aussi que la plupart des conseillers se cachent actuellement de leurs clients en raison de l’incertitude qui règne sur les marchés. Selon lui, les conseillers devraient plutôt tendre la main, afin de rassurer leurs clients en leur montrant qu’ils sont attentifs, sans pour autant les inquiéter inutilement.

« Il faut calibrer les choses correctement, déclare-t-il. Je pense qu’il est possible de communiquer trop ou pas assez dans un environnement comme celui-ci. »

John De Goey indique qu’il est l’un des rares conseillers à encourager ses clients à vérifier régulièrement la performance de leurs portefeuilles, afin qu’ils aient la certitude qu’ils tiennent le coup, quelle que soit l’évolution des marchés en général. C’est l’une des stratégies qu’il a mises en œuvre au fil des ans pour s’assurer que ses clients restent investis.

« Je leur dis essentiellement : “Écoutez, vous vous êtes inquiétés pour rien. Nous avons anticipé la situation” », dit-il. Ces dernières années, John De Goey a transféré la majeure partie de l’argent de ses clients des actifs traditionnels vers les actifs alternatifs, qui sont restés relativement stables.

Les frustrations abondent

Kelly Ho, planificatrice financière agréée et partenaire du DLD Financial Group à Vancouver, rapporte que son entreprise s’efforce également d’informer et de rassurer ses clients.

« Inutile de dire que c’est frustrant », souligne-t-elle.

À la lumière des tarifs douaniers et des fluctuations des marchés boursiers, l’entreprise de Kelly Ho a récemment envoyé des « lettres de réconfort » à ses clients à deux occasions distinctes, « pour mettre les choses en perspective et dire : “Oui, c’est sans précédent, mais c’est aussi le cas de beaucoup d’événements passés”. En fin de compte, il y aura des événements qui se produiront, et cela ne devrait pas modifier la trajectoire de leurs plans à long terme ».

Une lettre envoyée au début du mois de mars rappelait « tous les événements qui se sont produits depuis 1966, soulignait les raisons pour lesquelles on peut vouloir continuer à investir et montrait en fait ce qui se passe si l’on continue à investir », explique-t-elle.

D’une manière générale, Kelly Ho explique que ses clients sont frustrés par l’administration américaine actuelle plutôt qu’effrayés par les fluctuations du marché. « Ils comprennent la volatilité des marchés, ce n’est pas vraiment le problème. Ils sont juste très frustrés par le fait qu’il ne s’agit pas d’une situation incontrôlable, mais d’une situation qui est entre les mains d’un seul individu. »

Une autre raison pour laquelle ils gardent la tête froide est qu’ils sont conscients que leurs portefeuilles sont diversifiés et qu’ils ne ressentent donc pas le même type de choc. Les jeunes clients qui ont plus de temps pour prendre leur retraite considèrent que c’est l’occasion d’acheter à bas prix, tandis que ceux qui approchent de la retraite ou qui l’ont déjà prise sont confiants dans la solidité de leur portefeuille, précise Kelly Ho.

Restez calmes

Darren Coleman, gestionnaire de portefeuille principal chez Portage Wealth de Raymond James à Oakville, en Ontario, affirme que l’incertitude géopolitique et économique récente lui rappelle plusieurs événements historiques.

« La plupart des investisseurs ont vécu une situation similaire il y a cinq ans avec la [pandémie], où il y a eu un événement externe incroyable qui semblait sans précédent, et personne ne savait vraiment quoi en faire », commente Darren Coleman, qui dirige une pratique transfrontalière.

« Je dirais qu’aujourd’hui, les circonstances sont différentes de plusieurs façons, mais la situation donne l’impression de se retrouver dans le même film, mais avec un casting différent. »

La COVID-19 était « extrêmement imprévisible et les marchés étaient très volatils », souligne Darren Coleman, et l’on peut dire la même chose de Donald Trump.

Au final, souligne-t-il, dans ces périodes « très alarmantes et profondément déstabilisantes », les clients attendent avant tout que leurs conseillers endossent un véritable rôle de leadership.

« Il suffit de rester calme. Vous devez démontrer au client que vos actions correspondent à vos paroles. Ainsi, si vous dites à tout le monde de rester calme, vous devez être calme », assure Darren Coleman.

« Essayer de se déplacer à chaque fois que le vent souffle dans une direction différente, c’est s’embrouiller. »

« Restez informés et ne prenez pas de décisions hâtives, car si nous ne pouvons pas nous contrôler nous-mêmes, comment pouvons-nous aider nos clients ? », conclut Kelly Ho.

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Finaliste du prix « Étoile montante » de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) – une distinction qui récompense les leaders émergentes et qui sera décernée le 8 mai prochain – elle incarne une trajectoire marquée par l’apprentissage et l’adaptabilité.

Nava Knafo ne s’est jamais contentée des chemins tracés d’avance. Diplômée en relations humaines, développement et changement organisationnels de l’Université Concordia, la jeune femme envisageait au départ de se lancer en affaires. Avant d’opter pour une carrière dans le secteur financier, elle a travaillé en gestion de projet pour une organisation internationale. Elle a aussi exploré des domaines aussi variés que la gastronomie et l’entrepreneuriat, en lançant une entreprise de nourriture naturelle pour chiens.

Son entrée dans le monde bancaire s’est faite progressivement. Elle a débuté à la Financière Banque Nationale en tant que coordonnatrice d’une équipe de coaching pour la force de vente, où elle s’est fait remarquer pour avoir contribué à mettre en place un CRM facilitant la collaboration. Son esprit analytique et sa capacité à comprendre les besoins de l’organisation l’ont ensuite menée vers des postes à responsabilité en gestion de projets dans le secteur du marketing et du service à la clientèle.

C’est toutefois en gestion des risques qu’elle a véritablement trouvé sa passion. Son attrait pour l’imprévu et sa capacité à naviguer dans des environnements complexes lui ont permis de s’épanouir pleinement dans ce rôle exigeant. « En gestion des risques, tu travailles avec tout le monde dans l’organisation. Chaque jour apporte son lot de nouveaux défis. C’est ce qui me stimule », explique-t-elle.

La force du réseau et des mentors

Tout au long de son parcours, Nava Knafo a pu compter sur des figures inspirantes qui l’ont poussée À dépasser ses peurs, à commencer par sa mère. « Elle a élevé trois enfants seule, combattu deux cancers et réussi à devenir propriétaire d’une maison avec un salaire modeste. Ma mère est un modèle de résilience », dit-elle.

Au sein de la Financière Banque Nationale, elle bénéficie également du soutien de mentores qui jouent un rôle déterminant dans son développement professionnel en l’encourageant à sortir de sa zone de confort, à prendre des risques et à assumer pleinement son potentiel.

Transformer chaque étape de sa vie en occasion d’apprentissage. C’est ce qui motive Nava Knafo, directrice principale de la gestion des risques à la Financière Banque Nationale. Son parcours est marqué par une curiosité insatiable, un goût prononcé pour les défis et la capacité à se réinventer constamment.

Finaliste du prix « Étoile montante » de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) — une distinction qui récompense les leaders émergentes et qui sera décernée le 8 mai prochain — elle incarne une trajectoire marquée par l’apprentissage et l’adaptabilité.

Nava Knafo ne s’est jamais contentée des chemins tracés d’avance. Diplômée en relations humaines, développement et changement organisationnels de l’Université Concordia, la jeune femme envisageait au départ de se lancer en affaires. Avant d’opter pour une carrière dans le secteur financier, elle a travaillé en gestion de projet pour une organisation internationale. Elle a aussi exploré des domaines aussi variés que la gastronomie et l’entrepreneuriat, en lançant une entreprise de nourriture naturelle pour chiens.

Son entrée dans le monde bancaire s’est faite progressivement. Elle a débuté à la Financière Banque Nationale en tant que coordonnatrice d’une équipe de coaching pour la force de vente, où elle s’est fait remarquer pour avoir contribué à mettre en place un CRM facilitant la collaboration. Son esprit analytique et sa capacité à comprendre les besoins de l’organisation l’ont ensuite menée vers des postes à responsabilité en gestion de projets dans le secteur du marketing et du service à la clientèle.

C’est toutefois en gestion des risques qu’elle a véritablement trouvé sa passion. Son attrait pour l’imprévu et sa capacité à naviguer dans des environnements complexes lui ont permis de s’épanouir pleinement dans ce rôle exigeant. « En gestion des risques, tu travailles avec tout le monde dans l’organisation. Chaque jour apporte son lot de nouveaux défis. C’est ce qui me stimule », explique-t-elle.

La force du réseau et des mentors

Tout au long de son parcours, Nava Knafo a pu compter sur des figures inspirantes qui l’ont poussée À dépasser ses peurs, à commencer par sa mère. « Elle a élevé trois enfants seule, combattu deux cancers et réussi à devenir propriétaire d’une maison avec un salaire modeste. Ma mère est un modèle de résilience », dit-elle.

Au sein de la Financière Banque Nationale, elle bénéficie également du soutien de mentores qui jouent un rôle déterminant dans son développement professionnel en l’encourageant à sortir de sa zone de confort, à prendre des risques et à assumer pleinement son potentiel.

« En gestion des risques, tout va vite. Il faut savoir prendre des décisions rapidement. Mes mentores m’ont appris à structurer ma pensée et à affronter les situations complexes avec confiance. Elles me remettent en question pour m’aider à grandir et à apprendre. »

Prendre des risques pour se dépasser

L’une des leçons les plus précieuses que Nava Knafo a tirées de son parcours est l’importance d’oser. Pourtant, elle reconnaît que la prise de risque n’est jamais facile, en particulier pour les femmes qui se lancent en finance.

« Le syndrome de l’imposteur est un défi constant. Il y a des moments où je doute, où je me demande si je suis à la hauteur. C’est là que mon réseau devient crucial. Il me rappelle tout ce que j’ai déjà accompli et m’aide à retrouver confiance. »

Lorsqu’elle a posé sa candidature pour le prix « Étoile montante » de l’AFFQ, elle a elle-même dû affronter ces doutes. « J’avais mis en place une stratégie pour encourager les femmes à la Banque à se mettre en valeur. Mais je me voyais mal leur demander de s’exposer sans le faire moi-même. » Au moment de remplir le dossier de candidature, elle s’est sentie parfois hésitante face à certaines questions. « Je me demandais quelle valeur ajoutée j’avais réellement apportée à la finance. J’avais du mal à me projeter dans ces questions. »

Grâce à l’intervention d’une de ses mentores, elle a pris conscience de la richesse de son parcours. « Ma mentore m’a fait comprendre que mon histoire personnelle était un atout. J’avais toujours raconté mes réalisations de manière factuelle, en mettant l’accent sur les projets accomplis, mais je n’intégrais pas le côté humain, les défis personnels que j’avais surmontés. »

Des conseils pour la relève

Forte de son expérience, Nava Knafo encourage les jeunes à oser, à apprendre et à ne pas hésiter à se faire aider. « Il faut prendre des risques, mais pas seule. Un bon réseau est essentiel pour nous soutenir et nous redonner confiance dans les moments de doute. »

Elle insiste également sur l’importance d’accepter l’échec comme une étape normale du parcours. « Se donner la chance d’apprendre, c’est aussi se permettre le droit à l’erreur. Chaque défi est une occasion de grandir. »

Enfin, elle rappelle que l’ambition ne suffit pas : il faut aussi s’entourer des bonnes personnes. « Mon réseau a été déterminant dans ma carrière. Sans lui, je ne serais pas là où je suis aujourd’hui. Trouvez des mentors, des alliés, des gens qui croient en vous et qui vous pousseront à aller plus loin. »

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Ainsi, il existerait trois stratégies clés pour reconfigurer le travail et ainsi libérer votre temps et vos capacités.

• La notion de « travail suffisant »

Évidemment, on veut toujours faire du mieux possible et offrir le meilleur résultat imaginable. Mais parfois, ce n’est pas nécessaire. Cela ne fait qu’ajouter du travail, stresser les employés, gaspiller de l’énergie et ralentir les progrès.

Si les équipes sont trop occupées, il est important de revoir les façons de faire pour trouver une manière de travailler différemment et plus efficacement et ainsi libérer du temps pour les tâches essentielles.

En fait, il faudrait toujours travailler d’une manière adaptée à l’objectif. Pour cela, il est nécessaire d’évaluer intentionnellement le niveau d’effort à fournir pour un travail donné et ainsi éviter de s’épuiser pour rien.

Peut-être que cela vaudrait la peine d’en discuter en équipe et découvrir ensemble quelles sont les limites à ne pas dépasser. Où couper, réduire les coûts ou rationaliser les processus pour gagner en temps et en énergie ? Cela permettra de mieux appréhender les tâches et de comprendre ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

Quelques exemples de rationalisation :

• Pourquoi ne pas envoyer des plans rapides et préliminaires pour les tâches qui ne sont pas trop complexes ou risquées, au lieu d’envoyer des documents parfaits de plusieurs pages ?
• Une autre idée serait de faire des courriels à puce plutôt que de longs courriels qui sont pénibles à écrire et à lire.
• Pourquoi ne pas également raccourcir les mises à jour hebdomadaires ?

Nombre de tâches prennent trop de temps pour rien et pourraient ainsi être repensées.

• Éliminer les tâches à faible valeur

Cela est évidemment plus facile à dire qu’à faire. Nombre de tâches à faible valeur ajoutée sont devenues des habitudes inconscientes, cachées à la vue de tous. Toutefois, nombre d’heures peuvent être économisées, si l’on se penche réellement sur la question.

Pour cela, Harvard Business review recommande d’organiser une réunion avec son équipe et de bien faire deux tours de table. Lors du premier tour, demandez à votre équipe de réfléchir à toutes les tâches qui pourraient être éliminées. Ils commenceront souvent par proposer des tâches que d’autres personnes peuvent cesser de faire.

Au deuxième tour, demandez-leur de penser aux tâches qu’ils pourraient eux-mêmes cesser de faire s’ils disposaient d’un jour de moins par semaine pour travailler. Normalement, c’est là que l’on assiste à des percées.

Évidemment, il est bon de s’assurer que la suppression de ces tâches ne nuit pas aux clients. Mais gardez bien en tête que de toute façon, il est toujours possible de faire machine arrière et de rétablir les tâches supprimées si celles-ci s’avèrent finalement essentielles.

• Réduire stratégiquement votre disponibilité

Nombre de dirigeants et d’employés pensent qu’ils doivent toujours être disponibles. Toutefois, cela crée davantage d’interactions et rend les membres de l’équipe plus dépendants de vous que nécessaire. Avec un peu plus d’espace, vos collègues ou employés auront davantage de latitude pour agir, ce qui vous libérera du temps.

Pour réduire stratégiquement sa disponibilité, il est bon de se poser ces questions :

• Quels sont les projets dans lesquels vous êtes trop occupé actuellement ? Pourriez-vous vous en retirer complètement ?
• Comment réduire votre implication tout en donnant à vos collègues ce dont ils ont besoin ?
• Pourriez-vous assister uniquement aux parties pertinentes des réunions ?
• Pourriez-vous essayer d’organiser des rencontres de 15 minutes avec vos subordonnés directs ou vos collègues au lieu de réunions plus longues ?

Faites preuve de créativité en vous retirant des projets ou initiatives quand cela est possible et expliquez bien pourquoi vous faites cela à vos collègues, afin qu’ils comprennent vos motivations.

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Advisor.ca a contacté des utilisateurs expérimentés pour savoir comment ils ont fait leur choix. Leurs conseils : recherchez des applications qui reconnaissent les termes financiers canadiens, qui s’intègrent à d’autres logiciels de gestion de cabinet et qui répondent aux exigences en matière de sécurité.

Nous avons également interviewé les PDG de trois fournisseurs de logiciels américains qui s’adressent au marché canadien :

• Focal,
• Jump
• et Zocks.

Bien que les principales caractéristiques soient similaires, ils offrent aux conseillers différents niveaux de personnalisation du flux de travail.

L’application doit connaître le Canada

De nombreuses applications de prise de notes ayant été développées aux États-Unis, les conseillers canadiens devraient rechercher des options qui reconnaissent les termes financiers propres au Canada, tels que REER et CELI. Ceux qui ont des clients francophones pourraient aussi vouloir une application en français.

Bien que les trois applications reconnaissent la terminologie financière canadienne, elles ne peuvent pas toutes transcrire en français. Jump et Zocks offrent cette fonctionnalité, mais, pour le moment, Focal ne prend en charge que l’anglais.

Intégration des logiciels

La pile technologique de chaque conseiller étant unique, il doit s’assurer que l’application de prise de notes qu’il choisit s’intègre au logiciel de réunion virtuelle et de gestion de la relation client (GRC) de son cabinet.

Un conseiller a déclaré qu’il était plus enclin à utiliser une application spécifique de prise de notes parce qu’elle s’intégrait à son logiciel de gestion de la relation client (CRM) et de calendrier. Toutefois, un autre conseiller a fait remarquer que les utilisateurs devraient vérifier auprès de leur entreprise qu’ils ont l’autorisation de le faire.

Focal, Jump et Zocks fonctionnent tous avec les principaux logiciels de CRM tels que Redtail, Salesforce et Wealthbox, ainsi qu’avec des programmes de vidéo-réunion tels que Google Meets, Microsoft Teams et Zoom.

Une fois intégré, Focal peut consolider les discussions des réunions précédentes pour générer un ordre du jour avant un appel client, et rédiger une liste de tâches et des courriels de suivi après l’appel. Il peut également extraire des informations des conversations pour remplir des formulaires.

La fonction « ask-me-anything » de Focal est en version bêta et devrait être disponible d’ici la fin du deuxième trimestre. Elle permet aux conseillers de poser à l’intelligence artificielle (IA) des questions telles que le nombre d’enfants du client ou son niveau de tolérance au risque.

Par mesure de sécurité, Zocks ne crée pas ses propres enregistrements audio ou vidéo lorsqu’il se joint à un appel. Mais les conseillers peuvent télécharger des enregistrements distincts à des fins d’archivage et de transcription.

Zocks peut déclencher des flux de travail avec un CRM lié et rédiger un courriel de suivi pour le conseiller après une réunion avec un client. Les conseillers peuvent choisir ce qu’ils veulent inclure dans le courriel et décider s’il veut que celui-ci soit rédigé en paragraphes ou en puces. L’application peut également extraire des informations du CRM et des conversations passées pour remplir des formulaires et informer le conseiller des informations manquantes.

Les utilisateurs peuvent demander à l’IA de Zocks d’extraire des données sur les clients à partir de conversations, de données CRM et de courriels pour fournir des informations, par exemple en dessinant un arbre généalogique. En outre, les conseillers peuvent interroger leur base de données pour repérer, par exemple, les clients qui n’ont pas d’assurance-vie.

Les utilisateurs de Jump peuvent choisir de conserver l’enregistrement audio ou vidéo. L’application crée un document d’une page pour le conseiller avant un rendez-vous avec un client et rédige des tâches et des courriels de suivi. Les conseillers peuvent personnaliser le flux de travail automatisé après la réunion.

En outre, l’IA de Jump peut remplir des formulaires, intégrer des données financières dans un logiciel de planification et repérer des mots-clés dans les résumés des réunions. Sa fonction « ask-anything » permet de consulter l’historique des conversations d’un client donné ou de rechercher des réponses dans l’ensemble du pool de clients.

Bien que l’IA soit capable de tirer rapidement des informations de sources multiples, les conseillers affirment que leurs pairs devraient toujours vérifier la source de l’information pour s’assurer qu’elle est exacte.

La sécurité

La sécurité est une priorité pour les conseillers qui mettent en œuvre des outils alimentés par l’IA dans leur pratique. Un conseiller a déclaré qu’il était prêt à payer un supplément pour une application dotée de solides garanties de sécurité.

Les trois applications sont conformes à SOC 2 Type 2, une norme internationale d’audit des contrôles des technologies de l’information pour les organisations de services.

Focal repose sur l’architecture en nuage de Microsoft Azure. Ses modèles d’IA ne stockent pas d’informations privées et n’utilisent jamais les données des clients pour l’entraînement. Les résultats de l’IA sont également protégés par un réseau privé virtuel et un cryptage de bout en bout.

L’IA de Jump ne retient pas les informations personnelles identifiables et ne les utilise pas pour former ses modèles. Les conseillers peuvent personnaliser leurs préférences en matière de conservation et d’archivage des données et faire des déclarations standard.

Zocks est conçu pour être géofencé (utilisant un périmètre virtuel autour d’une zone géographique pour détecter la présence d’une personne dans cette zone) et géolocalisé (permettant de déterminer la position géographique exacte d’une personne), avec des centres de données situés aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne pour l’Union européenne. Bien que la législation canadienne n’exige pas que les données soient domiciliées au Canada, Zocks ajoutera un centre de données canadien au cours du deuxième trimestre.

Tarification

Alors que les conseillers qui travaillent pour une entreprise peuvent bénéficier d’une technologie qui leur est fournie, le prix des logiciels est un facteur important pour les conseillers indépendants. Un conseiller a confié avoir changé de fournisseur de logiciels après avoir renoncé à une application plus coûteuse.

Les applications de prise de notes proposent différents niveaux, les versions les plus chères offrant des fonctionnalités supplémentaires ou des transcriptions illimitées. Les abonnements annuels bénéficient également d’une réduction par rapport aux abonnements mensuels, et les trois sociétés proposent des plans d’entreprise avec des tarifs personnalisés.

La version la moins chère de Focal commence à 50 dollars américains (USD) par mois, facturés annuellement, et prend en charge jusqu’à 360 profils de clients. Pour 100 USD par mois, elle prend en charge un nombre illimité de réunions et inclut des fonctions de collaboration avec d’autres membres de l’équipe.

La version Jump commence à 75 USD par mois, avec une facturation annuelle, et se limite à un siège et à 60 sorties IA par mois. Les sorties IA illimitées sont facturées à partir de 100 USD par mois.

Zocks coûte 67 USD par mois, facturés annuellement, pour sa version standard, qui prend en charge 50 réunions par mois. Pour 109 USD par mois, les conseillers bénéficient de 100 réunions mensuelles. Les réunions supplémentaires coûtent 0,99 USD chacune pour les deux plans. Il n’y a pas beaucoup de publicité à ce sujet, mais les conseillers canadiens peuvent bénéficier d’une réduction.

Méthodologie

Cet article a été rédigé avec l’aide des conseillers suivants :

• Carlo Valle, fondateur de Delta Financial Analytics à Montréal ;
• Christian Batistelli, conseiller principal en gestion de patrimoine chez Unified Advisory Group, Assante Financial Management à Bowmanville (Ontario) ;
• et Scott Sather, président et planificateur financier chez Awaken Wealth Management à Regina.

Les trois sociétés de logiciels ont répondu par des démonstrations et des entretiens :

• John Connell, cofondateur et PDG de Focal à San Francisco ;
• Mark Gilbert, fondateur et PDG de Zocks à San Francisco ;
• et Parker Ence, cofondateur et PDG de Jump à Salt Lake City.

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Intégrer une équipe professionnelle n’est vraiment pas évident. Les gestionnaires et membres de l’équipe ont des attentes, mais peinent à les faire bien comprendre au nouveau venu. Et l’inverse est également vrai, le nouvel employé a certainement des idées, de nouvelles façons de faire, mais il les communique mal, déplore Olivier Schmouker, dans un article publié sur Les Affaires.

Mieux comprendre les jeunes générations

Pour bien comprendre les nouvelles générations, il faut aussi comprendre d’où ils viennent. Olivier Schmouker cite le livre Hope for Cynics : The Surprising Science of Human Goodness de Jamil Zaki, un professeur de psychologie à l’Université Stanford, qui met en lumière une caractéristique unique de cette génération.

Autrefois, la courbe du bonheur de la population suivait une forme en U : les jeunes étaient heureux, portés par un avenir prometteur ; les adultes en milieu de vie traversaient une période de moindre bonheur, souvent en raison de préoccupations financières, professionnelles et personnelles ; et les plus âgés retrouvaient généralement le bonheur, une fois ces préoccupations dissipées. Aujourd’hui, cependant, cette dynamique a changé. Le U s’est transformé avec le temps en « ligne droite ascendante ».

Le bien-être des jeunes est ainsi en déclin en raison notamment de « l’aggravation des inégalités économiques » et d’un « écosystème médiatique qui nous inonde d’informations négatives ». L’avenir ne semble donc plus sourire aux jeunes. Ces derniers se montrent donc plus distants des autres que les membres des générations précédentes, constate Jamil Zaki.

Le chercheur et son équipe ont ainsi interrogé des milliers d’étudiants de Stanford. Ils ont constaté que, bien que la majorité se décrivait comme étant chaleureux et amicaux, ils étaient convaincus que les autres ne l’étaient pas autant qu’eux. Ils vivent donc renfermés sur eux-mêmes et peinent à nouer des liens sociaux aussi riches et fructueux qu’ils pourraient l’être.

Mais la communication pourrait tout changer, selon les conclusions de Jamil Zaki qui, après publication de ses résultats, a constaté que les étudiants s’ouvraient nettement plus.

Rétablir la communication

Ainsi, pour bien travailler avec un membre de la génération Z, il faut l’accueillir à bras ouvert et lui montrer que ses collègues ont envie d’interagir avec lui. Les membres de l’équipe en place devraient donc faire le premier pas vers le nouveau venu et établir la communication ainsi.

Le nouveau doit comprendre qu’il pénètre un réseau de connexion dans lequel il est le bienvenu. Il doit comprendre qu’il est là pour agrandir et enrichir ce réseau et non avoir peur de le perturber.

Pour cela, il faut passer du temps avec ses collègues, s’ouvrir sur ses problèmes personnels et professionnels, lui faire comprendre qu’il n’est pas seul. Ce simple geste réduit le stress et peut même atténuer les symptômes de dépression.

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En effet, selon une enquête menée auprès de 1 284 cadres, la grande majorité des dirigeants (85 %) ont constaté une « augmentation explosive » des projets de transformation au cours des cinq dernières années.

Afin d’éviter les effets négatifs d’un surplus d’initiatives et une fatigue stratégique — soit une fatigue en raison d’un changement perpétuel de priorités —, Harvard Business Review recommande aux chefs d’entreprise de discipliner cette tendance.

Ainsi, avant de soumettre de nouvelles idées à leurs collaborateurs et employés, les patrons pourraient procéder en quatre étapes concrètes :

1. Un processus de sélection rigoureux

Le but du dirigeant devrait être de canaliser les réponses réactives aux nouvelles idées brillantes par des processus d’essai sobres. Pour cela, il devrait utiliser des critères de sélection clairs pour évaluer si ce projet s’inscrit dans l’orientation stratégique de l’entreprise.

Ainsi, lorsqu’un employé arrive avec un nouveau projet, un employeur doit toujours être prêt à dire « non », particulièrement si cette idée ne cadre pas avec la stratégie de l’entreprise. Pour rappel, Steve Jobs a procédé à une révision complète de sa gamme de produits et éliminé 70 % des modèles existants pour se recentrer sur les produits essentiels.

Cela fonctionne notamment pour les services. Il est important de savoir ce que l’on veut apporter à ses clients et se spécialiser là-dedans pour se démarquer de la concurrence. De plus, cela réoriente l’attention des employés vers l’innovation et leur permet de mieux appréhender les objectifs de l’entreprise.

2. Appliquer des cadres de notation

Il pourrait être bon d’adopter une méthode fondée sur les données pour classer les idées en fonction de leur impact et de leur faisabilité. Des techniques telles que la notation pondérée ou une matrice valeur/effort permettent de quantifier la valeur commerciale d’une idée par rapport aux ressources qu’elle requiert.

Il est bon d’évaluer et hiérarchiser systématiquement les produits et services, en veillant à ce que les efforts de développement se concentrent sur les initiatives à fort impact.

3. Mettre en place des expériences de validation du concept

L’une des raisons pour lesquelles une entreprise peut se lasser de sa stratégie est la peur de rater la prochaine nouveauté. C’est pourquoi de nombreux projets sont lancés dans l’espoir que l’un d’eux réussira. Une approche plus pertinente consiste à valider le concept avant de s’engager pleinement, en testant l’idée à petite échelle. Cela permet de vérifier sa faisabilité sans risquer de ressources importantes.

Cette méthode offre deux avantages majeurs : elle évite d’engager l’ensemble de l’entreprise dans des projets non éprouvés et préserve la culture de l’innovation en favorisant un état d’esprit axé sur l’essai et l’apprentissage.

4. Maintenir un pipeline unique et visible

Il peut être très utile de conserver un pipeline d’idées ou de projets où seraient répertoriées et suivies toutes les initiatives ne relevant pas de l’activité courante. Cela évite les efforts redondants et concurrents.

Toutefois, cette liste devrait être revue périodiquement par les dirigeants pour éliminer les projets moins prioritaires afin d’éviter que les employés ne se sentent submergés.

La création d’un système de suivi des projets permet également d’avoir une visibilité sur la hiérarchisation des projets, et de favoriser une culture de la responsabilité et de la concentration.

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Des études démontrent que le coaching améliore la confiance des employés, renforce leur créativité et leur permet d’atteindre leurs objectifs plus efficacement. Or, beaucoup de dirigeants pensent coacher leurs équipes alors qu’ils ne font que donner des consignes.

« Le coaching est une compétence qui s’apprend et qui devient plus intuitive avec la pratique », souligne Ruchira Chaudhary.

Elle définit le coaching comme un processus par lequel un leader cherche à maximiser la performance et le potentiel des autres grâce à des actions favorisant l’autonomie. Dans une relation de coaching efficace, ces approches sont utilisées conjointement pour guider les individus vers l’autonomie et le développement personnel, déclare-t-elle.

Les quatre styles de coaching

L’approche développée par Ruchira Chaudhary repose sur deux méthodes complémentaires inspirées du monde du sport :

• le « push », qui consiste à donner des conseils et des directives claires,
• et le « pull », qui encourage l’employé à réfléchir par lui-même et à gagner en autonomie.

Le push coaching est plus directif : le dirigeant guide activement l’employé en lui expliquant quoi faire et comment.

À l’inverse, le pull coaching favorise la réflexion en posant des questions ouvertes et en poussant l’employé à trouver ses propres solutions. L’objectif est d’adapter le bon équilibre entre ces approches selon la situation et le niveau d’expérience de l’employé.

Selon le degré de push et de pull, quatre styles de coaching émergent :

1. Le style directif 
   Ce style repose sur une communication claire et descendante. Le dirigeant donne des instructions précises et attend leur exécution. Il est particulièrement efficace pour les employés en début de carrière ou pour des tâches répétitives nécessitant peu de prise d’initiative. Son principal avantage est le gain de temps, car il évite les ambiguïtés et garantit des résultats rapides. Attention, bien que ce style permette d’aller vite, il peut freiner l’autonomie et la motivation s’il est utilisé trop fréquemment.
2. Le style autonome
   Dans ce mode de coaching, le dirigeant adopte un rôle de soutien plutôt que de contrôle. Il agit en conseiller, fournit des ressources, oriente si nécessaire, mais laisse l’employé prendre ses propres décisions. Ce style fonctionne bien avec des employés expérimentés, capables de gérer leurs responsabilités sans supervision constante, à condition de prévoir des suivis réguliers.
3. Le style interrogatif
   Ici, le dirigeant privilégie l’écoute active. Plutôt que d’imposer des solutions, il pose des questions ouvertes qui incitent l’employé à réfléchir et à trouver lui-même ses réponses. Ce style demande plus de temps et de préparation, mais il favorise l’autonomie, ainsi que le développement des compétences analytiques et stratégiques des employés. Il peut être moins efficace dans des situations nécessitant une action rapide ou une prise de décision immédiate.
4. Le style collaboratif
   Il combine conseils et questionnements pour aider l’employé à réfléchir tout en lui offrant un accompagnement éclairé. Le dirigeant fournit des conseils tout en incitant l’employé à réfléchir et à s’impliquer activement dans le processus de prise de décision. Ce style est particulièrement efficace pour les employés en développement, car il leur permet de bénéficier d’un cadre structurant tout en cultivant leur autonomie. Il favorise un dialogue constructif et encourage la responsabilisation. Cependant, il exige du temps et une bonne capacité d’adaptation de la part du dirigeant pour ajuster en permanence l’équilibre entre directives et questionnements.

Adapter son style de leadership

Aucun style de coaching ne s’impose comme une solution universelle, car chaque employé, chaque tâche et chaque contexte nécessitent une approche spécifique, signale l’experte. L’enjeu pour le leader consiste donc à évaluer avec discernement le niveau d’autonomie et d’expertise de ses collaborateurs pour choisir la bonne approche.

« Les leaders exceptionnels maîtrisent l’art de passer d’un style à l’autre avec aisance », rappelle Ruchira Chaudhary. Un dirigeant devra, par exemple, adopter un style directif avec un nouvel employé, puis évoluer vers un mode plus collaboratif à mesure que celui-ci gagne en compétences.

Cette flexibilité permet de stimuler l’engagement des équipes et de renforcer leur sentiment d’accomplissement. Elle favorise également un environnement de travail dynamique où l’apprentissage continu est valorisé.

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Au cours de sa carrière, Joshua N. Weiss a identifié trois types de réponses face à un échec. Certains négociateurs, pour protéger leur ego, rejettent la faute sur les autres et n’apprennent pas de leurs erreurs. D’autres, accablés par leurs revers, ressentent une grande anxiété et préfèrent éviter la négociation. Enfin, les négociateurs les plus habiles prennent du recul, reconnaissent leurs erreurs et consacrent du temps à comprendre ce qui n’a pas marché pour s’améliorer.

Selon l’expert, comprendre pourquoi on a échoué est la première étape pour en tirer des leçons. Il a repéré sept types de causes fréquentes d’échec lors d’une négociation :

1. L’échec intentionnel : une négociation initiée sans attente de succès immédiat, mais qui sert à obtenir des informations pour une future réussite.
2. L’absence d’accord possible : lorsque les parties ne parviennent pas à s’entendre malgré une solution évidente, souvent à cause d’un manque de communication ou en raison de malentendus.
3. L’atteinte partielle des objectifs : un accord est trouvé, mais il est loin d’être optimal.
4. Une entente qui détériore la relation : un accord qui nuit à la relation entre les parties peut s’avérer contre-productif à long terme.
5. Un mauvais accord, pire que l’alternative : lorsqu’un négociateur accepte une offre inférieure à ce qu’il aurait pu obtenir ailleurs.
6. L’échec lié aux émotions : lorsque les émotions prennent le dessus et font échouer la discussion.
7. L’échec caché : des dynamiques non identifiées influencent négativement le processus, sans que les parties s’en rendent compte.

Il faut également en mesurer l’ampleur : s’agit-il d’un simple contretemps, d’un revers significatif ou d’un point de rupture irréversible ?

Les réponses à ces questions indiquent des pistes de solutions : revenir à la table des négociations pour tenter de sauver la situation, garder la porte ouverte pour voir ce qui se passera à l’avenir ou appliquer les apprentissages effectués à d’autres situations.

Cinq étapes pour apprendre de ses erreurs

Joshua N. Weiss propose un processus en cinq étapes pour transformer un échec en atout lors d’une négociation.

1. Accepter l’échec

La première réaction face à un revers est souvent le déni. Pourtant, admettre l’échec est essentiel. L’expert partage une anecdote où, après avoir échoué à obtenir un financement pour une organisation à but non lucratif, il a immédiatement tenté une autre négociation… sans succès. Ce n’est qu’en prenant du recul pour se donner le temps d’assimiler l’échec qu’il a pu ajuster son approche et réussir.

2. Analyser les causes

Un échec peut résulter d’une erreur stratégique, d’un malentendu ou d’une mauvaise préparation. Pour progresser, il est important de décortiquer ce qui n’a pas fonctionné. Joshua N. Weiss donne l’exemple d’un agent immobilier qui a perdu des clients après avoir suggéré d’ignorer des problèmes dans l’inspection d’une maison. Plutôt que d’avoir un effet rassurant, son conseil a été perçu comme une pression supplémentaire, conduisant à un échec.

3. Identifier les leçons applicables

Chaque négociation a ses spécificités. Il ne suffit pas d’en tirer des conclusions générales. Il faut plutôt adapter son analyse en fonction des futures discussions, souligne l’expert. Il recommande de ne pas s’enfermer dans des évaluations automatiques de la situation, au risque de s’égarer plus tard.

4. Corriger ses faiblesses

Un bon négociateur sait identifier et corriger ses points faibles. Parfois, une qualité perçue comme un atout peut devenir un frein. Un chef de projet qui pense qu’un compromis rapide est une bonne stratégie peut, en réalité, accepter un accord qui n’est pas optimal. Une solution plus efficace consisterait à approfondir les besoins de l’autre partie pour trouver une solution plus avantageuse pour tous.

5. Revenir à la table de négociation

Une fois les leçons d’un échec tirées, il faut oser recommencer. Mais cette fois, en adoptant une approche différente, mieux adaptée aux enjeux. Par exemple, si une tentative précédente reposait sur des arguments logiques, il peut être préférable de jouer la carte de l’émotion ou de l’écoute active lors d’une autre discussion.

La capacité d’apprendre de ses erreurs est ce qui distingue un bon négociateur d’un excellent, selon Joshua N. Weiss. Comprendre ses échecs et en tirer des leçons permet non seulement d’augmenter les chances de revenir à la table des négociations, mais aussi de devenir plus résilient et d’être mieux armé pour réussir les discussions à venir.

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Lors de la conférence Future Proof Citywide 2025 qui s’est tenue le 17 mars à Miami, Shruti Joshi, présidente et directrice de l’exploitation de Facet, et Kathy Wunderli, responsable de la gestion privée chez Wealth.com, ont fait part de leur point de vue sur la meilleure façon d’attirer ces clients et de tirer parti du transfert de patrimoine déjà en cours.

« Vous devez les rencontrer là où ils se trouvent, recommande Kathy Wunderli. Ils ne s’intéressent pas au contenu de la même manière que la génération du baby-boom. Ils utilisent des ressources telles que les médias sociaux. En fait, ils obtiennent tellement d’informations par le biais des médias sociaux qu’il faut probablement les rééduquer sur certaines choses qu’ils ont entendues. »

Les publicités sur les bancs publics et les parrainages de tournois de golf ne suffisent plus : les entreprises qui réussissent attirent désormais les millénariaux en leur fournissant des informations utiles plutôt qu’en mettant en avant leurs propres qualités.

Ce n’est pas seulement que ces jeunes adultes ont grandi sur les médias sociaux, c’est aussi qu’ils se sont tournés vers des fournisseurs de contenu numérique auxquels ils pouvaient s’identifier et en qui ils avaient confiance.

« L’authenticité est un terme souvent utilisé à tort dans le marketing aujourd’hui », remarque Shruti Joshi, mais cela n’en diminue pas l’importance. « Les jeunes générations y accordent une attention particulière. »

Shruti Joshi recommande aux conseillers de créer de petites communautés ayant des besoins réels et de fournir un contenu de haute qualité qui réponde à ces demandes.

« L’objectif est d’éduquer les gens, explique-t-elle, en les aidant à comprendre pourquoi ils ont besoin d’une planification financière et pourquoi il est important d’agir dès maintenant. Cela nécessite du temps, de l’énergie et des ressources. […] Il s’agit d’être un conseiller de confiance tout au long de leur parcours éducatif, puis de les amener à franchir le pas. »

Pour beaucoup de millénariaux, ce dont ils ont le plus besoin en ce moment, c’est d’une planification successorale. Les jeunes parents savent que c’est la bonne chose à faire, mais beaucoup pensent que le processus est plus difficile qu’il ne l’est. Comme le souligne Kathy Wunderli, « ils sont débordés et n’ont pas le temps de se concentrer sur autre chose ». Offrez-leur des informations pertinentes à ce sujet, simplifiez-leur la tâche, et vous établirez ainsi une relation solide sur laquelle vous pourrez compter.

« Environ 80 % de nos membres n’avaient jamais travaillé avec un planificateur financier auparavant, rapporte Shruti Joshi. La clé est de démystifier le service. Beaucoup de gens ne savent pas ce qu’est la planification financière. Ils pensent que c’est la même chose qu’investir. Mais ce n’est pas du tout le cas, surtout si vous faites de la planification financière holistique légitime. »

Le modèle de Facet propose une planification financière moyennant des frais. Ce que Facet ne fait pas — bien que Shruti Joshi ait déclaré qu’elle n’excluait pas cette possibilité — c’est d’offrir un service gratuit comme produit d’appel. « Ce à quoi nous avons vraiment consacré notre énergie, c’est à démystifier le service par le biais d’un contenu éducatif, en aidant les gens à comprendre ce qu’est l’expérience. »

Kathy Wunderli partage la même réserve. « La gratuité est toujours une option intéressante à considérer. Mais comment cela fonctionne-t-il réellement ? Lorsque vous offrez quelque chose gratuitement, avez-vous réellement la possibilité de le convertir plus tard ? »

Les clients de la nouvelle génération

Ce qui rend difficile le transfert de patrimoine d’une génération à l’autre, c’est que de nombreux clients ne sont pas prêts à en parler.

« Il faut convaincre les clients de s’asseoir avec leurs enfants adultes et d’avoir une communication ouverte et claire », affirme Kathy Wunderli. Les baby-boomers mènent encore une vie active, voyagent, achètent des résidences secondaires et tout le reste.

Elle estime que les conseillers ont la possibilité d’approfondir les relations familiales en facilitant la conversation. Soyez proactifs.

Et ne pensez pas que vous avez une longueur d’avance pour gagner les affaires de ces enfants adultes. Parfois, la relation existante du conseiller avec les parents peut être un obstacle si les enfants n’ont pas eu l’occasion de vous rencontrer.

« Beaucoup de nos membres disent : “Je ne veux pas aller voir le conseiller de mes parents”, avertit Shruti Joshi. Je cherche une solution moderne qui me permette de répondre à mes besoins, qui sont uniques. Le monde est différent de ce qu’il était il y a 20 ou 30 ans. »

Future Proof Citywide 2025 se déroule jusqu’au 19 mai. Cette année, l’événement a attiré plus de 2 500 visiteurs de 13 pays.

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Ces erreurs sont souvent motivées par une insécurité présente au début d’une relation client, qui pousse le professionnel à faire des promesses difficilement réalisables. Voici pourquoi ces pratiques sont problématiques et comment y remédier.

Erreur n° 1 : Une disponibilité illimitée

Lors d’une première rencontre avec un client potentiel, il est naturel de chercher à instaurer une relation de confiance, souligne Ken Hannan. Par souci d’être perçus comme attentionnés, certains conseillers vont jusqu’à donner leur numéro de téléphone cellulaire personnel et invitent leur client à les contacter à tout moment. Cette proposition, empreinte de bienveillance, risque toutefois de poser un problème de gestion des attentes.

En effet, assurer une disponibilité permanente est une promesse impossible à tenir sur le long terme. La réalité de la profession impose des plages horaires de travail définies, des obligations auprès d’autres clients et la nécessité de préserver un équilibre personnel.

Lorsqu’un client s’attend à pouvoir joindre son conseiller à toute heure et découvre que ce n’est pas le cas, il peut ressentir de la frustration ou de la déception. La situation peut même affecter la relation de confiance initialement instaurée.

Ken Haman souligne qu’« il est préférable de dépasser les attentes d’un client de temps en temps plutôt que de le décevoir fréquemment ». Mieux vaut donc fixer des attentes réalistes et gérables dès le départ. Une bonne pratique consiste ainsi à expliquer clairement le fonctionnement du service client, les horaires de disponibilité et les délais de réponse moyens. Cette approche permet de rassurer le client tout en évitant des attentes irréalistes.

Erreur n° 2 : offrir une réduction tarifaire trop rapidement

Une autre erreur fréquente consiste à offrir une réduction sur les frais de service afin de convaincre un client potentiel d’adhérer. Ce réflexe repose sur une perception erronée de la valeur perçue, indique Ken Hannan.

Lorsqu’un client débute une relation avec un conseiller, la confiance et la perception de compétence ne sont pas encore pleinement établies. Certains conseillers pensent qu’une baisse de tarif facilitera la prise de décision du client. Pourtant, cette stratégie peut produire l’effet inverse et nuire au positionnement professionnel.

En effet, une réduction de prix peut donner l’impression que les services sont de moindre qualité. Un rabais non justifié peut susciter un doute sur la valeur réelle de l’expertise proposée.

Plutôt que de baisser ses prix, Ken Haman recommande de bâtir un modèle d’affaires solide et de se concentrer sur la valeur ajoutée des services offerts. « Expliquez votre valeur clairement et ayez la confiance de ne jamais réduire vos tarifs », insiste-t-il. Cette stratégie permet de justifier pleinement les honoraires pratiqués et d’attirer une clientèle qui reconnaît cette valeur.

Adopter une approche durable

Pour bâtir une relation client solide et durable, le spécialiste recommande de mettre en place des stratégies qui favorisent la confiance et la crédibilité à long terme. Voici quelques principes clés à adopter :

• Définir clairement les attentes : en établissant dès le départ un cadre de communication précis et réaliste, on évite les malentendus et les frustrations inutiles. Cette transparence réduit les risques de conflits futurs.
• Valoriser ses services : au lieu de proposer des rabais pour séduire un client, mieux vaut expliquer la valeur ajoutée de son accompagnement, illustrer les bénéfices concrets et justifier les tarifs de manière rationnelle.
• Cultiver la confiance progressivement : une relation client prospère repose sur des interactions répétées, une communication cohérente et une expérience constante dans le temps.

Adopter une posture professionnelle dès le départ aide non seulement à mieux gérer les relations clients, mais aussi à optimiser le succès sur le long terme. Éviter ces erreurs permet de se concentrer sur ce qui compte vraiment : un service de qualité, des relations de confiance et une clientèle fidèle et satisfaite.

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