Les conseillers doivent donc être en mesure de reconnaître les signaux d’alerte liés à l’inaptitude ou à l’influence indue et de prendre les mesures appropriées pour protéger à la fois leurs clients et leur propre pratique.

L’inaptitude

Le testateur doit posséder la capacité juridique de contracter, c’est-à-dire être âgé de plus de 18 ans, comprendre la nature du contrat et en saisir les effets dans les circonstances particulières, rappelle Meagan Jennings.

Pour vérifier que le client possède les capacités mentales nécessaires, les conseillers peuvent lui poser des questions précises dont ils connaissent déjà les réponses. Il peut s’agir, par exemple, de questions sur la nature et la valeur approximative de ses actifs, ses relations et les noms des membres de sa famille, ou encore sur son historique de dons financiers et d’instructions testamentaires.

Parmi les signaux d’alerte fréquents d’une possible inaptitude, on retrouve notamment :

• des problèmes médicaux récents affectant la mémoire ou les capacités cognitives, comme une tumeur cérébrale ou un diagnostic de démence ;
• une désorientation dans le temps, le lieu ou la situation (par exemple ne pas savoir quelle saison il fait) ;
• des problèmes de vision ou d’audition, ou une difficulté à comprendre la langue de travail utilisée ;
• une apparence négligée ou des vêtements inadaptés à la météo ;
• des difficultés à se souvenir de certaines choses ou à rester concentré ;
• un raisonnement étrange ou une perception déformée de la réalité, comme nier l’existence de partenaires d’affaires.

Toutefois, un mauvais jugement, par exemple le fait de jouer à des jeux de hasard ou de suivre les conseils de voyants, ne constitue pas nécessairement une preuve d’inaptitude, souligne Meagan Jennings.

Si un conseiller s’inquiète des capacités mentales d’un client, il devrait documenter ces préoccupations dans ses notes et envisager une évaluation professionnelle.

Il peut notamment demander l’avis d’un professionnel de la santé et obtenir l’autorisation du client pour communiquer avec son médecin de famille, par exemple.

L’influence indue

De manière générale, un testateur doit avoir un esprit suffisamment indépendant pour résister aux pressions ou influences externes, explique Meagan Jennings.

L’influence indue en matière testamentaire survient lorsqu’une personne est contrainte de faire quelque chose qu’elle ne souhaite pas faire. Toute personne qui allègue une influence indue après le décès du testateur doit démontrer, selon la prépondérance des probabilités, que l’influence exercée était si forte que le document ne reflète pas véritablement la volonté du défunt.

Parmi les signaux d’alerte courants d’une influence indue, on peut observer :

• l’isolement social, la négligence ou des situations d’abus ;
• une dépendance envers certains bénéficiaires, par exemple pour l’épicerie ou les soins ;
• la consultation de plusieurs professionnels afin de signer plusieurs documents de planification en peu de temps ;
• des transferts importants de patrimoine à un bénéficiaire avant le décès ;
• l’absence d’explication quant à l’exclusion d’autres bénéficiaires ;
• un bénéficiaire qui transmet les instructions au conseiller ;
• des changements soudains ou incohérents dans les instructions.

Pour se protéger, les conseillers peuvent notamment :

• rencontrer le client seul, afin de s’assurer que les instructions proviennent directement de lui ;
• consigner la nature des relations du client avec les bénéficiaires ;
• noter tout indice d’influence indue dans les dossiers ;
• vérifier s’il y a eu des changements récents dans les relations ou les conditions de vie du client.

Lorsque vous êtes impliqué dans une procédure judiciaire

Les conseillers sont souvent parmi les premières personnes extérieures à la famille à constater des préoccupations liées à l’inaptitude ou à l’influence indue, souligne Meagan Jennings. Un tribunal peut alors exiger leurs notes comme éléments de preuve ou les convoquer comme témoins.

Pour protéger leur pratique, les conseillers peuvent refuser d’exécuter certaines instructions s’ils constatent des signaux d’alerte et documenter soigneusement les circonstances dans lesquelles chaque demande a été faite.

Meagan Jennings recommande également aux conseillers de communiquer avec leur assureur afin de vérifier si une assistance juridique peut être fournie, notamment pour anticiper une éventuelle défense contre une allégation de négligence.

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Devenir soudainement responsable d’un parent vieillissant, d’un conjoint frappé par la maladie, ou encore d’un enfant mineur orphelin entraîne des répercussions financières considérables. Près du tiers des aidants naturels ont dû cesser d’épargner, puiser dans leurs économies ou renoncer à des promotions professionnelles, révèle une étude récente de Commonwealth, un organisme à but non lucratif américain spécialisé dans la sécurité financière. Plusieurs d’entre eux ont interrompu leur retraite, changé d’emploi, réduit leurs heures de travail, voire quitté leur poste.

Que faire et ne pas faire ?

Face à un client qui devient aidant naturel de manière inattendue, le réflexe du conseiller ne devrait pas être de revoir immédiatement les projections du plan de retraite. La priorité est ailleurs : aider le client à retrouver un sentiment de contrôle, selon des témoignages publiés dans Financial Planning.

Pour y parvenir, un expert suggère de recadrer la conversation autour de trois axes :

• sécuriser le plancher financier,
• maintenir une flexibilité maximale
• et préserver les options disponibles.

Il s’agit aussi d’inviter le client à définir ce qui compte le plus pour lui dans ce nouveau contexte, de façon à préserver son autonomie décisionnelle à un moment où il risque de se sentir dépassé par les événements.

Deux questions concrètes peuvent aider à ancrer la planification dans la réalité :

• Qui le client appellerait-il à trois heures du matin si quelque chose tournait mal ?
• Quel aspect de son plan de soins l’inquiète le plus ?

Ces questions suscitent souvent une participation plus efficace que n’importe quel scénario abstrait de projection financière.

Ce qui surprend le plus les nouveaux aidants, c’est rarement l’ampleur des coûts, mais leur soudaineté. Dès les premières semaines, les dépenses peuvent s’emballer, avant même que le client ait eu le temps de revoir son budget :

• aide à domicile,
• hébergement en résidence,
• aménagement du logement,
• transport,
• honoraires juridiques pour mandats de protection ou ententes de garde,
• ajout de personnes à charge à une couverture d’assurance collective.

La liste s’allonge vite.

Dans les situations de soins au conjoint, les coûts indirects sont souvent difficiles à anticiper :

• perte de productivité au travail,
• temps consacré à la coordination des soins,
• répercussions sur une retraite que l’on croyait imminente.

Même les ménages bien nantis sous-estiment fréquemment la vitesse à laquelle la facture monte.

Revoir le plan financier en profondeur

Une fois la situation immédiate stabilisée, le conseiller peut entreprendre une révision structurée du plan. Cela implique de recalculer les projections de retraite à partir d’un budget révisé, de réévaluer la pertinence de retraits imposables dans le nouveau contexte fiscal, de privilégier la liquidité à court terme sur la croissance à long terme, et de passer en revue la couverture d’assurance pour identifier les lacunes, signale un conseiller.

Le volet successoral mérite une attention rigoureuse. Désignations de tuteurs ou de mandataires, fiducies, testaments, procurations : ces documents doivent être mis à jour pour refléter la nouvelle réalité familiale.

Le travail le plus précieux, toutefois, commence avant qu’une situation d’urgence ne survienne. Le conseiller a tout avantage à aborder ce risque en amont, comme il le fait pour la longévité ou l’invalidité :

• Qui coordonnera les soins ?
• Qui prendra les décisions financières ?
• Qui gérera la logistique au quotidien ?

Cette réflexion permet de clarifier les responsabilités à l’avance, de réduire les conflits familiaux et d’accélérer la prise de décision.

Dans cette perspective, documenter les valeurs, les souhaits et les intentions des clients est tout aussi important que de répertorier leurs actifs, signale un gestionnaire de patrimoine. Ces informations deviennent une référence précieuse des années plus tard.

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Un sondage en ligne mené auprès de 5 183 adultes canadiens (hors Québec) révèle que 59 % des Canadiens craignent de survivre à leurs économies à la retraite.

Dans le même temps, l’étude, réalisée par Innovative Research Group pour le compte de Investissements RPC, indique que 52 % des non-retraités affirment qu’avoir un plan financier leur donne confiance de ne pas manquer d’argent à la retraite.

Il est impossible de savoir avec précision combien de temps vivra un client. Toutefois, les conseillers peuvent les préparer, tant sur le plan émotionnel que financier, à divers scénarios afin que leur plan résiste à l’épreuve du temps, qu’ils vivent jusqu’à 75 ans ou jusqu’à 105 ans.

« Tout le monde ne gère pas la peur de la même façon », observe John Soutsos, gestionnaire de portefeuille chez Med-Wealth Financial Services, qui exerce sous l’égide d’IPC Securities, à Mississauga, en Ontario. Il dirige sa pratique avec son fils Alexander Soutsos, conseiller en placements.

« Il incombe au professionnel d’apporter une perspective et une feuille de route pour atténuer ces craintes, ainsi qu’une stratégie pour leur démontrer qu’ils ne manqueront pas d’argent. »

Un couple accompagné par John Soutsos et Alexander Soutsos croyait que la règle de retrait de 4 % suffirait à maintenir son niveau de vie à la retraite. « Mais en l’espace d’un an, ils retiraient 8 %, et ils ont maintenu ce rythme », raconte John Soutsos.

« L’anxiété augmente dès que les clients encaissent leur dernier chèque de paie », prévient-il.

Selon Alexander Soutsos, beaucoup pensent que leurs dépenses diminueront à la retraite. « Notre expérience montre que ce n’est pas le cas. »

Les frais de santé peuvent notamment peser lourd. « On peut épuiser ses liquidités très rapidement. C’est pourquoi il est important que les conseillers aient ces conversations et gèrent les attentes », soutient-il.

John Soutsos mentionne avoir récemment discuté avec un client dont l’ex-conjointe dépense 20 000 $ par mois en services d’aide personnelle. « Réfléchissez un instant : cela représente près d’un quart de million de dollars par an. »

Projeter différents scénarios

Présenter plusieurs projections financières permet de réduire l’incertitude quant aux besoins futurs.

Cindy Boury, gestionnaire principale de portefeuille et directrice de succursale chez Cindy Boury Private Wealth Management (Raymond James), à Abbotsford, en Colombie-Britannique, montre à ses clients des projections tenant compte à la fois d’un décès prématuré et d’une longévité supérieure aux attentes. Ces scénarios intègrent les besoins de trésorerie, la planification successorale, les frais de santé et les fonds d’urgence.

Son équipe recueille également des informations sur la santé du client et les antécédents familiaux.

« Nous ne savons pas quel sera votre dernier jour. Nous aidons les gens à traverser leurs préoccupations », explique Cindy Boury.

Elle utilise également des hypothèses prudentes de rendement : « Nous citons un taux de rendement relativement faible pour éviter que les gens ne dépensent trop. »

Par exemple, un rendement de 5 % avec une inflation de 2,5 % signifie un rendement réel de 2,5 %. Si les rendements réels sont supérieurs, cela peut générer un excédent.

Bobby McBride, planificateur financier et gestionnaire de portefeuille adjoint chez Designed Securities, à Whitby (Ontario), s’appuie sur des logiciels de planification et des tables de mortalité recommandées par le Conseil des normes de FP Canada, notamment celles publiées par l’Institut canadien des actuaires.

Selon ces tables, un Canadien de 70 ans a 25 % de chances d’atteindre au moins 94 ans (homme) ou 96 ans (femme). Les probabilités de vivre jusqu’à 97 ans (homme) ou 100 ans (femme) sont de 10 %.

« Presque 100 % du temps, les gens disent : “Il n’y a aucune chance que je vive aussi longtemps.” »

Tant que les hypothèses demeurent raisonnables, Bobby McBride adapte les projections. Une planification prudente permet souvent d’aborder ensuite la discussion successorale.

John Soutsos et Alexander Soutsos adoptent une approche moins conventionnelle : ils gèrent les portefeuilles comme si le capital devait durer indéfiniment plutôt que jusqu’à un âge déterminé.

« Ce qui m’a distingué, c’est que je gère l’argent en supposant qu’il doit durer à perpétuité », explique John Soutsos.

Cela implique généralement des portefeuilles plus axés sur les actions afin de compenser l’inflation et l’impôt sur un horizon de 25 à 40 ans.

Une planification holistique

Joe Nunes, cofondateur et président exécutif d’Actuarial Solutions, à Windsor (Ontario), recommande aux conseillers d’être bien informés sur l’ensemble des outils disponibles.

Certains conseillers non titulaires d’un permis d’assurance privilégient les marchés financiers, tandis que certains représentants en assurance recommandent uniquement des produits garantis. L’idéal, selon Joe Nunes, est une approche équilibrée.

« Le meilleur conseiller est celui qui comprend tous les outils possibles et peut expliquer les avantages et inconvénients de chacun. »

Même si les marchés boursiers peuvent offrir de meilleurs rendements à long terme, cela ne convient pas toujours à tous les profils de risque.

Joe Nunes souligne également l’importance de revoir le plan peu après la retraite, car « environ deux ans après leur départ à la retraite, les gens ont une meilleure idée de leurs besoins réels ».

Il s’agit de trouver l’équilibre entre une approche trop agressive, où le client survit à son capital, et une approche trop conservatrice, où le capital survit au client.

Des révisions régulières permettent d’ajuster le plan en fonction des changements de vie : santé, dépenses imprévues ou évolution financière.

« Quand on éduque les gens, leurs peurs disparaissent. Ils peuvent respirer », affirme Cindy Boury.

Parfois, le rôle du conseiller dépasse le rendement du portefeuille.

« Le risque de longévité est le plus grand risque que nous affrontons tous », rappelle Bobby McBride. Mais un plan clair et évolutif inspire confiance.

« Il faut s’arrêter, s’asseoir, être raisonnable et mature face à la situation. Comprendre où l’on en est, puis décider comment façonner les années à venir — qu’il s’agisse de travailler encore ou de profiter de ce que l’on a épargné », conclut Cindy Boury.

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Deux obstacles dominent lorsqu’il est question de planification de la succession : l’incapacité à établir un échéancier de transition clair et la difficulté à se préparer aux événements imprévus, comme le décès ou l’invalidité du dirigeant, constate la recherche menée auprès de près de 200 conseillers.

Près de 59 % des répondants identifient ces éléments comme des freins majeurs ou importants. La transition des clients et le plan de communication suivent de près, cités par 58 % des conseillers sondés.

La préparation aux événements imprévus est désignée par 38 % des conseillers comme le défi numéro un dans la mise en place d’un plan de succession.

Viennent ensuite l’établissement d’un calendrier précis pour le transfert de propriété (45 %) et l’identification d’un successeur (35 %). D’autres enjeux reviennent régulièrement, notamment :

• l’adhésion du leadership et de la direction,
• la structure de financement de la transition,
• l’évaluation de la firme
• et la gestion de la relation client durant le transfert.

Malgré ces défis, la planification formelle de la relève demeure l’exception au sein des cabinets. Moins du tiers des firmes disposent d’un plan de succession documenté. Et environ 25 % déclarent avoir mis en place des arrangements informels, souvent incomplets ou insuffisamment détaillés.

Pour plusieurs dirigeants, le blocage est d’abord d’ordre psychologique. Aborder la succession, c’est accepter l’idée de passer le flambeau. « Pour les propriétaires, qu’ils soient fondateurs ou de deuxième génération, parler de succession, c’est accepter l’idée de partir et de laisser quelqu’un d’autre prendre la relève. C’est un sujet que beaucoup préfèrent remettre », explique un associé principal d’un cabinet-conseil.

Afin de débloquer la réflexion, certains suggèrent de modifier le vocabulaire et de parler plutôt de « plan de continuité en cas d’urgence ». L’objectif n’est plus de planifier une sortie définitive, mais de répondre à une question concrète : que se passe-t-il si le dirigeant n’est soudainement plus en mesure d’assurer la direction de la firme ?

Ce type de plan vise avant tout à garantir la gestion immédiate des opérations, le temps qu’une vente ou une transition plus structurée puisse être envisagée. Même imparfait, un plan de continuité vaut toujours mieux que l’absence totale de préparation.

Une autre approche consiste à distinguer clairement les tâches des défis. D’un côté, les éléments techniques et opérationnels, tels que la planification des imprévus, la souscription d’assurances, la mise en place d’un échéancier ou d’une structure de financement. De l’autre, les enjeux humains et organisationnels : l’adhésion des équipes de direction, la communication avec les clients, la gestion des perceptions internes et externes.

Dans les entreprises familiales, un risque supplémentaire s’ajoute : la perte de valeur ou de vision sur plusieurs générations. Un phénomène qui exige une intelligence émotionnelle élevée et une approche sur mesure, selon un dirigeant.

Les conséquences d’une planification insuffisante peuvent être lourdes. Un conseiller associé survivant d’un cabinet raconte avoir dû composer avec le décès soudain de son partenaire. L’évaluation de la firme a alors été confiée à un tiers indépendant, avec l’appui d’avocats spécialisés, et une entente de rachat progressif a pu être négociée avec la famille.

Cette expérience a profondément influencé sa propre approche de la relève. Désormais conseiller autonome, il s’apprête à finaliser une convention d’achat-vente. « J’ai réalisé à quel point l’absence de plan complique tout. Même lorsqu’on travaille seul, il faut se demander ce qui arriverait concrètement si on disparaissait. La réalité est presque toujours plus chaotique qu’on l’imagine », confie-t-il.

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L’experte constate ainsi qu’au début de janvier, trois tendances semblent revenir :

• La planification devient réactive : les rencontres sont fixées là où il reste des plages horaires, fragmentant ainsi les journées et laissant très peu de place à la préparation.
• Des priorités concurrentes s’accumulent : toutes les tâches deviennent urgentes en même temps, empêchant les professionnels de bien se concentrer.
• Un manque de capacité : les tâches s’accumulent et le conseiller n’a plus le temps de les traiter efficacement. Tout se fait en mode rattrapage.

Des ajustements nécessaires

Pour aider les conseillers à reprendre le contrôle et éviter que la surcharge de janvier ne déborde sur février, Sabrina Castellano donne quelques conseils aux conseillers débordés.

Prenez une pause pour évaluer la charge de travail et la stabiliser, commence-t-elle. Finalisez les tâches en suspend et surtout clarifiez le rôle de chacun au sein de l’équipe. Cela permet de réduire la pression cumulative.

Structurez vos journées afin de mieux gérer votre temps et ne pas gaspiller votre énergie. Regroupez les tâches similaires et prévoyez des créneaux de travail.

Pour libérer votre temps, confiez la préparation et le suivi des rencontres au personnel de soutien.

Finalement, afin d’alléger la charge invisible derrière chaque rencontre de révision, pourquoi ne pas standardiser certaines tâches en créant ainsi des résumés types, en centralisant les données clients et en automatisant les suivis ?

Sabrina Castellano assure qu’en mettant en place ces quelques ajustements les équipes parviendront à récupérer quelques heures précieuses. Cela permettra notamment de résoudre les points de friction et se préparer pour la semaine qui s’en vient afin de ne jamais plus être à la traîne.

Comme il n’est jamais trop tard pour mettre en place une bonne structure de travail, qu’attendez-vous pour vous y mettre ?

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Volatilité accrue des marchés, montée des risques géopolitiques, hausses brutales des taux d’intérêt, complexification des produits financiers : pour toutes ces raisons, la gestion actif-passif devient un élément central d’une bonne gouvernance financière, signalent Denis Latulippe et Mathieu Corriveau-La Grenade, auteurs d’une édition enrichie de Gestion actif-passif : l’investissement adapté aux besoins des institutions, un ouvrage de référence publié par les Presses de l’Université Laval.

Les auteurs ont jugé essentiel d’ajouter à cette deuxième édition un chapitre entièrement consacré aux institutions bancaires. Dans la première édition, l’accent était surtout mis sur les institutions traditionnellement actives sur les marchés financiers, comme les compagnies d’assurance et les gestionnaires de régimes de retraite.

« Les banques y occupaient une place marginale, car leur modèle consistait surtout à recueillir des dépôts pour ensuite accorder des prêts. Cette distinction est de moins en moins pertinente, car près de la moitié des revenus des banques provient aujourd’hui d’activités liées aux marchés financiers », signale Denis Latulippe, professeur retraité de l’École d’actuariat de l’Université Laval et vice-président du conseil de Desjardins Sécurité financière.

Mathieu Corriveau-La Grenade, directeur des valeurs mobilières et instruments financiers dérivés chez Beneva, précise que la nouvelle édition tient également compte de l’évolution des normes comptables et réglementaires, notamment l’entrée en vigueur de la norme IFRS 17 pour les compagnies d’assurance à compter du 1^er janvier 2023. Le livre traite aussi d’instruments financiers qui se sont développés plus récemment, comme les titres hybrides et les actions privilégiées.

Limites d’une gestion centrée uniquement sur l’actif

Les auteurs considèrent qu’une gestion axée uniquement sur l’actif atteint aujourd’hui ses limites. Cette approche pouvait se justifier à une époque où les engagements des institutions financières étaient moins contraignants et les marchés plus prévisibles.

Un exemple parlant : les régimes de retraite à prestations déterminées. De tels régimes fonctionnent d’abord comme des fonds d’accumulation et peuvent être gérés, dans les premières années, comme des fonds communs de placement. Toutefois, à mesure que ces régimes mûrissent, l’ampleur des fonds investis augmente et les garanties offertes aux participants exposent les détenteurs de ces régimes à des risques majeurs, illustre Denis Latulippe, qui a été actuaire en chef et vice-président du Régime de rentes du Québec (RRQ) de 1998 à 2012 et actuaire principal auprès de l’Organisation internationale du travail, relevant des Nations unies.

« Une variation de rendement paraissant anodine pour une petite PME peut devenir critique pour un régime d’une grande entreprise ou d’institutions financières établies depuis longtemps », signale l’expert.

La logique est similaire dans le secteur de l’assurance, indique Mathieu Corriveau-La Grenade. « Le rôle (des assureurs) est de s’assurer que les placements seront suffisants pour honorer les engagements futurs, quelles que soient les conditions économiques. » Une gestion intégrée des risques s’impose alors, qui tient compte des engagements à long terme, insiste le co-auteur.

Pour cela, il estime que l’approche des gestionnaires se doit d’être holistique et globale. Ils doivent prendre en compte non seulement l’actif, mais aussi la structure du passif. Par exemple, différents produits d’assurance exposent les institutions à des risques distincts, comme le risque de longévité ou de mortalité. La gestion actif-passif doit alors permettre d’équilibrer ces risques complémentaires.

Des risques plus rapides et plus simultanés

Pour les gestionnaires, la nature des risques demeure relativement identique, signale Mathieu Corriveau-La Grenade, nommant les risques de marché, de crédit, de liquidité, de taux d’intérêt ou de change comme les plus courants. Dans l’industrie bancaire, le risque de crédit demeure central. Pour les régimes de retraite et les compagnies d’assurance, le risque de taux d’intérêt domine.

Ce qui caractérise la période actuelle, c’est la vitesse, l’ampleur et la simultanéité des chocs. Pour faire face à cette complexité, il faut des modèles solides et des structures de gouvernance robustes en matière de gestion actif-passif, souligne-t-il.

Denis Latulippe ajoute que le contexte géopolitique actuel marque une rupture importante avec les décennies précédentes, caractérisées par une intégration économique croissante.

« Le monde semble revenir à une logique de grands pôles d’influence et de tensions entre puissances, rappelant une période antérieure à la Seconde Guerre mondiale », dit-il. Les conséquences exactes de ces mouvements restent difficiles à prévoir avec précision, selon lui. Cependant, ils renforcent la nécessité d’une gestion rigoureuse et intégrée des risques, tant pour les régimes de retraite que pour les compagnies d’assurance et les institutions bancaires.

À cela s’ajoutent des risques non financiers liés à la cybersécurité, à la réputation et aux enjeux politiques et réglementaires. Les tensions commerciales internationales, la transition énergétique et la transformation numérique rendent par ailleurs l’environnement financier plus difficile à décrypter.

Parmi les autres risques préoccupants : la déstabilisation politique aux États-Unis susceptible d’entraîner des répercussions sur les marchés financiers mondiaux, la sécurité et les alliances internationales. Du point de vue canadien, la renégociation des accords de libre-échange est également à surveiller de près, indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

L’essor rapide de l’intelligence artificielle peut aussi représenter un risque si son utilisation n’est pas adéquatement encadrée sur le plan de la sécurité, de la gouvernance et de la fiabilité de l’information, considère Denis Latulippe.

Des réflexes à abandonner, d’autres à développer

Prendre des positions excessives sans tenir compte de la réelle capacité à absorber le risque constitue le principal écueil à éviter, indiquent les auteurs. « La gestion actif-passif exige une compréhension fine du niveau, du type et de la tolérance au risque, qu’il s’agisse d’une institution ou d’un individu », indique Mathieu Corriveau-La Grenade.

Un réflexe à développer, à l’inverse : renforcer l’analyse des placements à travers des scénarios extrêmes et simultanés. Selon le directeur chez Beneva, plusieurs crises financières récentes, qu’il s’agisse de la crise des fonds de pension au Royaume‑Uni ou de l’effondrement de la Silicon Valley Bank, auraient pu être atténuées, voire évitées, si de tels scénarios de stress avaient été pleinement intégrés aux processus de gestion des risques.

La communication, élément essentiel

En matière de gestion actif-passif, la communication claire et continue est absolument essentielle. Tout mandat de gestion doit être accompagné d’une réflexion approfondie sur les objectifs poursuivis et le niveau de risque acceptable, soulignent les auteurs.

« Les spécialistes doivent sortir d’une logique strictement technique pour aller à la rencontre des clients et comprendre les raisons profondes pour lesquelles l’argent est investi », complète Denis Latulippe.

Selon lui, la gestion des investissements doit être cohérente avec les engagements sous-jacents des institutions et des individus, et non se réduire à une performance financière mesurée en pourcentage.

La multiplication et la complexité croissante des produits financiers pourraient-elles influencer la prise en compte des risques chez les professionnels de l’industrie ? Sur ce plan, les auteurs observent des progrès. « Au niveau institutionnel, le degré de sophistication et d’encadrement est désormais très élevé. Dans le conseil aux particuliers, des exigences réglementaires ont été mises en place afin que l’évaluation du profil de risque et de la capacité financière du client soit effectuée avant toute recommandation », croit Denis Latulippe.

En assurance, Mathieu Corriveau–La Grenade met de l’avant la collaboration croissante entre les actuaires et les autres professionnels de la finance. Il souligne que cette compréhension mutuelle est essentielle : « Le gestionnaire de placements doit comprendre le travail de l’actuaire, notamment en ce qui concerne la tarification des produits et l’évaluation des engagements », martèle-t-il.

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Un site web devrait être rafraîchi tous les deux à cinq ans pour refléter l’évolution de la pratique du conseiller, affirme Mikel Bruce, chef de la direction de TinyFrog Technologies, une agence web de San Diego.

Un site efficace doit remplir trois fonctions essentielles, insiste-t-il :

• refléter fidèlement la firme et la pratique,
• s’adresser directement aux clients ciblés
• et faciliter le passage à l’action pour les visiteurs qualifiés.

Miser sur le contenu avant le design

Le contenu demeure l’élément central pour attirer et retenir l’attention, souligne Mikel Bruce. Les mots permettent aux visiteurs de se reconnaître dans la proposition de valeur du conseiller et de se projeter comme clients potentiels. Le choix du vocabulaire utilisé joue également un rôle clé dans le référencement, que ce soit sur Google ou via des moteurs de recherche alimentés par l’intelligence artificielle.

Un texte dense, composé de longs paragraphes, décourage la lecture. À l’inverse, un contenu aéré, structuré avec des intertitres, des phrases courtes et des messages clairs invite le visiteur à poursuivre sa navigation, rappelle l’auteur de l’article.

Clarifier l’objectif du site

Un langage trop technique peut également décourager. Ce qui semble limpide pour un professionnel de la finance peut paraître abstrait pour les clients. Dès les premières secondes, ceux-ci devraient saisir à qui s’adresse la firme, en quoi elle peut les aider et en quoi son approche est différente de celle de ses concurrentes.

Pour déterminer si l’information communiquée est claire, une stratégie consiste à demander à des clients actuels ou à des proches de parcourir le site afin d’identifier les zones peu claires, le jargon excessif ou les messages trop théoriques.

Guider le visiteur, pas à pas

Chaque étape supplémentaire nécessaire au visiteur pour se retrouver dans le site Web augmente le risque de perdre un prospect. Le parcours doit être clair :

• où commencer,
• quoi lire ensuite
• et comment passer à l’action.

Les appels à l’action doivent être visibles, explicites et concrets. Par exemple, « planifier un appel exploratoire de 15 minutes » est plus efficace qu’un simple « démarrer ».

Tester différents libellés, emplacements ou séquences de contenu permet souvent d’améliorer les taux de conversion et de faire évoluer le site en fonction des comportements observés, précise l’expert.

Transformer le site en carrefour d’information

Plusieurs outils peuvent aider. Les assistants alimentés par l’intelligence artificielle (chatbots) offrent de l’assistance 24 heures sur 24 pour répondre aux questions courantes sur les services, la tarification ou la prise de rendez-vous. Les outils de prise de rendez-vous en ligne réduisent considérablement les frictions et augmentent le nombre de rencontres exploratoires.

Les vidéos de présentation permettent d’humaniser la relation dès la page d’accueil. Elles donnent un aperçu du style, de la personnalité et de la philosophie du conseiller. Les ressources éducatives (articles, infolettres, capsules vidéo ou balados) renforcent quant à elles la crédibilité tout en répondant aux préoccupations concrètes des clients.

Enfin, les contenus téléchargeables à forte valeur ajoutée (lead magnet), comme un guide, une liste de vérification ou une série de vidéos, peuvent servir à recueillir des coordonnées et amorcer une relation suivie.

Dans tous les cas, il ne faut pas hésiter à modifier le site, mesurer l’impact puis l’ajuster au fil du temps. Avant de se lancer dans un rafraîchissement, on doit clarifier ses objectifs, recueillir de la rétroaction et garder en tête les préoccupations réelles des clients.

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Dans Riche et libre. Trois étapes clés pour prendre sa santé financière en main, un ouvrage inspiré de 20 années de conversations avec des clients, Cimon Plante partage les apprentissages tirés de son expérience auprès de familles fortunées. Pourquoi certaines personnes réussissent-elles mieux que d’autres ? Quels sont les comportements financiers qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs ? Et comment donner du sens à la richesse ?

Au cours de sa carrière, Cimon Plante a eu l’occasion d’accompagner jusqu’à quatre générations au sein d’une même famille. Dans un contexte québécois où l’argent demeure un sujet discret et parfois tabou, il estime avoir accès à une intimité rare, où les gens partagent sans filtre leurs ambitions profondes, leurs inquiétudes et leurs réflexions les plus personnelles.

C’est en étant attentif à ces conversations authentiques et aux signaux récurrents observés d’une famille à l’autre qu’il a pu dégager un fil conducteur et le traduire dans un livre regroupant une vingtaine de « secrets » de réussite financière et personnelle.

L’audace mesurée : un signal de réussite

Un point commun qui relie les protagonistes de ces histoires de réussite : l’audace mesurée. « Lorsque c’est le temps de prendre un risque, beaucoup de personnes fonctionnent de manière binaire, comme si ce risque devait mener soit à un succès retentissant soit à une catastrophe. »

Avec le recul, il constate que beaucoup de clients expriment des regrets face à des occasions manquées par excès de prudence : ne pas avoir poursuivi davantage leurs études, avoir refusé une promotion, ne pas avoir acheté une propriété plus tôt ou être passé à côté de certaines occasions d’investissement. « Ces occasions manquées n’apparaissent pas dans les bilans financiers, mais leur impact est bien réel », affirme le conseiller.

À l’inverse, les personnes qui ont su prendre des risques calculés ont souvent bâti une richesse qui dépasse le seul portefeuille. Elles ont développé des carrières porteuses, accru leurs revenus, se sont construit une réputation ou ont accumulé des actifs intangibles, tout en donnant du sens à leur parcours.

« Parfois, le conseiller, par crainte de se faire reprocher d’être trop audacieux, influence sur la prudence. Or, quand celle-ci est trop élevée, elle crée un frein au rendement. Cela peut être seulement de quelques pourcentages par année, mais sur des décennies, cela fait vraiment la différence. Ce coût n’apparait pas dans le bilan, mais il est quand même présent. »

À partir de cas concrets, le conseiller vise à enrichir la conversation autour de l’argent et à outiller les conseillers pour offrir un niveau de conseil plus profond et plus humain. « Avec le temps, cette démarche permet à certains clients de regarder leur situation autrement, de laisser mûrir leur réflexion sans pression et de trouver des réponses qui leur ressemblent réellement. »

L’avenir de la profession passera d’après lui par la capacité à travailler sur l’aspect comportemental des décisions financières. « De plus en plus, l’intelligence artificielle est capable d’automatiser les services de base des conseillers. Dans ce contexte, notre rôle consiste à amplifier nos spécialités, notamment dans le domaine comportemental. »

Cette approche ne se limite pas à la gestion des émotions face à la volatilité des marchés. Elle englobe la relation plus profonde à l’argent, au succès, à l’échec et au sens que les individus donnent à leur richesse.

« Cela amène un niveau de profondeur un peu plus présent pour les investisseurs, pour offrir du conseil encore plus à valeur ajoutée que ce qu’on peut retrouver actuellement dans le marché », explique-t-il.

Croissance et proximité

Cimon Plante a débuté son parcours de conseiller à l’âge de 23 ans. En 2006, il quitte la ville de Québec pour Montréal et se joint à la Financière Banque Nationale. Près de vingt ans plus tard, le groupe qu’il dirige compte 11 personnes, gère environ 1,4 milliard de dollars d’actifs et accompagne quelque 500 familles à travers le Québec.

Cimon Plante partage une expérience personnelle qui a nourri sa réflexion : la naissance de ses cinq enfants. Issu d’un milieu modeste, il s’est longuement questionné sur l’impact potentiel de son succès financier sur l’éducation de ses enfants et sur le risque de les « gâter » et de leur enlever la motivation.

À travers son double rôle de conseiller et de parent, il a observé de nombreuses familles aisées et déconstruit certains préjugés tenaces, notamment l’idée que les enfants de familles fortunées manqueraient d’ambition.

Au contraire, il constate que les personnes qu’il considère comme ayant véritablement « réussi » au sens large et profond du terme sont celles qui, malgré leur succès financier, ont pris le temps de transmettre des valeurs solides et de s’investir auprès de leurs enfants. L’argent apparaît alors comme un outil permettant de vivre des expériences de vie rassembleuses pour la famille plutôt que comme une fin en soi ou un symbole de statut social.

« T’as une vie à vivre. Vis-la pleinement ! » résume-t-il.

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• Écouter davantage que parler

Trop souvent, les conseillers cherchent à démontrer leur valeur en proposant rapidement des solutions, signale Ari Galper. Or, cette approche peut créer une distance involontaire avec le client, qui ne dispose pas toujours de l’espace nécessaire pour exprimer toutes ses préoccupations. Prendre le temps d’écouter permet au contraire d’installer un climat propice à l’échange.

• Privilégier les questions ouvertes

Inviter le client à développer sa réflexion aide à mieux comprendre ses motivations profondes, ses craintes et ses attentes. Le conseiller ne doit pas chercher à imposer une réponse, mais plutôt à saisir la réalité du client dans toute sa complexité. Cette posture favorise un sentiment de sécurité et encourage un dialogue plus authentique.

• Cultiver la transparence

« Partagez votre processus et ce à quoi les clients peuvent s’attendre en travaillant avec vous. Cette transparence renforce la confiance et définit clairement les attentes », insiste Ari Galper. Expliquer clairement sa démarche et ce que le client peut attendre de l’accompagnement proposé contribue à réduire l’incertitude. Cette transparence permet de poser des attentes réalistes et de renforcer la crédibilité du conseiller.

• Tenir ses engagements

La constance joue un rôle déterminant dans la construction de la confiance. Respecter les délais annoncés, assurer un suivi rigoureux et honorer ses engagements sont des comportements qui, répétés dans le temps, consolident la relation. La confiance ne se décrète pas : elle se construit à travers des actions cohérentes. Lorsque les paroles sont systématiquement suivies d’effets, le lien se renforce naturellement.

• Témoigner de l’empathie

Souvent sous-estimée, l’empathie consiste à se mettre à la place du client, à reconnaître ses inquiétudes et à valider ses émotions. « Cette empathie crée un lien émotionnel fort », signale Ari Galper. Les décisions financières sont intimement liées aux expériences de vie, aux projets et parfois aux peurs. En se montrant sensible à cette dimension humaine, on se positionne comme un partenaire plutôt que comme un vendeur de solutions.

• Voir plus loin

Les clients veulent savoir qu’ils seront accompagnés au fil des changements et des imprévus. En plaçant la relation au cœur de sa pratique plutôt qu’en cherchant à conclure rapidement une transaction, le conseiller crée les conditions d’une collaboration durable.

La confiance est « le fondement d’une relation-conseil fructueuse et durable », souligne Ari Galper. Elle incite les clients à partager plus librement leurs besoins réels et leurs préoccupations, ce qui permet au conseiller d’être plus à même de leur proposer des stratégies alignées avec leur situation.

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Les entreprises gagneraient ainsi à investir autant dans leurs stratégies d’attraction des talents, que dans leur processus de sélection et de déploiements de ces ressources au sein de l’organisation. Selon Kevin Hayes, ces entreprises seront mieux positionnées et pourront plus facilement s’adapter.

Un contexte complexe

Dans un contexte de croissance économique modérée, les entreprises se montrent plus prudentes en matière d’embauche, chaque nouveau poste devant désormais générer un impact mesurable. Parallèlement, les bassins de talents traditionnels se resserrent : moins de professionnels font leur entrée dans l’industrie, tandis que les candidats expérimentés deviennent plus difficiles à recruter.

Les entreprises se disputent ainsi les talents éprouvés et veulent des personnes qui apportent avec elles une expertise solide.

À cela s’ajoute l’IA qui ne cesse de transformer en profondeur les différents rôles dans l’entreprise et les attentes en matière de productivité.

Malgré ce contexte, nombre d’entreprises n’ont pas modifié leur processus d’embauche. Les descriptions de poste ne sont plus à jour et accordent trop d’importance aux diplômes, estime Kevin Hayes.

Les organisations les mieux positionnées pour tirer leur épingle du jeu sont celles qui ont déjà redéfini les rôles en fonction des résultats attendus et qui investissent activement dans le développement des talents. Alors que certaines firmes misent encore principalement sur le recrutement de remplacement comme levier de croissance, d’autres adoptent une approche plus stratégique :

• elles repensent les rôles au-delà des titres,
• identifient plus tôt les successeurs internes
• et investissent dans le développement des compétences bien avant qu’un poste ne devienne vacant.

La place de l’IA

Alors que l’IA commence à prendre en charge des fonctions clés, comme l’analyse de données, les tâches administratives et le traitement des transactions, le capital humain doit se concentrer sur les tâches que les machines ne peuvent pas prendre en charge, comme le jugement, la création de la confiance et l’approfondissement des relations clients.

Ainsi, les organisations à la recherche de talents précis, directement liés à de meilleurs résultats pour les clients, surclasseront leurs concurrentes au fil du temps.

L’IA doit être utilisée pour soutenir les équipes et non les remplacer, c’est ainsi que les gains de productivité seront les plus significatifs. Elle permet aux professionnels de se concentrer davantage sur l’approfondissement des relations avec les clients.

Les organisations les plus performantes recrutent en s’appuyant sur une vision claire de l’expérience client et des leviers de croissance qu’elles maîtrisent. Avant de procéder à une nouvelle embauche, ces entreprises se questionnent sur la façon dont celle-ci pourra améliorer l’expérience client et renforcer la relation avec la clientèle.

Les organisations gagnantes sont celles qui n’hésitent pas à embrasser le changement lorsque de nouvelles compétences sont nécessaires ou s’il faut revoir certaines méthodes de travail.

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