De telles notes peuvent vous aider à garder votre calme et à clarifier vos idées. Elles jouent le rôle de filet de sécurité et contribuent à renforcer votre confiance. Lorsqu’elles sont utilisées à bon escient, elles ont le pouvoir de métamorphoser votre discours et d’accroître son efficacité, précise Allison Shapira.

Des notes plutôt qu’un discours

Contrairement à un discours écrit, les notes forment un plan condensé et structuré de votre présentation. Elles vous permettent de rester connecté à votre auditoire tout en ayant un point de repère pour garder le fil. Vous pouvez y jeter de brefs coups d’œil sans perdre le contact avec le public. À l’inverse, lire un discours mot à mot peut briser le lien avec l’auditoire, car votre attention est concentrée sur votre texte et non sur votre public, précise l’experte.

Pour être efficaces, des notes sont composées de phrases courtes (3 à 4 mots maximum), présentées sous forme de puces et sont imprimées en grande police, sur une seule face et avec suffisamment d’espace entre les lignes pour permettre une lecture rapide, selon Allison Shapira. Cette dernière partage d’autres astuces pour optimiser les notes :

1. Pratiquez la présentation à voix haute. Avant le jour J, exercez-vous en utilisant vos notes et vos diapositives pour vous familiariser avec le contenu. Vous pouvez ainsi vérifier que vos notes sont suffisamment claires et adaptées à votre style, et cela vous permet de repérer les transitions importantes.
2. Placez vos notes stratégiquement. Le jour J, disposez vos notes sur un lutrin ou une table près de vous, idéalement sur scène. Si besoin, demandez aux organisateurs de prévoir cet espace.
3. Anticipez les trous de mémoire. Si vous perdez le fil, dirigez-vous vers vos notes. Continuez à parler tout en vous déplaçant calmement vers le lutrin. Ce mouvement paraîtra naturel et donnera l’impression d’une transition réfléchie. Vous pouvez également prendre quelques secondes pour respirer profondément. Ce moment de silence permettra à votre esprit de se recentrer. Enfin, buvez une gorgée d’eau. Profitez-en pour jeter un œil discret à vos notes et reprendre le contrôle sans que votre auditoire ne s’en aperçoive.

Et si vos notes ne sont pas accessibles ? Vous pouvez vous sortir d’un trou de mémoire en utilisant l’humour. Dites par exemple que vous aviez une idée brillante, mais qu’elle s’est envolée et qu’elle vous reviendra sûrement, suggère la spécialiste. Vous pouvez également prendre quelques questions du public ou l’inviter à réfléchir sur le contenu abordé et profiter de ce temps pour retrouver le fil de vos idées. Selon Allison Shapira, le plus important est de rester serein, car une attitude calme rassurera l’auditoire et préservera son attention.

Allison Shapira rappelle que l’objectif d’une présentation n’est pas d’atteindre la perfection. Il y a toujours trois versions d’un discours, signale-t-elle :

• celle que vous écrivez,
• celle que vous livrez
• et celle que vous auriez aimé livrer.

Dans tous les cas, l’authenticité et la préparation priment sur la perfection, estime l’experte.

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Advisor.ca a contacté des utilisateurs expérimentés et des représentants de fournisseurs pour en savoir plus sur les fonctions d’établissement d’objectifs, la capacité de modéliser les achats futurs et les outils de planification d’entreprise des logiciels. Bien que ces quatre outils soient adéquats pour aider les clients à déterminer s’ils sont sur la bonne voie pour leur plan financier, ils offrent aux conseillers différents niveaux de profondeur pour la modélisation des achats et des sociétés privées.

Il est préférable d’avoir quelques logiciels que de ne pas en avoir du tout. Toutefois, les conseillers devraient prendre le temps de choisir un logiciel avec lequel ils se sentent à l’aise et se rappeler que certains abonnements d’entrée de gamme excluent les fonctions avancées.

Par exemple :

• Conquest n’offre qu’une planification fiduciaire détaillée dans son édition de haut niveau,
• les utilisateurs individuels de Snap paient pour des fonctions supplémentaires sous forme d’add-ons,
• Naviplan n’analyse l’impact d’une société privée sur la valeur nette que dans l’abonnement le plus cher
• et RazorPlan n’offre pas de modélisation d’achats futurs dans sa version de base.

Définition des objectifs

Les conseillers demandent généralement à leurs clients quels sont leurs objectifs financiers au cours du processus de connaissance du client. Pour les clients en milieu de carrière, ces objectifs peuvent concerner le fonds d’études d’un enfant, l’une épargne d’urgence ou la mise de fonds pour l’achat d’une maison. Une fois les objectifs fixés, le conseiller peut utiliser un logiciel de planification financière pour suivre l’évolution de chaque objectif lors des entretiens ultérieurs avec le client.

Avec Conquest, la page de progression des objectifs est personnalisable. Les conseillers peuvent ajouter un nombre quelconque d’horloges pour représenter les principaux indicateurs de performance dans le logiciel, tels que la valeur nette, les actifs de retraite ou les objectifs patrimoniaux. Les pourcentages de réalisation peuvent être remplacés par des valeurs en dollars pour répondre aux préférences des clients. Des diagrammes à barres supplémentaires montrent comment la collaboration avec un conseiller a contribué à améliorer les progrès, rappelant ainsi au client la valeur du conseiller.

Snap, de son côté, exprime chacun des objectifs du client sous la forme d’une puce et affiche un suivi de l’état d’avancement des objectifs afin de fournir une projection de haut niveau. Le tableau de suivi fournit également des recommandations en fonction de la réalisation des objectifs. En outre, un encadré récapitulatif des recommandations à la fin du plan indique les mesures à prendre pour atteindre les objectifs.

La page d’analyse de la retraite de RazorPlan modélise quant à elle les objectifs de style de vie à la retraite. Au lieu d’afficher une barre de progression, quatre options sont proposées : mode de vie, âge de la retraite, risque et répartition des actifs. Ces recommandations changent au fur et à mesure que les objectifs financiers sont créés, montrant ainsi comment les objectifs affectent le plan financier à long terme d’un client. Si le client ne sait pas de combien il aura besoin pour sa retraite, le système calculera le montant qu’il peut se permettre.

Modélisation des dépenses futures et récurrentes

Une partie de la définition des objectifs peut inclure un achat futur ou récurrent. Par exemple, une famille de clients en milieu de carrière peut vouloir acheter une maison, se marier ou partir en vacances chaque année. Les conseillers peuvent aider le client à déterminer le montant de la maison qu’il peut se permettre d’acheter, le moment optimal pour procéder à l’achat, la meilleure façon d’épargner pour l’acheter et l’impact de cet achat sur son plan financier global.

Conquest peut modéliser une dépense future en tant qu’objectif distinct ou dans le cadre d’un objectif de style de vie à la retraite. Le module de planification des dépenses du logiciel peut également prendre en compte des événements non annuels, tels qu’une croisière tous les cinq ans.

Snap peut saisir des achats forfaitaires dans le plan financier pour montrer si le client sera toujours en mesure d’atteindre d’autres objectifs grâce au suivi de l’état de l’objectif sur la page de résumé. Le montant de l’achat sera reflété dans le tableau des flux de trésorerie.

Naviplan peut présenter les dépenses futures comme un objectif supplémentaire. Le logiciel calculera si la stratégie existante couvre les dépenses, identifiera les objectifs qui pourraient être sous-financés et de combien.

Razor peut calculer les achats uniques sur la base de la valeur actuelle ou future de la dépense. Le conseiller peut également sélectionner des hypothèses d’indexation pour les paiements récurrents tels qu’un prêt hypothécaire.

Sociétés privées

Les sociétés ont des règles fiscales complexes. Les conseillers au service de professionnels tels que des médecins ou des avocats ayant leur propre cabinet peuvent vouloir voir les flux de trésorerie de la société, tandis que ceux qui planifient pour des familles peuvent vouloir voir ce qui se passe lorsque des fonds sont distribués aux actionnaires d’une fiducie.

La fonction de planification des sociétés de Conquest peut prendre en compte tous les numéros de ligne du formulaire T2 de déclaration de revenus des sociétés de l’Agence du revenu du Canada. Elle permet de suivre la valeur des comptes théoriques et de créer des stratégies de dividendes pour une variété de structures comme les sociétés privées sous contrôle canadien, les propriétés agricoles ou de pêche admissibles, les sociétés de portefeuille, les franchises et les fiducies familiales.

Avec Snap, chaque société dispose de sa propre section de planification. Les conseillers peuvent modéliser les revenus, les dépenses et les dividendes de la société, ainsi que calculer le revenu imposable de la société. Chaque année du tableau des flux de trésorerie est également associée à l’âge du client pour faciliter la consultation.

Naviplan peut générer des tableaux distincts pour les soldes projetés d’une société (y compris l’actif, le passif et les valeurs notionnelles), l’impôt sur le revenu ventilé aux niveaux provincial et fédéral et la valeur de la participation de chaque actionnaire.

La planification d’entreprise de RazorPlan adopte une approche différente. Au lieu de planifier les actifs de l’entreprise détenus par un client à l’aide d’informations structurelles détaillées, il se concentre sur l’effet de la propriété sur le plan. Les colonnes couvrent la propriété des actifs, l’existence ou non d’un impôt remboursable sur les dividendes et la valeur des actions.

L’article Choisir les bons logiciels de planification de mi-carrière est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Il existe quatre principaux fournisseurs sur le marché canadien :

• Conquest Planning,
• Naviplan,
• RazorPlan
• et Snap Projections.

Bien que les logiciels soient fonctionnellement similaires, ils offrent aux conseillers différents degrés de contrôle sur la stratégie de décaissement de la retraite, de sorte que le choix pourrait se résumer à la préférence personnelle du conseiller.

Les conseillers qui n’ont jamais utilisé de logiciel de planification et d’analyse financière peuvent profiter des essais gratuits pour déterminer celui qui leur convient le mieux. Ceux qui l’ont déjà fait peuvent s’adresser aux éditeurs de logiciels pour obtenir des suggestions.

Moteurs de recommandation

Certains conseillers aiment tester l’impact d’une variable sur le plan financier d’un client. Par exemple, un conseiller peut voir comment un client qui touche sa pension du Régime de pensions du Canada (RPC) à 70 ans au lieu de 65 ans peut augmenter son revenu de retraite total à long terme, mais entraîner un écart de revenu à court terme.

Le gestionnaire de conseils stratégiques (SAM) de Conquest, alimenté par l’intelligence artificielle, part d’un âge de retraite par défaut de 65 ans et suggère le montant d’argent dont le client aura besoin à la retraite en fonction du style de vie qu’il souhaite adopter. Si le client atteint 120 % de son objectif, il peut prendre sa retraite plus tôt ou laisser un héritage plus important.

De même, Snap Projections indique le retard ou l’avance d’un client par rapport à son objectif de retraite. Son moteur de recommandation peut calculer l’impact de ce retard sur ce que le client pourra se permettre de dépenser à la retraite.

RazorPlan a adopté une approche différente ; il présente quatre options de retraite :

• le mode de vie,
• l’âge de la retraite,
• le risque
• et l’allocation d’actifs.

Par exemple, si un client est en avance sur ses objectifs de retraite, il peut se permettre de dépenser plus par an, de prendre sa retraite plus tôt, de prendre moins de risques avec ses investissements ou de revoir son portefeuille. Les options aident le conseiller à déterminer si les objectifs de retraite d’un client sont réalistes.

Formules de pension

Les clients de la fonction publique ont accès à des régimes de retraite qui fonctionnent avec une variété de règles pour déterminer les prestations de retraite. La fonction « formules de pension » d’un logiciel peut aider un conseiller à calculer le revenu de pension d’un client en fonction de la date prévue de son départ à la retraite. Par exemple, le Régime de pension de la fonction publique du Canada utilise le facteur 85, selon lequel l’âge et les années de service ouvrant droit à la pension d’un employé doivent totaliser 85 pour qu’il ait droit à une pension complète.

Alors que Naviplan, Snap et Conquest permettent tous le calcul automatique de la pension, cette fonction n’est pas disponible dans RazorPlan. RazorPlan explique qu’il existe de nombreuses formules de retraite différentes et que les conseillers n’ont pas demandé cette fonction.

Planification successorale

Après avoir déterminé le mode de vie souhaité par le client à la retraite, le conseiller travaille avec lui pour fixer des objectifs successoraux et trouver des stratégies permettant de minimiser la charge fiscale au moment du décès, par exemple dans le cadre de dons en fin de vie.

Snap et Conquest peuvent tous deux tester plusieurs stratégies de succession et de décumulation. La fonction de comparaison de scénarios de Snap et la fonction SAM de Conquest peuvent montrer plusieurs stratégies côte à côte.

RazorPlan calcule la valeur de l’actif net de la succession pour chaque année de l’analyse, de sorte qu’un conseiller peut fixer un objectif de succession en fin de vie pour savoir combien un client doit épargner en plus pour atteindre cet objectif dans le cadre du plan de dépenses de retraite existant. Le logiciel peut également recommander des produits d’assurance pour atteindre cet objectif.

Naviplan dispose d’un module d’assurance qui permet de déterminer le montant de l’assurance nécessaire pour atteindre les objectifs patrimoniaux. Ce module s’ajoute au module de planification successorale qui permet notamment d’estimer les frais d’homologation, les droits de succession et de planifier les legs.

Tableaux et graphiques 

Les flux de revenus de retraite tels que les régimes enregistrés d’épargne-retraite, le RPC et les prestations de la Sécurité de la vieillesse sont liés à l’âge d’une personne, de sorte que les clients trouvent généralement plus facile de lire des plans présentant des projections basées sur leur âge plutôt que sur les années civiles. Par exemple, il est plus facile de montrer à un client qu’il peut maximiser ses prestations du RPC en commençant à recevoir les versements à l’âge de 70 ans plutôt qu’en 2047.

Les conseillers peuvent alterner entre l’âge du client et l’année civile sur Snap, RazorPlan et Conquest. Naviplan ne permet pas aux conseillers d’alterner entre les deux options. Alors que les tableaux tels que l’analyse des flux de trésorerie affichent à la fois l’année civile et l’âge du client dans Naviplan, l’année civile est le paramètre par défaut pour certains graphiques.

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Sybil Verch, conseillère principale en gestion de patrimoine et gestionnaire de portefeuille chez Wealthy Life Group, Raymond James à Victoria, travaille principalement avec des clients fortunés de la catégorie C. Cependant, lorsqu’elle travaillait avec des clients plus modestes, elle leur demandait souvent :

« Si vous gagniez 25 millions de dollars à la loterie, que feriez-vous de cet argent ? »

« Tout d’un coup, ils se débarrassent de toutes ces croyances qui les empêchent de se fixer des objectifs ambitieux et ils se mettent à rêver, explique-t-elle. Et c’est amusant ! »

Toutefois, pour que les conseillers puissent poser cette question, ils doivent « être prêts à aider le client à réfléchir à d’autres moyens d’atteindre ses objectifs et à faire de la planification financière un élément essentiel de leur proposition de valeur », prévient Sylbil Verch. « Cela va bien au-delà de la simple gestion de portefeuille. »

Après avoir aidé les clients à noter leurs réponses à la question, « je leur montre comment ils peuvent accomplir tout ce qu’ils veulent », sans avoir besoin de gagner à la loterie, explique Sylbil Verch. Par exemple, l’un de ces moyens pourrait être de rendre un grand voyage plus abordable grâce à un échange de maisons.

D’autres questions à envisager

Plus tôt cette année, Advisor.ca a demandé à ses lecteurs de partager leurs questions préférées pour générer des conversations efficaces avec les clients.

Steve Bridge, planificateur financier chez Money Coaches Canada à North Vancouver, nous a fait part de ses questions préférées :

• Où en êtes-vous et où aimeriez-vous arriver ?
• Qu’est-ce qui vous a incité à prendre contact avec nous aujourd’hui ?
• Quelles sont vos préoccupations ou questions financières urgentes ?
• Qu’aimeriez-vous accomplir grâce à notre collaboration ?

« Ces questions et d’autres m’aident à comprendre le “pourquoi” des clients (comme le dit Simon Sinek) et à créer un plan aligné sur leurs objectifs », a écrit Steve Bridge dans un courriel.

En règle générale, les clients et les prospects peuvent facilement répondre à ces questions, affirme-t-il. « Une fois que quelqu’un s’est donné la peine de trouver un [conseiller en services financiers], de me contacter, de prendre rendez-vous, etc., il a beaucoup réfléchi à la planification financière et à la planification de la retraite, y compris à ce qu’il veut accomplir, ainsi qu’à son “pourquoi”. »

Hash Assad, conseiller exécutif, à Assad Wealth Management, IG Gestion privée de patrimoine, à Calgary, a fourni quelques exemples de questions « pourquoi » :

• Je suis curieux de savoir pourquoi il est si important que vos enfants fassent des études universitaires.
• Si je peux me permettre, pourquoi êtes-vous si frustré par votre… ?

« Le vendeur traditionnel se concentre sur ce que le client veut acheter », a expliqué Hash Assad dans un courriel. Le professionnel se concentre sur le « pourquoi » du client, ce qui révèle sa motivation.

Hash Assad a également fait remarquer que les conversations efficaces avec les clients nécessitent une écoute active. Son invitation à la conversation préférée commence par « Parlez-moi de… » et l’aide à approfondir les sujets avec les clients :

• Expliquez-moi comment vous avez créé la richesse que vous possédez.
• Parlez-moi de ce qui est arrivé à votre père lorsque…

Christine Culbertson, chargée de compte, avantages sociaux collectifs et épargne-retraite, iA Groupe financier à Toronto, suggère que les questions soient « posées avec douceur, dans un esprit de conversation et de curiosité ». « Les questions directes et indiscrètes peuvent mettre les clients potentiels en “mode alerte” et les amener à penser qu’on leur vend quelque chose », avertit Christine Culbertson dans un courriel. Les questions doivent également faire appel aux émotions, recommande-t-elle, et l’une de ses préférées est la suivante :

• Qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit ?

Une autre des questions préférées de Christine Culbertson conduit à un « engagement total » du client, dit-elle, en s’adressant à la fois à son côté émotionnel et à son côté analytique :

• Si je pouvais vous montrer comment envoyer moins d’impôts à Ottawa et avoir plus de richesse à la retraite, voudriez-vous en savoir plus ?

Et vous quelle est votre question favorite ?

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Le rôle clé de l’intuition a notamment été mis en lumière par le psychologue Gary Klein. Selon cet expert, l’intuition est nécessaire dans 90 % des prises de décision. Elle permet de trouver des solutions spontanées, et ce même dans des situations de stress intense où les informations disponibles sont limitées.

L’intuition n’a rien de mystique. Elle repose sur des expériences passées et sur des connexions mentales, parfois inconscientes. Les décisions intuitives s’appuient sur l’expertise et les émotions, fournissant ainsi un savoir immédiat qui peut se révéler très pratique.

Il convient cependant de rester vigilant, car l’intuition peut être trompeuse. Contrairement à la rationalité, cette dernière est le fruit d’un raccourci prit par le cerveau en quête d’efficacité. Elle peut ainsi être influencée par des biais cognitifs et amener une personne à percevoir des liens inexistants ou à se surestimer. Il est donc important de comprendre ses mécanismes pour éviter toute distorsion.

Encourager l’intuition

Pour réussir en affaires, il est essentiel d’encourager les décideurs à faire confiance à leur intuition par moments, sans se limiter uniquement à la rationalité. Cela ouvre la voie à de nouvelles perspectives et favorise une prise de décision plus efficace.

Cela signifie toutefois de ne pas craindre de s’écarter parfois de l’analyse classique et à faire preuve de confiance en soi.

Pour pouvoir se fier à leur voix intérieure, les dirigeants ont tout intérêt à élargir leur champ de perception, en s’ouvrant par exemple à des cultures différentes, et à enrichir leurs référentiels cognitifs en s’inspirant de disciplines qui stimulent la réflexion et la structuration, comme la philosophie, recommande le psychologue américain Daniel Goleman. Certaines méthodes aident également à favoriser l’intuition dans la prise de décision comme la méditation.

En conclusion, l’intuition ne s’oppose pas à la rationalité, elle est plutôt son complément idéal lorsque vient le temps de trouver des solutions innovantes et adaptées, même sous pression.

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Un cas tout récent : il est impliqué dans une transaction qu’une banque accepte de financer à hauteur de 400 000 $. Celle-ci demande des frais d’ouverture de 1 500 $ et une avance de fonds de 10 000 $. Insulté, l’acheteur refuse net et claque la porte : il avait anticipé des frais moitié moins élevés. S’agit-il simplement d’une excuse pour se défiler d’une transaction qu’il ne voulait pas poursuivre ? « Pas du tout, répond Martin Luc Derome. Pour lui, c’était vraiment une question de principe. On a été incapables de le raisonner. »

Évidemment, toutes les transactions ne tournent pas ainsi en queue de poisson. Mais le climat émotionnellement chargé propre au contexte d’achat et vente pourrait facilement y conduire. Les parties amènent à la table beaucoup de bagages qui ne cadrent pas nécessairement bien avec les réalités du marché.

Un grand éventail de transactions

Queenston a été impliqué dans des transactions dont les sommes en jeu varient considérablement. Par exemple, l’an dernier, les conseillers du cabinet ont arbitré l’acquisition d’une firme québécoise ayant un portefeuille de 45 millions de dollars (M$) en contrats d’assurance par une Ontarienne dont le portefeuille s’élevait à plus de 800 M$. Cependant, « au-dessus de 20 M$, une transaction tombe un peu hors de notre expertise, dit Martin Luc Derome. On devient plus des facilitateurs que des organisateurs. »

Le registre où Queenston est le plus à l’aise se situe entre 1,0 et 15 M$, ce qui demeure passablement complexe. « Au-dessus d’un million de dollars, chaque partie arrive accompagnée de son comptable, de son fiscaliste, et d’autres spécialistes », explique le conseiller.

Acheter pour acheter

Martin Luc Derome met en garde contre quelques écueils susceptibles de faire déraper les transactions de book. Tout d’abord, « il ne faut pas acheter juste pour acheter et grossir, tranche-t-il. Tu n’as pas vraiment besoin d’autres clients quand tu sers bien tes clients existants ; les références entrent d’elle-même. »

Une acquisition doit poursuivre un but précis qui doit être de nature plutôt stratégique que financière. Par exemple, chercher à acquérir une clientèle ou une équipe complémentaire, ou viser la création d’un nouveau volet de pratique. Trop souvent, « l’acheteur n’est pas structuré pour assurer la suite des choses et les clients sont mal servis. »

Surtout, il faut éviter de voir la vente d’une clientèle comme une continuité. Ainsi, Martin Luc Derome voit de ces vendeurs qui, tout en vendant, veulent rester actifs et continuer à contrôler les règles du jeu. Mais « tu ne peux pas ménager la chèvre et le chou », avertit-il. Dans une transaction qu’il pilote actuellement en Saskatchewan, il en est à sa troisième rencontre pour raisonner un vendeur qui insiste afin que l’acheteur conserve ses outils et préserve ses structures. « Certains restent toujours très attachés, dit-il. Mais il y a une coupure à faire. »

Pas une transaction, mais un mariage

Le défi d’une transaction est évidemment de nature financière, mais relève surtout d’une élection de culture, d’un mariage de personnalités, d’un appariement de permis. « On ne trouve pas ça sur une tablette chez Walmart », lance Martin Luc Derome.

Un autre nœud potentiel de problèmes est de bien comprendre la place de la conjointe ou du conjoint. « C’est pourquoi, dit-il, je demande toujours si le conjoint est d’accord avec la transaction. Dans un dossier actuel à Régina, mon client me dit : “Ma conjointe n’a pas grand-chose à dire dans tout ça” ».

Or, le vendeur revient un bon matin et demande si son épouse peut participer au dernier appel. Pour faciliter des vacances à venir, celle-ci demande que la transaction soit reportée. « Un premier report nous amène au 1^er novembre, puis au 1^er décembre, et maintenant au 1^er janvier. » Martin Luc Derome est persuadé que la vente va se faire, mais la conjointe avait certainement un mot à dire…

Un parcours entrepreneurial

Le conseiller a une longue pratique entrepreneuriale. Après des débuts à titre de conseiller, puis de directeur des ventes chez iA Groupe financier, il a acquis un agent général au Québec en 2000 puis récidivé avec d’autres achats. Après la vente de ces agences en 2008, il a été responsable des opérations au Québec chez Diversico. C’est là qu’il a multiplié les contacts et les mandats avec Terry Butler, fondateur de Queenston, ce qui a mené l’acquisition de la firme en 2022.

D’entrée de jeu, le nouveau « CEO » a transformé le modèle d’affaires et mis en place une approche clé en main qui amène à la table d’une transaction à la fois des banques et des intervenants financiers, des avocats, et des spécialistes de vérification diligente.

Il fait souvent des analogies avec le hockey, où il trouve beaucoup d’affinités avec son rôle. « Vois-tu un Mario Lemieux négocier son contrat avec le club ? Non, il se concentre sur son jeu et laisse un agent s’occuper de la cuisine. » Le conseil vaut pour les vendeurs et acheteurs de clientèle : « C’est souvent leur première et dernière transaction, souligne-t-il ; ils ne connaissent pas le marché et ne savent pas quoi faire. Vaut mieux faire comme les professionnels. »

Sous la gouverne d’un francophone, Queenston a entrepris une expansion au Québec, y ouvrant une filiale, et œuvrant actuellement à hausser à cinq professionnels son équipe actuelle de trois. « Depuis 2023, on fait de plus en plus de transactions au Québec, où on a une douzaine de dossiers en cours. »

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Savoir déléguer avec efficacité offre un double bénéfice : soulager la pression sur le gestionnaire et développer les compétences des équipes, signalent les consultantes.

Cette approche favorise une meilleure répartition du travail. Elle permet également d’améliorer la productivité et de renforcer la satisfaction des employés, car ils se sentent ainsi responsabilisés et valorisés.

Ce faisant, le gestionnaire peut se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée tout en donnant aux membres de l’équipe l’occasion de se développer et d’accéder à de nouveaux défis. Cette approche renforce le sentiment d’autonomie et de compétence des employés, ce qui est essentiel pour les motiver et les retenir, indiquent les auteures.

Alors que la relève représente un enjeu important pour l’industrie, former la prochaine génération et confier des responsabilités à ses employés permet également de préparer des successeurs capables de reprendre le flambeau.

Toutefois, déléguer ne coule pas de source. Il faut résister à la tentation de se penser indispensable et arrêter de s’imaginer que le travail sera moins bien exécuté par d’autres, mentionnent les formatrices. Un principe consiste à savoir confier les bonnes responsabilités aux bonnes personnes. Cela implique aussi de faire confiance à ses collaborateurs et de leur permettre de trouver leurs propres solutions, qui seront peut-être différentes des méthodes habituelles. Voici quelques recommandations à suivre pour déléguer dans l’harmonie :

Analysez la charge de travail : identifiez les tâches qui consomment le plus de temps et celles qui pourraient être réalisées par d’autres.

• Déterminez les taches qui sont à valeur ajoutée pour l’organisation.
• Demandez-vous si certaines activités sont cesse différées et pour quelles raisons.
• Repérez les responsabilités qui grugent le plus votre énergie.
• Identifiez les talents au sein votre équipe et listez leurs compétences.

Adaptez les tâches aux compétences : vous devez confier des responsabilités en fonction des compétences des personnes à qui vous voulez déléguer des tâches. Vous devez également faire attention à ne pas sous-évaluer ou surestimer leurs capacités. Une tâche trop simple risque de démotiver. À l’inverse, si elle est trop complexe, elle peut générer du stress.

• Décomposez un projet complexe en tâches plus simples pour le rendre plus facile à gérer.
• Planifiez des suivis réguliers pour soutenir l’employé et vous assurer que le travail progresse correctement.
• Répondez rapidement aux questions de la personne à qui vous avez délégué pour la rassurer.

Documentez les processus : en consignant vos méthodes de travail de manière précise et détaillée, vous rendrez le processus plus facile et vos connaissances ne seront pas perdues.

• Décrivez le processus de travail étape par étape et notez les questions que vous vous posez.
• Enregistrez une capsule vidéo lorsque vous accomplissez la tâche à déléguer.
• Si vous utilisez une application de rencontres virtuelles, utilisez le mode transcription pour restituer vos explications par écrit.

Clarifiez les attentes : vous devez définir clairement les objectifs à atteindre, tout en laissant de la flexibilité sur les méthodes utilisées. Il est normal que vous craigniez d’éprouver de la déception face aux résultats, que vous redoutiez de devoir recommencer le travail ou donner des commentaires négatifs à la personne. « L’idéal est d’être ferme sur les objectifs à atteindre, mais flexible dans la façon d’y arriver », indiquent les auteures de l’article.

• Communiquez à la personne à qui vous déléguer toutes les informations nécessaires sur le contexte de la demande (objectifs, contraintes, échéancier, etc.)
• Demandez-lui de vous présenter un plan de travail
• Mettez en place un document partagé que vous pourrez commenter tout au long du projet.
• Vérifiez immédiatement si la personne a bien compris la demande.

Faites un suivi régulier : déléguer un projet peut être perçu comme une tâche supplémentaire qui s’ajoute à un horaire déjà très chargé. Cependant, le temps que vous y consacrez au début vous permettra d’en gagner à long terme. Même si votre agenda est bien rempli, faites-en une priorité, recommandent Caroline Maranda, Chloé Charron et Guylaine Martin.

Pour gagner du temps, vous pouvez :

• Repérer des tâches qui pourraient être déléguées lors des réunions régulières avec les membres de votre équipe.
• Informer votre équipe de votre désir de déléguer certaines tâches et inviter les personnes intéressées à lever la main.
• Demander du soutien à l’interne ou à l’externe.
• Utiliser des outils de gestion de projet afin de suivre l’avancement des tâches.

En suivant ces étapes, vous pourrez mettre en place un processus de transfert de tâches efficace et rassurant, aussi bien pour vous que pour l’employé qui prend la relève. Cette démarche vous permettra également de reprendre le contrôle sur votre charge de travail tout en favorisant la collaboration au sein de votre équipe.

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« Le paradoxe de la rétroaction, c’est que si on demandait à une salle de 1000 personnes : « Qui veut recevoir de la rétroaction ?’’, la majorité des gens lèveraient la main. En revanche, si on demande à cette même salle qui est à l’aise d’en donner, là on aurait moins de mains levées », illustre la spécialiste. Cette différence souligne, selon elle, l’importance de créer une culture où la rétroaction devient naturelle et bien acceptée.

Les personnes souhaitent souvent recevoir de la rétroaction pour deux raisons principales. Premièrement, recevoir des retours aide à évaluer ses performances et à identifier des points d’amélioration, ce qui renforce la confiance en ses capacités.

Deuxièmement, la rétroaction permet aux individus qui visent l’excellence de s’ajuster et de performer davantage. Ainsi, donner régulièrement de la rétroaction peut les encourager à progresser.

La peur de générer des conflits

La rétroaction positive, en particulier, est un moyen puissant de reconnaître et d’encourager les comportements exemplaires. « La rétroaction positive est un des plus beaux cadeaux que l’on puisse faire. Cela ne coûte rien, cela prend zéro temps à préparer et environ cinq secondes à dire, et l’effet sur la personne est immédiat et vraiment positif », précise Émilie Bélanger.

Lorsqu’un gestionnaire reconnaît et encourage explicitement les comportements souhaitables, les employés sont plus enclins à les répéter ou à les appliquer dans d’autres contextes, ce qui contribue à un environnement de travail positif et productif, ajoute l’experte.

Malgré les avantages que la rétroaction apporte, il n’est pas naturel pour tout le monde d’en donner. Les gens hésitent souvent à passer à l’action par crainte de provoquer un conflit. Ils préfèrent alors se taire plutôt que de risquer de provoquer une tension avec un interlocuteur en donnant un retour constructif, mentionne la conseillère. Cependant, certaines techniques aident à présenter une rétroaction constructive de manière non conflictuelle.

Émilie Bélanger souligne l’importance de considérer la rétroaction comme une action tournée vers l’avenir : au lieu de se focaliser sur ce qui a mal fonctionné, elle suggère d’orienter la discussion vers ce que vous souhaitez voir la prochaine fois. Cette approche, qui met l’accent sur les actions futures, diminue l’anxiété des deux parties et ouvre la voie à une collaboration.

Pour une rétroaction efficace, il faut commencer par clarifier en soi ce que l’on souhaite pour l’avenir, puis transmettre ce message de manière constructive. Par exemple, si un comportement spécifique vous a dérangé en réunion, plutôt que de critiquer ce qui s’est passé, proposez une solution pour les réunions futures : « Lors de nos prochaines rencontres, j’aimerais beaucoup que nous puissions fonctionner de cette manière. Qu’en penses-tu ? » Cette technique réduit la perception de reproche et ouvre une discussion positive sur les attentes.

Comment instaurer une culture de rétroaction

Pour que la rétroaction devienne une habitude, plusieurs étapes peuvent être suivies :

1. Déterminer le niveau de rétroaction souhaité : Décidez si la rétroaction sera uniquement donnée par les gestionnaires aux employés ou si elle pourra circuler dans les deux sens, permettant aux employés de donner aussi leur retour à leurs supérieurs et à leurs collègues. Cette démarche permet que chacun se sente impliqué dans le processus, dit Émilie Bélanger.
2. Former à en donner et à en recevoir : Il est essentiel que tous soient à l’aise avec la rétroaction dans l’organisation, signale l’experte. « Le fait d’avoir une technique ne donne pas nécessairement le courage ». Une formation sur la rétroaction, tant pour la donner que pour la recevoir, peut atténuer la nervosité initiale et aider les employés à percevoir cette pratique sous un jour plus positif.
3. Planifier des moments dédiés : Inscrire la rétroaction dans l’agenda, à des moments précis, aide à instaurer une habitude. Par exemple, les employés habitués à gérer des tâches opérationnelles bénéficieront d’un cadre plus structuré pour donner et recevoir des retours.

Développer une culture de rétroaction demande du temps et des efforts, mais les résultats en valent la peine, souligne la CRHA. Un environnement où les employés se sentent à l’aise de partager et de recevoir des retours favorise l’authenticité, renforce la collaboration et améliore le travail d’équipe, contribuant à créer un climat de travail plus ouvert et dynamique.

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Pourtant, 95 % des entreprises estiment ne pas disposer des compétences nécessaires à l’interne pour adopter ces technologies de manière optimale, indique l’étude relayée par IFA Magazine.

L’IA peut aider les conseillers en planification financière à gagner du temps, améliorer leur compréhension du client et rationaliser leurs processus, selon Richard Wake, directeur de la clientèle d’Intelliflo.

Rédaction de rapports

L’IA peut réduire de manière appréciable le temps consacré par les conseillers aux tâches administratives pour leur permettre de se développer des interactions plus fréquentes et plus approfondies avec les clients.

Par exemple, certains outils transcrivent les réunions clients en temps réel, ce qui laisse plus de latitude aux conseillers pour se concentrer sur la conversation.

L’IA peut également générer des rapports et des fiches de renseignements sans intervention manuelle en extrayant automatiquement les informations importantes des notes de réunion et des documents clients. Ces technologies permettent d’économiser l’équivalent de deux mois par an en rédaction de rapports, selon Intelliflo,

Analyse des données

L’IA peut également faciliter l’analyse des données en planification financière. Grâce au traitement du langage naturel de l’IA, les conseillers peuvent poser aux clients des questions simples aux clients pour obtenir des informations détaillées sur des tendances et des comportements clés, sans avoir besoin de posséder de compétences techniques particulières.

Ces réponses permettent notamment de segmenter plus efficacement les clients, de suivre leurs résultats, d’illustrer la valeur du conseil grâce à des rapports visuels plus intuitifs et de renforcer le lien de confiance avec les clients.

Expérience client personnalisée

L’IA peut aussi aider à répondre aux obligations de conformité telles que la connaissance client, au moyen de solutions d’éducation telles que des vidéos interactives et des contenus éducatifs personnalisés.

Ces outils adaptent les explications en fonction des objectifs financiers et des préférences des clients, ce qui facilite la prise de décision.

Ce faisant, ils aident à combler certaines lacunes dans la compréhension des concepts financiers tout en répondant aux questions fréquemment posées, ce qui améliore l’expérience et la satisfaction des clients.

Soutien au bien-être des employés

L’IA peut aussi contribuer à réduire la charge émotionnelle liée aux interactions difficiles avec des clients. Un chercheur de l’Université de Tokyo a développé une IA capable de moduler la voix des clients mécontents pour la rendre moins agressive, ce qui a pour effet de protéger la santé mentale de leurs interlocuteurs lors d’interactions tendues, rapporte le média japonais Nihon Keizai Shimbun.

Les avancées en IA apportent certaines solutions pour simplifier les processus, renforcer la fidélité client et améliorer le bien-être des conseillers, signale Richard Wake. En intégrant ces outils dans le parcours client, les cabinets peuvent non seulement améliorer leur efficacité, mais aussi enrichir leurs relations clients, tout en répondant aux attentes élevées en matière de conformité et de personnalisation.

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L’homme était « séparé de ses deux fils et avait manifestement besoin de soins », raconte Paul Bourbonniere. Le client s’est évanoui sur le pas de sa porte, où il est resté deux jours sans nourriture, sans eau et sans soins, jusqu’à ce qu’un voisin le trouve.

« Il était clair que nous devions le guider », se souvient Paul Bourbonniere, conseiller principal en investissement et cofondateur de Polson Bourbonniere Financial, qui opère sous la bannière de iA Gestion privée de patrimoine.

Réalisant qu’il n’était pas qualifié pour apporter un soutien holistique à son client, il a demandé l’aide de Pat Irwin, fondatrice et présidente d’ElderCare Canada, qui offre des services de consultation en matière de soins aux personnes âgées. Paul Bourbonniere connaissait Pat Irwin depuis des années et la considérait comme une personne « crédible, fiable, efficace et compatissante ».

Traditionnellement, il oriente ses clients vers des comptables ou des avocats. Mais le fait de travailler avec plusieurs retraités ou futurs retraités a rendu extrêmement important le fait de pouvoir compter sur un conseiller en soins aux personnes âgées.

« Je me suis dit : “C’est un service dont je vais avoir besoin dans mon répertoire, et je sais que je ne suis pas capable de le faire ; il est donc temps de mettre en place une équipe qui s’occupera de ce problème la prochaine fois qu’il se produira, et qui, je l’espère, empêchera qu’il ne se produise” », rapporte Paul Bourbonniere.

Pat Irwin est intervenue pour évaluer la situation et a conclu que le client, qui avait été transporté à l’hôpital puis placé dans une maison de repos après avoir été trouvé sur le pas de sa porte, serait plus à l’aise dans une maison de retraite.

Pour sa part, Paul Bourbonniere a contacté la procuration du client pour organiser la vente de sa maison et a fait les comptes pour que l’homme puisse déménager dans une maison de retraite à la mesure de son budget.

« Paul n’a pas eu besoin de m’appeler. Il aurait pu dire : “Dommage, mon vieux, dommage”. Mais il ne l’a pas fait, il va plus loin », souligne Pat Irwin.

Depuis cette expérience, Paul Bourbonniere et Pat Irwin ont travaillé ensemble pour guider plusieurs clients âgés et leurs familles dans leurs démarches de soins à domicile, de maison de retraite ou de soins de longue durée, et de planification successorale, entre autres.

Pourquoi ils se sont choisis l’un l’autre

Au cours des décennies qu’il a passées à travailler avec des personnes âgées, Paul Bourbonniere a appris à remarquer des changements chez certains de ses clients, ce qui « aiguise notre sens de l’observation ».

Lorsque ces changements mentaux ou physiques commencent à se manifester chez ses clients, son entreprise prévoit des réunions plus fréquentes avec eux.

En général, ils vivent seuls, ce qui fait d’eux les clients « les plus vulnérables », commente Paul Bourbonniere. Il va même jusqu’à prendre des nouvelles de ces clients à leur domicile.

« Mais à un moment donné, nous reconnaissons qu’il faut mettre en place davantage de services », explique-t-il.

C’est pourquoi Paul Bourbonniere a choisi de s’associer à Pat Irwin pour servir les clients dans ces situations.

« Lorsque vous disposez d’un permis restrictif, comme c’est le cas pour les conseillers en services financiers, les services de conformité de divers courtiers en valeurs mobilières, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario et les organismes de réglementation vous interdisent un certain nombre de choses, rappelle-t-il. La collaboration a toujours été un élément très important de la façon dont nous fournissons nos services. »

Le fait de pouvoir faire appel à un spécialiste comme Pat Irwin, qui guide les clients et leurs familles dans des domaines tels que les soins à domicile, les options de logement, l’aide à la réinstallation, les successions, les testaments et les funérailles, permet à Paul Bourbonniere d’entretenir des relations plus étroites avec ses clients et de rehausser la valeur de son cabinet à leurs yeux.

Cela lui permet également de se concentrer sur l’aspect financier de ces décisions, tandis que Pat Irwin se concentre sur la logistique et la défense des intérêts des clients.

Un exemple de client

Pat Irwin se souvient d’une fois où elle a adressé à Paul Bourbonniere un client de 88 ans qui avait besoin de soins. L’homme était tombé dans la neige et avait été « laissé pour mort sur le chemin de l’église » à Toronto.

« Ils ont pensé qu’il était ivre et l’ont envoyé à l’hôpital », raconte Pat Irwin.

Avec l’aide de Paul Bourbonniere, Pat Irwin a pu déterminer le montant des liquidités et des actifs de l’homme, ce qui lui a permis de comprendre quel arrangement convenait le mieux à son client en fonction de sa situation financière. À partir de là, ils ont pu gagner la confiance de l’homme, qui est devenu le client de Paul Bourbonniere.

Pat Irwin a pu faire en sorte que l’homme sorte de l’hôpital, qu’un agent immobilier vienne vendre sa maison et qu’il soit placé dans une maison de retraite où il pourrait recevoir des soins personnels. Paul Bourbonniere a veillé à ce que ses finances soient en ordre pendant toute cette période.

Des années plus tard, Pat Irwin a déclaré que l’homme « s’est mis dans la tête » qu’il ne pouvait plus se permettre de recevoir des soins, même si « les soins sont ce qui lui permet de continuer à vivre ». Il avait une aide-soignante qui s’occupait de lui de 8 heures à 17 heures tous les jours.

« Il s’est donc débarrassé de son aide-soignante et, en quelques jours, il est tombé, a développé une pneumonie, est retourné à l’hôpital [et] a cherché à bénéficier d’une aide médicale à mourir, raconte-t-elle. Il était dans tous ses états. Un neveu m’a appelée, je me suis dit “whoa, OK” et j’ai appelé Paul ».

Elle a demandé à Paul Bourbonniere si le client avait les moyens de s’offrir des soins, et lorsqu’il lui a répondu par l’affirmative, ils sont allés rendre visite au client en personne. Ils ont pu lui parler et le rassurer sur le fait que la présence d’un soignant était nécessaire et respectait son budget.

« Je suis sortie dans le couloir avec mon téléphone portable et j’ai fait revenir l’aide-soignante. Je l’ai ramenée en cinq minutes, et tout a été réglé rapidement, parce qu’il nous fait confiance, dit-elle. Ce niveau d’accompagnement et l’attention portée à tous les signaux d’alarme concernant la santé sont essentiels à son bien-être et il continue de s’épanouir. »

Paul Bourbonniere explique que les deux experts partagent ce genre d’histoires à d’autres clients pour leur montrer l’importance d’avoir un plan financier et de soins aux personnes âgées solide. Certains clients peuvent être têtus ou craindre le changement, mais en fin de compte, Paul Bourbonniere et Pat Irwin s’efforcent de leur donner une vue d’ensemble de leurs options et de leur faire des recommandations.

Selon Pat Irwin, cette compréhension croissante des soins aux personnes âgées est « merveilleuse parce que la sensibilisation signifie moins de peur [et] signifie que plus de gens obtiennent de l’aide ».

En tant que conseiller ayant un consultant en soins aux personnes âgées à ses côtés, Paul Bourbonniere estime qu’une bonne collaboration est un « modèle commercial extrêmement puissant ».

« Comprenez ce que vous faites très bien. Comprenez ce dont a besoin la clientèle avec laquelle vous travaillez et assurez-vous que ces besoins sont satisfaits par des groupes de personnes de qualité », recommande-t-il.

« Il vous faudra peut-être un certain temps pour les trouver, mais cela en vaut la peine. »

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