Dans un environnement commercial incertain, nombre d’entreprises adoptent des stratégies réactives, imaginant que multiplier les initiatives augmente les chances de succès. Au contraire, cette prolifération incontrôlée des priorités stratégiques entraîne lassitude et épuisement chez les employés et nuit à leur énergie et à leur engagement. Pour éviter ce piège, Harvard Business Review suggère de sélectionner plus soigneusement les initiatives stratégiques à adopter.
En effet, selon une enquête menée auprès de 1 284 cadres, la grande majorité des dirigeants (85 %) ont constaté une « augmentation explosive » des projets de transformation au cours des cinq dernières années.
Afin d’éviter les effets négatifs d’un surplus d’initiatives et une fatigue stratégique — soit une fatigue en raison d’un changement perpétuel de priorités —, Harvard Business Review recommande aux chefs d’entreprise de discipliner cette tendance.
Ainsi, avant de soumettre de nouvelles idées à leurs collaborateurs et employés, les patrons pourraient procéder en quatre étapes concrètes :
- Un processus de sélection rigoureux
Le but du dirigeant devrait être de canaliser les réponses réactives aux nouvelles idées brillantes par des processus d’essai sobres. Pour cela, il devrait utiliser des critères de sélection clairs pour évaluer si ce projet s’inscrit dans l’orientation stratégique de l’entreprise.
Ainsi, lorsqu’un employé arrive avec un nouveau projet, un employeur doit toujours être prêt à dire « non », particulièrement si cette idée ne cadre pas avec la stratégie de l’entreprise. Pour rappel, Steve Jobs a procédé à une révision complète de sa gamme de produits et éliminé 70 % des modèles existants pour se recentrer sur les produits essentiels.
Cela fonctionne notamment pour les services. Il est important de savoir ce que l’on veut apporter à ses clients et se spécialiser là-dedans pour se démarquer de la concurrence. De plus, cela réoriente l’attention des employés vers l’innovation et leur permet de mieux appréhender les objectifs de l’entreprise.
- Appliquer des cadres de notation
Il pourrait être bon d’adopter une méthode fondée sur les données pour classer les idées en fonction de leur impact et de leur faisabilité. Des techniques telles que la notation pondérée ou une matrice valeur/effort permettent de quantifier la valeur commerciale d’une idée par rapport aux ressources qu’elle requiert.
Il est bon d’évaluer et hiérarchiser systématiquement les produits et services, en veillant à ce que les efforts de développement se concentrent sur les initiatives à fort impact.
- Mettre en place des expériences de validation du concept
L’une des raisons pour lesquelles une entreprise peut se lasser de sa stratégie est la peur de rater la prochaine nouveauté. C’est pourquoi de nombreux projets sont lancés dans l’espoir que l’un d’eux réussira. Une approche plus pertinente consiste à valider le concept avant de s’engager pleinement, en testant l’idée à petite échelle. Cela permet de vérifier sa faisabilité sans risquer de ressources importantes.
Cette méthode offre deux avantages majeurs : elle évite d’engager l’ensemble de l’entreprise dans des projets non éprouvés et préserve la culture de l’innovation en favorisant un état d’esprit axé sur l’essai et l’apprentissage.
- Maintenir un pipeline unique et visible
Il peut être très utile de conserver un pipeline d’idées ou de projets où seraient répertoriées et suivies toutes les initiatives ne relevant pas de l’activité courante. Cela évite les efforts redondants et concurrents.
Toutefois, cette liste devrait être revue périodiquement par les dirigeants pour éliminer les projets moins prioritaires afin d’éviter que les employés ne se sentent submergés.
La création d’un système de suivi des projets permet également d’avoir une visibilité sur la hiérarchisation des projets, et de favoriser une culture de la responsabilité et de la concentration.