Pour bien des leaders, il est difficile d’admettre que leur propre leadership peut faire partie du problème qu’ils rencontrent dans le déploiement d’un projet d’affaires qui n’atteint pas les objectifs escomptés.
Or, dans un monde de plus en plus complexe et difficile, les dirigeants ont plus que jamais besoin de comprendre que ce qui se passe en eux-mêmes influence leurs actions, affirme Tony Schwartz, conseiller en gestion des affaires et auteur d’un article publié dans le Harvard Business Review.
S’appuyant sur une expérience de plus de vingt ans à coacher de hauts dirigeants, il a pu constater qu’un leader ne peut transformer son entreprise sans se transformer lui-même. Face aux obstacles, ce dernier se doit de remettre en question ses croyances, ses habitudes bien enracinées, ses préjugés de même que ses peurs.
Aujourd’hui, l’ouverture, l’humilité et le désir de grandir sont essentiels pour diriger une organisation moderne, soutient-il. Le défi des leaders est qu’ils pensent devoir se montrer forts et confiants en tout temps. Ils doivent plutôt abandonner ce personnage qu’ils ont construit pour ne pas montrer leur inconfort et leurs difficultés.
À la découverte de soi
Contrairement aux idées préconçues, on fait rarement des choix libres et délibérés. En fait, selon plusieurs études, au moins 43 % de nos comportements ne sont pas le résultat d’une intention consciente, mais plutôt réactive.
Le principal travail d’un coach aujourd’hui consiste donc à aider ses clients à mieux se comprendre, explique Tony Schwartz. Pour le coaché, la transformation commence par une question toute simple : « Qu’est-ce que je ne vois pas ? » Évidemment, la réponse n’est pas si facile à trouver.
L’auteur donne l’exemple de Lucas B., le PDG d’une entreprise dont le chiffre d’affaires atteignait plusieurs milliards de dollars. La pandémie avait toutefois affecté grandement sa rentabilité et le dirigeant avait du mal à la remettre sur les rails malgré un plan approuvé par le conseil d’administration. Durant le coaching, il est devenu évident que le leadership du PDG était le principal obstacle.
Le travail du coach s’est appuyé sur trois questions essentielles :
- Pourquoi êtes-vous la personne et le chef que vous êtes ?
- Qui êtes-vous capable de devenir ?
- Qu’est-ce qui vous empêche de le faire ?
Grâce à une introspection, Lucas B. a pu réaliser que lorsqu’il se sentait anxieux, il avait tendance à intervenir et à faire de la microgestion, ce qui n’aidait pas l’équipe à faire avancer les choses. Plus il a su plonger en lui pour découvrir ses impulsions qui n’aidaient en rien, plus il a été capable de limiter son implication directe et ainsi laisser la place à ses employés pour agir plus efficacement.
Conséquemment, les membres de l’équipe se sont sentis plus en sécurité et capables de reconnaître leurs propres luttes intérieures.
Faire appel à toutes nos intelligences
Une partie du défi vient du fait que chacun de nous opère en fonction non pas d’un seul soi, mais de trois : l’enfant, le déserteur et le soi de noyau.
Le soi enfant, c’est le plus vulnérable. Le soi défenseur apparaît donc très tôt dans la vie pour le protéger contre les sentiments de peur, de douleur, de honte, de vulnérabilité et d’impuissance. Chez Lucas, il intervenait lorsqu’il était sous le stress et qu’il sentait sa propre valeur menacée. En se connectant à son moi central, moins réactif, il a été capable de faire des choix plus réfléchis.
Selon Tony Schwartz, on prend toujours de meilleures décisions quand on s’appuie sur tous nos centres d’intelligence, soit le cœur, le corps et l’esprit. Lucas l’a bien expérimenté. Il a constaté un changement de perspective lorsqu’il s’éloignait du tourbillon de ses pensées contradictoire pour écouter son intuition plus profonde.
Bref, c’est en acceptant les parties d’eux-mêmes qu’ils ont trop longtemps renié que les dirigeants peuvent apprendre à mieux se connaître.