Même son de cloche chez Sara Gilbert, fondatrice de Strategist(e), une firme montréalaise de coaching. L’époque où elle devait convaincre les conseillers de la pertinence de ses services est révolue. «Ils ne sont plus frileux et savent ce que nous pouvons leur offrir. Ils viennent vers nous», constate-t-elle.

Cet intérêt, qui selon elle n’est pas près de s’éroder, viendrait d’une transformation notable du type de relation qui unit les conseillers et leurs clients. «Il y a cinq ans ou dix ans, la relation était principalement fondée sur les produits et sur leurs rendements. La situation a changé. Ce ne sont plus les produits qui permettent à un conseiller de se démarquer, mais la relation privilégiée qu’il offre à sa clientèle.»

Échaudés par la crise de 2008, les boomers se sont fixé de nouvelles priorités. «Ce n’est plus de faire beaucoup d’argent qui compte, mais bien d’assurer une sécurité», dit-elle, précisant qu’il en sera ainsi pour les prochaines générations. Autrement dit, la confiance prime le rendement, et les conseillers doivent s’adapter et agir en conséquence.

Plafond de complexité

Pour Sylvain De Champlain, associé chez Virage Coaching et président de De Champlain Groupe Financier, les conseillers naviguent dans un univers plus complexe : «À un moment donné, ils doivent faire plus de gestion, d’administration. Entre autres, il y a plus de paperasse de conformité à remplir. Les conseillers atteignent ce qu’on appelle le « plafond de complexité »».

Un coach permettrait justement «d’y voir plus clair», mais aussi d’assurer la cohabitation entre les objectifs professionnels et les considérations personnelles, estime Sylvain De Champlain. À titre de planificateur financier, il collabore avec des coachs depuis la fin des années 1990. «Pour notre part, chez Virage Coaching, nous intégrons aussi bien des considérations professionnelles que des considérations personnelles», ajoute-t-il.

La demande croissante de ce type de services a poussé les entreprises à peaufiner leur offre. Celle-ci s’est clairement diversifiée. Un exemple : Virage Coaching a récemment dévoilé un outil numérique qui permet aux conseillers de segmenter leur clientèle en accordant une note d’importance à chacun d’eux.

«Si 20 % de la clientèle représente jusqu’à 80 % de votre chiffre d’affaires, vous devez développer vos stratégies en fonction de l’importance de ces clients», résume Sylvain De Champlain.

Pour sa part, Strategist(e) a mis au point un modèle d’affaires atypique, où les conseil lers peuvent trouver les services qui les aideront à relever leurs défis. «Nous offrons du coaching, mais aussi de la consultation. L’équipe est composée de traducteurs, de rédacteurs, de concepteurs Web, de graphistes… Nous fonctionnons à la verticale», résume Sara Gilbert.

Qui s’y intéresse ?

Les conseillers d’expérience sont particulièrement tentés par le coaching. «En début de carrière, la croissance se fait en gagnant de nouveaux clients. Tout est à faire», souligne Sylvain De Champlain. Au fil des ans, non seulement la gestion des clients se complexifie, mais aussi la croissance du chiffre d’affaires dépend de l’efficacité du conseiller et des relations qu’il développe.

Cependant, ce n’est pas la seule raison. Le coût du service y est pour quelque chose. Plus souvent, les conseillers d’expérience disposent des marges financières nécessaires pour investir dans une telle démarche. Si les frais varient en fonction des services offerts, tous s’entendent pour dire que l’embauche d’un coach efficace – à raison d’au moins une rencontre par mois accompagnée de quelques séances particulières de suivi – coûte de 10 000 à 20 000 dollars par an.

Lorsqu’on la questionne sur les retombées financières d’une telle démarche, Sara Gilbert répond qu’il «est impossible pour un coach de garantir un « chiffre » de croissance». Elle souligne que «tout est dans l’exécution par le conseiller et par son équipe».

Par ailleurs, le coaching est à la mode, constate Sylvain De Champlain, ajoutant que cela a des effets négatifs : «Certains s’improvisent coachs sans nécessairement détenir de connaissances du milieu financier.» Selon lui, il est important que les conseillers accordent une attention particulière à la connaissance du milieu financier du candidat.

Faisant un parallèle avec le hockey, il conclut : «Même s’il ne sort pas de la LNH, un coach doit savoir concrètement ce que c’est que jouer au hockey. Il ne peut pas se contenter de cours théoriques. Il doit connaître la réalité des vestiaires et avoir patiné pour vraiment comprendre le jeu.»