Avec des milliards de dollars d’actifs sous gestion (ASG) en jeu, les conseillers en services financiers sont une denrée très prisée par les sociétés de gestion de patrimoine en pleine croissance.
IG Gestion de patrimoine a instauré de nombreux incitatifs
« Il y a une guerre [pour] les talents », résume Herp Lamba, premier vice-président et responsable du développement commercial chez IG Gestion de patrimoine, à Winnipeg.
Pour se démarquer, les entreprises vantent notamment leur culture axée sur les conseillers, leur environnement de travail flexible et leur esprit d’entreprise. Elles ont également mis en place des équipes de développement commercial et créé des postes avec des titres tels que « chief experience officer (directeur de l’expérience client) » afin de renforcer leurs stratégies de recrutement et de fidélisation.
IG Gestion de patrimoine, par exemple, a mis en place l’année dernière une équipe de développement commercial pour faire connaître les possibilités d’emploi au sein de l’entreprise. Herp Lamba dirige cette équipe qui, selon lui, est composée de leaders du secteur ayant de bonnes relations, notamment Stéphane Dulude et Matt Andrews, qui sont vice-présidents du développement commercial, ainsi que Neil Klempner, qui est directeur du développement commercial.
L’équipe rencontre généralement les conseillers intéressés en tête-à-tête pour discuter de leur vision et de leurs objectifs pour leurs pratiques, ainsi que des aspects qui fonctionnent bien et de ceux qui posent problème, explique Herp Lamba. Au cours de ces entretiens, l’équipe chargée du développement commercial communique des informations sur IG Gestion de patrimoine, notamment sur sa vision.
IG propose aux candidats des « essais » en personne ou virtuels de ses produits et de sa technologie, ainsi que la possibilité de s’entretenir avec des conseillers de l’entreprise sur la manière dont ils pratiquent la planification financière.
« Par exemple, nous leur offrons une démonstration technologique de 45 minutes pour leur montrer tous nos systèmes […] et comment utiliser les outils pour créer des gains d’efficacité dans leur pratique », rapporte Herp Lamba.
Il s’agit de leur dire : « Pourquoi ne pas ressentir ce que c’est que de travailler ici avant d’y être ? ».
Les conseillers d’IG — qui reçoivent une incitation financière lorsqu’ils recommandent d’autres conseillers — et les bureaux régionaux aident également à recruter des talents dans tout le pays.
Au 30 septembre, IG disposait de 136,4 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion. La société n’a pas d’objectifs de croissance spécifiques, assure Herp Lamba, car elle s’attache davantage à trouver des conseillers qui sont « profondément engagés » dans la planification et la réalisation des objectifs de leurs clients.
Une autre priorité de la société est de recruter davantage de femmes, indique Herp Lamba. Les femmes représentent environ 49 % des nouvelles recrues d’IG cette année.
Plus de 16 000 conseillers en services financiers devraient prendre leur retraite au cours de la prochaine décennie, dont près de 40 % auront 55 ans ou plus, selon une étude de Fidelity.
Herp Lamba considère la démographie à la fois comme une opportunité et un défi en matière de recrutement — les conseillers plus âgés peuvent chercher à passer à une entreprise où ils bénéficient d’un meilleur soutien pour la planification de la succession, et les entreprises doivent combler les lacunes laissées par les baby-boomers qui quittent l’industrie.
Pour anticiper ce problème, IG a mis en place un programme de stages, qui sensibilise les étudiants et les diplômés de l’enseignement supérieur aux métiers de la gestion de patrimoine.
« Nous devons encore attirer des personnes qui ne sont pas dans l’industrie parce que nous n’avons pas le volume nécessaire pour répondre à la demande, constate Herp Lamba. Lorsque j’ai débuté dans le métier, j’étais un étudiant qui sortait de l’université. Je n’avais pas la moindre idée du secteur jusqu’à ce que quelqu’un me prenne à part et me le fasse découvrir. »
IG dispose également d’un programme de planification de la succession, qui offre aux conseillers qui partent à la retraite « une valeur garantie de leur portefeuille » sur la base d’une formule, la transition étant administrée en interne, résume Herp Lamba.
Raymond James aide à planifier la succession des conseillers
Raymond James, de son côté, a fait appel à une expertise en matière de planification de la succession pour aider ses conseillers vieillissants à s’assurer qu’ils « trouvent les bons partenaires, que [le plan est] structuré de manière appropriée et qu’ils peuvent avoir la sortie qu’ils souhaitent », rapporte Scott Hudson, vice-président exécutif et responsable de la gestion de patrimoine au sein de la société à Toronto.
La société offre également l’indépendance, souligne Scott Hudson, en indiquant que Raymond James recrutera 19 conseillers et augmentera ses actifs de 1,8 G$ au cours de l’exercice fiscal. La société compte actuellement 515 conseillers et 83 G$ d’actifs sous gestion, et vise à atteindre 550 conseillers d’ici 2027 et 100 G$ d’actifs sous gestion dans les prochaines années.
« La clé pour nous est de parler de ce qui est unique à propos de l’entreprise, estime Scott Hudson. Nous avons inscrit dans les contrats des conseillers qu’ils sont propriétaires de leurs livres et de leurs clients, et nous respectons cela. Il s’agit d’une culture fortement axée sur les conseillers. »
L’écoute et la réponse aux besoins des conseillers font également partie de cette culture, assure Scott Hudson, car les conseillers de l’entreprise sont « libres de partir à tout moment et d’emmener leurs clients avec eux ».
Pas facile de se démarquer pour les nouveaux venus
Pour les acteurs plus petits et plus récents du secteur de la gestion de patrimoine, il peut être difficile de se démarquer des grandes banques et des entreprises traditionnelles.
Gillian Kunza et Michael Konopaski, cofondateurs de Designed Wealth Management, en ont fait l’expérience.
« Il est certainement plus difficile de convaincre quelqu’un de rejoindre une startup qui n’existe que depuis quelques années, constate Michael Konopaski, directeur financier de Designed. En réalité, nous faisons beaucoup de choses semblables à TD et Raymond James, mais nous n’avons pas 150 ans d’histoire. Nous n’avons pas les bâtiments les plus hauts du centre-ville de Toronto. »
Le courtier indépendant est passé à plus de 100 conseillers et 40 employés au siège social au cours des trois dernières années, en tirant parti de sa présence sur LinkedIn et de son réseau croissant de professionnels du secteur pour faire connaître les possibilités qui s’offrent à eux.
Michael Konopaski et Gillian Kunza, PDG de l’entreprise, attribuent cette croissance au fait que l’entreprise encourage les employés potentiels à essayer de nouvelles choses et réfléchit à la manière de conserver les employés dès le premier jour. Ils donnent aux candidats un aperçu de la croissance à long terme qu’ils peuvent avoir en travaillant pour l’entreprise et la possibilité d’explorer les différents domaines de l’entreprise qui les intéressent.
« Plutôt que de mettre l’accent sur les options d’achat d’actions ou le salaire le plus élevé et ce genre de choses, nous cherchons vraiment à leur montrer la vue d’ensemble d’une entreprise en pleine croissance », résume Michael Konopaski.
La société Designed offre également des conditions de travail flexibles à son personnel. Par exemple, Michael Konopaski indique que, par le passé, l’entreprise a adapté les modalités de travail pour soutenir les nouveaux parents et les autres employés.
« Lorsque nous parlons de flexibilité, elle est vraiment spécifique à l’employé A par rapport à l’employé B par rapport à l’employé C », spécifie-t-il.
La diversité est un autre point fort de l’entreprise, selon Gillian Kunza, qui note que « beaucoup de gens se considèrent comme faisant partie de l’entreprise », car l’équipe est composée d’un mélange de sexes, d’âges et de talents. L’entreprise trouve un écho particulier auprès des professionnels en devenir, fait remarquer Michael Konopaski, l’âge moyen des employés se situant entre la fin de la vingtaine et le début de la trentaine.
La technologie est un autre point fort de Designed.
« Je ne dirais pas que nous sommes une fintech, mais nous avons tellement de composantes fintech dans ce que nous faisons », dit Michael Konopaski. Par exemple, « avec une interaction humaine minimale, nous pouvons ouvrir un compte en cinq à dix minutes ».
Steph Condra a rejoint Wellington-Altus Financial en janvier en tant que vice-présidente exécutive et directrice de l’expérience à Toronto, un rôle qui l’amène à soutenir les conseillers de Wellington-Altus dans tout le pays et à recruter des talents.
« Lorsque je pense à trouver des talents, je cherche souvent ceux qui désirent […] faire partie de la construction, retrousser [leurs] manches », rapporte Steph Condra, notant que le cabinet, fondé en 2017, est relativement nouveau.
Un bel objectif pour Wellington-Altus
Wellington-Altus, qui a récemment établi un partenariat avec Ares Management Corp. pour alimenter ses objectifs de croissance, dispose de 35 G$ en ASG et vise à atteindre 50 G$ d’ici novembre 2026.
Présenter l’image de Wellington-Altus comme une image de croissance et d’entrepreneuriat a permis à l’entreprise de trouver un écho auprès des conseillers, selon Steph Condra. L’entreprise est passée de 89 équipes de conseillers en 2022 à plus de 110 en 2024.
Les conseillers ont « construit leur entreprise à partir de rien, et ils sont donc souvent très attirés par l’idée de travailler dans une entreprise où tout le monde se développe », soutient Steph Condra.
Wellington-Altus donne également à ses conseillers la possibilité de peser sur les questions importantes de l’entreprise, telles que sa stratégie, son budget et ses possibilités d’amélioration, ce qui, selon Steph Condra, leur donne un plus grand sentiment de contrôle et d’appartenance.
Lorsqu’elle s’adresse à des prospects, Steph Condra raconte comment l’entreprise soutient ses conseillers et les aide à s’intégrer dans l’entreprise.
Elle raconte par exemple l’histoire d’un conseiller nouvellement recruté à Victoria qui a été accueilli sur le pas de sa porte par une équipe de collègues lui proposant de l’aider dans sa transition pendant qu’il se concentrait sur sa relation avec les clients.
« La culture est quelque chose qui peut être difficile à exprimer, souligne Steph Condra. Je pense que les conseillers ont besoin de la voir et de la ressentir. »