Or, peut-on vraiment parler de retraite ? Bien sûr, Michel Kirouac prévoit passer davantage de temps en famille et pratiquer ses sports favoris comme le golf et le ski alpin, en plus de voyager. Mais il continuera également de siéger au Comité consultatif et au Comité de Gouvernance de Groupe Cloutier Investissements pendant encore quelques trimestres, en plus d’assumer, pour au moins une autre année, la présidence de Solutions Proteck, une division de Groupe Cloutier qui propose aux employeurs des assurances collectives sur une base individuelle.

Michel Kirouac compte également se consacrer au développement de sa clientèle, dont une centaine en assurance de personnes et une douzaine en assurance collective. « J’adore ça. Je vais sans doute en augmenter le nombre de 15 à 20, car je vais avoir plus de temps pour m’en occuper. »

Michel Kirouac est un passionné. « Ceux qui réussissent dans l’industrie, ce n’est pas parce qu’ils sont bons vendeurs, mais parce qu’ils sont passionnés par ce qu’ils font et croient aux produits qu’ils offrent. Ils cherchent à bien s’entourer, à devenir les meilleurs », affirme-t-il.

Cette passion du métier a notamment mené Michel Kirouac à s’engager au sein des associations du secteur et à contribuer à la défense des intérêts communs à l’industrie. Au fil du temps, il a été membre de plusieurs comités consultatifs de l’Autorité des marchés financiers. Il a aussi été membre du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière pendant cinq ans, membre fondateur de l’Association des agents généraux du Québec, et représentant du Québec de l’association professionnelle CAILBA (Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies), en plus de siéger à son conseil d’administration.

« Lorsque tu discutes avec les plus gros agents généraux du Canada pour voir où on s’en va et quels sont nos défis, ça te donne de bonnes idées et ça te force à être meilleur. C’est pourquoi j’ai toujours trouvé ça important de m’impliquer, dit-il. J’estime avoir retiré plus que ce que j’ai donné. »

Cela lui a notamment permis de nourrir sa crédibilité, dit-il. « Se créer une crédibilité demande parfois des sacrifices et occasionne parfois des prises de position impopulaires, mais en retour, cela facilite beaucoup les prises de décisions et les échanges fructueux et constructifs », selon lui.

« Lorsque je parle aux assureurs, à des conseillers, à des présidents d’entreprises, ils savent que je ne le fais pas pour rien et si j’ai des choses à leur dire, je vais [le] leur dire », illustre-t-il.

Suivre les traces paternelles

Michel Kirouac fait ses premiers pas dans l’industrie de l’assurance et des services financiers en se joignant à l’Alliance Mutuelle Vie en septembre 1980.

« Mon père est entré dans le secteur de l’assurance en 1958. C’était un courtier d’assurance et un agent chez l’Alliance, et j’ai décidé de suivre ses traces », raconte-t-il.

Il travaille d’abord à titre de conseiller pendant plus de trois ans, tout en faisant aussi un peu de courtage, « même si dans ce temps-là, ce n’était pas très populaire », se souvient Michel Kirouac.

C’est toutefois ce qu’il préfère dans sa pratique. Intéressé à « faire plus de courtage plutôt que de juste vendre les produits de l’Alliance », il rencontre la direction pour lui faire part de la situation.

Elle conclut que « ça serait une bonne idée si l’Alliance faisait aussi du courtage ». Ce qui mène à la création d’un service de courtage en 1984. À 24 ans, Michel Kirouac est nommé directeur et se voit confier le développement de ce service en compagnie de deux autres personnes. Il commence alors à rencontrer des agents généraux, en concluant des contrats avec le Groupe Cloutier, MICA et Groupe Dubeau, notamment, explique-t-il.

Cela se poursuit pendant près de trois ans, soit jusqu’à la fusion de l’Alliance avec l’Industrielle compagnie d’assurance sur la vie, en 1987. On lui propose soit d’avoir son propre bureau, soit de travailler au siège social dans un rôle de développement du courtage, ou de se joindre à un bureau existant. Il choisit cette dernière option.

Michel Kirouac se joint à BBA Groupe Financier en 1987, puis au Groupe Dubeau en 1993, et fait finalement son entrée au Groupe Cloutier en 1999 à titre de directeur du développement des affaires. En 2006, lorsque Gilles Cloutier s’associe à ses trois enfants, Patrick, Karine et Claudine Cloutier, afin d’assurer sa relève, il fait aussi de Michel Kirouac un associé. Il devient alors vice-président et directeur général.

Rétrospectivement, Michel Kirouac estime que le choix de se diriger chez BBA plutôt qu’au siège social de l’Industrielle-Alliance était le bon.

« J’avais 27 ans et je me disais : “J’aime les conseillers, faire des meetings avec eux, qu’on soit capable de bien les entourer et de leur trouver des solutions.” C’est pourquoi, à ce moment-là, le fait de pouvoir côtoyer chez BBA entre 150 et 200 conseillers me semblait être l’idéal pour moi », affirme-t-il.

« J’ai ensuite passé 23 ans au Groupe Cloutier et ma motivation première a toujours été d’être auprès des conseillers, de m’assurer qu’on ait les meilleures ressources pour eux et de les voir réussir. C’est ce que j’ai aimé faire pendant toute ma carrière », témoigne Michel Kirouac.

Faire évoluer l’entreprise

Cette volonté de mettre les meilleures ressources au service des conseillers l’amène à créer, à son arrivée au Groupe Cloutier, des départements réunissant des experts spécialisés par secteurs d’activité. Cette décision fut marquante, selon Michel Kirouac.

« Un conseiller peut devenir très bon dans un secteur, peut-être dans deux, par exemple en assurance vie ou en prestations du vivant, mais ce n’est pas vrai qu’à 17 compagnies, 300 produits, les conseillers savent tout. Les meilleurs savent s’entourer et ne craignent pas d’utiliser des experts, comme un bon médecin de famille va recommander un cardiologue ou un dermatologue », illustre Michel Kirouac.

C’est ainsi qu’en 1999, le Groupe Cloutier a créé un service des prestations du vivant. En 2004, ce fut au tour d’un service de courtage hypothécaire – Hypothéca Lorsque ACGC – d’être mis en place.

Par la suite, Michel Kirouac explique qu’il a « convaincu la famille Cloutier qu’il serait préférable d’agir à titre de dealer et de ne plus avoir d’intermédiaire entre nous et les conseillers ». Il était persuadé que cela aiderait notamment au recrutement de conseillers. Groupe Cloutier Investissements, cabinet de courtage en épargne collective, venait au monde en 2007.

Ce fut toute une décision, raconte Michel Kirouac, étant donné qu’à cette époque, il existait peu de cabinets indépendants. « Nous avions au départ un actif de 100 M$, alors que les gens disaient que pour démarrer et rentabiliser un dealer, ça prenait au moins 2 G$ d’actifs. Mais nous avons bien progressé et aujourd’hui, nous sommes l’un des seuls agents généraux au Québec à ne pas avoir d’entente avec une tierce partie, contrairement à ce que l’on voit ailleurs au Canada, et nous sommes près des 6 G$ d’actifs. »

La création de Groupe Cloutier Avantages Sociaux, cabinet en assurance et rentes collectives, a suivi en 2008.

Il est d’avis que si, aujourd’hui, avec ses 170 employés, « le Groupe Cloutier est devenu le plus grand cabinet multidisciplinaire indépendant en services financiers au Québec », cela tient beaucoup à son modèle d’affaires basé sur la création de départements sectoriels.

« Lorsqu’on fait du collectif, on le fait directement avec les assureurs. Lorsqu’on fait de la vie, on a un contrat avec 17 assureurs. Pour les fonds communs, les hypothèques, nous sommes un agent général qui travaille directement avec les fournisseurs. Cela nous a grandement aidés au fil des années pour recruter de bons conseillers et négocier de bons arrangements, soit avec des cabinets, ou avec d’autres agents généraux désirant faire des affaires avec nous », analyse Michel Kirouac.

« Alors que beaucoup d’agents généraux au Canada ont connu la croissance en faisant des acquisitions, par exemple Groupe financier Horizons, HUB International, et IDC Worldsource, qui trouvaient moins compliqué d’acheter et d’intégrer des agents généraux que de recruter 200 courtiers, nous ne l’avons pratiquement pas fait, même si nous avons eu plusieurs discussions en ce sens », dit Michel Kirouac.

Ainsi, bien que le Groupe Cloutier ait acquis Omnicourtage en 1997 et Groupe Financier Multi Courtage, de Saint-Hyacinthe, en 2021, il a surtout nourri sa croissance en misant sur le recrutement de « bons conseiller s», et en faisant des affaires avec d’autres cabinets.

Selon Michel Kirouac, un agent général qui a du volume et de bonnes ressources, est capable de bien servir des conseillers et peut compter sur une relève, n’a pas de raison de « s’intégrer dans un cabinet national ».

Un agent général indépendant a toujours sa place, d’après Michel Kirouac. Et ce, malgré la tendance qui pousse les petits agents généraux à s’associer avec de plus grandes institutions financières. Par exemple, l’appétit croissant des compagnies d’assurance pour la distribution a mené celles-ci à détenir des agents généraux, comme Canada Vie avec Groupe Financier Horizons, Empire Vie avec BridgeForce Financial Group, iA Groupe financier avec PPI, et le Mouvement Desjardins avec IDC. À ses yeux, les conseillers veulent encore s’identifier à des cabinets indépendants et non pas à des cabinets nationaux.

Michel Kirouac évoque une phrase qui lui revient souvent en tête : « l’indépendance dans l’appartenance ». « Aujourd’hui, si je suis un conseiller, je veux être indépendant, notamment dans le choix des produits que je vais offrir, mais tout en ayant un lien d’appartenance avec un cabinet, un groupe, un agent général qui va m’aider en m’offrant des ressources. »

La réalité des conseillers évolue d’ailleurs à grande vitesse, et ce n’est pas seulement en raison de l’alourdissement de la charge réglementaire dans les dernières années, constate Michel Kirouac.

Selon lui, le plus gros bouleversement qui a marqué l’industrie, mais qui a grandement amélioré les choses, c’est le déploiement «d’une ampleur incroyable» de tous les outils électroniques survenu lors de la pandémie.

« Le processus des ventes avec les assureurs, celui de la tarification, les illustrations, les propositions électroniques, la signature électronique, la livraison des contrats par courriels directement au client:c’est une évolution extraordinaire pour ceux qui s’y sont adaptés. Et les clients ne vont pas revenir en arrière, surtout en investissemen t», affirme-t-il.

Au Groupe Cloutier, près de 85 % des propositions se font maintenant de manière électronique, évalue Michel Kirouac. « Vous m’auriez dit cela il y a cinq ans et j’aurais répondu que:ça n’a pas de bon sens », lance-t-il en riant.

Par ailleurs, sur le plan réglementaire, il espère qu’un jour, il y aura plus de clarté en matière de responsabilité des différents acteurs du secteur de l’assurance.

« Comme agent général, on est prêt à faire certaines choses, mais on n’est pas prêts à faire 100 % de la supervision des conseillers. C’est toujours une ligne qui est dure à tracer entre la responsabilité de l’agent général, celle la compagnie d’assurance et celle du conseiller directement avec les régulateurs », estime-t-il.

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Dans un récent avis de consultation, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) et le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance (CCRRA) ont demandé aux acteurs de l’industrie financière de commenter une série de propositions visant la mise en place d’un mécanisme de divulgation en continu des coûts complets liés aux fonds communs d’investissement et aux fonds distincts.

Un des mots clés est « continu ». Les régulateurs demandent au secteur des fonds communs de produire un relevé de compte périodique dans lequel paraîtrait un ratio des frais de chaque fonds détenu en portefeuille par un investisseur, ratio exprimé en pourcentage. Un rapport annuel, pour sa part, rendrait compte des frais exprimés en dollars. Ces frais totaliseraient le ratio des frais de gestion (RFG) et le ratio des frais d’opération (RFO).

Les régulateurs demandent aux gestionnaires de fonds de fournir aux courtiers toutes les informations requises pour colliger ces frais. Cependant, si les courtiers et les conseillers jugeaient cette information non fiable ou trompeuse, ils seraient tenus de « faire des efforts raisonnables pour l’obtenir par d’autres moyens ».

Au secteur des assurances, on demande aux gestionnaires de fonds distincts de produire un rapport au moins une fois l’an affichant le ratio des frais du fonds exprimé en pourcentage pour chacun des fonds distincts détenus. Pour le contrat de fonds distincts dans son ensemble, on demande de divulguer les frais du fonds en dollars de même que le coût total en dollars des garanties d’assurance et de tous autres frais liés au contrat. Ici aussi, le ratio des frais du fonds correspondrait à la somme du RFG et du RFO.

D’autres demandes de divulgation à l’endroit du secteur des fonds distincts abordent de multiples informations: total des dépôts et retraits, présentation de la variation en dollars de la valeur liquidative du contrat, etc.

Enfin, les régulateurs proposent un calendrier de mise en œuvre synchronisé pour les deux secteurs, avec une entrée en vigueur simultanée des modifications définitives en septembre 2024.

Chacun de ces points soulève des contestations. Les grands groupes de représentation comme l’institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC), l’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) et l’Association des gestionnaires de portefeuille du Canada (PMAC) demandent tous que le compte rendu des frais soit un rapport annuel, et non périodique, et la plupart conviennent que ce rapport afficherait les frais en valeur monétaire.

Étonnamment, après avoir mis de l’avant la notion de frais de fonds total incluant RFG et RFO, les ACVM demandent s’il ne vaudrait pas mieux s’en tenir seulement au RFG. Tous les grands groupes s’empressent de répondre par l’affirmative. LACCVM présente un bon résumé des positions. « Alors que le RFG est généralement stable au jour le jour, le RFO peut être variable, car il dépend de l’activité de négociation du fonds. Il peut varier en fonction des décisions d’investissement du gestionnaire du fonds ainsi que des entrées et sorties de fonds des clients, qui déterminent également l’activité de négociation. »

Désaccord radical du côté des défenseurs des investisseurs, qu’il s’agisse de FAIR Canada, de Kenmar Associâtes et même de Highview Financial Group. « Alors que le RFO peut être petit pour certains fonds, écrit FAIR, il peut être plus important pour d’autres. Dans certains cas, il peut même dépasser le RFG. »

Pour neutraliser l’effet négatif potentiel d’une concentration sur les coûts, certains intervenants demandent que les régulateurs exigent leur mise en contexte. « Ces informations ne doivent pas être présentées de manière isolée, affirme Advocis. Les frais ne sont qu’une partie du portrait. Des renseignements contextuels sur les avantages associés au produit-comme le taux de rendement et, dans le cas des fonds distincts, la garantie doivent également être inclus dès le départ afin que les investisseurs puissent facilement comprendre les risques et les avantages associés à leurs placements. »

MICA Capital demande qu’on mette d’autres points sur les « i » pour éviter toute méprise de la part des investisseurs. « Il est important que les consommateurs comprennent bien que les frais (RFG ou RFO) sont facturés par les gestionnaires, et non par les courtiers ni les représentants, d’où l’importance de prévoir des textes explicatifs dans les relevés, qui apporteront ces précisions. »

Plusieurs réclament que la responsabilité de fournir l’information de base pour l’établissement des frais repose uniquement sur les manufacturiers de fonds et que les courtiers et conseillers soient entièrement dégagés de cette responsabilité. « Les courtiers et les conseillers devraient pouvoir se fier à l’information qui leur est fournie sans devoir faire des validations supplémentaires », juge la Banque Nationale. Ce à quoi Borden Ladner Gervais ajoute: » Les règles doivent préciser les données que les manufacturiers doivent relayer aux courtiers. Il ne peut y avoir de différence entre les informations que les manufacturiers fournissent. »

L’uniformité est cruciale, juge MICA Capital. « Il est primordial que la méthodologie utilisée pour calculer les RFG et RFO soit la même pour tous les gestionnaires afin d’assurer une comparabilité juste et une équité. Ainsi, le fait qu’une méthode de calcul soit imposée est nécessaire. »

Si les contenus doivent être uniformisés, doit-il en être ainsi pour le format de leur présentation? L’Investor Advisory Panel juge que l’uniformisation des contenus et de leur format s’impose, tout au moins pour la première page du relevé. Highview le voit autrement: » J’approuve la décision d’imposer le contenu, mais pas le format. »

À ce chapitre, les ACVM mettent de l’avant sept formulaires différents de relevé pour le secteur des fonds communs et quatre pour le secteur des assurances. Certains intervenants, notamment PMAC, jugent que d’autres études sont nécessaires pour arrêter des formats définitifs, alors que d’autres, surtout du côté des groupes de défense des investisseurs, demandent des changements pour accroître la clarté et la simplicité des relevés.

Certains sujets plus pointus recueillent rapidement l’adhésion, notamment le fait de dispenser les nouveaux fonds des exigences de divulgation pour la première année de même que les fonds d’investissement étrangers. Quant aux frais d’assurance et autres frais liés aux fonds distincts, le consensus reste à établir. L’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes demande qu’on s’en tienne à un seul chiffre intégrant tous les coûts, mais CAILBA, le lobby des agents généraux, croit qu’il faudrait les détailler en frais d’assurance, frais de gestion et frais de distribution.

L’agenda d’implantation crée une division entres les acteurs de l’industrie et les groupes de défense des investisseurs. Chez les premiers, on demande presque unanimement que les délais d’implantation soient étendus, voire doublés, réclame l’IFIC. On avance que la quantité de changements aux systèmes de données est trop étendue et trop lourde pour respecter l’échéancier proposé par les ACVM.

Il n’en est pas question! s’objectent les seconds. Highview juge 12 mois amplement suffisants, surtout quand on se rappelle qu’on parle de la transition depuis 2004. « Quand on constate, écrit Highview, la rapidité avec laquelle l’industrie se met en action lorsqu’elle exploite une occasion de revenus-par exemple, les fonds alternatifs liquides-il est embarrassant que l’industrie admette de rester les bras croisés pour une divulgation qui aurait dû être faite depuis longtemps. »

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« Nous sommes ravis de pouvoir compter sur votre leadership visionnaire pour améliorer l’expérience de nos conseillers et approfondir nos relations avec nos partenaires. Depuis quinze ans, votre expertise a permis d’élever notre mission, qui est de fournir un soutien inégalé aux conseillers – par le biais de la stratégie, de l’exécution et de relations solides et de confiance », peut-on lire dans une publication diffusée sur les réseaux sociaux de la Financière Horizons.

Depuis qu’elle s’est jointe à Horizons en 2005, Heidi MacDonald a occupé de nombreux postes de direction en gestion des opérations et des projets, tant au niveau régional que national.

Heidi MacDonald siège notamment au conseil d’administration de la Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies (CAILBA).

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Nommé président de l’agent général IDC Worldsource Insurance Network (IDC) en mars 2018, Phil Marsillo a entamé sa carrière en 1983 au sein de la Crown Life Insurance Company, un assureur ultérieurement acquis par la Canada Vie.

Après avoir décroché son diplôme en comptabilité de l’Université Concordia en 1983, il devient conseiller en sécurité financière « pour l’autonomie professionnelle et parce que j’ai eu, dès l’école secondaire, le goût de la finance. Je voulais aider les gens à mieux faire avec leur argent », raconte Phil Marsillo. Peu de temps après, il obtient le titre d’assureur vie agréé.

En 1999, il est nommé responsable de la distribution au Québec et dans l’est du Canada pour la Canada Vie. À la suite de l’acquisition de cette dernière par la Great-West Life en 2003, il est promu au poste de vice-président principal responsable de la distribution pour l’ensemble du Canada.

« La vie passe vite et elle passe encore plus vite quand on a la chance de participer à de grands défis comme le développement d’un nouveau modèle de distribution à la Canada Vie. Il y a eu une très forte croissance des ventes. J’ai été au coeur de l’action et j’ai côtoyé de très bonnes personnes », raconte Phil Marsillo.

Dans la foulée d’une réorganisation annoncée par la Canada Vie en 2016, il prend officiellement sa retraite au printemps de 2017. Toutefois, l’heure d’accrocher définitivement ses patins n’avait pas encore sonné.

« À un moment donné, je me suis trouvé dans un centre d’achats. En regardant autour de moi, je me suis rendu compte que j’étais vraiment trop jeune pour prendre ma retraite… », relate-t-il en riant.

L’homme qui a grandi dans le quartier Saint-Michel, à Montréal, n’avait pas dit son dernier mot.

« Être un gars de Saint-Michel, ça veut dire être fidèle à soi-même et être vrai. Les considérations d’argent ou de prestige n’influencent pas mes relations avec les autres. Je ne suis pas du genre à dire ou à faire n’importe quoi pour être le plus populaire du groupe. Je suis accessible et j’essaie d’aller chercher le meilleur de tout le monde », déclare-t-il.

Yan Charbonneau, président et directeur général d’AFL Groupe financier, estime que Phil Marsillo dit vrai lorsqu’il s’exprime ainsi.

Selon lui, « Phil est un homme de parole. Il fait ce qu’il dit et c’est ce que j’aime le plus en lui. À titre de président d’IDC, il a beaucoup de ressources à sa disposition, mais il ne s’en sert pas de façon déloyale. Par exemple, il ne surenchérit pas dans la bonification afin d’attirer de nouveaux conseillers. Avec lui, on joue fair-play. Phil est très passionné par le monde du courtage. »

Pourquoi IDC ?

Avoir été responsable de la distribution du géant Canada Vie a apporté un bel avantage: Phil Marsillo est connu dans toute l’industrie. À l’annonce de sa retraite, les offres d’emplois et de partenariats sont venues d’elles-mêmes. Pourquoi avoir choisi IDC?

« Je voulais mettre en pratique tout ce que j’avais appris au cours de ma carrière. Je voulais accomplir ce que j’avais en moi. Les acquisitions, les stratégies, les technologies, les relations avec les conseillers, les ventes et le marketing, tout m’intéresse! IDC a l’envergure et la capacité financière pour appuyer de belles stratégies de développement. Je ne pouvais pas dire non », explique-t-il.

Une des premières décisions du nouveau président d’IDC a été d’étendre la présence de l’entreprise au Québec. L’agent général ontarien partait de loin. C’est en janvier 2018, seulement, qu’IDC, fondé en 1998, ouvre son premier bureau au Québec. Il réunit trois employés dans un bureau situé à Pointe-Claire, dans l’ouest de l’île de Montréal.

Depuis son entrée en poste, Phil Marsillo a piloté trois acquisitions, dont celles d’Aurrea Signature, en janvier 2020, et des Agences d’assurance Copoloff, en octobre de la même année.

« IDC n’était pas présent au Québec. Il fallait bouger. Le Québec a une culture différente. Le marché est différent. Il faut connaître les gens. Un jour, le Québec représentera une part aussi importante dans les revenus d’IDC que son poids démographique à l’intérieur du Canada », dit Phil Marsillo.

Et ces acquisitions ont favorisé les ventes d’IDC.

Selon le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group, actionnaire majoritaire d’IDC, les primes annuelles de polices d’assurance (annual contractual premiums on insurance policies) ont atteint 140 M$ en 2020, en hausse de 12% par rapport à 2019 (elles étaient alors à 125 M$). L’actif sous administration en fonds distincts et en rentes à capitalisation (accumulation annuities) a grimpé à 7,2 G$ à la fin de 2020, comparativement à 6 G$ à la fin de 2019.

Dans ce même rapport, on ajoute que les revenus nets de commissions ont augmenté de 26% en 2020 pour atteindre 49,2 M$. Cela inclut 23,4 M$ en commissions de renouvellement, en hausse de 24% par rapport à 2019.

Au cours du premier trimestre de 2021, les revenus d’opérations d’IDC se sont chiffrés à 5,6 M$, comparativement à 3,5 M$ pendant la même période de l’année 2020, peut-on lire dans le « Management’s Discussion and Analysis First Quarter Report 2021 » du Guardian Capital Group.

Dans ses communications aux actionnaires, ce dernier souligne constamment l’apport d’Aurrea et de Copoloff.

IDC se présente comme « un leader » de la distribution en assurance de personnes. Son président signale avoir plus de 3 000 conseillers producteurs sous contrat. Au Québec, le chiffre est de « plus de 1000 », précise Phil Marsillo.

Y a-t-il d’autres acquisitions en vue au Québec? Phil Marsillo s’exprime avec prudence. « On ne peut pas s’arrêter en chemin… et on ne peut pas non plus prévoir l’avenir. Comme j’ai souvent l’occasion de le dire, il faut être deux pour danser le tango ! » dit-il en riant.

Dans l’immédiat, IDC consacre une partie de son énergie à l’intégration d’Aurrea et de Copoloff. « Historiquement, on a toujours aimé prendre notre temps avant de faire repartir la roue des acquisitions, explique Phil Marsillo. Une bonne partie de la valeur d’une acquisition réside dans le maintien de l’équipe en place. Le processus d’intégration doit se faire étape par étape, de façon à ce que toutes les parties soient à l’aise. »

En 2020, le logiciel d’arrière-boutique (back office) d’Aurrea a été arrimé à celui d’IDC. Dans le cas de Copoloff, « c’est en voie de se faire », précise Phil Marsillo.

Les marques Aurrea et Copoloff restent également en place. « Éventuellement, les conseillers seront invités à contacter les bureaux d’Aurrea ou de Copoloff les plus près de chez eux. Et à long terme, le marché se rendra compte qu’Aurrea, Copoloff et IDC, c’est la même compagnie », dit-il.

L’ex-président d’Aurrea, Christian Laroche, est devenu président des opérations d’IDC au Québec, ce qui englobe les activités de Copoloff. Il n’occupe pas ces fonctions de façon temporaire, souligne Phil Marsillo : « Je sais combien il est important que les opérations du Québec d’IDC ne soient pas dirigées de l’Ontario ! »

L’acquisition d’Aurrea incluait sa filiale Pro Spect assurances, spécialiste du référencement en ligne. Au cours des neuf premiers mois de l’année 2020, Pro Spect a distribué plus de 12000 pistes de ventes (leads) aux conseillers d’Aurrea, ce qui a contribué à hausser son chiffre d’affaires de 20,7% par rapport à la même période de 2019. Ce rôle est en voie de s’étendre à l’ensemble des opérations d’IDC.

« Nous voulons absolument déployer Pro Spect à l’ensemble du Canada. Nous sommes en train de faire des tests dans diverses régions du pays », affirme Phil Marsillo.

Conseillers performants

IDC ne s’en cache pas: l’entreprise se construit avec l’ajout continuel de conseillers jugés hautement performants (top-producing advisors). Le rapport annuel 2020 du Guardian Capital Group signale que 4,5 M$ ont été investis en 2019 dans le recrutement de conseillers d’élite. Le rapport annuel de 2019 souligne que 2018 a été « la meilleure année » d’IDC à ce sujet, la firme ayant investi plus de 25 M$ dans leur recrutement.

Rappelons que ces investissements concernent le rachat de blocs d’affaires placés par ces conseillers auprès d’autres agents généraux.

« Nous ciblons les grands producteurs. Nous bâtissons avec eux et nous voulons continuer à en recruter d’autres chaque année », dit Phil Marsillo.

Un grand producteur génère au moins 200000$ de primes de première année. Comme le révèle le premier rapport trimestriel 2021 du Guardian Capital Group, ces conseillers dits d’élite décrochent généralement des polices d’assurance plus sophistiquées avec des primes sensiblement plus élevées que la moyenne.

Cependant, IDC ne se limite pas aux grands producteurs. « Le minimum requis, c’est de travailler à temps plein dans le domaine, d’en faire une carrière et de distribuer des produits d’assurance et de placement, énonce Phil Marsillo. Si on n’a pas de permis en épargne collective, il faut être ouvert à travailler en équipe. Car plus on a de produits, plus on fidélise sa clientèle ! »

Défis technos

Pour Phil Marsillo, l’informatique constitue le grand chantier de l’heure en assurance de personnes. « On doit avoir de meilleurs indices sur nos prochains clients. Où sont-ils? Comment les rejoindre? Comment les intéresser à notre offre de produits et services? Plus que jamais, on a besoin de l’informatique pour en savoir plus », soutient le président d’IDC.

Les agents généraux ont un grand rôle à jouer dans ce développement, poursuit-il: « L’informatique représente de gros investissements. » Il n’en déplore pas moins un certain retard technologique du côté des assureurs.

« La COVID -19 a mis en lumière la nécessité d’accélérer les changements technologiques. Les assureurs doivent simplifier et uniformiser les processus électroniques de signature, de proposition, de tarification et d’émission des contrats. Les clients doivent suivre l’évolution de leurs dossiers. Par exemple, lorsqu’on achète chez Apple ou Amazon, on est constamment informé de l’avancement de notre commande. La même chose devrait se faire en assurance. Cela a un impact sur les achats », dit-il.

La vente à distance avec conseillers devrait aussi être facilitée par les assureurs, estime Phil Marsillo: « On n’y est pas à 100%. Dans l’industrie, on tient encore au face-à-face en personne. Or, les rencontres par Zoom et Webex devraient être considérées comme des rencontres de type face-à-face. Mais des assureurs le refusent encore. »

Phil Marsillo a toujours pris soin, au fil de sa carrière, de participer à la vie des organismes représentant l’industrie. Il s’est notamment impliqué à la Chambre de la sécurité financière, à l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes ainsi qu’à l’Association canadienne des agences indépendantes de courtage d’assurance vie (CAILBA).

« Ça m’a donné l’occasion d’apprendre et d’être mieux informé. Plus on s’informe, plus on en donne! » dit-il. Et selon toute probabilité, il en donnera encore longtemps.

« J’ai encore faim et je veux continuer à apprendre. Il y a beaucoup à apprendre! Cela dit, je suis aussi conscient du fait qu’il y a une vie à l’extérieur du travail et qu’il faut la vivre bien. Je sais aussi qu’à un moment donné, je devrai ralentir. Mais ce jour-là n’est pas encore venu… », confie le gars de Saint-Michel qui a toujours la passion du courtage vissée au cœur.

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