« C’est un grand coup de pouce pour la Banque Nationale, qui sera certainement un excellent nouveau partenaire pour CWB », estime John Cucchiella, président de SMEx Advisory et associé chez First North Consulting à Toronto. « Culturellement, ils sont alignés. »

« Je suis très optimiste quant à [l’acquisition] », indique pour sa part Charlie Spiring, fondateur et président de Wellington-Altus Private Wealth Inc., à Winnipeg.

Charlie Spiring, qui a également fondé Wellington West Holdings Inc., à Winnipeg, a vendu cette entreprise à la Financière Banque Nationale Ltée (FBN) en 2011. Il a été vice-président du comité exécutif de la FBN de 2011 à 2016.

« Je suis toujours l’un des plus importants actionnaires individuels [de la Banque Nationale], alors je demeure attentif à la performance de l’action et au chemin que les choses empruntent », signale-t-il. « Lorsque je siégeais au conseil d’administration il y a une dizaine d’années, nous avons examiné cette potentielle transaction. J’étais un grand fan. »

Si elle est approuvée, l’entente étendrait la portée de la Banque Nationale à l’extérieur de son bastion québécois, puisque la CWB compte 39 succursales dans l’Ouest canadien et en Ontario. John Cucchiella fait également l’éloge des activités commerciales de CWB.

Quant au secteur de la gestion de patrimoine, la Banque Nationale « reprend une division qui peut très bien s’intégrer à la Financière Banque Nationale », a-t-il déclaré.

John Cucchiella, qui a été premier vice-président à la Banque Nationale de 2016 à 2018, croit également que les deux organisations partagent une culture entrepreneuriale. Par conséquent, les conseillers de CWB « trouveront que ce sera une excellente maison », dit-il.

Au 30 avril, la division de gestion de patrimoine de CWB supervisait 11,2 milliards de dollars (G$) d’actifs, soit : 8,8 G$ d’actifs sous gestion et administration, et 2,4 G$ d’actifs sous conseils (principalement liés à ses activités de services aux Autochtones). En comparaison, l’actif supervisé était de 10,0 G$ au 31 octobre 2023.

John Cucchiella et Charlie Spiring soulignent l’importance de communiquer avec le personnel au cours des mois à venir.

« C’est une bonne affaire sur papier et a le potentiel est grand à moyen et long terme, estime Charlie Spiring. Mais il faut avoir la bonne culture et parvenir à faire intégration adéquate. Il ne faut pas sous-estimer cet aspect. »

La Banque Nationale du Canada a refusé de commenter.

Implications pour BNRI

La consolidation dans l’industrie signifie généralement des défis et des difficultés pour les plus petits joueurs. Toutefois, le rapprochement actuel pourrait avoir pour effet de soutenir les petites sociétés de conseils financiers.

Wellington-Altus utilise les services de Banque Nationale Réseau Indépendant (BNRI) pour ses services administratifs, de garde et d’exécution des opérations. Charlie Spiring indique avoir reçu l’assurance que BNRI demeurait une priorité pour la Banque Nationale.

« CWB apporte beaucoup en matière technologique, avance Charlie Spiring. CWB pourrait ajouter de la valeur à l’offre déjà solide proposée par la Banque Nationale. »

Jared Rabinowitz, directeur et associé fondateur de Quintessence Wealth, à Toronto, croit lui aussi que l’acquisition de CWB sera positive pour les clients de BNRI.

Jared Rabinowitz indique qu’il est rassurant pour les clients d’une petite société de gestion de portefeuille comme la sienne d’avoir une grande banque comme dépositaire. « Cependant, lorsqu’il est question de l’Ouest canadien, la reconnaissance de la marque de la Banque Nationale est loin d’être comparable à celle des Big Five, rappelle-t-il. Heureusement, bien que la CWB ne soit pas une très grande banque, elle est beaucoup plus reconnue en Alberta et en Colombie-Britannique, ce qui est avantageux pour nous. »

Un autre trait avantageux concerne les prêts.

« Les prêts sur liquidité sont vraiment essentiels à la croissance de l’univers dans lequel nous nous trouvons », affirme Rabinowitz, en référence aux firmes indépendantes. « La plupart des banques [font] des prêts adossés à des actifs ; ils ne comprennent pas les prêts sur liquidité. » Les prêts adossés à des actifs tiennent compte du bilan de l’emprunteur, tandis que les prêts sur liquidité tiennent compte des revenus actuels et futurs.

CWB Maxium Financial est l’un des rares prêteurs à accorder des prêts sur liquidité à des sociétés de gestion de patrimoine, indique Jared Rabinowitz, un autre exemple étant Care Lending Group, basé à Newmarket, en Ontario.

Le transfert de CWB Maxium à la Banque Nationale « fournira des synergies supplémentaires, un bilan plus important et peut-être une plus grande motivation, car [ces prêts] profitent directement à la croissance de BNRI », suggère-t-il — plus l’espace indépendant est fort, mieux c’est pour BNRI.

Bien que les acquisitions soient l’occasion pour une organisation de revoir son offre de produits et services, Jared Rabinowitz affirme ne pas avoir d’inquiétudes particulières quant à la réduction des opérations de prêt de liquidité de la Banque Nationale par la CWB. Il cite BNRI comme un facteur de différenciation pour la Banque Nationale par rapport aux autres grandes banques, ainsi que la croissance de firmes indépendantes telles que Quintessence et Wellington-Altus.

« Il est vraiment logique que [la Nationale] redouble d’efforts pour soutenir ce type de croissance », affirme Jared Rabinowitz.

« Les affaires continuent de se dérouler comme d’habitude chez CWB, en attendant que les approbations requises par les actionnaires de CWB et les autorités réglementaires soient obtenues et que la transaction soit conclue, ce que nous prévoyons de poursuivre jusqu’à la fin de 2025 », a déclaré la banque dans un communiqué sur le site Web de Maxium.

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Pour un segment de CP, l’expérience à cet égard est jugée décevante chez bon nombre de courtiers évalués. Généralement, ils parlent de longs délais avant d’obtenir une réponse à leurs questions, d’informations partielles ou inexactes ainsi que de processus lourds et complexes.

Les outils et le soutien d’arrière-guichet (back office} sont le critère technologique d’évaluation qui récolte la note la plus basse du pointage. En 2024, la moyenne québécoise était de 7,9 sur 10, et son importance moyenne, de 8,9.

L’écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne [1,3 point] est le plus important parmi les critères évalués. En 2023, cet écart était de 1,2 point. L’insatisfaction des conseillers à l’égard des outils de back office grandit, malgré les efforts des firmes pour s’améliorer.

Sur l’ensemble des répondants, 17 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 [insatisfaits], par rapport à 42 % de neutres [7 ou 8 sur 10] et 41 % de satisfaits [9 ou 10]. L’expérience avec les outils de back office est l’un des deux critères qui comptent le plus de conseillers insatisfaits parmi l’ensemble des critères évalués, et ce, même si la note moyenne a progressé depuis 2022.

Les outils de back office recouvrent une vaste réalité. Ils incluent notamment la gestion de portefeuille, la gestion des ordres, les services de comptabilisation des dividendes, la paie ainsi que l’aide offerte par le personnel administratif touchant ces services, telle que les lignes d’assistance.

Le risque est grand pour un courtier de décevoir un jour ou l’autre un CP.

Sur le plan des défis, les courtiers sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office obsolètes, qui ne correspondent pas aux attentes des CP ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. « Les systèmes ici sont archaïques et, comme partout, le soutien administratif est déficient », signale un répondant.

D’autre part, certaines fonctions de back office qui dépendent de manipulations humaines, comme les transferts entre institutions financières, peuvent créer des défis. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers. Toutes ces tâches supplémentaires font perdre un temps précieux.

« Pour obtenir une réponse, on se lance parfois la balle d’un service à l’autre », déplore un sondé. « On ne peut plus parler directement au personnel administratif. On doit envoyer un courriel. C’est long et compliqué. »

Il est difficile de se retrouver parmi tous les outils disponibles. « Parfois, on ne sait même pas qu’on possède tel ou tel outil », constate un sondé qui estime que les firmes devraient être plus sélectives dans l’offre de technologies aux conseillers.

La pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie nuit à l’expertise du personnel de back office et touche la qualité du soutien aux conseillers, estime un répondant. « Ils s’améliorent constamment, mais c’est un problème sectoriel, il est difficile d’embaucher du personnel supplémentaire », résume un autre.

Un répondant évoque un autre enjeu : « La banque ne nous intègre pas à ses ressources humaines. Leur personnel ne comprend pas notre réalité. Donc, on n’a pas vraiment de soutien. On doit gérer ça tout seul. »

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées aux systèmes. « Les outils de back office sont fantastiques. Ils sont simples. Ils vont au-delà de ce qui est nécessaire », mentionne un répondant, tandis qu’un autre fait ce commentaire : « Les systèmes sont assez rapides. Ça va très bien dans l’ensemble. On est bien équipé. »

Malgré ce défi, la plupart des firmes sont mieux perçues en 2024 que l’an dernier. C’est le cas de Gestion de patrimoine TD [GPTD]. Pour l’arrière-guichet (back office}, ses CP lui accordent une note moyenne qui est passée de 4,7 en 2023 à 6,4 en 2024.

Malgré cette progression, GPTD compte de nombreux répondants critiques, qualifiant leur back office d’« horrible ». « On ne peut parler à personne, il n’y a pas de communication. »

Suzanne Tremblay, viceprésidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique de GPTD, répond : « Nous avons investi dans la simplification des processus et l’amélioration des outils qui sont directement liés à la prestation des services des conseillers aux clients, ce qui comprend des solutions en contact direct avec les clients et dans nos services de fonctions administratives. » Pour la période de production des déclarations de revenus, la firme a offert à ses conseillers un outil technologique qui facilite l’envoi de documents aux clients de manière sécurisée.

À CIBC Wood Gundy (CIBC WG), le degré de satisfaction à l’égard des outils de back office varie. Des conseillers estiment que le service est très moyen. « Le personnel administratif ne nous considère pas comme des clients [en attente d’une réponse]. On se renvoie les demandes d’un service à l’autre et nous, on attend. »

Le mois de janvier, période de pointe pour les REER et les retraits des régimes enregistrés d’épargne-études, a été problématique à CIBC WG. La firme a connu des délais dans son back office en raison d’un manque d’effectifs, indique Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Il assure que la situation sera améliorée l’an prochain. « Quand il y aura d’autres périodes de pointe, il y aura plus d’employés. On va s’assurer de mieux gérer les vacances du personnel et d’automatiser davantage certains processus manuels », dit-il.

Plusieurs conseillers soulignent des problèmes sur le plan de la rapidité et de la qualité des réponses à Valeurs mobilières Desjardins (VMD). Un répondant mentionne : « L’information qu’on nous donne n’est pas toujours bonne, on est obligé de vérifier. » Le courtier a dû composer avec un roulement de personnel de back office, explique David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD. Certains employés en formation étaient peu accoutumés aux processus d’escalade des questions plus complexes, ce qui a occasionné des délais dans les réponses. Le personnel est plus stable depuis quelques mois, affirme-t-il.

VMD a accompli des efforts au cours de la dernière année afin de simplifier les processus en matière de back office et d’éviter l’entrée de données erronées. Par ailleurs, une faille technologique dans le logiciel de gestion de portefeuille Croesus en début d’année a entraîné une période d’instabilité, mais la situation est redevenue normale, précise David Lemieux.

À RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM), un sondé juge irritant le manque de personnel administratif de même que son travail à distance. « On fait nous-mêmes des suivis pour s’assurer que tout est correct. » Un autre déclare que les lignes d’assistance ne répondent pas souvent : « On laisse un message et ils ne rappellent pas. »

Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional de RBC DVM, estime que ce genre de commentaires était plus fréquent l’an passé. Avec le défi du retour au travail au bureau, c’est moins souvent le cas. Il précise que les « matrices de vérification » sont en amélioration, mais que le manque de main-d’œuvre et le roulement de personnel compliquent les choses.

Par ailleurs, des CP de RBC DVM se montrent insatisfaits du soutien automatisé par courriel mis en place il y a quelques années. « Il y a eu des améliorations de ce système, mais pas de bouleversements, précise Jérôme Brassard. Cela dit, quand on a un client qui a certaines problématiques, des idées ou des questions, le bon vieux téléphone fonctionne encore super bien. »

iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) est bien notée sur le plan de la formation. En revanche, un groupe de conseillers critique le soutien. Parmi les plaintes formulées, le roulement de personnel et le manque d’employés reviennent. Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP, précise que 2023 a été une année record pour le recrutement de CP, ce qui a mis de la pression sur toutes les équipes.

Le programme de soutien informatique de back office Prestige d’iAGPP est louangé par un segment de CP qui y ont accès. Ce programme permet aux 100 équipes à plus haut revenu de bénéficier d’un niveau de soutien plus élevé, notamment des employés de soutien attitrés ainsi que de l’aide pour le développement des affaires et le marketing.

Adam Elliott indique que la firme envisage d’offrir ce programme à toutes les équipes qui génèrent des revenus de 1 million de dollars au lieu de juste les 100 plus importants groupes de conseillers en placement. Il n’est toutefois pas question d’étendre ce service à l’ensemble des conseillers.

Par ailleurs, maints sondés d’iAGPP se plaignent de la plateforme de Banque Nationale réseau indépendant. Certains parlent d’un logiciel lourd, d’une technologie transactionnelle qui laisse à désirer.

« Le gazon n’est pas toujours plus vert ailleurs », répond Adam Elliott à ceux qui jugent que le courtier devrait changer de gardien de valeurs. Il admet que certains projets en ce sens ont été livrés plus tard que prévus par le passé, mais assure que sa firme travaille très bien avec ce fournisseur. « On est un client très important pour eux et ils nous entendent très bien. On comprend aussi qu’on leur demande des améliorations que presque tous leurs autres clients ne leur demandent pas », dit-il.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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