« Je trouve ce 63 % élevé », juge André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins, si on considère que les qualifications des conseillers ne les orientent pas au départ vers le passif de leurs clients. « Rappelons-nous que les conseillers ont des permis en épargne collective et en assurance, ajoute-t-il. La moitié de leurs revenus vient du placement, l’autre, de l’assurance. »

« Parmi les conseillers en gestion de patrimoine chez les courtiers multidisciplinaires, je me serais attendu à un résultat plus élevé que 63 % », dit Mario Rigante, président régional à BMO Banque privée, qui poursuit: « Ils sont souvent mieux entourés de différents spécialistes. Par exemple, pour gérer le passif, on peut recourir à des stratégies fiscales et un spécialiste peut intervenir. Chez nous, près de 75 % des clients ont reçu une planification financière, ce qui implique une discussion sur le passif. »

D’après les conseillers sondés, ce sont davantage ceux dont le courtier appartient à une institution financière de type bancaire qui semblent les plus satisfaits du soutien offert par la firme de courtage sur ce plan, étant donné les liens internes naturels entre les courtiers et leur maison mère.

Chez les courtiers de plein exercice, différents services sont offerts aux conseillers en placement (CP). En matière de soutien, il y a possibilité de recommander un client à un employé d’une succursale bancaire ou à un planificateur financier, ou encore à un banquier privé. Certains courtiers incluent au sein de leur succursale de courtage des banquiers privés spécialisés dans la clientèle des CP, alors que d’autres ont une entente de recommandation avec un courtier hypothécaire.

Chez certains courtiers de plein exercice, on offre des prêts garantis par des placements qui vont au-delà des comptes sur marge.

« Si on demande de l’aide, on en reçoit beaucoup », mentionne une conseillère de BMO Nesbitt Burns. « On a des planificateurs financiers pour nous aider », confirme l’un de ses collègues. « On a des spécialistes hypothécaires de la banque qui peuvent parler du crédit », dit un autre répondant de BMO.

À la FBN, les commentaires des répondants sont souvent élogieux. « On a accès à tous les services pour faire des plans financiers et réduire la dette des clients », lance un d’entre eux. « On a un bon soutien côté bancaire, qui est facilement accessible. C’est un gros avantage pour les clients », ajoute un autre conseiller. « Au niveau technologique, le logiciel est vraiment up-to-date, avant-garde, interactif, c’est super », dit un troisième.

Parmi l’ensemble des CP sondés, certains-une minorité -, affirment toutefois ne pas avoir de soutien de leur courtier de plein exercice ou en recevoir un qui est « médiocre ». D’autres sont indifférents aux services offerts pour la gestion du passif des clients. « Les clients sont âgés, ils n’ont pas de dettes. »

Malgré certains accros, la plupart des conseillers sont satisfaits de leurs courtiers de plein exercice, où le soutien vient presque tout le temps de la filiale bancaire. « Il y a une part qui appartient aux banques, comme l’emprunt hypothécaire et la consolidation de prêts, notamment pour les cartes de crédit », indique André Langlois.

Les résultats du côté des firmes de courtage multidisciplinaire sont plutôt souvent négatifs lorsqu’on demande aux conseillers d’évaluer le soutien de leur courtier. D’abord, un segment substantiel de répondants affirme n’avoir aucun soutien.

Certes, les courtiers multidisciplinaires sont moins souvent détenus par des institutions financières de type bancaire. Il n’y a alors pas de maillage naturel entre un courtier et une filiale bancaire. Dans ces cas, certains courtiers offrent des services bancaires par l’intermédiaire de la Banque Nationale, qui offre du financement en marque blanche. D’autres ont une entente de recommandation avec un courtier hypothécaire.

De plus, chez bon nombre de courtiers multidisciplinaires, la plupart des conseillers sont autonomes. Il est donc parfois attendu que leur courtier ne leur offre pas de services en ce sens.

En somme, en fonction du modèle d’affaires du conseiller et du courtier, l’éventail de services pour la gestion de la dette des clients est très variable.

Par exemple, au Groupe financier PEAK, certains répondant ne reçoivent aucun soutien, alors que d’autres en reçoivent un qui est faible.

Ce n’est toutefois pas le cas partout. À IG Gestion de patrimoine, bon nombre de répondants confirment l’accès à des spécialistes et à des partenaires spécialisés en financement.

Recevoir un bon appui d’une banque ou de partenaires peut faire toute la différence, mais il reste que « recevoir un service 360 degrés n’est pas donné à tout le monde », estime Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

« Un conseiller qui connaît le placement, mais pas l’assurance ou le prêt hypothécaire, préférera ne pas aborder les questions de dette, commente Steve Galimi. On ne veut pas aller sur un terrain qu’on ne connaît pas. »

D’autre part, « ce ne sont pas tous les clients qui veulent jaser de budget avec leur conseiller », fait ressortir Gino-Sébastian Savard. En effet, on peut s’attendre à ce qu’un individu qui vient de mettre l’achat d’une piscine et d’un barbecue sur sa carte de crédit soit mal à l’aise de dire qu’il n’a pas d’argent à investir dans son REER ou qu’il ne peut pas cotiser à un régime enregistré d’épargne-études pour ses enfants.

« À l’ouverture du compte d’un client, enchaîne Gino-Sébastian Savard, on le questionne au sujet de son actif et de son passif, mais si un client ne me parle pas de ses dettes de carte de crédit ou de son prêt auto, c’est son droit. J’ai des clients chez qui je découvre des surprises malheureuses cinq ans plus tard. »

Steve Galimi avance quelques informations historiques pouvant expliquer que moins des deux tiers des conseillers incluent la gestion de la dette dans leurs plans financiers: « Il y a seulement dix ou quinze ans, 80 % des revenus des conseillers venaient de commissions sur des transactions. Plusieurs ont bougé vers les produits à honoraires et, du même coup, vers des sujets très différents comme l’assurance, la planification successorale, les héritages. Ce n’est pas tout le monde qui est rendu là, mais c’est assurément là qu’on va. »

Même son de cloche de la part d’André Langlois: « Un bon plan financier s’appuie d’abord sur un bon plan budgétaire. C’est vers ça qu’on veut orienter notre conseil. » En effet, souligne-t-il, « c’est l’idéal de tout conseiller de devenir le guichet unique de son client quand celui-ci lui demande, par exemple, s’il doit payer une hypothèque à partir d’un CELI. Et gagner cette confiance-là, ça prend du temps. »

Il reste que tout le monde peut gagner à veiller aux deux côtés du bilan, actif et passif. « Si un client cesse de payer 500 $ par mois en intérêt, il peut le mettre en assurance ou en fonds communs. On a donc tout avantage à lui tirer les vers du nez », dit Gino-Sébastian Savard. Quelques commentaires de la part des répondants laissent croire que la multiplication et la diffusion d’applications informatiques sur téléphone intelligent, dans les sites Internet et entre les mains des conseillers pourront sensibiliser et éduquer les investisseurs aux questions budgétaires. Ces outils vont « aider la discussion avec les clients », croit Steve Galimi.

Évoquant un outil informatisé de planification financière mis au point par BMO, Mario Rigante parle d’un résultat « objectif, mathématique et convaincant. Si la portion des paiements sur les dettes est élevée, c’est visuellement très net ».

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Sa nomination s’est inscrite notamment dans une réorganisation nationale du secteur de la gestion privée de BMO qui a impliqué la fusion de BMO Banque privée et de BMO Nesbitt Burns en janvier 2019. Bien que cette annonce avait été faite d’un point de vue national, aucune démarche destinée à la réaliser dans les directions régionales n’avait encore été entamée.

Le chantier fut lancé le 25 juin 2020 et Mario Rigante évoque une démarche « intense ». Cette transition d’importance a introduit plusieurs changements sur une courte période, déjà marquée par l’instabilité découlant de la pandémie de COVID-19 amorcée trois mois plus tôt.

« L’intégration de deux business, avec des équipes ayant des cultures différentes et des façons distinctes de travailler, que ce soit du côté opérationnel ou du côté réglementaire, mais aussi avec des technologies différentes aussi avec des technologies différentes qui nécessitaient d’être harmonisées en pleine pandémie, n’a pas été un processus facile et nous en avons tiré plusieurs leçons », témoigne Mario Rigante.

Dans l’édition 2021 du Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement (CP) de BMO Nesbitt Burns ont d’ailleurs témoigné de l’incertitude résultant de cette intégration. Certains déploraient alors l’orientation stratégique inadaptée, les problèmes de gestion du changement. « On perd notre identité. La culture Nesbitt Burns se dilue », affirmait l’un d’eux.

Mario Rigante et son équipe en ont pris acte. « L’équipe de CP nous a donné une rétroaction un peu plus vigoureuse et j’y ai vu une occasion incroyable de me rapprocher d’eux, de les écouter et de les impliquer », affirme-t-il.

Avec son équipe de direction, il dit avoir « engagé de façon proactive », par divers canaux formels et informels, « les employés de tous les niveaux dans des dialogues clairs et bilatéraux sur les enjeux auxquels doit faire face le secteur d’activité et sur les occasions favorables qui s’offrent à lui ».

Mario Rigante évoque ainsi la tenue de discussions « ouvertes et franches à tous les niveaux de l’entreprise », que ce soit par des communications écrites, des vidéoconférences ou des réunions en personne en succursale, lorsque les conditions sanitaires l’ont permis. « Une forte mobilisation de nos CP, de nos assistants aux ventes et de la direction nous a permis de bien comprendre ce dont nos conseillers avaient besoin pour faire progresser leurs activités. »

Au nombre des mesures adoptées pour offrir une voix aux conseillers, il cite la création du comité de gestion du Comité directeur de BMO Nesbitt Burns, qui est composé des présidents régionaux et de conseillers de tout le pays. Ce nouveau comité « implique la participation active de conseillers très respectés », signale-t-il.

Mario Rigante ajoute que la nomination de Geoff Newton au poste de chef, Stratégies et mise en oeuvre, de BMO Gestion privée, l’automne dernier, a aussi contribué à « la croissance des solutions de courtage traditionnel du cabinet, en établissant des liens avec nos conseillers et en soutenant la solide culture d’entreprise de BMO Nesbitt Burns ».

Le Pointage des courtiers 2022 montre une amélioration de l’Indice FI de BMO Nesbitt Burns et de la proportion de répondants prêts à recommander le courtier. Bon nombre parlent d’investissements technologiques à venir, d’améliorations à la rémunération. Même les plus pessimistes se disent écoutés. Or, certains répondants remettent en question l’orientation de la firme et doutent de certains dirigeants.

Rétrospectivement, Mario Rigante est d’avis que « des choses auraient pu être mieux faites, notamment en matière de communication », et que le « choix du timing aurait aussi pu être plus adéquat ». Or, au vu des résultats, il estime que « c’était la bonne chose à faire et qu’elle a été faite au bon moment ».

Il cite en exemple la croissance du nombre de conseillers et celle du nombre de leurs clients, la croissance du ticket size (portefeuille moyen) de ceux-ci, et même, « dans une certaine mesure, le fait qu’ils ont rajeuni l’âge moyen de ces clients ». Mario Rigante évoque également des résultats « qui sont au-delà de 20 % de croissance de l’actif sous gestion, et des revenus ».

De fait, du 28 février 2019 au 28 février 2022, le nombre de conseillers en placement de BMO Nesbitt Burns au Québec est passé de 136 à 149 et l’actif sous gestion (ASG) de la province, de 22,1 G$ à 30 G$, soit un rythme de croissance annuel composé de l’ASG semblable à celui de l’industrie (environ 10 %), d’après le Pointage des courtiers québécois. L’ASG moyen par conseiller est passé de 162,5 M$ à 201,3 M$ dans ce même intervalle, soit légèrement en deçà de l’ASG moyen d’un groupe de courtiers ayant participé au Pointage des courtiers québécois.

Mario Rigante signale ensuite les nombreux changements apportés et investissements effectués dans les services offerts aux équipes dans le but de les soutenir. Par exemple, il y a la mise en place d’un « programme unique et très concurrentiel de rémunération en fonction du rendement », dont il ne peut fournir les détails. Il cite aussi l’équipe chargée de la gestion des pratiques, dont la taille a doublé. « Cette équipe est focalisée sur le coaching, la formation et l’encadrement. Elle est en mesure d’analyser le modèle d’affaires des conseillers afin de leur présenter des recommandations pour amener leur pratique à un autre niveau, s’ils le désirent. »

Il constate aussi combien les équipes sont maintenant en mesure d’accéder à une gamme complète d’experts pour leurs clients.

Aujourd’hui, deux ans après l’intégration, lorsqu’il regarde ce que les conseillers ont été capables d’accomplir, et cela pendant la pandémie, il se dit extrêmement fier d’eux.

Une autre crainte qu’ont exprimée les conseillers au début du processus d’intégration, relative à la bankification celle-là, s’est aussi beaucoup atténuée au fil des mois, avance Mario Rigante. « Le concept de bankification fait référence à l’idée qu’on va salarier les conseillers et leur imposer de vendre des cartes de crédit, mais ce n’est nullement la situation et ils l’ont vu avec la stratégie que nous déployons. Nous voulons que les conseillers agissent comme des indépendants », soutient-il.

Les clients disent qu’ils ne veulent plus faire affaire avec plusieurs personnes, qu’ils cherchent plutôt un quart-arrière pour les aider et les orienter, analyse Mario Rigante. Dans ce contexte, un conseiller qui est en mesure de travailler avec des partenaires du secteur des services aux entreprises dispose d’un avantage concurrentiel certain. « Chaque conseiller sait de quoi son client a besoin en matière de produit ou conseil, et il peut aller piger les ressources utiles auprès de ses partenaires, au moment opportun. Alors, nous ne forçons pas la note, mais nous créons des occasions pour que les gens de l’organisation se connaissent », dit-il.

Modernisation à l’œuvre

Mario Rigante connaît très bien le secteur des services aux entreprises. Il y a passé la majeure partie de son parcours au sein de BMO amorcé en 2002, notamment à titre de vice-président aux services aux entreprises pour la région de Montréal, de 2012 à 2014, et par la suite, comme premier vice-président de la Direction du Québec.

Diplômé en finance de l’Université Concordia (1996), à Montréal, comptable et titulaire d’un MBA de l’Université Dalhousie (2007), à Halifax, ce fils d’immigrants de première génération s’est orienté vers le secteur financier par choix, afin de nourrir son intérêt pour l’entrepreneuriat. Il a ainsi exploité sa propre entreprise du secteur de l’événementiel pendant qu’il poursuivait ses études au cégep et à l’université. « J’ai réalisé que c’est ce secteur qui m’animait, alors j’ai étudié en finance et en comptabilité », abandonnant l’idée de suivre l’exemple de son frère aîné ingénieur, comme il l’avait prévu initialement.

Mario Rigante a amorcé son parcours dans l’industrie bancaire en 1992. Il a d’abord travaillé au service à la clientèle de la Banque TD, du côté des particuliers. Il a passé une dizaine d’années au sein de cette institution avant de se joindre à BMO, au début comme directeur régional dans la région de Montréal, de 2002 à 2005, puis au sein du secteur des services aux entreprises.

Cela fait maintenant trois ans que Mario Rigante dirige BMO Gestion privée. Il est animé par ce secteur et par l’aide qu’il peut donner au client: » Intervenir pour aider à aller de l’avant, c’est vraiment un défi qui peut susciter un sentiment très gratifiant. »

Mario Rigante entend continuer à soutenir ses troupes. À cet égard, la modernisation des plateformes technologiques, « grâce à une croissance axée sur le numérique et aux gains d’efficience, a été et demeure notre priorité », dit-il. Une nouvelle plateforme destinée à moderniser et simplifier la technologie utilisée est en cours de développement. Le projet devrait s’étendre sur les 18 à 24 prochains mois et « va permettre aux systèmes de se parler et de s’intégrer ».

Le dirigeant souligne que cette « transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai ». Il ajoute que leurs commentaires ont alimenté une grande partie de ce travail et continuent de le faire, y compris la demande que certains logiciels soient offerts en français.

Son autre grande priorité consiste à nourrir la croissance de la firme. Il évoque à cet égard l’ajout d’une offre de gestion de type family office. « Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine et ajouté des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », explique Mario Rigante.

Le recrutement est l’autre volet du plan de croissance. « Nous sommes maintenant vraiment bien outillés pour attirer et recevoir d’autres conseillers en placement », dit-il.

S’il évoque une collaboration étroite avec les universités, il fait aussi état des efforts qui ont été déployés dans le but d’augmenter le nombre de représentants issus des communautés culturelles, que ce soit à titre de conseillers ou de leaders. « Ce n’est pas seulement une question sociale et responsable, mais c’en est aussi une d’affaire, affirme-t-il. Nous voulons représenter au mieux la population. »

Un travail énorme a aussi été fait en matière de rétention des femmes dans le secteur, mentionne Mario Rigante. Il signale à titre d’exemple la révision complète du programme de congé parental, effectuée à l’aide de commentaires d’un comité réunissant « des femmes qui sont dans ce cycle de la vie, ou qui l’ont vécu ».

Des acquisitions sont-elles envisagées ? « La réponse est oui, absolument, et en caractères gras », lance Mario Rigante.

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