Steph Condra était dernièrement chef du bureau de stratégie nationale de BMO Gestion privée et compte plus de 20 ans d’expérience dans le secteur.

Le fondateur et PDG de Wellington-Altus, Shaun Hauser, a défini le rôle de Steph Condra comme un poste de direction dédié qui aidera les conseillers à évoluer.

« Prendre soin des conseillers [de l’entreprise] est aussi important que d’en trouver de nouveaux », a-t-il déclaré lors d’une entrevue.

L’ancien président Jordy Chilcott a quitté Wellington-Altus pour Gestion de placements Manuvie (desktop) au cours de l’été, Dennis Stewner devenant président tout en conservant ses fonctions de directeur de l’exploitation et de directeur financier.

« Jordy a lancé le modèle de prise en charge des conseillers et Steph reprend le flambeau, [mais va également] l’amener à un niveau totalement différent », a-t-il déclaré.

Steph Condra a de l’expérience dans la conduite de changements au sein d’une entreprise, ayant participé en 2019 à l’intégration des activités de banque privée et de courtage traditionnel de BMO (BMO Nesbitt Burns).

Elle a déclaré à Investment Executive qu’elle observait Wellington-Altus et qu’elle avait été poussée par la décision de l’entreprise « de reconnaître la nécessité d’un CXO, d’un rôle consacré à l’expérience des conseillers [et de] s’assurer que nous les écoutons et que nous leur offrons ce dont ils ont besoin pour se développer ».

La société gère actuellement plus de 25 milliards de dollars d’actifs (G$), avec l’objectif d’atteindre 50 G$ dans les prochaines années, et emploie 101 équipes de conseillers.

Steph Condra s’attend à ce qu’une partie de la croissance de l’entreprise provienne des conseillers existants, le soutien étant axé sur l’aide aux acteurs de premier plan pour qu’ils attirent de nouveaux talents et de nouveaux clients. La technologie et l’automatisation seront utiles à cet égard, mais il sera également question d’attirer la prochaine génération de clients par l’intermédiaire des enfants et d’autres membres de la famille.

Pour l’instant, Steph Condra apprend à connaître les conseillers de l’entreprise. « C’est ce qui est prévu : prendre la route et rencontrer autant de conseillers que possible en personne. Je veux connaître leur parcours et le livre qu’ils ont construit ».

La nomination de Steph Condra intervient peu après qu’Andrew Marsh, vétéran du secteur, a rejoint le conseil d’administration de Wellington-Altus à la fin de l’année dernière.

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Meghan Meger, qui avait été nommée co-chef de BMO Gestion privée Canada avec Geoff Newton le 1^er juin 2022, est désormais l’unique chef de la division, selon un message publié sur LinkedIn par Deland Kamanga, chef de groupe, Gestion de patrimoine, BMO.

Geoff Newton ne fait plus partie de BMO. Dans son message, Deland Kamanga a remercié Geoff Newton, qui est entré à BMO en 1997, pour son leadership et ses contributions.

Kevin Barnes a été nommé chef de la gestion de patrimoine en Amérique du Nord. Kevin Barnes avait rejoint BMO en tant que chef des services de conseil en gestion de patrimoine en mars, en provenance de la Banque Toronto-Dominion, et relevait de Meghan Meger et de Geoff Newton.

Shannon Kennedy, qui était chef intérimaire de la gestion de patrimoine aux États-Unis, a été nommée de façon permanente à ce poste.

Meghan Meger et Shannon Kennedy rendront compte à Kevin Barnes, et tous trois siégeront au comité de direction de BMO Gestion privée.

Les changements survenus le 25 octobre ont été effectués pour « renforcer notre structure de conseil en Amérique du Nord, indique le message de Deland Kamanga. C’est l’occasion d’établir une franchise nord-américaine avec les meilleurs professionnels du patrimoine des deux côtés de la frontière, axée sur une expérience client holistique et de premier ordre. »

Ces mouvements sont les derniers d’une série de changements auxquels sont confrontés les conseillers de BMO Gestion privée.

Andrew Auerbach, qui dirigeait le cabinet de courtage depuis 2018 après avoir remplacé Charyl Galpin, a pris sa retraite en 2022 après plus de deux décennies au sein de la banque, Meger et Newton lui succédant.

Le cabinet de courtage s’est également restructuré au cours de la même période, la banque ayant fusionné BMO Banque privée et BMO Nesbitt Burns sous la bannière de BMO Gestion privée Canada et Asie en 2019. La partie « et Asie » de la bannière a été discrètement abandonnée après 2020.

Il y a moins d’un mois, BMO Gestion privée Canada a supprimé plusieurs postes dans le cadre de la consolidation de ses régions, qui sont passées de six à quatre, tous les présidents régionaux relevant alors de Kevin Barnes. Ces présidents relèvent maintenant de Meghan Meger, tout comme Julie Marche, chef de l’excellence opérationnelle, Matt Berry, directeur national du recrutement de la gestion de patrimoine, et John Aiello, directeur national des services bancaires et des conseils.

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Dans cette fonction nouvellement créée, il sera responsable de définir et de diriger les stratégies de vente de l’entreprise, de soutenir ses partenariats et de conduire les initiatives de croissance future.

Kevin Barnes cumule plus de 30 ans d’expérience dans les services financiers. Il a notamment occupé des postes de direction à la TD et à la Banque CIBC. Il a également œuvré dans le domaine de la gestion de patrimoine.

Les cochefs de BMO Gestion privée, Meghan Meger et Geoff Newton, ont exprimé leur satisfaction quant à sa nomination et ont souligné l’importance de son expérience et de sa conviction partagée dans le pouvoir des relations avec les clients pour faire progresser les activités de l’entreprise.

Cette nomination s’inscrit dans la stratégie de BMO Gestion privée visant à se positionner comme la société de choix pour les meilleurs professionnels de la gestion de patrimoine du secteur afin de bien conseiller les familles fortunées du Canada.

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Angela Lihnakis, qui est née et a grandi à Montréal, cumule une vaste expérience dans divers postes de haute direction en gestion de patrimoine et dans le secteur des services financiers au Canada.

Titulaire d’un baccalauréat en commerce de l’Université McGill avec une spécialisation en finance et en gestion des ressources humaines, elle occupait jusqu’à récemment le poste de chef adjointe du marché pour le compte de la division de gestion privée de BMO. Auparavant, elle a passé plus de 25 ans au sein de la Banque TD, évoluant d’une division à l’autre au fil des années.

Elle se dit ravie de se joindre à Raymond James dont la « plateforme répond de façon unique aux besoins en gestion de patrimoine des investisseurs québécois et de leurs familles », a-t-elle souligné.

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Même s’il est difficile de quantifier la proportion de conseillers qui ont changé virtuellement de courtier durant les périodes de télétravail forcé par les diverses vagues de confinement, on sait anecdotiquement que le phénomène a été bien présent en 2021 et 2022.

Tout le travail des conseillers a été transformé, surtout le transfert entre firmes. « Avant la pandémie, pour l’accueil de nouveaux conseillers, on était dans un monde de proximité, de poignées de main, fait ressortir André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. En moins de deux ans, on est passé aux rendez-vous virtuels, à la formation virtuelle, aux transactions virtuelles, et il en a été ainsi pour les conseillers tant débutants qu’expérimentés. »

Le nombre de transferts a varié d’une firme à l’autre et n’a pas particulièrement augmenté au cours de la pandémie, tout au moins pas dans le réseau SFL. Situation différente à MICA Cabinets de financiers, affirme son président, Gino Savard: » On a accueilli beaucoup de transfuges. »

Cependant, « la COVID-19 a probablement entraîné des questionnements chez les conseillers, observe André Langlois. L’isolement s’est peut-être fait sentir davantage. La solitude, l’appui d’un réseau, l’aide à la transition de blocs d’affaires, ces interrogations ont peut-être motivé des transferts à ce moment-là. »

Pour ceux qui ont migré vers d’autres firmes, le monde s’est parfois avéré bien différent. Le terrain technologique était déjà implanté au sein de plusieurs cabinets. « Un an avant la COVID, nos solutions de signature électronique, de présentation de produits, d’agenda, de transfert de documents, de sécurité étaient déjà accessibles », dit André Langlois. La pandémie a simplement accéléré un virage déjà amorcé. « Sans elle, la transition se serait probablement faite sur sept ans », juge Steve Galimi, vice-président, stratégie et performance à la Financière Banque Nationale.

La plateforme qu’a mise en place MICA a été d’un précieux soutien pour accueillir les transfuges et, avant tout, assurer le passage des dossiers clients. « Avant leur arrivée, on ne peut pas voir les dossiers, puisqu’on n’en a pas encore l’autorisation. Par contre, on a pu donner accès à notre portail aux conseillers pour qu’ils s’y relient de n’importe où, explique Gino Savard. Le candidat a pu y travailler en mode canevas, acheminer à chaque client son dossier pour approbation, ce qu’il a fait par signature électronique. Une fois le dossier autorisé, le conseiller pèse sur Enter et nous envoie le tout. Tout s’est fait sans rencontre en présence. »

Selon Gino Savard, « le virtuel accélère les processus. Tout se fait plus rapidement : pas besoin de se déplacer, pas besoin d’affronter le trafic, de trouver un stationnement ». Si les transferts et les échanges sont accélérés, ça ne change rien aux aspects de base du métier et au fardeau réglementaire. « La charge de paperasse demeure la même, nuance ainsi l’entrepreneur. Oui, certaines choses sont facilitées, mais pas toutes. »

Même son de cloche de la part de Steve Galimi. « L’onboarding a été facilité par le virtuel. Par exemple, la vidéoconférence a beaucoup aidé. La technologie a simplifié certaines interactions avec les clients, notamment lorsque ceux-ci souhaitent inclure un spécialiste, par exemple un comptable, dans la conversation avec leur conseiller. Mais ça ne change rien au métier lui-même et il y a toujours autant de paperasse à remplir et à signer. »

Cette « virtualisation »a-t-elle rencontré des obstacles de la part des autorités réglementaires ? « Les obstacles étaient là auparavant », rappelle Gino Savard. Mais l’urgence de la situation, reconnaît-il, a fait que l’Autorité des marchés financiers (AMF) a assoupli ses positions. Comme l’indique Nancy Cyr, vice-présidente et directrice à BMO Gestion privée, les discussions et les tractations avec les régulateurs pour convenir d’une multitude d’ajustements se sont faites au plus haut niveau hiérarchique.

Difficile de dire si le transfert de conseillers d’un courtier s’accélérera ou non dans les prochaines années. Cependant, l’adaptation parfois difficile aux nombreux outils virtuels reste bien réelle et continuera probablement d’influencer les transferts futurs.

En effet, le passage aux plateformes virtuelles était loin d’être évident. « On est dans un métier où les relations interpersonnelles priment, fait remarquer Nancy Cyr. On ne croyait pas qu’il était possible de le faire basculer du côté virtuel. » Mais la pandémie en a décidé autrement. C’est dire que les régulateurs n’ont pas été les seuls à grincer des dents et les défis n’ont pas été relevés seulement pour l’accueil et l’intégration.

« Ce fut un processus de deuil; il a fallu beaucoup de patience et passer plusieurs étapes avant d’arriver à un modèle optimal », souligne Caroline Renaud, vice-présidente et directrice de marché à BMO Gestion privée. Tous les conseillers, comme l’ensemble du personnel, n’étaient pas prêts à faire le saut. « Il y avait [certains] de nos gens, explique-t-elle, tout en petits papiers et en carnets, dont les habitudes ont été changées de fond en comble. Certains qui ne voulaient pas entendre parler du virtuel au départ en sont venus à ne vouloir que du virtuel, et il a fallu les ramener vers le présentiel. »

Passer au télétravail non plus n’allait pas de soi et on a dû tenir compte d’une foule de contraintes inattendues. « Certains vivaient chez leurs parents et devaient travailler sur la table de la cuisine, rappelle Caroline Renaud. D’autres devaient se cacher pour faire des téléconférences et ne déranger personne. D’autres vivaient en loft avec un conjoint, lui aussi en télétravail. On a alloué des petits budgets pour les aider à s’organiser et à acheter des fournitures. »

Les premières téléconférences sur Teams sont vite devenues des épisodes « épouvantablement chaotiques », affirme Nancy Cyr. Certains oubliaient constamment de désactiver leur micro et leurs commentaires privés résonnaient dans les écouteurs de tous les participants, d’autres ne voulaient pas être vus et éteignaient leur caméra. Un détail apparemment anodin : que mettre en arrière-plan d’une téléconférence ? « On a eu beaucoup de discussions là-dessus », dit-elle.

Une formation à la téléconférence s’est vite imposée, mais pas uniquement pour les contrôles techniques du logiciel. On a dû montrer aux gens comment travailler dans un tel mode. En présentiel, les interlocuteurs peuvent saisir une foule de nuances physiques auxquelles chacun réagit en faisant des mises au point au fur et à mesure pour préciser le propos. En virtuel, par exemple, « il faut parler de façon plus claire, indique Nancy Cyr, et après la rencontre, il faut écrire un courriel pour la résumer et préciser les points couverts ».

Aujourd’hui, la poussière de ce vaste transfert est retombée et le bilan semble globalement positif. « Au bout de deux ans, on a un processus transactionnel 100 % numérisé pour nos conseillers, précise André Langlois. La pandémie a même donné un nouvel élan à certains d’entre eux. Beaucoup ont constaté que les longues rencontres sur l’heure du lunch n’étaient peut-être pas si efficaces. »

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En moyenne, pour les conseillers de plein exercice, l’importance qu’on lui accorde est passée de 8,5 sur 10 à 9,0 de 2021 à 2022, et pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, de 8,1 à 8,7 durant la même période. Pour les deux groupes, il s’agit de la plus forte progression dans l’importance relative d’un critère en un an.

En 2022, les notes moyennes québécoises pour ce soutien s’établissent à 7,9 sur 10 pour les courtiers de plein exercice et à 7,7 pour les courtiers multidisciplinaires, ce qui montre que les courtiers ne répondent pas bien aux attentes des conseillers.

Les programmes de relève mis en place par les courtiers sont importants pour les conseillers, mais l’évaluation que ces derniers font de la qualité du service rendu sur ce plan par leur courtier est inégale (voir « Perceptions polarisées » ci-contre).

Différents facteurs expliquent pourquoi les conseillers accordent davantage d’importance au soutien pour le transfert de blocs d’affaires. La pénurie de main-d’œuvre en est un.

« Avant la pandémie, pour l’embauche d’un professionnel de soutien, on pouvait recevoir sept ou huit CV. Aujourd’hui, on en reçoit très peu, et même pas du tout », relate Nancy Cyr, vice-présidente et directrice de marché chez BMO Gestion privée.

La pandémie a possiblement conscientisé certains conseillers, comme ce répondant d’Investia qui juge qu’il importe « d’assurer la pérennité et la continuité de la relation auprès des clients ». Évidemment, de nombreux conseillers se considèrent comme trop jeunes pour songer à la retraite, toutefois bâtir une relève n’équivaut pas nécessairement à prendre sa retraite, mais bien à une manière d’assurer la continuité de service aux clients, comme le dit un conseiller de BMO Nesbitt Burns : « Je suis loin de la retraite. Malgré cela, je suis dans un groupe de quatre conseillers en vue d’un plan de relève. »

Le vieillissement des conseillers eux-mêmes explique aussi l’importance accrue que l’on attache aux plans de relève.

À la Financière Banque Nationale (FBN), après avoir mis sur pied un plan de recrutement qui favorise les jeunes, on a réussi à plafonner le vieillissement. « Il y a environ 10 ans, l’âge moyen était de 51 ans. Aujourd’hui, il est encore de 51 ans », constate Steve Galimi, vice-président, stratégie et performance à la FBN, qui juge que le programme est un succès.

Bons plans

Souvent, quand on parle de relève, on pense au processus de vente et d’achat de clientèle entre conseillers. Or, dans les firmes, le processus commence bien avant avec le repérage et le recrutement de nouveaux conseillers.

Certaines recrues sont des conseillers expérimentés qui disposent déjà d’une clientèle. Cependant, « le plus souvent, on attire des jeunes et on les aide à bâtir leur propre clientèle », note André Langlois, vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. C’est seulement plus tard que surviennent les considérations d’achat de blocs d’affaires : « Ceux qui ont du succès après trois ou cinq ans, ajoute-t-il, peuvent représenter une recrue pour un conseiller. »

Ces recrues se retrouvent à l’intérieur d’équipes dans les succursales où ils apprennent le métier et se constituent une clientèle. Certaines firmes, notamment SFL, apportent un appui financier de plus en plus nécessaire pendant les 6 à 12 premiers mois. « Avant, les formules de rémunération permettaient de faire entrer de l’argent rapidement. L’abolition des frais différés rend cet appui d’autant plus important », souligne André Langlois.

Au moment du recrutement, tout repose sur le profil des candidats. Non seulement le jeune doit posséder quelques qualités intrinsèques, mais sa sélection se fait souvent en vue d’un appariement entre un junior et certains seniors susceptibles de vouloir vendre une partie ou la totalité de leur clientèle dans quelques années.

Chez les candidats, on recherche surtout la capacité relationnelle, en plus des compétences techniques qui vont de soi. On demande aussi un esprit d’entreprise pour le développement d’affaires et la capacité de s’automotiver. André Langlois distingue les « chasseurs » et les « fermiers » : « Plus souvent, dit-il, on veut un profil de chasseur, mais dans certaines situations, il faut des fermiers dotés d’un profil de service à la clientèle. »

Ces recrues forment le « club-école ». Parmi eux, on sélectionne en priorité les candidats susceptibles d’acquérir la clientèle de conseillers seniors. Là encore, rien ne se fait en un jour. Souvent, un candidat potentiel a déjà été pressenti pour travailler avec un senior et s’occupe d’une partie de la clientèle de celui-ci. « Si vous voulez bien vendre votre bloc d’affaires et que vos clients soient entre bonnes mains, il faut s’y prendre longtemps à l’avance », soutient Gino Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. « L’idéal est un transfert sur cinq ans. »

Évidemment, tout se passe avec l’approbation du conseiller senior. Chez les conseillers en placement, une grande partie des décisions reviennent à l’administration, puisque les clients « appartiennent » ultimement à l’institution. Par exemple, elle va souvent évaluer le bloc d’affaires, piloter de plus près l’appariement des conseillers, établir les modalités de paiement. Chez les conseillers multidisciplinaires, en raison de leur statut d’entrepreneurs autonomes, toute décision repose sur eux, bien qu’ils puissent avoir l’assistance de la direction.

Dans la transition, un élément requiert un doigté particulier : la rétention des clients plus importants du portefeuille. Les gestionnaires avec qui Finance et Investissement a parlé jugent tous que, loin de retarder ces contacts, le junior doit les aborder le plus tôt possible. « Ça ne sert à rien que le junior travaille seulement sur les petits clients, insiste Gino Savard. C’est avec les gros clients que ça compte. Si le transfert est bon, on n’a pas loin de 100 % de rétention. Si les gros ne s’acclimatent pas au junior, ils vont partir. Ils sont très sollicités. »

À la FBN, on a mis en place trois programmes de transfert visant trois situations distinctes, explique Steve Galimi. Le programme Relais s’adresse aux conseillers qui veulent vendre 100 % de leur clientèle. L’Optimal est conçu pour les conseillers qui, ayant crû trop vite, veulent se départir d’une partie de leur clientèle, souvent leurs plus petits comptes. Enfin, le programme Oxygène permet à une recrue d’acheter une participation, par exemple de 20 %, de l’ensemble de la clientèle d’un senior. « La recrue devient ainsi un partenaire, parfois pour dégager du temps en vue de développer certaines clientèles spécifiques, comme un groupe ethnique ou les enfants des clients existants », souligne le directeur.

Dans les grandes institutions, celles-ci veillent elles-mêmes au financement d’un bloc d’affaires, alors que dans les réseaux indépendants, on fait appel à une banque ou, dans le cas de plus petits achats, signale Gino Savard, à un assureur. Le modèle de remboursement est assez standard, semble-t-il. Une première portion de la transaction, disons 50 %, est versée au vendeur dès la signature, celui-ci ne récoltant le solde que selon le degré de rétention des clients. Il y a toutes sortes d’exceptions à la règle. Par exemple, « certains conseillers vont vendre la totalité de leur bloc, quitte à le vendre moins cher, mais sans formule de rétention », fait ressortir Steve Galimi.

Soutien variable

Toutes les firmes du Pointage des courtiers de plein exercice et multidisciplinaires offrent du soutien à la transition de blocs d’affaires à la relève. Or, dans certaines firmes, un segment de répondants ignorent l’existence de ce soutien ; selon le sondage, ils sont en moyenne de 13 à 15 % dans cette situation. La proportion est plus importante dans certaines firmes, comme chez Valeurs mobilières Desjardins et Services d’investissement Quadrus. Certains réseaux auraient de l’éducation à faire de ce côté.

Ces différences de sensibilisation expliquent peut-être en partie l’éventail des commentaires des répondants, qui vont de très positifs à très négatifs. Par exemple, un conseiller de la FBN parle d’un « super accompagnement », alors qu’un autre dit : « Nous sommes laissés à nous-mêmes. » Un troisième déplore qu’il n’y ait pas vraiment de modèle : « On nous dit seulement qu’il y a autant de façons de faire qu’il y a d’équipes. Très difficile de naviguer dans tout ça. »

À ces doléances Steve Galimi répond : « Nous mettons à la disposition des nouveaux conseillers des experts qui peuvent les accompagner dans leur transition. De plus, nous avons également une équipe qui peut élaborer un plan de transition personnalisé pour les équipes, à la demande de celles-ci. Quant au troisième commentaire, notre programme est effectivement flexible en raison de notre grand nombre d’équipes. Cependant, nous avons développé une structure qui permet de bien répondre aux demandes des équipes de conseillers selon leur équipe ou leur région. »

Du côté de BMO, alors que la majorité des commentaires sont positifs et même élogieux, certains sont franchement cinglants. Ainsi, un conseiller tranche : « La firme ne sait pas ce qu’elle fait. Elle improvise au fur et à mesure. » Un autre dit : « J’ai déjà pris la relève de la clientèle d’un collègue dans le passé et je pourrais qualifier l’aide apportée de famélique. » Nous avons demandé à BMO sa réaction à ces opinions, mais elle a refusé de nous en faire part.

Chez MICA, un conseiller fait un reproche que nous avons relevé en quelques occasions ailleurs : « Il faut être proche de la garde rapprochée de la direction pour espérer avoir son occasion d’affaires. » Le propos, que Gino Savard s’explique mal, le laisse pantois. « J’aurais bien aimé, dit-il, qu’on vienne discuter de cette question avec moi. »

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Depuis le 13 mai, Columbia Management Investment Advisers, une société de gestion d’actifs qui offre des services de courtage, d’allocation d’actifs, de planification financière et de conseil en investissement à des clients dans le monde entier, agit à ce titre. L’ancien sous-conseiller, soit Comgest SA, continue toutefois d’occuper le titre de sous-conseiller.

Ce changement n’affectera en rien l’objectif de placement fondamental du portefeuille ni sa cote de risque.

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Sa nomination s’est inscrite notamment dans une réorganisation nationale du secteur de la gestion privée de BMO qui a impliqué la fusion de BMO Banque privée et de BMO Nesbitt Burns en janvier 2019. Bien que cette annonce avait été faite d’un point de vue national, aucune démarche destinée à la réaliser dans les directions régionales n’avait encore été entamée.

Le chantier fut lancé le 25 juin 2020 et Mario Rigante évoque une démarche « intense ». Cette transition d’importance a introduit plusieurs changements sur une courte période, déjà marquée par l’instabilité découlant de la pandémie de COVID-19 amorcée trois mois plus tôt.

« L’intégration de deux business, avec des équipes ayant des cultures différentes et des façons distinctes de travailler, que ce soit du côté opérationnel ou du côté réglementaire, mais aussi avec des technologies différentes aussi avec des technologies différentes qui nécessitaient d’être harmonisées en pleine pandémie, n’a pas été un processus facile et nous en avons tiré plusieurs leçons », témoigne Mario Rigante.

Dans l’édition 2021 du Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement (CP) de BMO Nesbitt Burns ont d’ailleurs témoigné de l’incertitude résultant de cette intégration. Certains déploraient alors l’orientation stratégique inadaptée, les problèmes de gestion du changement. « On perd notre identité. La culture Nesbitt Burns se dilue », affirmait l’un d’eux.

Mario Rigante et son équipe en ont pris acte. « L’équipe de CP nous a donné une rétroaction un peu plus vigoureuse et j’y ai vu une occasion incroyable de me rapprocher d’eux, de les écouter et de les impliquer », affirme-t-il.

Avec son équipe de direction, il dit avoir « engagé de façon proactive », par divers canaux formels et informels, « les employés de tous les niveaux dans des dialogues clairs et bilatéraux sur les enjeux auxquels doit faire face le secteur d’activité et sur les occasions favorables qui s’offrent à lui ».

Mario Rigante évoque ainsi la tenue de discussions « ouvertes et franches à tous les niveaux de l’entreprise », que ce soit par des communications écrites, des vidéoconférences ou des réunions en personne en succursale, lorsque les conditions sanitaires l’ont permis. « Une forte mobilisation de nos CP, de nos assistants aux ventes et de la direction nous a permis de bien comprendre ce dont nos conseillers avaient besoin pour faire progresser leurs activités. »

Au nombre des mesures adoptées pour offrir une voix aux conseillers, il cite la création du comité de gestion du Comité directeur de BMO Nesbitt Burns, qui est composé des présidents régionaux et de conseillers de tout le pays. Ce nouveau comité « implique la participation active de conseillers très respectés », signale-t-il.

Mario Rigante ajoute que la nomination de Geoff Newton au poste de chef, Stratégies et mise en oeuvre, de BMO Gestion privée, l’automne dernier, a aussi contribué à « la croissance des solutions de courtage traditionnel du cabinet, en établissant des liens avec nos conseillers et en soutenant la solide culture d’entreprise de BMO Nesbitt Burns ».

Le Pointage des courtiers 2022 montre une amélioration de l’Indice FI de BMO Nesbitt Burns et de la proportion de répondants prêts à recommander le courtier. Bon nombre parlent d’investissements technologiques à venir, d’améliorations à la rémunération. Même les plus pessimistes se disent écoutés. Or, certains répondants remettent en question l’orientation de la firme et doutent de certains dirigeants.

Rétrospectivement, Mario Rigante est d’avis que « des choses auraient pu être mieux faites, notamment en matière de communication », et que le « choix du timing aurait aussi pu être plus adéquat ». Or, au vu des résultats, il estime que « c’était la bonne chose à faire et qu’elle a été faite au bon moment ».

Il cite en exemple la croissance du nombre de conseillers et celle du nombre de leurs clients, la croissance du ticket size (portefeuille moyen) de ceux-ci, et même, « dans une certaine mesure, le fait qu’ils ont rajeuni l’âge moyen de ces clients ». Mario Rigante évoque également des résultats « qui sont au-delà de 20 % de croissance de l’actif sous gestion, et des revenus ».

De fait, du 28 février 2019 au 28 février 2022, le nombre de conseillers en placement de BMO Nesbitt Burns au Québec est passé de 136 à 149 et l’actif sous gestion (ASG) de la province, de 22,1 G$ à 30 G$, soit un rythme de croissance annuel composé de l’ASG semblable à celui de l’industrie (environ 10 %), d’après le Pointage des courtiers québécois. L’ASG moyen par conseiller est passé de 162,5 M$ à 201,3 M$ dans ce même intervalle, soit légèrement en deçà de l’ASG moyen d’un groupe de courtiers ayant participé au Pointage des courtiers québécois.

Mario Rigante signale ensuite les nombreux changements apportés et investissements effectués dans les services offerts aux équipes dans le but de les soutenir. Par exemple, il y a la mise en place d’un « programme unique et très concurrentiel de rémunération en fonction du rendement », dont il ne peut fournir les détails. Il cite aussi l’équipe chargée de la gestion des pratiques, dont la taille a doublé. « Cette équipe est focalisée sur le coaching, la formation et l’encadrement. Elle est en mesure d’analyser le modèle d’affaires des conseillers afin de leur présenter des recommandations pour amener leur pratique à un autre niveau, s’ils le désirent. »

Il constate aussi combien les équipes sont maintenant en mesure d’accéder à une gamme complète d’experts pour leurs clients.

Aujourd’hui, deux ans après l’intégration, lorsqu’il regarde ce que les conseillers ont été capables d’accomplir, et cela pendant la pandémie, il se dit extrêmement fier d’eux.

Une autre crainte qu’ont exprimée les conseillers au début du processus d’intégration, relative à la bankification celle-là, s’est aussi beaucoup atténuée au fil des mois, avance Mario Rigante. « Le concept de bankification fait référence à l’idée qu’on va salarier les conseillers et leur imposer de vendre des cartes de crédit, mais ce n’est nullement la situation et ils l’ont vu avec la stratégie que nous déployons. Nous voulons que les conseillers agissent comme des indépendants », soutient-il.

Les clients disent qu’ils ne veulent plus faire affaire avec plusieurs personnes, qu’ils cherchent plutôt un quart-arrière pour les aider et les orienter, analyse Mario Rigante. Dans ce contexte, un conseiller qui est en mesure de travailler avec des partenaires du secteur des services aux entreprises dispose d’un avantage concurrentiel certain. « Chaque conseiller sait de quoi son client a besoin en matière de produit ou conseil, et il peut aller piger les ressources utiles auprès de ses partenaires, au moment opportun. Alors, nous ne forçons pas la note, mais nous créons des occasions pour que les gens de l’organisation se connaissent », dit-il.

Modernisation à l’œuvre

Mario Rigante connaît très bien le secteur des services aux entreprises. Il y a passé la majeure partie de son parcours au sein de BMO amorcé en 2002, notamment à titre de vice-président aux services aux entreprises pour la région de Montréal, de 2012 à 2014, et par la suite, comme premier vice-président de la Direction du Québec.

Diplômé en finance de l’Université Concordia (1996), à Montréal, comptable et titulaire d’un MBA de l’Université Dalhousie (2007), à Halifax, ce fils d’immigrants de première génération s’est orienté vers le secteur financier par choix, afin de nourrir son intérêt pour l’entrepreneuriat. Il a ainsi exploité sa propre entreprise du secteur de l’événementiel pendant qu’il poursuivait ses études au cégep et à l’université. « J’ai réalisé que c’est ce secteur qui m’animait, alors j’ai étudié en finance et en comptabilité », abandonnant l’idée de suivre l’exemple de son frère aîné ingénieur, comme il l’avait prévu initialement.

Mario Rigante a amorcé son parcours dans l’industrie bancaire en 1992. Il a d’abord travaillé au service à la clientèle de la Banque TD, du côté des particuliers. Il a passé une dizaine d’années au sein de cette institution avant de se joindre à BMO, au début comme directeur régional dans la région de Montréal, de 2002 à 2005, puis au sein du secteur des services aux entreprises.

Cela fait maintenant trois ans que Mario Rigante dirige BMO Gestion privée. Il est animé par ce secteur et par l’aide qu’il peut donner au client: » Intervenir pour aider à aller de l’avant, c’est vraiment un défi qui peut susciter un sentiment très gratifiant. »

Mario Rigante entend continuer à soutenir ses troupes. À cet égard, la modernisation des plateformes technologiques, « grâce à une croissance axée sur le numérique et aux gains d’efficience, a été et demeure notre priorité », dit-il. Une nouvelle plateforme destinée à moderniser et simplifier la technologie utilisée est en cours de développement. Le projet devrait s’étendre sur les 18 à 24 prochains mois et « va permettre aux systèmes de se parler et de s’intégrer ».

Le dirigeant souligne que cette « transformation de modernisation a été menée en partenariat avec nos conseillers en placement, dont bon nombre ont participé aux étapes de conception, de développement, de projet pilote et de mise à l’essai ». Il ajoute que leurs commentaires ont alimenté une grande partie de ce travail et continuent de le faire, y compris la demande que certains logiciels soient offerts en français.

Son autre grande priorité consiste à nourrir la croissance de la firme. Il évoque à cet égard l’ajout d’une offre de gestion de type family office. « Nous avons réalisé des investissements pour améliorer notre gamme de conseils en matière de gestion de patrimoine et ajouté des ressources de planification spécialisée à la Gestion bancaire privée », explique Mario Rigante.

Le recrutement est l’autre volet du plan de croissance. « Nous sommes maintenant vraiment bien outillés pour attirer et recevoir d’autres conseillers en placement », dit-il.

S’il évoque une collaboration étroite avec les universités, il fait aussi état des efforts qui ont été déployés dans le but d’augmenter le nombre de représentants issus des communautés culturelles, que ce soit à titre de conseillers ou de leaders. « Ce n’est pas seulement une question sociale et responsable, mais c’en est aussi une d’affaire, affirme-t-il. Nous voulons représenter au mieux la population. »

Un travail énorme a aussi été fait en matière de rétention des femmes dans le secteur, mentionne Mario Rigante. Il signale à titre d’exemple la révision complète du programme de congé parental, effectuée à l’aide de commentaires d’un comité réunissant « des femmes qui sont dans ce cycle de la vie, ou qui l’ont vécu ».

Des acquisitions sont-elles envisagées ? « La réponse est oui, absolument, et en caractères gras », lance Mario Rigante.

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Le jury lui a decerné la mention spéciale innovation.

« Catalyseur d’une poussée de croissance technologique pour iA Groupe financier, Pierre Miron pilote la réorganisation des ressources afin d’en accroître l’efficacité. Il a à cœur l’innovation et prend des risques pour atteindre ses buts », déclare le jury du Top des leaders de l’industrie financière du Québec

Le vice-président exécutif et chef de la transformation chez iA Groupe financier, Pierre Miron, a du coffre. Il a plus d’un quart de siècle d’expérience dans la gestion des technologies de l’information appliquées au secteur financier, dont un peu plus de neuf ans à titre de responsable des opérations d’investissements et des technologies de l’information à la Caisse de dépôt et placement du Québec.

Peu après son arrivée chez iA en 2018, il commande un inventaire des technologies favorisant le travail à distance. Constatant un « certain retard » de l’organisation, il prône alors l’accélération de la modernisation des équipements sur la base du principe du « n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel appareil. »

« Lorsque la COVID a frappé, nous avons été en mesure, en l’espace d’un week-end, de faire qu’environ 7 000 employés de l’organisation puissent travailler à distance. Le premier confinement s’est ainsi déroulé sans bris et sans perte de temps », dit Pierre Miron. Les conseillers n’ont pas été en reste.

« À l’échelle du Canada, environ 25 000 conseillers indépendants font affaire avec iA. Sous l’impact de la COVID-19, on a mis le paquet afin de les encourager à adopter les outils technologiques nécessaires à la continuité de leurs affaires. Cela a représenté un grand défi du point de vue organisationnel et technologique », dit-il. Au cours des prochains mois, Pierre Miron entend mettre en place un Bureau de la transformation du Groupe iA afin, notamment, d’accroître la rentabilité et l’utilisation des « actifs » de l’écosystème TI. Il s’agit d’éviter la multiplication de solutions existantes, d’en acquérir de nouvelles lorsque leur nécessité se fait sentir et de développer des applications maison lorsque leur valeur ajoutée s’impose. À titre d’exemple d’exercice futur de rationalisation des ressources, mentionnons un programme d’externalisation des services opérationnels de placements qu’a récemment impulsé Pierre Miron. Selon le vice-président exécutif, le champ de bataille se déplacera bientôt dans l’arène de la « personnalisation de l’expérience client ». Et le premier assureur de personnes au Québec (en parts de marché) ne lésinera pas sur les munitions. Pierre Miron aura les commandes d’un « budget d’investissement TI excédant les 500 M$ au cours des prochaines années ».

David Savignac, gestionnaire de portefeuille et cofondateur de Global Alpha Capital

Le jury lui a decerné la mention spéciale ESG. 

En 2021, David Savignac, cofondateur de Global Alpha Capital, a recruté un gestionnaire de portefeuille ainsi que deux analystes, dont Elisabeth Lekhtman, spécialisée en environnement et affectée à l’évaluation des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) des sociétés à petite capitalisation.

L’information ESG de ces entreprises n’est pas toujours facilement accessible. La firme a donc mis au point sa propre méthode d’analyse basée sur cinq critères : la publication d’un rapport ESG, les actions sur le plan environnemental, la contribution à la collectivité, la gouvernance et la reconnaissance comme chef de file en matière d’ESG. La note au pointage justifie l’achat ou non d’une action, dit David Savignac : « Les entreprises ayant un pointage situé entre 3,8 et 4,5 se voient attribuer un taux d’actualisation moindre, car elles présentent moins de risque dans le portefeuille. Celles qui sont moins cotées voient leur taux d’actualisation ajusté en conséquence. »

Le rôle des analystes est essentiel dans le processus d’évaluation. Ils effectuent des entrevues régulières avec les sociétés ciblées et épluchent les rapports ESG des entreprises. Global Alpha, qui vote parfois contre la direction d’entreprise sur certaines propositions, gère ainsi des portefeuilles qui affichent entre autres des émissions de carbone relatives inférieures à celles de l’indice de référence. Le jury a salué cette approche novatrice en décernant à David Savignac une mention spéciale « pour avoir mis en place une méthodologie pour évaluer tous les aspects ESG jusque dans ses portefeuilles, ce qui est exceptionnel ». Le jury note également qu’il « contribue à la croissance de ce gestionnaire de portefeuille et à son succès ».

Fondée en 2008 par David Savignac, Robert Beauregard et Qing Ji, la firme peaufine depuis plusieurs années son approche ESG. « Il y avait un alignement des intérêts et des valeurs parmi les cofondateurs. On pouvait choisir des investissements tout en étant responsables », relate David Savignac. L’équipe de 14 personnes sert une clientèle située au Canada et aux États-Unis. Depuis 2015, l’actif sous gestion de Global Alpha est passé de 500 M$ à près de 7 G$. Plusieurs des clients sont des caisses de retraite d’États américains. « Les investisseurs veulent être rassurés sur le fait que le processus d’évaluation ESG est bien mené. On y croit vraiment », dit David Savignac. Signataire des Principes pour l’investissement responsable, créés en partenariat avec les Nations Unies, la firme a reçu la cote A+ pour sa gouvernance. Pour l’avenir, les associés souhaitent continuer à développer la stratégie d’investissement dans les pays émergents et à faire croître la firme tout en maintenant sa dimension humaine.

Erika Tatiana Fernandez, Vice-présidente, Finance, contrôle et ressources humaines, Chef de l’exploitation par intérim Groupe financier PEAK

« Grâce au soutien de Robert Frances et de son équipe, elle a contribué à la croissance de PEAK ainsi qu’à sa transformation technologique dans le but de mieux servir sa clientèle », a dit le jury.

Première femme à occuper le poste de chef de l’exploitation chez PEAK, elle a participé à l’implantation de pratiques exemplaires en matière de gouvernance et de respect des employés, autant sur le plan de la diversité que sur celui de l’inclusion. Au 31 octobre 2021, PEAK affichait un actif sous administration (ASA) de 13,6 G$, soit une hausse de 12% depuis le début de 2021 et de 20% sur 12 mois. En 2016, son ASA s’élevait à 8 G$, ce qui représente une croissance annuelle composée de 11% sur cinq ans. Le courtier regroupe plus de 1 500 conseillers qui servent quelque 150 000 clients. Malgré la pandémie, PEAK a conservé l’appui de ses employés (résultats des sondages hebdomadaires), a connu un excellent taux de rétention de son personnel et a procédé à un grand nombre d’embauches.

Marjorie Minet, Vice-présidente exécutive services-conseils en gestion de patrimoine, Mouvement Desjardins

« Chacun des réseaux qu’elle gère a connu en 2021 des résultats notables sur le plan de la croissance de même qu’au chapitre de leur taux net de recommandation. Elle s’efforce de faire vivre les principes ESG au sein de ses équipes », a indiqué le jury.

Pour les réseaux Gestion privée, Service Signature et Valeurs mobilières Desjardins – ce dernier soulignait en décembre 2021 son 30e anniversaire –, on enregistre des ventes nettes en forte croissance par rapport à 2020. Le taux net de recommandation s’établit à 76% de promoteurs, et 13% de personnes dont la loyauté a augmenté. Pour l’ensemble des réseaux d’offre spécialisée, l’actif total géré a crû de 18% en 2021 par comparaison à 2020 (au 31 octobre 2021). D’ici à la fin de 2022, il est prévu que Service Signature et Gestion privée exercent leurs activités dans le cadre réglementaire de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières.

François Provost, Vice-président régional, Ventes au détail, Est du Canada, Placements Mackenzie

« Son équipe et lui ont contribué à mettre fin à la séquence de rachats nets connue chez son émetteur jusqu’en 2015. Depuis, l’entreprise enregistre des ventes nettes en croissance. Il a appuyé son équipe afin de regagner la confiance des conseillers en leur offrant une valeur ajoutée », a dit le jury.

Pour Placements Mackenzie, les revenus du Québec ont presque doublé de 2015 à 2020, et 2021 s’annonçait comme une année record. En ce qui concerne la profitabilité, elle a aussi doublé depuis 2015. L’ajout de ressources et d’experts francophones établis au Québec a contribué à y accroître la pertinence de Placements Mackenzie. François Provost et son équipe ont déployé beaucoup d’efforts auprès d’établissements universitaires afin d’attirer des candidats respectant les critères de sa politique de diversité et d’inclusion. De janvier à septembre 2021, les ventes nettes de fonds d’investissement de l’ensemble des activités de Mackenzie étaient de 4,7 G$, par rapport à 2,4 G$ pour la même période de 2020.

Mario Rigante, Président régional, Québec, BMO Gestion privée

« Il a participé à la mise en place d’une série d’outils pour soutenir les conseillers de sa division. Il s’efforce de donner vie à sa vision d’offrir à ses clients une multitude de ressources financières et de l’expertise en gestion de patrimoine », a dit le jury.

Pour l’exercice 2021, le résultat net de BMO Gestion privée était de 704 M$ par rapport à 661 M$ pour la même période de 2020. La fusion de BMO Nesbitt Burns et de BMO Banque privée, en 2019, a permis de proposer une multitude de ressources aux clients, notamment des outils et des experts en planification financière et successorale, transition d’entreprises, fiscalité et philanthropie. Au 31 octobre 2020, 43 G$ d’actifs étaient gérés par des sous-conseillers qui ont intégré au moins une approche d’investissement responsable à leurs stratégies.

Martin Boulianne, Directeur de succursale Patrimoin Richardson

« Il contribue à faire croître ce courtier avec son équipe et à y créer un environnement de travail agréable pour celle-ci. Il donne vie à sa manière, au Québec, à la transaction de la firme qui a mené à sa nouvelle image de marque », a indiqué le jury.

Pour la période de 12 mois se terminant le 30 septembre 2021, les revenus moyens par conseiller s’élevaient à 1,26 M$ et les revenus totaux d’assurance de Patrimoine Richardson au Québec, à 647 000 $. C’est une hausse de 10 % et de 66 % respectivement par rapport à la même période en 2020. Les premiers ont connu une croissance annuelle composée (CAC) de 2,3 % de 2018 à 2021, et les seconds, de 21,3 %. Au 30 septembre 2021, l’actif moyen géré par conseiller était de 152 M$, soit une hausse de 14,3 % en un an et une CAC de 7% de 2018 à 2021.

Chez Patrimoine Richardson, la conformité est vue comme un outil de développement des affaires pour les conseillers, et au Québec, le taux de mise à jour requise des documents d’ouverture de comptes est le plus bas au Canada.

Avec la collaboration de Jean-François Barbe et Carole Le Hirez

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