Bien qu’elle ait travaillé à temps partiel à la Banque Scotia parallèlement à ses études universitaires, elle n’avait pas prévu d’évoluer dans ce secteur d’activité.

Titulaire d’un baccalauréat en informatique de l’Université McGill (1997), la Montréalaise d’origine a travaillé quelques années dans son domaine de spécialisation avant d’être recrutée par la Scotia en 2001.

« Dans l’informatique, il y a beaucoup de mathématiques et il faut continuellement trouver des solutions à des problèmes. J’ai beaucoup aimé ce côté de mon travail. Toutefois, me retrouver derrière un écran toute la journée, sans interaction relationnelle, était plus difficile », indique-t-elle.

C’est une personne qu’elle a connue à la Scotia qui lui a proposé un emploi. Le poste consistait à développer et servir une clientèle composée principalement d’entreprises, en mettant surtout l’accent sur les services techniques, tels que les systèmes de virements et de paie de la banque, explique Micol Haimson.

« Cette personne savait que j’avais une connaissance de l’environnement en succursale, mais aucune expérience en finance. De plus, c’était un poste en développement des affaires et je n’avais pas non plus d’expérience en ventes, raconte-t-elle. Elle a pris un risque avec moi. »

Micol Haimson en est consciente et qualifie la situation de déterminante dans sa carrière, à plusieurs égards.

« Cela a beaucoup influencé ma manière de faire les choses et d’évaluer les gens, notamment lorsque je dois engager. Bien sûr, dans notre domaine, ça nécessite une expertise et des permis, mais est-ce que ces personnes ont besoin d’une expérience technique, ou possèdent-elles des compétences et une personnalité qui peuvent mener au succès quand même ? » illustre la dirigeante.

Elle incarne d’ailleurs le succès d’une telle approche. En effet, elle a passé 18 ans au sein de la Scotia, où elle s’est vu confier de nouveaux rôles qui demandaient plus de gestion et impliquaient davantage d’équipes au fil du temps. Parmi ceux-ci, on note celui de directrice du développement des affaires, en 2010, de vice-présidente régionale pour la gestion de patrimoine de la région de l’Est en 2015, et de vice-présidente du groupe Gestion privée à Scotia gestion de patrimoine en 2017.

Elle s’estime « très privilégiée » d’avoir suivi un parcours qui l’a impliquée ainsi dans plusieurs segments de l’industrie.

C’est en 2011 qu’elle a découvert le secteur de la gestion de patrimoine. « Ça me sortait de ma zone de confort, mais le défi était si intéressant ! »

Au début, Micol Haimson a ressenti un peu le syndrome de l’imposteur, confie-t-elle. Malgré certaines connaissances techniques qu’elle a dû acquérir rapidement, on avait misé sur ses compétences et sur sa personnalité, comme son leadership ainsi que son côté humain et relationnel.

« J’aime travailler avec les gens et bâtir des relations de confiance. L’écoute est importante, mais cela doit s’accompagner d’une bonne compréhension des enjeux : de quoi les gens ont-ils besoin ? Que peut-on faire pour eux ? Comment peut-on trouver une solution et travailler ensemble ? »

Selon elle, la direction désirait ainsi encourager une culture de collaboration et « que les gens des différentes divisions concernées travaillent davantage ensemble ».

« C’est une fierté de constater que mon approche fonctionne dans ce domaine », témoigne-t-elle.

En amour avec le secteur

Son dernier rôle auprès de la Scotia était plus directement lié à ScotiaMcLeod, et Micol Haimson affirme être « tombée en amour avec cette business ». Elle admet que cela peut sembler cliché, mais les conseillers en placement occupent un rôle essentiel dans la société. « Ils aident les gens et leurs familles à atteindre leurs objectifs financiers, mais aussi dans leur vie. Ce sont également des entrepreneurs qui doivent développer leurs affaires et qui se consacrent à 100 % à bâtir ces relations. »

En 2019, RJ l’approche pour l’embaucher, même si la dirigeante ne cherchait pas à changer d’employeur. « Tout se déroulait bien à la Scotia et j’aurais pu être là pour toujours », affirme-t-elle.

Il lui a toutefois été impossible de résister au défi que lui proposait RJ. Elle est entrée en poste à titre de vice-présidente senior et responsable de la division de Montréal en avril 2019.

« Il y avait beaucoup de développements à faire à mon arrivée, car la marque était alors peu connue au Québec, où Raymond James était un peu comme un adolescent », illustre Micol Haimson.

En effet, bien que le courtier américain Raymond James Financial se soit implanté au Canada en 2001 avec l’achat de la société Goepel McDermid, de Vancouver, pour près de 50 millions de dollars, et qu’elle ait mis en place son groupe de solutions de gestion de patrimoine en 2010, il a fallu attendre 2016 pour que la firme ait pignon sur rue au Québec. Cette année-là, elle a acquis la société de placement indépendante montréalaise 3 Macs (MacDougall, MacDougall & MacTier Inc.).

RJ ajoutait alors 72 conseillers en placement (CP) à son équipe canadienne, la faisant passer à 450 CP, et près de 6 milliards de dollars (G$) à son actif sous gestion (ASG), le portant à 33 G$.

Aujourd’hui, près de 170 employés travaillent pour RJ au Québec, dont une cinquantaine de CP, soit autant qu’en 2020. Son ASG dans la Belle Province est passé de 5,7 G$ à 6 G$ du 27 février 2022 au 31 mars 2024, alors que la part de marché des activités québécoises exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec est passée pour cette période de 1,67 % à 1,53 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Deux ans plus tôt, soit le 29 février 2020, l’ASG au Québec était de 4,6 G$, pour une part de marché de 2,06 %.

Selon des conseillers de RJ sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois, le courtier devrait en faire davantage afin de se faire connaître au Québec et ainsi faciliter la mise en marché des CP. « On travaille avec une compagnie locale de marketing justement pour nous aider un peu à ce sujet », dit Micol Haimson. Elle ajoute que RJ encourage les gens à s’impliquer dans les organismes qui les touchent afin de redonner à la communauté et, ce faisant, « augmenter notre visibilité ».

D’après les répondants au sondage, les CP apprécient l’aspect familial et la proximité qu’ils ont avec la direction.

Un conseiller résume ainsi les forces de RJ : « Une culture d’entreprise qui encourage l’autonomie et l’indépendance. Des investissements constants en technologie pour l’amélioration de nos plateformes. Et l’approche client. »

Ces atouts devraient contribuer à ce que RJ atteigne sa cible de 100 G$ en ASG au Canada. Au Canada, l’ASG était de 76,7 G$ au 29 février 2024. Dans un entretien rapporté en mars dernier par Investment Executive, Jamie Coulter, le directeur général de RJ, s’est dit persuadé d’atteindre la barre des 100 G$ d’ASG dans les deux ou trois prochaines années.

Jamie Coulter évoquait alors la cible de 550 conseillers d’ici 2027, dont 25 % de conseillères d’ici 2025 au Canada. RJ compte actuellement 500 conseillers, dont 20 % sont des femmes.

Ces conseillers sont répartis entre deux modèles d’affaires. L’un s’apparente davantage à ce que l’on observe chez les courtiers détenus par des institutions de dépôt, dont les conseillers bénéficient d’une structure de soutien de la part de RJ et qui réunit des gestionnaires de succursale et leur équipe. L’autre modèle est celui du « conseiller indépendant ».

Dans celui-ci, la conformité est encadrée par RJ, mais les conseillers ont la responsabilité de mener à bien leurs affaires, notamment en matière de gestion du personnel, de sélection de systèmes informatiques et de location du bureau. « Ils peuvent adopter ce que nous leur proposons, mais ça demeure leur choix », explique Micol Haimson.

Elle estime la répartition de ces modèles à peu près équitable.

Pour atteindre ses objectifs, RJ a plusieurs atouts en main, selon la dirigeante.

La proposition de valeur de RJ est unique et se distingue de celle de ses concurrents en raison notamment de l’ampleur de son organisation et de sa structure, avance-t-elle. « La société est l’une des plus importantes maisons de courtage de valeurs de plein exercice en Amérique du Nord, et bien qu’au Canada nous soyons indépendants et que la seule personne qui se rapporte aux États-Unis, ça soit notre PDG, nous bénéficions de leur structure et de leur organisation. » L’un des meilleurs exemples à cet égard, selon elle, est la qualité du soutien de RJ pour les enjeux de cybersécurité.

À cela s’ajoute une offre de services nord-américaine de solutions transfrontalières. « Nous avons de nombreux clients qui sont des snowbirds ou qui travaillent aux États-Unis, et nous les aidons pour tous leurs besoins, que ce soit en matière d’investissement, pour l’éducation de leurs enfants, et leur planification fiscale et successorale, notamment », cite Micol Haimson.

RJ a pour fondement de donner la priorité aux besoins de ses clients. Pour y arriver, rien n’est ménagé afin de soutenir et bien encadrer les conseillers, ajoute-t-elle.

Elle indique que RJ cherche continuellement à améliorer son offre de manière à répondre aux besoins exprimés par les conseillers pour qu’ils puissent à leur tour mieux répondre aux besoins de leurs clients. La fusion en 2023 de Raymond James Trust (Canada) avec la Compagnie Trust Solus, qui a permis de créer la plus importante société indépendante de services fiduciaires au Canada, « visait à répondre aux demandes de nos conseillers en matière de services fiduciaires », illustre Micol Haimson.

Dans la même veine, en septembre dernier, RJ a annoncé un partenariat avec Conquest Planning afin de donner accès aux conseillers à la plateforme technologique de planification financière alimentée par l’intelligence artificielle.

« Cette collaboration permet une analyse précise des scénarios, une planification basée sur les objectifs et des ajustements en temps réel, améliorant ainsi l’expérience globale des clients », indique l’annonce de RJ, selon qui ce partenariat « permettra aux conseillers de personnaliser leurs conseils conformément à la mission de RJ ».

RJ prévoit lancer prochainement une application mobile pour les clients et, pour les conseillers, améliorer le logiciel de gestion de relation avec les clients. « C’est un outil important pour l’efficacité des business, mais aussi pour prendre des notes et tout ça », commente-t-elle.

Micol Haimson souligne que l’une des valeurs principales de RJ est l’indépendance. « L’indépendance des idées, des pensées et des opinions. Nos conseillers n’ont pas de restriction en matière de produits, ils ont la liberté de faire ce qu’ils pensent être le meilleur pour leurs clients. »

Cette notion d’indépendance est directement liée à leur entreprise, car ils en sont propriétaires, poursuit-elle. « Dans leur contrat avec nous, c’est écrit que leurs clients leur appartiennent et que s’ils quittent, on n’essayera jamais de garder ceux-ci. C’est aussi pour cela que notre approche est différente de celle des autres firmes. C’est pour cela que nous investissons notre temps, notre énergie et nos ressources pour nous assurer que les conseillers et leurs équipes ont les bons outils pour être capables de bien servir leurs clients et qu’ils travaillent dans un environnement qui les rend heureux. »

Au Québec, comme ailleurs au Canada, les conseillers reçoivent le soutien d’experts internes locaux. « Nous reconnaissons l’importance du marché ici et nous voulons continuer à bâtir notre présence. Nous accentuons les efforts pour augmenter la reconnaissance de la marque et nous cherchons toujours à recruter de nouveaux conseillers. Nous sommes très engagés au Québec auprès des équipes locales, d’abord parce que la réglementation et les régulateurs sont en partie différents, et puis il y a la langue. »

Micol Haimson convient que tout n’est pas parfait chez RJ, que certains documents ne sont pas toujours aisément accessibles en français, ou que des formations ne sont pas pleinement adaptées. Selon elle, la société en est consciente et beaucoup d’efforts sont faits à cet égard pour améliorer les choses.

« Ce n’est pas un accident si c’est moi qui occupe ce rôle national, ajoute-t-elle. J’apporte mon expérience et je connais le marché, mais surtout, je suis Québécoise et je vis à Montréal. D’ailleurs, comme beaucoup de mères québécoises, je passe la plupart de mes fins de semaine à l’aréna avec mes enfants. »

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Mais Conquest Planning, le logiciel de planification et d’analyse financière qu’il utilise, n’a pas encore intégré la règle proposée pour les plus-values. La projection de l’impact de la nouvelle règle sur une feuille de calcul Microsoft Excel distincte lui prend quatre à six fois plus de temps que d’habitude.

« Vous devez vous assurer que votre modèle est correct à chaque fois », explique Aravind Sithamparapillai, associé chez Ironwood Wealth Management Group à Fonthill, en Ontario.

Les éditeurs de logiciels de planification et d’analyse financière ont des approches différentes en ce qui concerne les mises à jour. Conquest Planning attend que la loi sur les gains en capital, qui n’avait pas encore été déposée au moment de mettre sous presse, reçoive la sanction royale avant de mettre à jour son logiciel. Snap Projections a quant à lui déjà publié une mise à jour.

Conquest fournit des mises à jour mensuelles de son logiciel, assure Ken Lotocki, chef de produit chez Conquest Planning, à Winnipeg. L’entreprise consulte ses utilisateurs et un comptable interne pour élaborer les mises à jour. L’équipe attend la sanction royale pour éviter d’avoir à annuler les changements.

« Le plus important, c’est qu’il n’y a pas encore de formulaires prescrits par l’Agence du revenu du Canada, souligne Ken Lotocki. On ne sait pas comment s’y prendre. »

Les modifications proposées l’année dernière pour l’impôt minimum de remplacement (IMR) sont un exemple de cas où des changements prématurés auraient mal tourné, selon Ken Lotocki. Le budget fédéral 2023 incluait les modifications de l’IMR, mais elles n’ont pas été intégrées à la législation déposée en novembre.

Ken Lotocki a fait valoir que la précision l’emportait sur la rapidité, comparant les logiciels de comptabilité et d’analyse financière aux outils d’un charpentier. « Peu importe la qualité du charpentier, dit-il. Plus l’outil est affûté, mieux il est construit, plus il est capable de l’exploiter et d’obtenir de meilleurs résultats. »

En revanche, Snap Projections a mis à jour son logiciel pour modéliser le nouveau taux d’inclusion des plus-values le 22 avril, soit huit jours après la publication du budget. Comme la loi n’a pas encore été déposée, les nouvelles règles ne sont pas appliquées par défaut, elles sont accompagnées d’un avis de non-responsabilité et sont placées dans une section intitulée « expérimentale », explique Jim Kort, chef de produit chez Snap Projections à Kelowna, en Colombie-Britannique.

Snap fournit des mises à jour logicielles toutes les deux semaines en décomposant les fonctionnalités les plus importantes en éléments plus petits, explique Jim Kort. L’équipe établit un ordre de priorité en fonction des réactions des clients.

Le jour de la publication du budget, des conseillers nous ont écrit pour nous demander : « Les gars, quand est-ce que ça va sortir ? Vais-je devoir suspendre tous mes projets d’entreprise ? » rapporte Jim Kort.

Les conseillers peuvent basculer entre les règles existantes et les règles proposées en matière de plus-values dans Snap Projections afin de voir l’impact de chacune d’entre elles sur le plan financier d’un client.

Si le taux d’inclusion réel ou d’autres détails changent d’ici au 25 juin, Jim Kort affirme que son équipe peut lancer une mise à jour « très rapidement » puisque le cadre existe déjà.

En attendant, les conseillers dont le logiciel n’a pas encore été mis à jour peuvent travailler avec leurs collègues pour vérifier si leurs projections Excel sont exactes, soutient Aravind Sithamparapillai. Il a partagé sa feuille de calcul avec d’autres conseillers pour discuter de son interprétation des changements de règles proposés et des méthodes de calcul. Certaines entreprises rendent leurs calculateurs publics, ce qui aide les conseillers à vérifier leur travail.

« Je pense que les conseillers ou les planificateurs qui font partie d’un groupe de pairs et qui rebondissent les uns sur les autres prendront un peu plus rapidement de l’avance en termes de capacité d’exécution ou de communication avec les clients », avance-t-il.

Bien que la modélisation avec Excel soit « douloureuse », elle permet de trouver le seuil de rentabilité pour la vente d’actifs et de prendre des décisions chirurgicales sur les cessions relativement rapidement, affirme Aravind Sithamparapillai. Par exemple, il a calculé le seuil de rentabilité du portefeuille selon les règles proposées pour un client médecin à l’aide d’Excel, et a demandé au comptable du client de confirmer les calculs.

Dans les semaines précédant le 25 juin, les conseillers devraient faire savoir à leurs clients si le taux d’inclusion des gains en capital proposé les concernera, prédit Aravind Sithamparapillai. Les conseillers peuvent donner la priorité à la communication avec les clients qui seront concernés, tout en envoyant une note à ceux qui ne le seront pas pour leur expliquer pourquoi ils ne doivent pas s’inquiéter.

« Rester en contact et partager est incroyable, rapporte-t-il. Je tire une grande partie de mes informations d’autres planificateurs. »

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Celui qui a grandi à ­Québec a obtenu son titre de comptable après avoir terminé son baccalauréat à l’Université ­Laval. Il a commencé à enseigner auprès de son alma mater à temps plein dès la fin de ses études, en 2002, en plus de cumuler des mandats de consultation.

« J’étais heureux dans ce que je faisais », explique ce fils d’entrepreneur originaire du ­Lac-Saint-Jean. Il aurait continué sur cette voie, mais il a rencontré ­Claude ­Paquin, aujourd’hui président de la ­Société financière ­IGM, Québec.

« ­Au départ, je n’étais pas très intéressé [à me joindre à IG] », ­raconte-t-il. Claude ­Paquin, qui était alors directeur régional, revenait sans cesse à la charge. Carl ­Thibeault aimait sa vision d’appuyer sa pratique sur la planification financière et de proposer une offre holistique aux clients.

L’approche holistique l’intéressait déjà beaucoup à l’époque. Les questions liées à l’incorporation des professionnels, comme les médecins, étaient alors d’actualité. Carl ­Thibeault se disait : « ­On peut amener pas mal de choses à ce type de ­clients-là. »

C’est l’importance de l’éducation financière des clients et des conseillers, et non l’idée de vendre des produits financiers, qui l’a attiré dans l’industrie. Il entre au service d’IG en tant que conseiller en 2003.

Carl ­Thibeault débute d’abord au bureau régional de Québec-Sud. Dès l’année suivante, il est promu directeur de division et commence à former à la planification financière les gens qui arrivent dans l’organisation.

En 2007, quand de nouvelles régions sont créées, ­Claude Paquin lui demande s’il est intéressé à amener encore plus loin cette philosophie de planification financière, et le nomme directeur régional.

« J’ai beaucoup hésité à accepter, car j’avais du succès dans mon rôle et j’avais de jeunes enfants. Ce fut toutefois un tournant de m’investir encore plus pour faire connaître la planification financière. Ça m’a fait sortir d’une zone de confort importante et ça m’a poussé à recommencer par la suite », témoigne-t-il.

En 2011, ­Carl ­Thibeault devient ainsi ­vice-président pour une partie du ­Québec, et en 2015, ­vice-président principal pour le ­Québec. Plus récemment, on lui a également confié la gestion de la région de l’Atlantique.

En parallèle, ­Carl ­Thibeault n’a jamais cessé d’enseigner. Il est toujours chargé de cours auprès de l’école de comptabilité de la ­Faculté des sciences de l’administration de l’Université ­Laval. Il y dispense de l’enseignement dans le cadre de mandats particuliers. Il a aussi offert des formations aux membres de l’Institut québécois de planification financière (IQPF) au fil du temps.

« ­Enseigner m’oblige à me questionner sur les décisions que je prends au quotidien », ­dit-il. C’est d’autant plus important que l’élément différentiateur, dans l’industrie, est davantage la qualité du service que des produits offerts.

Mer de défis

Avec son équipe, ­Carl ­Thibeault dirige au ­Québec un réseau de 744 conseillers. Il aura contribué à le faire évoluer de manière importante. À commencer par la décision, en 2015, d’imposer l’obtention du titre de ­Pl. Fin à l’ensemble des conseillers. La plupart l’ont aujourd’hui.

Ce ne sont pas tous les conseillers qui ont applaudi cette décision, mentionne ­Carl ­Thibeault. Or, ils sont accompagnés selon leur parcours et leurs besoins, ­indique-t-il. Par exemple, ceux qui arrivent à la fin de leur pratique reçoivent de l’aide pour identifier leur relève.

La majeure partie de la croissance s’effectue à l’interne, selon ­Carl ­Thibeault, qui évalue à environ 15 % le nombre de conseillers issus du ­Programme de stage en planification financière géré par ­IG depuis une douzaine d’années en collaboration avec les universités à travers le Québec.

« ­La planification financière, c’est l’élément qui m’a attiré dès le départ et chaque fois que j’ai changé de rôle, j’ai voulu l’amener à un autre niveau. C’est ­peut-être ma déformation professionnelle d’enseignant, mais notre industrie a besoin d’avoir un niveau de connaissance supplémentaire », estime ­Carl ­Thibeault.

La ­Chaire ­IG ­Gestion de patrimoine en planification financière travaille présentement de concert avec l’Université ­Laval afin de créer la première maîtrise ès sciences (M. Sc.) en planification financière au monde.

Comme bien d’autres courtiers, ­IG a traversé bon nombre de défis, dont la pandémie de ­COVID-19. Le courtier a dû adapter son modèle d’affaires au confinement, en plus d’appuyer ses conseillers dans l’utilisation de nouveaux outils technologiques, incluant des outils de gestion de relation avec les clients et de planification financière.

« ­Avec la ­COVID-19, je le dis souvent à la blague, mais en matière technologique, nous avons donné de l’eau à nos gens avec une hose à pompiers, illustre ­Carl ­Thibeault. Nous remercions souvent le réseau pour ça, parce que ça prenait toute une résilience pour bien servir la clientèle. »

Si les technologies sont onéreuses, elles vont permettre d’aller plus loin dans la complexité, estime le dirigeant. « Nous avons bifurqué vers les ­Salesforce et les ­Conquest de ce monde, mais l’ordinateur, c’est tout, maintenant. Tu peux faire des prêts hypothécaires, vendre des assurances, tu peux faire tout avec ­DocuSign, et ça a amené une qualité de vie qui plaît beaucoup », ­ajoute-t-il.

IG doit continuer de relever divers défis, notamment sur le plan du soutien technologique qu’il offre à ses conseillers et clients, selon le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires. Or, sur certains aspects, le courtier tire son épingle du jeu.

Le taux de recommandation net des conseillers d’IG envers leur courtier est passé de 46,3 en 2020 à 61,3 en 2023, selon ce pointage. Or, pour ­IG, maintenir sa part de marché est un défi.

Du 31 mars 2020 au 31 mars 2023, l’actif sous administration au ­Québec d’IG a crû à un rythme annuel composé de 14,7 %, passant de 15,9 G$ à 24 G$. Durant cette période, la part de marché d’IG de l’actif recueilli au ­Québec par les sociétés de courtage de détail en valeurs mobilières est passée de 5,47 % à 5,23 %, d’après la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

« C’est bien de prendre des parts de marché et d’augmenter le chiffre d’affaires. Mais pour moi, ces chiffres, ce sont des indicateurs, ce n’est pas le but visé. Ce sont des conséquences des mesures que l’on a prises », dit ­Carl ­Thibeault, qui prévoit que l’actif sera doublé « dans les cinq ou six prochaines années au ­Québec ». Le but, en fin de compte, est de bien servir les clients, rappelle-t-il.

Selon lui, la sélection de titres et de produits financiers va s’automatiser de plus en plus avec l’intelligence artificielle. Un conseiller se distinguera alors par la qualité de sa prestation de services, souligne-t-il.

Carl ­Thibeault est d’ailleurs un fervent de l’intelligence artificielle et s’implique au sein de l’initiative ­Fintellect, un groupe de travail mis sur pied par l’IQPF et ­FP Canada à la fin de 2022 pour explorer la manière de tirer parti des technologies émergentes afin d’améliorer la pratique. Par exemple, identifier les nouvelles compétences dont les planificateurs financiers auront besoin pour mieux servir leurs clients dans un contexte où les outils numériques sont de plus en plus utilisés au quotidien.

Pour ­Carl ­Thibeault, tout commence par des gens de qualité. « ­Claude [Paquin] et moi avons beau avoir la meilleure vision au monde et des outils fantastiques, si on n’a pas des praticiens de qualité, on n’a rien. On est all in sur le service. La sélection de produits est la dernière étape », ­explique-t-il.

Question de valeurs

Selon lui, il n’y a pas un modèle unique de conseiller à ­IG. « ­Je suis un anti ­one-size-­fits-all, ­lance-t-il. C’est bon pour les costumes d’Halloween : ça fitte correct avec tout le monde, mais jamais très bien avec personne. Comment fait-on les affaires à ­Montréal ? ­Ou dans le ­West-Island ? Certainement pas comme à ­Alma. »

IG incite donc ses représentants à augmenter leur niveau de connaissances pour apporter une valeur ajoutée à leurs clients, mais s’assure d’avoir des ressources spécialisées autour d’eux pour bien les accompagner, que ce soit en matière de fiscalité ou de technologies, par exemple.

« ­Avoir accès à des ressources humaines spécialisées, pour moi, c’est un élément clé », dit ­Carl Thibeault. Il ajoute qu’un autre élément clé, « c’est d’avoir le plus possible cette vision commune concernant l’engagement à l’égard des clients ».

« ­Les gens dans mon équipe et les praticiens qui veulent venir chez nous, je veux que ce soient des gens qui sont heureux dans ce qu’ils font. Je veux des fits de valeurs. »

IG prévoit de déployer des spécialistes technologiques dans chacune des régions au cours des prochains mois pour s’assurer de soutenir les projets en cours. « ­Les dépenses technologiques ne vont pas aller en diminuant. Ça a été immense, ça continue et ça va rester un facteur significatif », estime Carl ­Thibeault.

Dans un contexte où les marges bénéficiaires vont continuer à fondre dans l’industrie, le dirigeant voit difficilement comment les acteurs incapables de générer des économies d’échelle pourront demeurer concurrentiels dans toutes leurs sphères d’activité. « C’est très onéreux d’être bon avec tout le monde », ­dit-il. En conséquence, il s’attend à voir certains joueurs opter pour une spécialisation. D’autres pourraient être entraînés dans une consolidation.

Selon lui, si nous n’étions pas dans une période où s’effectue un transfert intergénérationnel d’actifs sans précédent, la consolidation du secteur serait inévitable.

Entre autres en raison des changements réglementaires et technologiques, on ne se dirige pas vers une simplification du secteur, ­croit-il. « ­On n’a pas fini d’implanter un modèle de relation ­client-conseiller qu’on lance le prochain. » ­Les raisons fondamentales qui expliquent ces implantations sont bonnes, elles visent à protéger les clients, mais à un moment donné, « les marges sont poussées à l’extrême ».

Citant l’arrivée du compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP), il fait aussi état des enjeux liés à l’introduction de nouveaux régimes. « ­Il n’y a personne de malintentionné, mais cela représente des coûts pour les organisations et amène une complexité importante. Il faut conjuguer les changements de systèmes tout en ayant un service adéquat pour soutenir les praticiens et les clients. »

Il déplore qu’il n’y ait pas toujours une communication préalable entre les acteurs et le gouvernement avant de tels dénouements.

La création du ­Guide de référence sur le transfert d’entreprise par la ­Chaire ­IG ­Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université ­Laval, en avril dernier, illustre pourtant bien qu’il est possible d’avoir une collaboration de différents ordres professionnels, organismes et institutions de l’industrie financière au bénéfice d’un ­bien-être collectif, ­dit-il.

Le guide a été élaboré grâce à la collaboration de la Chambre des notaires du ­Québec, l’Ordre des comptables professionnels agréés du ­Québec, l’IQPF, la ­Chambre de la sécurité financière, l’Autorité des marchés financiers, Retraite ­Québec, l’Association de planification fiscale et financière, le ministère des ­Finances du ­Québec, ­FSA ULaval et du ­Centre de transfert d’entreprise du ­Québec.

« ­Il y a une ouverture comme jamais des gens de l’industrie, des régulateurs, à travailler ensemble. Et des gens qui embrassent cette vision, qui disent, ça va être plus [exigeant], je ne ferai pas nécessairement plus d’argent, mais go on y va ! », rapporte ­Carl ­Thibeault, qui tire une grande fierté d’avoir contribué à cette expérience.

Et ce n’est qu’un début. Après la table de concertation sur le transfert d’entreprises, le prochain défi unificateur à se trouver dans les cartons serait l’intelligence artificielle.

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De 2021 à 2022, l’importance qu’accordent ces derniers à cet appui est passée de 8,6 à 8,8 sur 10.

Chez les courtiers qui allouent aux conseillers une part élevée (de 65 à 85 %) de leur production brute, le soutien se limite souvent à négocier une entente avec des fournisseurs comme InvestCloud ou Equisoft pour le compte de leurs représentants.

Par exemple, chez Investia Services financiers, on offre un logiciel de base, Kronos, qui fait des analyses de besoins financiers. « Mais libre à eux d’utiliser ça ou leurs propres outils », indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. Comme chez d’autres courtiers, les représentants peuvent faire affaire avec des professionnels externes ou faire appel à ceux des émetteurs de fonds. « Je ne pourrais pas compétitionner avec un service de planification financière de Mackenzie, par exemple », ajoute le dirigeant.

Quelques courtiers ont récemment implanté un nouveau logiciel de planification. Depuis octobre 2021, Quadrus a rendu disponible celui de la firme Conquest Planning, afin que ses conseillers offrent d’abord du conseil financier et ensuite des produits.

Chez IG Gestion de patrimoine, certains répondants au sondage mené dans le cadre du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022 sont satisfaits du nouveau logiciel de Conquest, alors que d’autres jugent que sa mise en service s’est accompagnée d’irritants. Cet outil, qui permet au client de modifier les paramètres de son plan avec son téléphone intelligent, plaît à la clientèle, soutient Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG. Il admet que le changement a été synonyme de travail de mise à jour et que ç’a été complexe pour les conseillers: » Quand on a changé de logiciel, on a dû le faire avec tous les clients. »

Un répondant de la Financière Sun Life (FSL) affirme que le nouvel outil ne reconnaît pas les produits propres à la firme et ne permet aucune flexibilité. Son courtier ne répond pas à cette critique et souligne les avantages de son outil, propulsé par Conquest Planning. « Il permet d’établir des objectifs personnalisés, puis d’en faire le suivi et de les rajuster. Nous sommes convaincus que ce nouvel outil allégera le fardeau administratif des conseillers, leur permettant ainsi d’approfondir leurs relations avec les clients et de rehausser l’expérience client », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution FSL et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance, dans un courriel.

Par ailleurs, les firmes qui mettent à la disposition de leurs conseillers des experts en planification financière semblent avoir des difficultés à gérer le volume de questions adressées à ceux-ci. « Ils sont débordés », note un répondant.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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Désormais les clients individuels, qui utilisent les services en ligne ou font affaire avec un conseiller Financière Sun Life, ainsi que les participants de régimes collectifs de retraite auront accès au même outil pour l’établissement de leur plan financier.

« Notre objectif est de doter chaque Client de la Sun Life au Canada d’un plan financier, précise Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, distribution. Avec un plan financier et les conseils globaux de la Sun Life, les Canadiens pourront faire fructifier et protéger leur argent plus facilement. S’il a un plan, le Client sera plus confiant et connaîtra mieux les étapes à franchir pour atteindre ses objectifs de gestion de patrimoine, de santé et d’assurance, peu importe s’il utilise un modèle libre-service ou fait affaire avec un conseiller ou les deux. »

En plus d’aider à établir et modifier des objectifs personnalisés, l’outil de Conquest :

• Offre une interface en libre-service simple : les clients ont accès à un tableau de bord comprenant des calculateurs et des scénarios « bac à sable » qui les aideront à voir comment modifier leur plan à long terme pour tenir compte d’événements de la vie;
• Est personnalisable et fait des recommandations;
• Propose une expérience numérique uniforme : clients et conseillers peuvent ainsi récupérer des données sur la même plateforme.

« Avec ce nouvel outil, nous pourrons répondre proactivement et plus rapidement que jamais aux besoins en constante évolution des Clients tout en offrant l’expertise inégalée de nos employés et conseillers. L’outil numérique de Conquest nous permettra de continuer d’interagir avec nos Clients pour tous nos produits d’assurance et de gestion de patrimoine. Donc, nous serons en mesure de dresser le profil complet de leurs besoins. Nous sommes très heureux d’offrir ce service novateur aux Clients. Nous savons qu’il aura un effet positif à long terme sur leur sécurité financière », ajoute Véronique Dorval, vice-présidente principale et première directrice de l’expérience Client, Sun Life.

La mise en place de l’outil numérique de Conquest se fera progressivement à compter de l’automne 2021.

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