Ainsi, à l’heure actuelle, la création d’équipes de conseillers constitue une tendance incontournable, juge Jean Morissette, consultant du secteur du courtage de plein exercice. Travailler seul ou en équipe est une question qui ne se pose plus. « ­Les cavaliers seuls sont un vestige du passé et sont
appelés à disparaître », ­affirme-t-il sans ambages.

Carl Thibeault, ­vice-président principal, Services financiers (Distribution) chez IG Gestion de patrimoine, tient un propos semblable : « ­Je vois mal comment un conseiller qui n’est pas en équipe pourrait se distinguer et offrir la prestation [de Services] nécessaire. »

Le dirigeant compare le conseil financier à l’hôtellerie. « La différenciation jusqu’ici s’est faite sur les types de produits, les prix, les rendements, les frais. C’est vrai que ce sont des éléments importants, mais aujourd’hui, c’est comme dire qu’il y a un lit dans la Chambre d’hôtel que vous allez louer. Ça va de soi et normalement ce n’est pas le lit qui constitue le cœur de l’offre. »

Selon Carl Thibeault, la distinction de la prestation se fait désormais sur les Services ajoutés, qu’il s’agisse de planification fiscale, successorale ou financière, de courtage hypothécaire ou même de communications hors pair. Et une telle offre passe inévitablement par les équipes, d’après lui.

Même une équipe de deux partenaires reçoit tout juste sa bénédiction. En fait, l’absence d’équipe lui apparaît comme un risque majeur d’une pratique, car ­celle-ci pourrait s’interrompre net, sans transition vers une relève.

Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante, partage ce point de vue. « ­Le contexte de compétition et le besoin grandissant de Gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable, ­dit-il. Une personne seule ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes. »

Il ajoute : « À moins que cette personne ne s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 millions de dollars. Si les besoins sont très simples, avec des clients ­T-4, comme je les appelle – sans reçus d’impôt complexes, ayant une faible épargne – on peut s’en tirer seul. » À juste titre, il soulève le spectre des robots-conseillers qui menace ce modèle de base et « où il y a le plus de croissance en ce moment ».

Résistance aux équipes

Or, 25 % des conseillers en placement du secteur du courtage de plein exercice et plus de 50 % des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires travaillaient encore en solo en 2024, selon les Pointages des courtiers québécois et multidisciplinaires.

Parmi ces conseillers solos, plus de 70 % n’avaient pas l’intention de former ou rejoindre une équipe de conseillers au cours de l’année suivante.

Surtout du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, plusieurs apparaissent comme des irréductibles de la prestation solitaire. « ­Je ne fonctionne pas si bien en équipe », dit un conseiller de ce secteur, exprimant l’avis d’un segment de conseillers.

On trouve de multiples résistances au regroupement. Par exemple, la crainte des conflits de personnalités qu’exprime ce représentant du secteur du plein exercice : « ­Les équipes sont un défi à cause des personnalités. Elles semblent souvent avoir des conflits à cause des valeurs que chacun apporte à l’équipe. »

Certains jugent qu’une équipe ne cadre pas avec leur modèle d’affaires, dont un conseiller qui se satisfait de peu de clients et d’actif. Une portion de conseillers juge que trouver un partenaire est difficile ou affirme que leurs recherches ont été vaines.

Figurent au nombre des défis la distance géographique entre partenaires potentiels, leur compatibilité ainsi que les obstacles réglementaires qui compliquent le fait qu’un représentant en épargne collective se joigne à un conseiller de plein exercice, tel qu’évoqué lors d’autres articles sur les équipes publiés en 2024 dans Finance et Investissement.

Étonnamment, une objection parfois observée est l’arrivée imminente de la retraite du conseiller ­lui-même. « ­Je m’en vais plutôt vers une retraite prochaine », dit l’un d’eux. « C’est la pire excuse ! s’exclame Jean Morissette. De toute façon, il va être appelé à faire une transition ! »

David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins, ne manifeste pas d’opposition au conseiller solo et se fait conciliant face à ceux qui soulèvent l’obstacle de la retraite. « ­Pas besoin d’une équipe pour faire la passation d’une clientèle », affirme-t-il.

Il reconnaît néanmoins que « l’équipe assure une continuité. Quand elle est bien gérée avec différentes générations, les clients voient bien que les choses vont avoir une suite. L’adjonction d’un débutant permet le rachat du bloc d’affaires et favorise la poursuite des Services. C’est sécurisant pour la clientèle et pour la valeur intrinsèque des portefeuilles puisqu’il est davantage probable que les clients restent au moment où le conseiller chevronné quitte ».

Penser « collaboration »

Par contre, l’équipe dans sa structure formelle est loin d’être essentielle, s’il faut en croire le témoignage de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président de Croissance Capital. Dans son cabinet, qui regroupe une cinquantaine de conseillers, seulement une ­demi-douzaine font équipe. Plutôt que l’équipe, il préfère privilégier la collaboration. « ­Les jeunes d’aujourd’hui s’adonnent beaucoup au partage et à la mise en commun, et vont mettre l’accent plutôt sur les partenariats informels. »

Frédéric Gariépy-Ladouceur reconnaît volontiers les défis qui se dressent sur la voie du conseiller solo, notamment la réglementation plus lourde et la cybersécurité. « Ça peut requérir plus d’efforts et plus d’entraide, ­admet-il, mais je ne vois pas la mort du conseiller solo. » ­Ainsi, au lieu d’avoir différents
professionnels permanents au sein d’une équipe, un conseiller solo va miser sur un réseau de collaboration dans lequel il fera appel à divers spécialistes au gré des besoins des clients.

« ­Il faut faire le découplage du légal et du collaboratif », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services financiers. Il reconnaît toutefois qu’au réseau de collaborateurs peut manquer l’efficacité d’une équipe pleinement intégrée. « ­Dans l’informel, on n’est pas toujours dans l’efficacité et dans la systématisation, ­constate-t-il. Il y a les impératifs de réglementation et la protection des renseignements qui rendent la réalisation de mandats plus difficile. Il y a des complexités qui font que pour les dossiers de base, l’équipe va être plus efficace. Mais pour tous les travaux en périphérie, les collaborations sont plus indiquées. »

L’article La collaboration prime sur les équipes est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Ce natif de Montréal est tombé en amour avec la région de Sherbrooke après avoir terminé un bac en administration à l’université de la ville ; il y a d’ailleurs trouvé l’amour de sa vie, ce qui l’a amené à s’y installer. Après un passage prolongé chez iA Groupe financier (alors l’industrielle Alliance), où il a tour à tour touché au conseil et à l’administration, se faisant la main pour ses responsabilités actuelles, il est devenu seul propriétaire de Croissance Capital, un cabinet de services financiers de dix conseillers en activité depuis 25 ans.

En l’espace de trois ans, il a fait passer les effectifs à 50 conseillers. C’est un fait d’armes rare dans le conseil financier, mais ce n’est pas ce dont il est nécessairement le plus fier. Il prise davantage le réseau qu’il a tissé autour de lui. « Dans mon parcours des quinze dernières années, dit-il, le plus important, c’est le réseau de relations qui se sont mises en place où je suis en lien avec des gens qui sont plus préoccupés de personnes que de leur poche. »

Sa vision des marchés actuels s’inscrit sous le signe de la complexité, de la volatilité et de l’incertitude. « Jusqu’en 2020, observe-t-il, l’environnement était plus contrôlé, mais les contrôles ne sont plus là. En deux ans, les taux ont monté et baissé, on parle de récession depuis trois ans, mais elle n’arrive jamais, le contexte géopolitique est complexe, la technologie est en forte croissance. Je regarde beaucoup le VIX, “l’indice de la peur”, et j’y constate des variations très fortes dans les trois dernières années. Tout semble bouger plus rapidement. »

Dans un tel contexte, l’entrepreneur privilégie la diversification par-dessus tout, tant dans la géographie que dans les actifs, tout particulièrement dans les obligations, catégorie que privilégie sa sélection de trois fonds. « C’est une catégorie d’actif qui a été laissée pour compte, mais qui a gagné beaucoup en intérêt avec la hausse, et maintenant avec la baisse, des taux. Elle joue de nouveau pleinement son rôle de protection du capital, de production de revenu et même de croissance des rendements, sans obliger à s’aventurer dans les zones plus risquées des titres à haut rendement. Et je privilégie une gestion très active de façon à trouver les titres gagnants. »

Ce fonds coté 5 étoiles par Morningstar se distingue par des résultats nettement au-dessus de ses indices de référence, le Morningstar Global Core Bond et le Canada Fund Global Fixed Income. Alors que les deux indices n’avaient pas réussi à générer des rendements positifs depuis 2020, ce fonds de Pender s’est confortablement maintenu en terrain positif. Pour la dernière année, il montre une hausse deux fois plus forte que celle de l’indice Morningstar, soit 11,3 % contre 6,1 %.

« C’est un fonds de base dans mon portefeuille obligataire », affirme Frédéric Gariépy-Ladouceur. Bien que l’historique du fonds semble court, il reproduit en fait un fonds original qui existe depuis 2009 et qui était concentré dans les titres de société. La nouvelle entité y a ajouté une forte composante de titres gouvernementaux. « J’aime particulièrement cette flexibilité de pouvoir aller chercher des titres d’entreprises à haut rendement et des titres de qualité investissement où il est maintenant surpondéré. »

Le conseiller se dit très attentif aux ratios de capture, autant à la hausse qu’à la baisse. Ils sont notables:46,2% et 9,1 % respectivement.

Comme pour le fonds précédent, nous avons ici un fonds bien jeune, mais dont les 13 sous-jacents sont la plupart actifs depuis que la catégorie des fonds alternatifs liquides a été officiellement reconnue au Canada en 2018. On y retrouve par exemple deux fonds de Picton Mahoney Asset Management, deux de Fonds Dynamique et deux autres de Gestion mondiale d’actifs CI. C’est donc un fonds de fonds axé sur le revenu plutôt que sur les obligations et qui vise trois objectifs primaires dans sa sélection de portefeuilles : une faible corrélation avec les principaux indices d’actions et d’obligations, une faible volatilité totale et des rendements similaires ou supérieurs aux titres à revenu fixe. Un autre aspect crucial : les stratégies mises de l’avant doivent avoir une faible corrélation entre elles. Ces stratégies sont nombreuses : vente à découvert, arbitrage, occasions de crédit, marché neutre, rendement absolu, actions privées, etc.

« RGP est allé chercher les meilleurs fonds alternatifs pour composer un seul portefeuille avec lequel je m’assure d’être positionné pour tous les marchés, dans toutes les sphères des alternatifs. Avec une corrélation minimisée, ça diminue l’écart-type et la volatilité. »

Ici encore, nous avons affaire à un fonds qui en enveloppe un autre, de la société américaine Reams Asset Management, d’Indianapolis. Or, ce dernier fonds présente une longue feuille de route avec des résultats de 7,47 % depuis 20 ans, nettement supérieurs au 2,42 % de l’indice Bloomberg Global Aggregate.

Ce que Frédéric Gariépy-Ladouceur prise tient à l’offre de ce fonds en catégorie de société, ce que font peu de fonds, juge-t-il. « Dans un compte non enregistré, on peut minimiser les revenus d’intérêt pour privilégier le gain en capital. C’est souvent dans les comptes non enregistrés qu’on trouve les plus gros actifs. »

Il aime la grande flexibilité de l’équipe de gestion, dirigée par Marc Egan, une gestion très active qui fait en sorte que la duration moyenne des titres a été ramenée de 5,8 années à 2,5 années dans la courte période allant d’avril à août 2024. Et ici aussi, les taux de capture à la hausse et à la baisse sont intéressants : 84 % et 12 % respectivement.

L’article Un entrepreneur qui prise la diversification est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

L’article Le défi dominant de l’humain est apparu en premier sur Finance et Investissement.