«Sur une échelle de 0 à 10, quelle note accorderiez-vous à votre entreprise pour le soutien qu’elle vous a accordé lors de la pandémie de la COVID-19 en 2020?»a-t-on demandé aux répondants.

Tel que le montre le tableau en page 11, RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), Raymond James (RJ) et la Financière Banque Nationale (FBN) ont obtenu une note de 9,5 sur 10, ce qui est supérieur à la moyenne québécoise de 8,6.iA Valeurs mobilières (iAVM) obtient une note de 6,9, et BMO Nesbitt Burns (BMO NB), de 6,7.

Comme point commun, les firmes les mieux notées présentaient, avant la pandémie, un degré plus élevé de préparation technologique à une généralisation du télétravail. Elles avaient aussi déjà effectué des investissements en technos.

«Mon entreprise a vraiment démontré sa capacité à s’adapter et sa flexibilité durant une situation hors norme. Depuis les 10 dernières années, la firme a investi massivement dans les technologies», note ainsi un répondant de RBC DVM. La rapidité des firmes à s’adapter adéquatement aux changements forcés par la pandémie semble avoir aussi pesé dans la balance. Par exemple, un répondant de BMO NB dit:«Le soutien apporté était de base. On constate une lenteur dans la transition technologique. Ça m’a pris trois heures pour me connecter sur mon ordinateur de la maison. Tout était encombré et on n’a pas eu de soutien. J’ai dû acheter l’ordinateur de mon adjointe et tout l’équipement.»

«Nous n’avions pas prévu la pandémie, mais nous étions déjà tournés vers l’avenir pour avoir une mobilité sans papier et tout le monde avait déjà un portable. Nous étions prêts pour le télétravail», signale Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine.

«Nous soutenions déjà nos conseillers qui étaient sur la route ou qui travaillaient de la maison», témoigne Richard Rousseau, vice-président du conseil du Groupe gestion privée, Québec, de Raymond James.

Même s’ils n’utilisaient généralement pas la signature électronique avant le début de la pandémie, tous les courtiers ont accéléré l’implantation de cette technologie.

«La crise nous a obligés à accélérer des changements déjà prévus. Ça nous a permis aussi de faire accepter des changements qui, parfois, peuvent prendre un peu plus de temps», déclare Denis Gauthier.

Esprit d’équipe menacé 

La pandémie a des effets plus pervers et moins immédiats. Elle nuit ainsi à la culture d’entreprise et à la cohésion des équipes.

«Ce qui fait la culture de notre équipe, c’est quand on jase, et dans le virtuel, les gens ont oublié de le faire», constate Sara Gilbert, stratège d’affaires et coach chez Développement des affaires Strategiste.

À nouveau, les firmes les mieux notées ont travaillé pour résoudre ces problèmes. Certaines firmes ont mis en place des programmes pour préserver la culture et la cohésion de leurs employés, et ont multiplié les communications.

«On nous a permis facilement de rester en contact avec les membres de mon équipe et de garder les troupes motivées. On a eu beaucoup d’informations par rapport à la crise», affirme ainsi un répondant.

En plus d’avoir un impact sur la cohésion, la COVID-19 est également lourde de conséquences sur la santé mentale. Le télétravail a ainsi tendance à effacer la barrière entre vie de famille et travail.

«Notre attention est divisée tout le temps. On est à moitié avec les enfants, à moitié dans le travail. On se sent poche partout», affirme Sara Gilbert.

Toutefois, certaines firmes ont rapidement agi pour soutenir leurs employés, notamment en offrant des formations ou des congés.

«Ils prennent très bien soin de nous. Ils nous envoient des sondages pour savoir comment on se sent. Ils ont également donné à tout le monde 500 $ pour un compte bien-être et des journées de congé supplémentaires», témoigne ainsi un conseiller de la FBN.

«On a mis en place de bonnes et saines pratiques pour que les gens ne se sentent pas obligés de répondre à des courriels à 20 h ou à 7 h du matin et les fins de semaine», ajoute Denis Gauthier.

Chez Valeurs mobilières Desjardins, les conseillers ont reçu de nouveaux ordinateurs portables et une enveloppe de 1 000 $ pour s’équiper afin d’avoir un bureau ergonomique, notent des conseillers. D’autres conseillers de cette firme soulignent le soutien psychologique reçu.

Importante techno mobile 

En 2021, le soutien accordé par les firmes de courtage pour la technologie mobile et le conseiller mobile ainsi que pour les médias sociaux a pris de l’importance aux yeux des conseillers. Sur une échelle de 0 à 10, où 0 signifie «aucune importance»et 10 signifie «importance cruciale», la note moyenne accordée par les conseillers pour la technologie mobile est passée de 7,9 en 2020 à 9,1 sur 10 en 2021, alors que pour les médias sociaux, cette note est passée de 6,9 à 7,6 sur cette même période.

Toutefois, le score des courtiers à ces deux critères est demeuré stable de 2020 à 2021, la moyenne québécoise pour la technologie mobile s’établissant à 7,9 sur 10, et pour les médias sociaux, à 7,2 sur 10.

Durant la pandémie, les conseillers ont eu davantage besoin de technologies pour tout faire à distance:gérer les actifs, accompagner leurs clients et en recruter d’autres.

«Avec notre cellulaire, on peut voir tous les portefeuilles des clients. Le client a accès à son portefeuille et ses relevés en ligne, et voit les commandes qu’on fait pour lui. C’est sur la coche !»commente un CP de la FBN.

Il reste du travail à faire. Certains CP se désolent des bogues informatiques dans leurs firmes, alors que, chez d’autres courtiers, on déplore la longueur des délais pour obtenir du dépannage technologique.

«À la maison, ça travaille assez bien, car on a un accès à partir d’Internet avec VPN, mais sur le plan du conseiller mobile, on ne semble pas évoluer alors qu’on est toujours en retard. C’est très important dans le contexte actuel», dit un conseiller.

Du côté des médias sociaux, bon nombre de conseillers se plaignent de devoir faire face à trop de restrictions et de ne pouvoir utiliser que LinkedIn.

«Nous avons beaucoup de bâtons dans les roues. Un nouveau microsite est offert aux conseillers en placement, mais la COVID en a ralenti le déploiement. Il n’y a aucun soutien, ce n’est pas vraiment bon», peste un répondant.

Pourtant les firmes font beaucoup de choses.

«On croit beaucoup aux médias sociaux. On est très présents sur LinkedIn et on coache nos conseillers pour qu’ils l’utilisent de la bonne façon», dit Denis Gauthier.

«On a mis énormément d’efforts de ce côté, renchérit Richard Rousseau. Évidemment, LinkedIn est très important, mais on utilise aussi Facebook, Twitter et on a même des conseillers sur YouTube.»

Évidemment, les publications sont vérifiées par la conformité, mais très peu sont refusées, précise Richard Rousseau. Les deux firmes fournissent également du contenu pour publier sur les plateformes.

Alors, comment expliquer ce mécontentement ? Pour Sara Gilbert, la raison est simple:le manque de personnel au service de marketing et le manque de compréhension des médias sociaux. «Ce n’est pas une question d’information, mais de transformation», précise-t-elle. Il ne suffit pas de publier des articles, mais aussi de mettre du contexte et la firme peut ne pas connaître le marketing, les besoins et les croyances du marché du conseiller. Celui-ci doit se débrouiller.

Côté plateforme, la meilleure est bien celle où se trouvent les clients du conseiller. «Si mon client est très axé technologie, peut-être que Tik Tok est la place, s’il est dans l’art, Instagram est mieux», illustre la coach en affaires. Il est donc nécessaire de connaître les besoins et les envies de son client idéal et de s’adapter.

Recommandations bienvenues 

Finalement, le soutien technologique et le soutien psychologique ont aidé les conseillers à soutenir leurs clients et à en recruter de nouveaux.

«L’entrée nette d’actifs au Québec, qui ne tient pas compte de l’évolution du marché, a été très positive cette année», observe Richard Rousseau.

«Ç’a été un constat très satisfaisant. Comme nos conseillers ont pu être productifs et proactifs dès le jour 1, ils ont pu répondre aux attentes et aux craintes des clients de façon efficace. Beaucoup de nouveaux clients leur ont donc été recommandés», complète Denis Gauthier.

Les firmes ont offert des formations pour faire des rencontres virtuelles avec de nouveaux clients et la grande majorité des conseillers ont vu croître leur bloc d’affaires.

«Dès le premier jour, on était opérationnels, donc ça a fait toute la différence dans le service offert aux clients», juge un répondant.

«Je suis très fier des conseillers, ils ont vraiment fait la job. On a beau déployer les meilleurs outils, encore faut-il qu’ils les utilisent et les mettent en place, et c’est ce qu’ils ont fait», indique Denis Gauthier.

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« L’après-COVID ce n’est pas faire la même chose en utilisant Zoom, Microsoft Teams ou Google Meet… », souligne Sara Gilbert.

Pour aider les conseillers à devenir le professionnel de confiance que les clients recherchent dans cette nouvelle réalité, la conférencière, coach en affaires et fondatrice de Strategist(e) offre une série de masterclass sur le thème « Les habiletés du conseiller du futur ».

Lors de ces webinaires, elle tentera de répondre à ces différentes questions :

• Comment entretenir les relations avec ses clients dans cette nouvelle réalité?
• Comment attirer de nouveaux clients?
• Comment se démarquer et être remarqués dans cette industrie bondée? Et comment le faire de manière durable?

Découvrez tout de suite le troisième volet de cette série.

Pour voir la première vidéo, c’est par ici.

Pour voir la deuxième, cliquez là.

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« L’après-COVID ce n’est pas faire la même chose en utilisant Zoom, Microsoft Teams ou Google Meet… », souligne Sara Gilbert.

Pour aider les conseillers à devenir le professionnel de confiance que les clients recherchent dans cette nouvelle réalité, la conférencière, coach en affaires et fondatrice de Strategist(e) offre une série de masterclass sur le thème « Les habiletés du conseiller du futur ».

Si vous voulez suivre cette formation, vous pouvez vous inscrire à ses masterclass qui se donneront les 3, 10 et 17 février à 14h, en réservant votre place ici. Si vous n’êtes pas disponibles ces dates-là, Finance et investissement publiera les vidéos en différés, soyez donc à l’affût!

En attendant, voici un texte sur le sujet qui devrait vous aider à patienter.

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En effet, la pandémie a entraîné la fermeture massive d’écoles, de garderies et de camps de jour, ce qui a obligé nombre de Canadiens, particulièrement des femmes, à revoir leurs priorités. Résultat : la participation des femmes au marché du travail est passée d’un sommet historique à son plus bas niveau en plus de 30 ans, selon un récent rapport de RBC Economics.

«L’emploi chez les femmes ayant des enfants en bas âge ou d’âge scolaire a diminué de 7 % entre février et mai, comparativement à une baisse de 4 % chez les pères d’enfants du même âge», indique le rapport.

Du côté des mères célibataires, l’emploi a chuté de 12 % entre février et juin, par rapport à une diminution de 7 % chez les pères célibataires.

«Je m’inquiète des conséquences à long terme de ces nombreux départs, non seulement dans les services financiers, mais aussi de manière générale», commente Jennifer Reynolds, PDG de Toronto Finance International.

Elle craint notamment que l’écart salarial entre hommes et femmes ne se creuse. «Nous n’étions pas là où nous aurions dû être quand tout a commencé, alors perdre du terrain sera vraiment douloureux.»

Jennifer Reynolds note toutefois que d’autres secteurs, comme ceux des services et de la santé, ont été plus touchés que celui de la finance par ces nombreux départs. Cela dit, même si la plupart des professionnels du domaine financier sont en mesure de faire leur travail malgré la pandémie, il n’en demeure pas moins que celle-ci a eu un effet sur l’emploi en finance, souligne-t-elle.

Selon une enquête de Women in Capital Markets, environ une femme sur 10 travaillant en finance à Toronto a envisagé de quitter le secteur, alors qu’aucun homme n’y aurait songé.

«La COVID-19, ç’a été très demandant, car les enfants étaient à la maison et on a vécu une crise économique», affirme Catherine Laflamme, gestionnaire de portefeuille et conseillère en placement chez RBC Dominion Valeurs mobilières et mère de deux enfants.

Elle a d’ailleurs décidé de quitter son ancien employeur, Gestion de patrimoine TD, pour aller chez RBC, qui lui offrait davantage de soutien. «Je suis allée chercher des ressources pour arrêter d’être le centre de tout et m’aider à cheminer là-dedans. Pouvoir déléguer pour certains domaines», explique celle qui admet avoir pris cette décision en grande partie pour sa famille.

«Avoir nos enfants à la maison amène des choix à faire, confirme Sara Gilbert, coach d’affaires et fondatrice de Développement des affaires Stratégist(e). Il y a ce challenge d’extra auquel les femmes doivent faire face.»

Sara Gilbert précise toutefois qu’aucune de ses clientes n’a quitté le domaine, même si la plupart des conseillères sont forcées de travailler moins d’heures et jonglent encore plus qu’habituellement entre travail et famille.

De plus, nombre de ses clientes ont mis leur développement d’affaires en pause, chose qu’elle n’a pas remarquée chez ses clients masculins. «Je trouve ça dommage, car durant la pandémie, beaucoup d’investisseurs sont à la maison, ont plus de temps et envisagent de changer de conseiller», déplore-t-elle.

Plus de flexibilité

Pour éviter cette fuite des femmes du marché du travail, la flexibilité semble être un incontournable. Un point que les entreprises n’ont d’ailleurs pas négligé.

«Les bonnes entreprises essaient d’être sensibles à ce problème et font tout ce qu’elles peuvent pour aider leurs employés en matière d’horaires», dit Jennifer Reynolds.

Catherine Laflamme raconte d’ailleurs que son nouvel employeur a pris soin de lui donner rapidement ses accès électroniques à distance pour qu’elle puisse passer plus de temps avec sa famille.

«Ils ont été très humains et se sont montrés très flexibles, assure-t-elle. Ils facilitent ma vie et m’enlèvent un niveau de stress. Je pense que, comme maman, on a besoin de ça.»

Le télétravail a effectivement permis à de nombreuses femmes de continuer à travailler, malgré leurs obligations familiales.

Pour Ann-Rebecca Savard, conseillère à MICA Cabinets de services financiers, la COVID-19 a au moins eu pour avantage de changer la façon de penser des gens par rapport au télétravail.

«Avant, si on était à la maison et qu’on faisait des appels ou qu’on proposait une téléconférence, les gens étaient réticents. Maintenant, lorsqu’on entend un enfant en arrière, on n’est plus surpris. À long terme, je pense que ç’a eu un impact positif pour encourager les femmes qui voudraient devenir conseillères», affirme-t-elle. Elle évoque par exemple le congé de maternité d’un an, qui jusque-là était difficile à prendre dans la profession.

Jennifer Reynolds estime d’ailleurs que ces façons de faire adoptées pendant la pandémie sont là pour de bon, car elles offrent beaucoup d’avantages, notamment aux femmes.

«Je pense que nous assisterons à un changement fondamental. Je crois que nous conserverons le travail à domicile et la flexibilité», souligne-t-elle. Néanmoins, un certain nombre de personnes retourneront travailler au bureau tôt ou tard, prévoit-elle. «Je pense que nous arriverons à mi-chemin d’où nous étions avant et d’où nous sommes maintenant.»

Changements nécessaires

Cependant, bien que les employeurs tentent de soutenir leurs employées, la charge de travail a augmenté en raison de la volatilité des marchés, ce qui a obligé certaines à quitter leur emploi.

Pour éviter que cette tendance ne perdure à long terme, certains changements devraient être envisagés dans l’industrie.

Jennifer Reynolds constate que beaucoup de femmes travaillent dans les services financiers, mais que très peu d’entre elles occupent un poste de direction. De plus, aucune grande banque au Canada n’était dirigée par une femme jusqu’à la nomination de Rania Llewellyn comme présidente et chef de la direction de la Banque Laurentienne, le 30 octobre dernier.

Pour changer cette situation, les entreprises devraient mieux suivre la situation et la progression des femmes au sein de leur organisation, dit-elle.

«Je crois aux données. Il s’agit de suivre le nombre de femmes que vous avez à chaque niveau de l’organisation, de suivre votre processus de promotion, de savoir ce qui se passe à chaque promotion. Si vous ne faites cela qu’à un niveau supérieur, vous ne résoudrez jamais le problème. Vous ne comprendrez pas pourquoi vous avez perdu toutes les femmes.»

Pour Sara Gilbert, il y a un problème également dans le message. Les institutions traitent la finance comme un métier de performance, alors qu’elles devraient le présenter comme un métier de relations.

«Parfois, la performance vient supplanter le côté humain, et ça, ça fait décrocher beaucoup de femmes, assure-t-elle. C’est encore une industrie de chiffres, alors que les femmes veulent aider les clients, même au détriment de leurs propres affaires. Il faudrait quelques ajustements ; peut-être regarder davantage la rentabilité des pratiques que le volume d’affaires et la performance.»

Sara Gilbert estime également que plus de femmes seraient attirées dans la profession s’il y avait davantage de mentorat. «Les femmes ont plus cet aspect social dans leur ADN. Elles ont besoin d’échanger, d’apprendre l’une de l’autre et d’être capables de partager», précise-t-elle.

Ann-Rebecca Savard est triste de voir qu’il n’y a pas davantage de conseillères indépendantes dans le milieu, car elle croit que ce statut permet aux femmes de trouver plus facilement l’équilibre entre travail et famille.

Selon elle, promouvoir l’emploi en finance serait une façon d’attirer plus de femmes dans la profession. Elle se rappelle avoir vu des affiches de l’Institut québécois de planification financière à son université présentant des femmes fortes et fières qui disaient vouloir s’occuper de la santé financière des Québécois.

Selon elle, il devrait y avoir également de telles affiches dans les écoles secondaires, afin d’inciter plus de jeunes femmes à se lancer en finance, tout en leur faisant comprendre que ce n’est pas qu’une industrie dominée par les chiffres.

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C’est la question que les conseillers me posent le plus souvent en ce moment.

Parfois, j’entends plutôt l’affirmation suivante : « Avec tout ce qui se passe, c’est impossible de recruter de nouveaux clients ». À ces conseillers, je réponds : « Ah oui ? Voilà une croyance intéressante… »

Oui, le confinement crée une réalité différente – c’est un fait.

Cependant, tout est cyclique : nous avons des marchés haussiers (bull market) et des marchés baissiers (bear market), des temps pour semer et des temps pour récolter.

C’est le moment de semer

Au début de toute crise, que ce soit une pandémie, un krach boursier ou autre, le cerveau humain se met en mode survie puis, peu à peu, l’instinct de survie diminue, car nous nous adaptons à la nouvelle normalité.

Avec le temps qui passe, le déconfinement graduel et l’arrivée de l’été, nous retournons à une normalité. Le changement de phase émotionnelle explique également pourquoi vous avez maintenant la tête au développement d’affaires. Votre cerveau se dit : « D’accord, voici la nouvelle normalité. Et maintenant, que fait-on ? »

Pour prospérer, il faut de l’agilité

3M, FedEx, Disney, Microsoft, Johnson & Johnson, Whole Food : ce sont toutes des entreprises qui ont été lancées en temps de récession ou de marché baissier – et on s’entend que ce sont des entreprises à succès !

De quoi ces entreprises ont-elles fait preuve ? D’agilité.

Vos clients n’ont pas changé fondamentalement. Leurs besoins fondamentaux restent leurs besoins fondamentaux, l’humain reste l’humain. Qu’est-ce qui a changé ? Le médium, la manière de faire les choses, tout simplement.

Nous nous sommes habitués à récolter : nous sortons d’une phase où tout était simple, le marché était en hausse, les clients étaient contents, on organisait des événements, on recevait des références.

Et si c’était pareil… mais autrement ?

Avant, vous terminiez une rencontre avec un client et vous ouvriez la conversation pour une référence. Maintenant, vous avez des rencontres par vidéoconférence.

La rencontre est la même : seul le médium a changé. Si vous vous êtes positionné comme un conseiller de confiance qui est « référençable », que la rencontre ait lieu en personne ou non, ça ne change rien.

Adaptez-vous au nouveau médium. Votre positionnement et vos solutions n’ont pas changé (ni les besoins fondamentaux de vos clients, je le répète).

Avant, vous organisiez des événements afin d’attirer de nouveaux clients. Maintenant vous pouvez faire des webinaires sur les mêmes thématiques, en changeant le médium.

Faites-vous valoir

En plus, les barrières à l’entrée ont tellement diminué : aucun déplacement, les clients peuvent partager facilement l’information avec leur entourage, vous pouvez partager votre savoir dans les médias sociaux, les gens peuvent assister à vos présentations dans le confort de leur maison, etc.

Il s’agit d’une excellente opportunité de démontrer qui vous êtes, ce que vous faites et comment vous le faites. C’est ce qu’on appelle le marketing expérientiel et, selon moi, c’est le marketing le plus efficace dans notre industrie.

Donc, comment faire croître votre pratique d’affaires en temps de confinement ? Soyez agile : fondamentalement, les choses n’ont pas changé, seuls les médiums ont changé.

Et ça aussi, ça fait partie de l’évolution.

C’est toujours avec grand plaisir que je lis vos commentaires. Vous pouvez communiquer avec moi à l’adresse suivante : Sara.Gilbert@Strategist.cc, nous suivre sur LinkedIn, Twitter, Facebook et YouTube.

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Découvrez ce qui vous tire en arrière

Sara Gilbert, coach d’affaires et fondatrice de Développement des affaires Stratégiste, a déterminé qu’il existait quatre types de conseillers :

1. Ceux axés sur le client : ils savent leur parler et connecter avec ces derniers.
2. Ceux axés sur la gestion : ils ont des portefeuilles exceptionnels, des processus en place, mais aucun marketing, donc ils peinent à attirer des clients.
3. Ceux axés sur le marketing : ils ont le bon message, semblent être partout, tout le monde veut travailler avec eux, mais ils peinent à retenir leurs clients.
4. Les indélogeables. C’est le conseiller que vous devriez viser à devenir. Ces derniers ont des portefeuilles structurés, une équipe solide, un marketing ciblé, savent parler aux clients et ont des processus qui leur permettent de ne plus être pris dans le quotidien.

« On est bon pour être occupé à être occupé », souligne la coach d’affaires dans un webinaire offert le 8 mai dernier. Selon elle, beaucoup de conseillers sont tellement pris par la « poutine quotidienne », qu’ils ne parviennent plus à se focaliser sur les priorités et la direction qu’ils veulent faire prendre à leur entreprise. Ils ne peuvent donc devenir de vrais leaders.

Évidemment, être conseiller signifie souvent porter nombre de chapeaux. Il faut être entrepreneur, expert, être la marque et être le psychologue des clients. À force de porter autant de chapeaux, beaucoup de conseillers ont pris l’habitude de porter leur entreprise sur leurs épaules. Si de l’extérieur ça a l’air correct, ces professionnels pataugent. Pour avoir l’espace mental nécessaire et devenir indélogeable, il faut réussir à ne plus être au centre de tout, affirme Sara Gilbert.

« Quand toute la business ne repose pas sur nos épaules, ça nous permet de dormir la nuit, d’avoir le temps d’approfondir les solutions et d’être vraiment présent avec le client », affirme-t-elle.

La coach d’affaires a ainsi dégagé cinq fausses croyances qui empêchent les conseillers de vraiment progresser et de développer une bonne équipe sur laquelle il pourra s’appuyer :

1. Il faut embaucher et avoir une grande équipe. Ce n’est pas la bonne attitude à avoir affirme-t-elle. La bonne question à se poser c’est plutôt est-ce qu’on est efficient dans ce que l’on fait, dans ses processus, ou bien : est-ce que l’on s’éparpille?
2. Il faut avoir davantage de systèmes ou de logiciels. Encore une fois, la question n’est pas le nombre de technologies, mais la façon dont on les utilise.
3. Il faut être partout en même temps, sur LinkedIn, Facebook et Twitter. Plus on est présent sur un grand nombre de plateformes, plus on dilue notre présence. Il n’y a pas besoin d’être partout, juste là où est notre clientèle cible.
4. Il faut des stratégies de développement pour attirer une grande quantité de clients. Attention, prévient Sara Gilbert. On veut des clients, mais pas n’importe lesquels. « On veut de la classe, pas de la masse. Je veux des stratégies simples qui vont chercher les types de clients que je recherche. »
5. Avoir une stratégie complexe. Non, au contraire, une bonne stratégie qui fonctionne doit être simple et on doit pouvoir la mettre en application, affirme l’entrepreneure.

« Une business à succès se simplifie à mesure qu’elle grandit », assure Sara Gilbert, qui aime ici citer le célèbre Steve Jobs : « Focus et simplicité – l’un de mes mantras. La simplicité peut être plus difficile à atteindre que la complexité. Il faut travailler dur pour arriver à faire simple ».

La coach d’affaires est ainsi convaincue que la simplicité est plus payante. Un sondage de Global Simplicity Index semble d’ailleurs lui donner raison. Selon ce dernier, les gens sont en moyenne prêts à payer 6 % plus cher si c’est plus simple. Avec la simplicité, 64 % des gens feraient même preuve d’une plus grande loyauté.

Les employés sont également plus loyaux, car ils préfèrent travailler dans une entreprise avec des processus simples, qu’ils comprennent.

Un processus d’exécution à respecter

Pour aller chercher cette simplicité, Sara Gilbert propose un processus d’exécution simple à retenir. Elle le résume en trois lettres, C.F.A. :

1. Clarté :  dans ce que le conseiller veut accomplir. Quelle différence veut-il faire? Si la mission est simple et claire, tout le monde voudra en faire partie.
2. Focus : si l’objectif est clair et simple, cela permet de dire « non » à toute distraction.
3. Des Actions qui donnent des résultats tangibles. Il est préférable de se concentrer sur deux ou trois choses, plutôt que de s’éparpiller sur 15 points différents.

La coach d’affaires propose ainsi une approche graduelle pour toujours progresser et devenir un entrepreneur indélogeable.

1) Mission : Moonshot thinking

Sara Gilbert affirme que les gens se sous-estiment souvent et visent des objectifs trop petits. « Il faut pousser les limites de ce que l’on croit être possible, conseille-t-elle. Personne n’a besoin d’un leader qui pense petit! »

Selon elle, les clients ont besoin de leaders qui ont une grande vision et veulent faire une différence. Elle prend ainsi comme exemple John F. Kennedy qui affirmait qu’il allait envoyer un homme sur la lune et le faire revenir sain et sauf. Si cela semblait excessif à l’époque, il y est tout de même parvenu.

2) Situation : Analyse 360 degrés

Pour savoir où l’on va, il faut déterminer où l’on est. Où suis-je rendu dans les différentes dimensions d’affaires? Et où je veux me rendre. Sara Gilbert voit ainsi huit dimensions d’affaires : environnement; offre; contribution sociale; équipe et capital humain; croissance; efficacité; rentabilité; marketing et visibilité d’affaires. Elle estime qu’il faut en sélectionner deux ou trois pour les amener où on veut, avant de penser à aller ailleurs.

3) Solidité : Mindset d’entrepreneur

Il est important d’avoir une bonne mentalité. Si je veux être un leader pour mes clients, il faut avoir une mentalité de leader. Quelle est l’image que je me raconte. Pour arriver au but, on pense souvent que c’est une ligne droite, mais c’est faux : le chemin est souvent semé d’embûches. Toutefois, ces embûches peuvent devenir des opportunités à condition d’avoir la bonne mentalité.

« Tout le monde a un plan, jusqu’à ce qu’il se fasse frapper dessus », rappelle Sara Gilbert en citant Mike Tyson.

Il faut ainsi surmonter le discours interne négatif qui peut miner un conseiller et faire preuve de résilience. Nous créons notre propre chance. « On veut protéger notre mindset, c’est l’affaire la plus précieuse qu’on a. On reçoit plein de fausses croyances des autres. La question à se poser est : qu’est-ce que je veux laisser entrer dans ma bulle? Ce que je ne contrôle pas, il faut que je le laisse sortir », assure la coach d’affaires.

4) Action : efficacité opérationnelle, marketing et communication

Une fois que les trois premiers points sont bien en place, c’est enfin le moment de passer à l’action.

5) Pérennité : Croissance et momentum en continu

Si tout est bien, cela devrait offrir une certaine pérennité dans les affaires, et ce même lorsque le conseiller partira à la retraite.

Une balance importante

En affaires, il y a une certaine balance à observer, un trifecta comme l’appelle Sara Gilbert. Pour prospérer, il faut trouver le point central entre le marketing, l’efficacité organisationnelle et le mindset. Il faut toujours prendre les trois en compte.

Avec juste le marketing et l’efficacité organisationnelle, un leader est inefficace, car il doutera sans cesse et ne passera jamais à l’action. En ayant juste le mindset et le marketing, impossible d’être efficace et finalement avec simplement l’efficacité organisationnelle et le mindset, tout sera bien en place, mais il n’y aura pas de clients.

Il faut vraiment trouver la balance entre les trois. Ensuite il faut savoir déléguer pour se libérer de l’espace mental. En ayant une équipe qui suit des systèmes et des processus, un conseiller libère du temps.

« Cela permet de consacrer 80 % du temps avec les clients. La zone de génie est là. Il faut donc que le reste repose sur des bases et une fondation solide », conclut Sara Gilbert.

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C’est ce que démontre le Pointage des courtiers québécois, pour lequel Finance et Investissement publie pour la première fois le taux de recommandation net (net promoter score ou NPS). Ce taux est un outil d’évaluation de la fidélité et de la satisfaction des conseillers.

«Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez votre firme à un autre conseiller ?» a-t-on demandé aux répondants. Nous avons classé ceux qui ont donné une note de 9 ou plus comme «promoteurs» et ceux qui ont noté 6 ou moins, comme «détracteurs».

Le NPS se calcule en soustrayant le nombre de détracteurs du nombre de promoteurs. Ce résultat est divisé par le nombre de personnes interrogées, puis multiplié par 100, de manière à donner un score entre -100 et 100.

Les organisations ayant un NPS de premier quartile ont un score dépassant 72, alors que celles de dernier quartile, de 19 ou moins, selon le logiciel de gestion de sondage SurveyMonkey. Le score médian est de 43.

Revenons aux sept firmes de courtage qu’a évaluées Finance et Investissement. Certaines semblent grandement satisfaire leurs conseillers, alors que d’autres, nettement moins. Les conseillers de Raymond James (86,7), de RBC Dominion Valeurs mobilières (78,9) et de la Financière Banque Nationale (76,9) seraient ainsi enclins à recommander leur firme.

CIBC Wood Gundy (55), Industrielle Alliance Valeurs mobilières (iAVM) (44) et BMO Nesbitt Burns (38,9) se situent dans la moyenne des taux de recommandation. En revanche, Valeurs mobilières Desjardins (13,3) est sous la moyenne de ses pairs.

Éléments essentiels

Parmi les conseillers les plus enclins à recommander leur firme, quelques facteurs expliquent leur position. Ils apprécient la rémunération et le soutien que leur offre celle-ci et le fait de jouir de la liberté de choisir objectivement les meilleurs produits pour les clients.

«L’équipe de gestionnaires est formidable. Les ressources sont là et le salaire est compétitif», note ainsi un répondant. «Rémunération compétitive. Autonomie respectée. On a du soutien. C’est quand même très satisfaisant», souligne un autre.

La liberté de choisir le meilleur pour le client devient une normalité, mais reste au coeur des préoccupations des conseillers, note Richard Legault, responsable de la gestion de patrimoine chez TelosTouch et ancien président d’iAVM. Le soutien à la pratique d’affaires semble être un point particulièrement sensible. «Un volet qui est important, c’est le développement des affaires», affirme un des sondés. «J’apprécie énormément la stabilité de la firme, sa culture et tout le soutien pour la gestion des placements (l’équipe en arrière)», dit un répondant. D’autres valorisent spécialement «les soutiens qui sont disponibles pour nous aider à aider nos clients».

«Est-ce que j’ai de l’aide sur le plan du marketing, de mes initiatives de développement d’affaires [comme l’organisation d’événements destinés aux clients] ? Est-ce que j’ai du soutien du côté de la formation pour moi et mon équipe ? Est-ce que la firme est là pour m’aider dans ma pratique d’affaires ? Ce sont des éléments qui viennent beaucoup chercher les conseillers», assure Sara Gilbert, coach d’affaires et fondatrice de Développement des affaires Stratégiste.

Selon elle, ce type de soutien est crucial. Il fera qu’un conseiller changera ou non de firme et, donc, qu’il la recommandera ou non. «On entre dans une ère d’humain à humain. Les clients recherchent de l’accompagnement et du leadership de la part de leurs conseillers, donc, par ricochet, les conseillers recherchent ça dans leur firme», dit-elle.

Points à améliorer

Parmi les détracteurs, quelques remarques visent la haute direction. «Il y a trop d’incertitude, les règles ne sont pas établies, les conseillers sont inquiets en ce moment de flottement. Ce serait trop tôt pour recommander la firme», déclare un sondé.

Ces commentaires à l’endroit de la haute direction donnent une impression d’instabilité. Quelques conseillers évoquent le sentiment de ne plus être considérés par leur firme. «J’espère qu’ils vont nous arriver avec un plan d’affaires le plus rapidement possible, pour connaître notamment notre importance comme conseiller», commente ainsi un répondant.

Certains sondés redoutent le changement de cap de leur courtier : «La priorité n’est pas le service-conseil. La firme se dirige vers le modèle conseiller à salaire.»

D’autres déplorent les changements à leur rémunération. «La grille de rémunération est toujours à la baisse. Et les frais d’administration changent tout le temps», note un répondant.

Les conseillers veulent de la stabilité dans la rémunération, explique Richard Legault. Dans les dernières années, bon nombre de firmes ont augmenté les frais des conseillers sans changer la grille de rémunération, ce qui a réduit le salaire des représentants. Cela donne l’impression que la firme abandonne ses conseillers, analyse Sara Gilbert.

Un avant et un après coronavirus

Pour Richard Legault et Sara Gilbert, ces éléments resteront importants, mais avec la crise liée à la pandémie, d’autres éléments deviendront essentiels, notamment la technologie.

«La firme devrait m’offrir un back-office fiable, une rémunération stable et un bon logiciel de planification financière. Ça, c’est la base, donc ce n’est pas nécessairement là que ma firme pourra se démarquer», assure Richard Legault.

Avec les mesures de distanciation sociale imposées par le gouvernement, la technologie a pris énormément d’importance. Selon lui, les dernières semaines ont prouvé que les conseillers étaient limités dans la manière d’interagir avec leurs clients.

«On leur envoie des courriels, mais on ne peut pas les rencontrer ni savoir qui est en panique et qui a réellement besoin de soutien rapidement. À l’avenir, il faudra s’assurer que le conseiller a les bons outils pour être capable de continuer à être là, en relation avec le client, mais d’augmenter sa capacité pour pouvoir mieux servir le client, mieux comprendre ses besoins», précise-t-il.

Et le moyen d’améliorer cela est, pour lui, la technologie. La firme devrait offrir de nouveaux outils pour que les communications soient plus interactives. Elle devrait trouver une façon plus moderne et personnalisée de communiquer certains renseignements.

«C’est vraiment la combinaison entre l’humain et la machine qui va être gagnante. Le client sera mieux servi et en même temps les conseillers vont sentir qu’ils sont vraiment capables d’offrir une valeur ajoutée au client», note Richard Legault.

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Cela permettrait d’améliorer l’efficacité non seulement des adjointes, mais aussi des conseillers et des firmes qui les emploient.

Les adjointes – cette fonction est occupée principalement par des femmes – donnent un grand coup de main aux conseillers en s’acquittant de nombreuses tâches : procéder à l’ouverture de dossiers clients et les maintenir à jour, traiter les transactions de titres, exécuter les instructions de dépôts, de retraits ou de transferts sur les comptes de placement, gérer l’agenda des conseillers, prendre les rendez-vous, préparer les rencontres avec les clients, etc.

«Les obligations liées à la conformité réglementaire sont de plus en plus lourdes. Sans compter toutes les autres tâches de bureau. Si les adjointes ne passaient pas autant de temps dans la paperasse, elles pourraient contribuer davantage à la pratique d’affaires des conseillers. Ce qu’elles aimeraient d’ailleurs faire», souligne Sara Gilbert, fondatrice de la firme Développement des affaires Stratégist(e), qui agit notamment comme stratège et coach auprès de conseillers en placement.

Sylvain Brisebois, directeur général, premier vice-président, ainsi que directeur régional, Division de l’Est chez BMO Nesbitt Burns, note également que l’industrie en profiterait grandement. «La bureaucratie est devenue beaucoup trop lourde, ça rend le travail de tout le monde beaucoup moins efficace», dit-il en soulignant l’importance d’automatiser les tâches répétitives, ennuyeuses et à faible valeur ajoutée.

Quelques progrès

Pourtant, à l’ère de l’expérience client et des avancées technologiques qui ont notamment donné naissance aux robots-conseillers, trop d’informations sont encore traitées manuellement. Or, la situation s’améliore : les firmes se tournent de plus en plus vers l’automatisation et les outils numériques pour les activités liées aux relations avec les clients (front office), au suivi des transactions (middle office) et au soutien aux infrastructures commerciales (back office).

«L’émergence des tablettes et des téléphones intelligents nous permet d’inscrire des informations qui se faisaient auparavant de façon manuscrite», indique d’ailleurs Sylvain Brisebois. Ainsi, l’ouverture de comptes, qui nécessitait l’impression de dizaines de pages, se fait maintenant sur des tablettes numériques qui sont branchées au réseau de BMO Nesbitt Burns.

D’autres firmes de courtage de plein exercice ont aussi numérisé les ouvertures de comptes. «C’était le chantier prioritaire, souligne Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec de RBC Dominion valeurs mobilières. Avant, on se retrouvait avec des documents de l’épaisseur d’un annuaire téléphonique qui nécessitait plusieurs signatures et l’entrée répétitive d’informations, comme l’adresse ou les numéros de téléphone et d’assurance sociale.»

«On a numérisé notre processus d’ouverture de comptes et on regarde les outils technologiques offerts sur le marché pour continuer à automatiser d’autres tâches», dit également Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national à la Financière Banque Nationale – Gestion de patrimoine.

Libérer du temps

Les prochaines étapes d’automatisation de tâches routinières et sans valeur ajoutée passent notamment par une utilisation accrue de la robotisation des processus (ou RPA, pour robotic process automation). Ces robots-logiciels, qui fusionnent algorithmes et moteurs de recherche, permettent notamment de réduire les ressaisies et les copier-coller de données, et de se brancher à des bases de données pour récupérer plus rapidement et efficacement diverses données et informations.

«Il y a encore beaucoup de chemin à faire en matière d’automatisation, comme l’implantation de bots [logiciels automatisés de conversation] et autres systèmes virtuels, pour libérer les adjointes et les conseillers, de façon à ce qu’ils puissent consacrer plus de temps aux clients», reconnaît Sylvain Brisebois.

Cela permettrait à la fois de mieux répondre aux besoins des clients et d’accroître la motivation et l’efficacité des adjointes. «Nos sondages le démontrent : plus les adjointes se concentrent sur des tâches liées à la gestion des comptes clients et au développement des affaires des conseillers, et moins sur la paperasse, plus leur travail est stimulant et valorisant», indique Denis Gauthier.

«L’interaction avec les clients est un rôle que les adjointes peuvent jouer avec brio. Il faut simplement leur donner plus de temps pour le faire», fait valoir Sara Gilbert.

D’ici à ce que le bureau sans papier et les technologies virtuelles soient totalement implantés, Sara Gilbert suggère aux adjointes d’aménager leur temps de travail afin de ne pas «passer des journées entières à s’occuper uniquement de la paperasse».

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D’abord, ce n’est pas d’hier que les institutions financières cherchent un modèle d’entreprise différent de celui des conseillers en placement pour servir un certain bloc d’affaires de clients. «Ça se passe dans toutes les banques», affirme Yves Néron, consultant auprès de sociétés de gestion de patrimoine et ancien dirigeant de VMD.

Déjà, dans les années 1990, CIBC avait créé son propre service de «super planificateur financier», soit Imperial Services, pour servir des clients ayant jusqu’à 1 à 2 M$ d’actif à investir, note-t-il. Les clients encore plus fortunés étaient dirigés vers les banquiers privés de l’institution financière.

«Ce ne sont pas des structures nouvelles. Il est normal que Desjardins prenne sa place dans ce créneau», explique Yves Néron.

Une question de relations

Or, la relation entre une institution et sa filiale de courtage de plein exercice engendre son lot de débats. «Toutes les firmes ont ce défi à gérer», dit Sara Gilbert, présidente de Développement des affaires Stratégist(e).

Par exemple, les employés d’une succursale bancaire ou d’une caisse Desjardins peuvent n’avoir aucune affinité avec le conseiller en placement qui leur est attitré, et donc, lui envoyer peu de recommandations, note-t-elle. Ou le conseiller pourrait être insatisfait, car on lui recommande des clients qui ne cadrent pas avec son modèle d’affaires, souligne Sara Gilbert : «C’est un défi relationnel.»

De plus, dans certaines institutions financières, les règles du jeu ne sont pas claires entre les courtiers de plein exercice et les autres filiales, comme les banques privées, ajoute-t-elle. Résultat, les succursales et les conseillers en placement ciblent les mêmes clients et «se pilent sur les pieds».

«Il y a de plus en plus de concurrence entre les banques privées et les conseillers en valeurs mobilières. Les clients ont la difficulté à faire la différence entre les deux, mais, pour l’entreprise, ce n’est pas la même chose», observe Sara Gilbert.

La restructuration chez Desjardins se déroule alors que différentes tendances de fond touchent le secteur du plein exercice. D’abord, «les revenus par portefeuille sont plus faibles, si bien que les conseillers ont besoin de plus de comptes et de plus d’actifs», indique Yves Néron.

De plus, les marges bénéficiaires ont diminué avec le temps, notamment en raison des exigences réglementaires, selon lui.

Il donne l’exemple des règles de distribution de titres provenant de premiers appels publics à l’épargne (PAPE). «Certains conseillers étaient des spécialistes des nouvelles émissions. Aujourd’hui, ça n’existe presque plus à cause du conflit d’intérêts inhérent à la distribution de ces émissions aux clients. Les règles sont plus strictes», explique-t-il.

En outre, les institutions financières, qu’elles emploient des conseillers salariés ou payés à commission, doivent offrir des services de gestion de patrimoine, ce qui est coûteux. «On est dans une ère de service et non de vente, dit Sara Gilbert. Un modèle de service, basé sur l’expérience client, ancré dans l’aspect relationnel, ça nécessite plus de ressources.»

Une question de rentabilité

Selon elle, la rentabilité reste au coeur des préoccupations des institutions financières. Or, des gestionnaires pourraient juger que les banques privées ou le SSD sont plus rentables.

Marc Jobin, ancien vice-président, courtage de plein exercice, de VMD et aujourd’hui retraité, a cependant des doutes quant à la rentabilité de conseillers à salaire. «Ça ne prend pas 50 employés sous un conseiller pour faire marcher une équipe et générer une marge intéressante. Avec le Service Signature Desjardins, tu tombes dans un encadrement assez corporatif.»

«Le côté courtage est peut-être plus rentable au bout de la ligne : moins d’espace physique, moins de personnel, etc. Les courtiers consacrent beaucoup de leurs revenus à bien rémunérer leur équipe pour que ça fonctionne bien», poursuit-il.

Avec le SSD «ou dans un environnement bancaire, je ne sais pas si les marges sont si fortes que cela», dit Marc Jobin. Cependant, les conseillers bancaires ont l’avantage de pouvoir offrir des prêts hypothécaires, des prêts personnels ou commerciaux, ce qui accroît leur polyvalence. «C’est peut-être là qu’ils iraient chercher leur marge. Mais cela, ils vont le savoir juste après.»

Une question de culture

La restructuration actuelle, qui semble favoriser le réseau des caisses au détriment de VMD, pourrait s’expliquer par la culture du Mouvement Desjardins. «C’est la somme des caisses qui crée un tout qui fait Desjardins. Chaque caisse a un profit and loss statement. C’est une manière de penser différente de celle d’une banque», souligne Marc Jobin.

Selon lui, il est plus difficile pour une caisse d’établir une valeur à chaque membre si celui-ci est servi par d’autres filiales de Desjardins. «Avec Signature, une caisse serait plus en mesure de déterminer son revenu moyen par client, sa marge bénéficiaire et ce qu’il lui reste comme excédents. Sur le plan de la prévisibilité du revenu par client, la caisse est peut-être mieux servie avec le SSD qu’en passant par un courtier.»

Tous ces débats ne doivent pas se faire au détriment du client, ajoute Marc Jobin : «Il faut laisser au client l’offre de services avec laquelle il est le plus à l’aise.»

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C’est ce que révèlent les sondages menés lors du Top des courtiers québécois et du Top des cabinets multidisciplinaires. À ces occasions, les conseillers répondants devaient déterminer, parmi six vents de face potentiels, celui qui constitue la principale menace pour leurs revenus dans la prochaine année.

Les résultats, présentés dans le tableau ci-contre, montrent un écart entre l’importance moyenne accordée à ces menaces par les conseillers en placement interrogés et celle accordée par les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires sondés.

Le spectre d’un écroulement boursier après plus d’une décennie de croissance est la principale crainte des conseillers. La moitié des conseillers en placement répondants ont considéré que la chute des marchés est la principale menace et 24,2 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires interrogés ont fait de même.

«Une baisse importante des marchés, c’est toujours notre pire ennemi», affirme un conseiller en placement sondé.

«Après 11 années de hausse presque en continu, tout le monde s’attend à un recul du marché. C’est inévitable, mais on ne sait évidemment pas quand, ni quelle en sera l’ampleur», souligne Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

Or, «comme il y a de plus en plus de comptes à honoraires basés sur la valeur des actifs que gère le conseiller, une chute des marchés entraînera du même coup une baisse de ses revenus», précise Richard Legault, président-fondateur de la firme Phoenix Stratégies Conseils. Il a été président d’Industrielle Alliance Valeurs mobilières de 2012 à 2018.

Par ailleurs, il n’est pas étonnant qu’une proportion plus grande de conseillers en placement considère une baisse des marchés comme une menace par rapport aux répondants liés à un cabinet multidisciplinaire.

«Les conseillers de plein exercice sont beaucoup plus rivés sur leur écran d’ordinateur, à surveiller plus attentivement les marchés boursiers, que des conseillers qui sont, par exemple, dans l’industrie des fonds communs dont la gestion est assurée par d’autres», fait valoir Sara Gilbert, fondatrice de la firme Développement des affaires Strategist(e). De plus, «les comptes à honoraires sont plus répandus chez les conseillers de plein exercice», ajoute Richard Legault.

En revanche, les questions de réglementation viennent au premier rang des menaces exprimées par les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, et cette crainte (35,9 %) est nettement plus prononcée chez eux que chez les conseillers de plein exercice (17,9 %).

«Ces dernières années, il y a eu toute une série de mesures, comme les différentes phases du Modèle de relation client-conseiller, qui ont alourdi le travail des conseillers et entraîné des dépenses additionnelles, en particulier pour les conseillers qui doivent eux-mêmes les assumer», note Sara Gilbert, qui agit comme stratège et coach auprès de conseillers en placement.

Cette différence de perception concernant la menace de la réglementation s’explique aussi du fait que «le mode de rémunération des courtiers de plein exercice n’est pas sous la loupe des régulateurs», constate Gino-Sébastian Savard.

La lourdeur engendrée par le fardeau de la réglementation ainsi que les coûts augmentent sans cesse, se plaignent d’ailleurs bon nombre de conseillers interrogés. «Les coûts de la réglementation sont énormes considérant tout le temps qu’on doit y consacrer. Il y a beaucoup de changements et nous devons constamment nous ajuster à ces contraintes», déplore un représentant en épargne collective qui souhaite un peu d’accalmie.

«On fait tellement de travail pour la réglementation qu’on a moins de temps pour nos clients», déplore aussi un conseiller lié à un cabinet multidisciplinaire. «C’est lourd et devenu très bureaucratique. Je n’ai pas le goût de développer mes affaires», déplore un conseiller en placement, alors qu’un de ses collègues va jusqu’à dire : «Nous sommes devenus des secrétaires».

Concurrence et grille de rémunération

La concurrence sur les prix offerts dans l’industrie des services financiers est perçue comme la principale menace par 14,2 % des conseillers en placement et par 16,1 % des conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires.

«L’avènement de certains produits comme les fonds négociés en Bourse (FNB), du courtage à escompte et des robots-conseillers met une pression sur les prix. L’investissement est pratiquement devenu un produit de consommation courante qui se différencie principalement par les prix», note Richard Legault.

En tout, 11,7 % des conseillers en placement sondés considèrent comme principale menace les réductions dans leur grille de rémunération faites par leur firme de courtage ou l’augmentation des dépenses qu’ils doivent assumer. Cette proportion est de 3,1 % pour les conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire.

«Avec la pression sur les prix et sur les marges de profit, les firmes de plein exercice ont donc sabré les grilles de rémunération. Et les conseillers craignent qu’il y ait encore d’autres réductions», constate Richard Legault. Pour les conseillers liés à des cabinets multidisciplinaires, «il n’y a pas eu de changement dans la rémunération depuis 20 ans et ce n’est pas non plus prévu à l’horizon», explique Gino-Sébastian Savard.

L’émergence des fintechs et des robots-conseillers n’est pas une préoccupation majeure pour les conseillers. «Cette menace était plus forte il y a deux ou trois ans. Or, les conseillers comprennent maintenant que les robots-conseillers viennent en appui à leur travail», estime Richard Legault.

N’empêche, «les plateformes de robots-conseillers commencent à offrir des conseils, et ça représente une menace pour les conseillers», affirme Sara Gilbert.

Enfin, le vieillissement de la population est une autre menace qui pèse sur les revenus, indiquent certains conseillers. «Les clients vieillissent, les comptes sont en décaissement et il y a des comptes de succession qui vont disparaître. Et il y a beaucoup de conseillers qui n’ont pas bâti de relation d’affaires avec la génération suivante», note Sara Gilbert. Sans compter, ajoute-t-elle, que «les conseillers qui comptent une majorité de clients âgés auront de la difficulté à revendre leur business [bloc d’affaires]».

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