Formateur principal chez SCiO Formation, Marc-Étienne Salvail est un planificateur financier reconnu pour accompagner des entrepreneurs et professionnels dans la gestion de leurs patrimoines.

Alexandre Branco apporte avec lui plus de dix ans d’expérience en tant que planificateur financier et conseiller en sécurité financière. Grâce à son approche humaine et ses compétences en gestion de patrimoine et en analyse financière, il accompagne ses clients de manière globale et les aide à achever les objectifs financiers.

Simon Bouchard est animé par le désir d’aider ses clients à sécuriser leur avenir financier et celui de leurs familles grâce à des solutions sur mesure et des conseils avisés sur la transmission de patrimoine. Il a développé ses compétences auprès d’une équipe de planificateurs expérimentés.

Deux ajouts à l’équipe de DFH

Jade Théroux, de son côté, intégrera l’équipe du service à la clientèle de DFH. Dévouée et à l’écoute, elle a à cœur d’accompagner ses clients dans la gestion de leur patrimoine et de leurs besoins en assurance.

Grâce à son expérience dans tous les aspects de la gestion des opérations d’un cabinet de services financiers à haut volume, Valérie Beaulieu semble être la personne idéale pour compléter l’équipe de DFH. Elle intégrera le cabinet tout de suite après son congé maternité.

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C’est l’un des messages essentiels qui découle de la table ronde ­« Réussir son transfert de clientèle », tenue à l’occasion du ­ProLab 2023, un événement créé par la ­Chambre de la sécurité financière qui se déroulait en juin à ­Montréal.

À cette table ronde étaient réunis deux acheteurs de blocs d’affaires et deux conseillères qui ont vendu le leur. En voici les cinq éléments clés à retenir.

Vendre sa clientèle est une étape lourde en émotions. Le vendeur a souvent une relation privilégiée avec ses clients, au point de considérer certains comme des amis. Il doit faire le deuil de ces relations et du rôle de personne de référence qu’il a pour eux.

« Ça fait mal. Mal parce que tu laisses 30 ans de ta vie derrière toi. Mal parce que tu laisses tes clients. Mal parce que le client, tu l’as courtisé. Il t’a choisi. Et là maintenant tu lui dis : J’ai choisi [ton nouveau conseiller] pour toi. Wô minute », a témoigné ­Francine ­Lavallée, qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui, aujourd’hui, est conférencière sur le transfert d’entreprise et la préparation à la retraite.

Daniel ­Guillemette, président de ­Diversico Finances Humaines, a fait l’acquisition de nombreux blocs de clients. Il a raconté l’effet qu’a eu sur un vendeur cette transition. « ­Il avait lancé son entreprise à 19 ans. J’ai acheté son entreprise en 2009. Il est resté avec nous jusqu’en 2022 et a pris officiellement sa retraite l’an passé. Quand je lui ai donné le chèque, il m’a dit merci. Puis il s’est effondré en larmes. »

L’acquéreur peut lui aussi vivre certaines émotions, dont le doute, car il se retrouve avec un lot de clients qu’il n’a pas choisis et avec lesquels il ignore s’il pourra tisser un bon maillage relationnel. Pour l’acheteur, le revenu supplémentaire provenant d’un nouveau client est souvent inférieur au risque réputationnel que ce nouveau client représente, a souligné ­Antoine ­Chaume Legault, conseiller en placement et planificateur financier à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante. Un acheteur doit bien comprendre cette asymétrie.

Préparation cruciale

Préparer le transfert d’un bloc d’affaires est capital, tant pour l’acheteur que pour le vendeur. Le vendeur devrait s’y prendre au moins cinq années à l’avance, selon ­Daniel ­Guillemette. Cela lui permet de s’assurer entre autres que l’acquéreur potentiel offrira bel et bien le niveau de service auquel il s’attend pour ses clients.

Beaucoup d’éléments ne doivent pas être laissés au hasard. Par exemple, ­Pascale ­Nguyen, une conseillère qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui est aujourd’hui ­vice-présidente Gestion d’actifs et ­Assurance pour Capgemini ­Invent ­Canada, a été déçue de la façon dont on a communiqué la vente du bloc d’affaires à ses clients.

« ­Il n’y a pas eu de lettres qui ont été envoyées à mes clients. J’ai appelé certains clients pour les aviser, ceux qui étaient les plus proches de moi », a-t-elle indiqué.

Même si elle connaissait bien l’acquéreur et lui faisait confiance, elle juge que le transfert s’est mal passé. « ­Je n’ai pas mesuré le clash de valeurs [entre les siennes et les miennes] ni l’impact que ça allait avoir sur mes clients et non plus l’impact que ça allait avoir sur moi par la suite. Il faut prendre le temps de mesurer les choses », ­a-t-elle dit.

Le vendeur d’une clientèle devrait envisager de travailler avec une firme de communication afin d’orchestrer les communications auprès des clients, des employés et des partenaires, estime ­Daniel ­Guillemette. « ­Juste pour m’assurer que la manière dont je vais présenter les décisions ou les intentions, ça va être savamment réfléchi. »

Pour préparer la vente de son entreprise, un vendeur devrait non seulement veiller à ce que les dossiers de ses clients soient bien numérisés, mais surtout à ce que ses activités soient systématisées et bien documentées, selon Daniel ­Guillemette.

Pour l’acheteur, « les risques ne sont pas dans les relations. [Ils] sont dans la gestion des activités. Donc nous, on va enquêter sur la façon dont les dossiers ont été gérés. De la structure engendre un élément rassurant », dit-il.

La préparation est donc cruciale pour l’acquéreur de la clientèle. Antoine ­Chaume ­Legault a expliqué comment une de ses trois acquisitions a été « un échec lamentable ». « ­La vérification diligente sur le plan de la conformité avait été un peu boîteuse et quand on a ouvert le capot, on s’est rendu compte qu’il y avait des situations de conformité assez terribles. Et finalement, on a pris la décision de se tourner vers une [autre] personne mieux
outillée que nous. On était jeunes, en début de carrière, on n’avait pas les outils pour mettre de l’ordre dans l’entreprise. »

Il a revendu le bloc d’affaires qu’il venait tout juste d’acquérir, cristallisant ainsi une perte.

Bien s’entourer

Autant le vendeur que l’acquéreur doivent bien s’entourer afin de préparer la transaction et tout ce qui s’y rapporte.

Selon ­Francine ­Lavallée, un médiateur ou un psychologue industriel devrait accompagner le vendeur dans l’année de la transaction pour tempérer les émotions du vendeur et aussi s’assurer que la transaction connaît une conclusion heureuse.

« ­Je trouve ça dommage que les compagnies, les réseaux ne mettent pas les choses sur pied pour cela », ­a-t-elle dit.

Selon ­Antoine ­Chaume ­Legault, il ne faut pas hésiter à s’entourer des meilleurs avocats et conseillers, et à percevoir leurs honoraires comme un investissement et une manière de gérer ses risques d’affaires. ­

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C’est l’un des messages clés qui découle de la table ronde Réussir son transfert de clientèle à l’occasion du Prolab 2023, un événement créé par la Chambre de la sécurité financière qui se déroulait le 8 juin, à Montréal.

À cette table ronde étaient regroupés deux acheteurs de blocs d’affaires et deux conseillères qui ont vendu le leur. En voici les 5 éléments clés à retenir.

Charge émotive élevée

Vendre sa clientèle est une étape chargée en émotions. Le vendeur a souvent une relation soutenue avec ses clients, au point de considérer certains comme des amis. Il doit faire le deuil de ces relations et de son rôle social d’être pour eux une personne de référence.

« Ça fait mal. Mal, parce que tu laisses 30 ans de ta vie derrière toi. Mal parce que tu laisses tes clients. Mal, parce que le client, tu l’as courtisé. Il t’a choisi. Et là maintenant tu lui dis : Je l’ai choisi pour toi. Wô minute », a dit Francine Lavallée, qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui, aujourd’hui, est conférencière sur le transfert d’entreprise et la préparation à la retraite.

Daniel Guillemette, président de Diversico Finances Humaines, a fait l’acquisition de bon nombre de blocs de clients. Il raconte l’effet qu’a eu sur un vendeur cette transition. « Il avait commencé son entreprise à 19 ans. J’ai acheté son entreprise en 2009. Il est resté avec nous jusqu’à 2022 et a pris officiellement sa retraite l’an passé. Quand je lui ai donné le chèque, il m’a dit merci. Puis il s’est effondré en larmes. »

L’acquéreur peut lui aussi vivre certaines émotions, dont le doute, car il se retrouve avec bon nombre de clients qu’il n’a pas choisis et pour lesquels il ignore s’il y aura un bon maillage relationnel avec lui. Pour l’acheteur, le revenu supplémentaire provenant d’un nouveau client est souvent inférieur par rapport au risque réputationnel que ce nouveau client apporte, a souligné Antoine Chaume Legault, conseiller en placement et planificateur financier chez CI Gestion de patrimoine Assante. Un acheteur doit bien comprendre cette asymétrie.

Préparation cruciale

Préparer le transfert d’un bloc d’affaires est capital, tant pour l’acheteur que pour le vendeur. Le vendeur devrait s’y prendre au moins cinq années à l’avance selon Daniel Guillemette. Cela lui permet de s’assurer entre autres que l’acquéreur potentiel offrira bel et bien le niveau de service auquel il s’attend pour ses clients.

Beaucoup d’éléments ne doivent pas être laissés au hasard. Par exemple, Pascale Nguyen, une conseillère qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui est aujourd’hui vice-présidente, Gestion d’actifs et Assurance pour Capgemini Invent Canada, a été déçue de la façon dont on a communiqué la vente de leur bloc d’affaire à ses clients.

« Il n’y a pas eu de lettres qui ont été envoyées à mes clients. J’ai appelé certains clients pour les aviser, ceux qui étaient les plus proches de moi », a indiqué Pascale Nguyen.

Malgré qu’elle connaissait bien l’acquéreur et lui faisait confiance, elle juge que ça s’est mal passé. « Je n’ai pas mesuré le clash de valeurs (entre les siennes et les miennes) ni l’impact que ça a allait avoir sur mes clients et non plus l’impact que ça allait avoir sur moi par la suite. Il faut prendre le temps de mesurer les choses », a-t-elle dit.

Le vendeur d’une clientèle devrait envisager de travailler avec une firme de communication afin d’orchestrer les communications sur le plan des clients, des employés et des partenaires, selon Daniel Guillemette. « Juste pour m’assurer que la manière dont je vais présenter les décisions ou les intentions, ça va être savamment réfléchi. »

Pour préparer la vente de son entreprise, un vendeur devrait non seulement veiller à ce que les dossiers de ses clients sont bien numérisés, mais surtout, à ce que ses opérations soient systématisées et bien documentées, selon Daniel Guillemette.

Pour l’acheteur, « les risques ne sont pas dans les relations. (Ils) sont dans la gestion des opérations. Donc nous, on va enquêter sur comment les dossiers ont été gérés. De la structure engendre un élément rassurant », d’après lui.

La préparation est donc cruciale pour l’acquéreur de la clientèle. Antoine Chaume Legault a expliqué comment une de ses trois acquisitions a été « un échec lamentable ». « La vérification diligente sur le plan de la conformité avait été un peu boiteuse et quand on a ouvert le capot, on s’est rendu compte qu’il y avait des situations de conformité assez terrible et finalement on a pris la décision de se tourner vers une (autre) personne mieux outillée que nous. On était jeune, en début de carrière, on n’avait pas les outils pour mettre de l’ordre dans l’entreprise. »

Antoine Chaume a revendu le bloc d’affaire qu’il venait tout juste d’acquérir, cristallisant ainsi une perte.

Bien s’entourer

À la fois le vendeur et l’acquéreur doivent bien s’entourer afin de préparer la transaction et tout ce qui va autour.

Selon Francine Lavallée, un médiateur ou un psychologue industriel devrait accompagner le vendeur dans l’année de la transaction afin de tempérer les émotions du vendeur et aussi s’assurer que la transaction connaisse un dénouement heureux.

« Je trouve ça dommage que les compagnies, les réseaux ne mettent pas les choses sur pied pour cela », a-t-elle dit.

Selon Antoine Chaume, il ne faut pas hésiter à s’entourer des meilleurs avocats et conseillers et de percevoir leurs honoraires comme un investissement et une manière de gérer ses risques d’affaires.

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À l’image des autres agents généraux qu’a contactés Finance et Investissement, Michel Kirouac s’attendait à la disparition prochaine des frais d’acquisition reportés (FAR) en fonds distincts.

Or, l’intention des régulateurs de mettre fin aux séries à rétrofacturation (chargeback) le fait bondir. « Les petits comptes seront difficiles à servir et les conseillers en début de carrière auront de la difficulté à gagner leur vie », prévoit-il.

Dans un communiqué publié le 28 février dernier, l’Autorité des marchés financiers (AMF) signale avoir demandé aux assureurs d’abolir, à compter du 1er juin, les FAR dans les contrats de fonds distincts.

L’AMF ajoutait porter un « intérêt marqué » à l’égard d’une consultation qui sera lancée cet automne par le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance et les Organismes canadiens de réglementation en assurance. Cette consultation proposera l’interdiction complète de la commission à la souscription de contrats de fonds distincts, ce qui inclut les séries à rétrofacturation.

Les séries à rétrofacturation iraient-elles à l’encontre de l’objectif de « traitement équitable du client » que revendique le régulateur ? Impossible d’en savoir plus, l’AMF ayant décliné notre demande d’entrevue.

Chose certaine, le point de vue de Michel Kirouac sur les séries à rétrofacturation est largement partagé dans le milieu des agents généraux.

« Ces séries ne changent rien à la situation du client. Si celui-ci décide de retirer son argent, il ne subit aucun effet négatif. Le conseiller a tout intérêt à ce que cela n’arrive pas et à garder son client satisfait », note Michel Kirouac.

Également appelées « option avec reprise de commission » ou « décommissionnement », ces séries n’ont pas de frais d’entrée ou de sortie pour le client. Dotées d’une forte commission de première année, elles comportent des commissions de service pendant les deux ou quatre années suivantes. Si le client liquide ses fonds au cours de la première année, le conseiller doit généralement rembourser l’intégralité de sa commission. La reprise devient dégressive lors des années subséquentes.

« Abasourdi »

Les responsables de la distribution indépendante qu’a joints Finance et Investissement n’ont pas caché leur étonnement.

Avocat chez l’agent général Réseau d’assurance IDC Worldsource, Adrien Legault se dit « abasourdi ». Faisant valoir que le conseiller assume la totalité du risque financier sous la forme du décommissionnement, il se demande si « l’AMF pourrait craindre que des conseillers incitent éventuellement leurs clients à changer de manufacturier de fonds afin de toucher de nouvelles commissions ».

En revanche, poursuit Adrien Legault, « rien n’indique que les séries à rétrofacturation ont entraîné cela. En les éliminant, on met fin à une solution de rechange prometteuse [aux FAR] et on se fait tirer le tapis sous les pieds. »

Selon Ann-Rebecca Savard, conseillère aux ventes et à l’investissement chez MICA Cabinets de services financiers, le régulateur pourrait vouloir éviter l’« arbitrage réglementaire », soit la vente de fonds distincts au lieu de fonds communs qui conviendraient mieux. Elle estime que les jeux ne sont pas encore faits. « Les autorités de réglementation ont le temps de changer d’idée. Il faudra faire entendre notre point de vue lors de la consultation cet automne », soutient-elle.

Pour sa part, Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines, se demande si l’abolition éventuelle des séries à rétrofacturation pourrait résulter des intérêts des assureurs.

« Il existe une tendance très nette à la destruction du conseil indépendant, observe Daniel Guillemette. Certains assureurs mettent actuellement sur pied des équipes de conseillers salariés. Pour eux, la disparition des séries à rétrofacturation serait une bénédiction puisqu’elle affaiblirait la concurrence du conseil indépendant. »

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, évoque l’hypothèse que la disparition des commissions de 5 % de première année, typiques des séries à rétrofacturation, pourrait faire l’affaire des manufacturiers de fonds. « Ce serait moins d’argent à débourser d’un seul coup », commente-t-il.

Qu’en pensent les assureurs ? Difficile à dire, iA Groupe financier, Beneva, la Financière Manuvie, la Financière Sun Life, RBC Assurances et BMO Assurance ayant décliné nos propositions d’entrevues.

Défis pour la relève

Les personnes interviewées sont unanimes: il sera beaucoup plus difficile pour les conseillers indépendants de répondre aux besoins des clients détenteurs de petits comptes.

« Avec des commissions de suivi de 1 % par année, un en-vigueur de 5 M$ en fonds distincts procurera des revenus annuels de 50 000 $ », illustre Dominic Demers. Selon lui, les conseillers ayant un petit en-vigueur devront concentrer leur temps sur les clients ayant des actifs d’une certaine taille. « Les petits clients pourraient avoir à se tourner vers les banques et [n’avoir accès qu’aux produits de celles-ci] », dit-il.

Comment les conseillers indépendants en début de carrière tireront-ils leur épingle du jeu ? « Ce sera un casse-tête. Certains iront vers des enseignes établies. Cela nuira au courtage indépendant. Cela dit, la relève finira toujours par trouver sa place », affirme Adrien Legault.

Même son de cloche de la part de Dominic Demers. D’après lui, les conseillers débutants, sans mentor et sans possibilité d’achat de blocs d’affaires, pourraient « avoir à faire leurs premières armes dans les réseaux captifs ou les réseaux bancaires. Mais ce ne sera pas la fin du monde. Nous nous adapterons », assure-t-il.

Les agents généraux disent tous favoriser l’appariement entre vétérans et débutants, l’achat de blocs d’affaires et les ventes croisées. Or, comme l’évoque Ann-Rebecca Savard, qui est également présidente de l’Association de la relève des services financiers, les jeunes pourraient se sentir « forcés » d’emprunter ces voies.

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, envisage une saignée dans les rangs des jeunes conseillers indépendants. « On risque d’en perdre beaucoup ! Les deux ou trois premières années sont toujours difficiles, car il faut se bâtir une clientèle. Les revenus sont instables. Pour passer à travers, il faut avoir tous ses permis, être passionné et avoir une rémunération correcte », dit-elle.

En assurance de personnes, le rêve du petit bureau de courtage d’une ou deux associés, qui part de zéro et qui fait son petit bonhomme de chemin, s’éloigne à grands pas.

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Au contraire, les transactions se sont accélérées cette année, confie Daniel Guillemette, président de Diversico, en entrevue avec Finance et Investissement.

« Toutes les semaines, des conseillers veulent nous vendre leur business. Je pense que ça va s’accélérer, car certains professionnels ne savent pas comment aborder les clients avec la technologie aujourd’hui », explique-t-il.

Pour la Fête du Canada, le cabinet a conclu quatre transactions, dont une, à l’extérieur du Québec.

« Ça faisait un bout de temps qu’on travaillait sur ces transactions en parallèle. Tout s’est conclu le 1^er juillet », explique Daniel Guillemette.

Alors que la plupart des Canadiens étaient en congé, Diversico concluait non seulement sa première acquisition au Canada, mais également la transaction la plus importante de son histoire.

« C’est la première fois qu’on achetait un cabinet dont le revenu dépassait le million », confirme le président du cabinet.

Grâce à cette acquisition à Sudbury en Ontario, la firme – qui comptait auparavant une soixantaine d’employés, 55 000 clients et qui gérait 400 millions de dollars (M$) d’actifs sous gestion – compte maintenant plus de 70 employés, entre 70 000 et 75 000 clients et dépasse le 500 M$ d’actif sous gestion.

Une passerelle vers le reste du Canada

« On avait déjà amorcé des démarches pour notre expansion pancanadienne. Ça fait longtemps que je travaille sur un tel plan stratégique. En fait, la vraie façon de le décrire serait un plan stratégique sans contrainte géographique ni limites », raconte Daniel Guillemette.

Cette acquisition d’un bloc d’affaires à Sudbury est, selon Daniel Guillemette, le point d’entrée parfait pour débuter cette expansion canadienne, puisque la région est bilingue. « C’était une belle manière d’aller vers le reste du Canada », confie le président du cabinet.

Cette acquisition ne sera pas isolée. Daniel Guillemette déclare déjà qu’ils travaillent sur trois autres acquisitions au Canada : une en banlieue de Toronto, une à London et la dernière en Saskatchewan. Les deux dernières devraient même être conclues cet automne.

Daniel Guillemette estime qu’à la fin de 2020, ils devraient conclure plus d’une dizaine d’autres acquisitions, pour atteindre une vingtaine d’acquisitions cette année.

D’autres belles nouvelles

En plus de ces acquisitions, Diversico connaît également une belle croissance en nombre de conseillers dans sa division Groupe financier Sphinx. « On est rendu au point où on a établi une « séance de culture » hebdomadaire, parce qu’entre un à trois candidats potentiels nous approche chaque semaine ».

Par séance de culture, Daniel Guillemette entend une réunion avec les candidats potentiels pour leur expliquer les politiques et le fonctionnement du cabinet, mais surtout la culture organisationnelle de Diversico, un endroit où il n’y a ni patron ni hiérarchie.

Daniel Guillemette estime que la croissance de Sphinx sera plus rapide que du côté de Diversico.

« Sans contrainte géographique ni limites »

Finalement, Diversico ne semble pas avoir de limites. Le plan stratégique « sans contrainte géographique » prouve que le cabinet ne semble pas forcément vouloir s’arrêter aux frontières du Canada. Récemment Diversico a d’ailleurs embauché sa première employée au Maroc.

« Ce n’est pas pour y faire des ventes, précise Daniel Guillemette, mais pour allonger nos heures d’ouverture au niveau de nos services. On commence à explorer la possibilité d’offrir nos services administratifs aux conseillers à partir du Maroc, en raison de la qualité du français et de la disponibilité du personnel hautement qualifié. »

L’employée, qui possède un bac et cinq ans de spécialisation, travaille ainsi à la fois dans l’escouade financière et dans l’escouade juridique.

Mais ce qui rend surtout le Maroc intéressant c’est le décalage horaire. Le Maroc a cinq heures d’avance sur le Québec, ce qui fait que lorsque les employés entrent dans leur bureau au Québec à 8h, cinq heures de travail ont déjà été faites en amont.

« Ça va énormément accélérer notre cadence au niveau du travail clérical, dans l’accompagnement pour nos conseillers », explique Daniel Guillemette.

Quant à ce qui est d’acheter des blocs d’affaires outre-frontière, pour le moment ce n’est pas dans les objectifs du cabinet. « Le marché est très vaste autant au Québec que dans le reste du Canada », commente ainsi Daniel Guillemette.

« Mais je ne serai vraiment pas fermé à une opportunité outre-frontière », ajoute-t-il toutefois.

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Il a travaillé dans plusieurs firmes et institutions du domaine. En 1997, il intègre l’équipe de MICA Cabinets de services financiers en tant que directeur de courtage. Puis, quelques mois plus tard, il ouvre son propre cabinet de services financiers, à Thetford Mines, dont il a été le président pendant près de trois ans.

Il possède également une belle expérience en développement des affaires, puisqu’il a travaillé dans cette branche pendant trois ans auprès de Desjardins, puis pendant près de trois ans auprès d’ING Canada.

Il est ensuite devenu directeur associé auprès de La Capitale, pour intégrer ensuite la Financière Banque Nationale en tant qu’Analyste d’affaires principal. Il se tourne ensuite vers Standard Life, qui est devenue Manuvie, où il a travaillé pendant plus de six ans notamment en tant que consultant principal, investissements.

En 2015, il décide finalement de devenir travailleur indépendant et devient coach d’affaires, en plus de ses qualifications de conseiller.

Il y a peu, Alain Landry a accepté de rejoindre l’équipe de Diversico pour une raison simple : « À ce stade-ci de ma carrière, je me suis imposé les critères les plus audacieux pour choisir la firme avec laquelle je voulais m’associer. Mes recherches m’ont permis de constater que Diversico n’a aucune compétition puisqu’elle fait partie d’une ligue à part où il n’y a qu’une seule équipe, la leur! », affirme-t-il.

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La direction du cabinet de Brossard a tout d’abord amorcé un processus d’enregistrement auprès des autorités de réglementation de l’Alberta afin de pouvoir y opérer en tant que cabinet de services financiers.

«Après l’obtention de l’autorisation réglementaire, l’enseigne Diversico s’installera à Calgary. Nous voulons nous adjoindre les services de conseillers établis avant d’y lancer un plan de croissance par acquisitions. Nos premières approches auprès de courtiers établis ont été positives», précise Daniel Guillemette, président du cabinet qui a été renommé Diversico Finances humaines, en janvier dernier.

L’intérêt de Diversico envers l’Alberta correspond au récent déménagement du conseiller en sécurité financière Alfred Dernice dans cette province. Ce dernier fera valoir, aux conseillers albertains, les avantages d’avoir des rendez-vous avec des clients qualifiés.

Ces rendez-vous seront générés par un cabinet spécialisé en télémarketing, le Groupe financier Sphinx. Lancé en août 2019, Sphinx est codétenu par Diversico et Guy Carignan, ancien directeur de l’agence de Montréal Rive-Sud d’iA Groupe financier. Une équipe de téléphonistes et de conseillers en sécurité financière y sont rattachés.

Acquisitions en Ontario

En parallèle, Diversico entrera bientôt en Ontario par la grande porte des acquisitions.

Deux importants cabinets ontariens sont dans la ligne de mire. Selon Daniel Guillemette, «la prise en charge des opérations des deux cabinets devrait se faire en juin prochain, après avoir bouclé certaines étapes juridiques».

Si tout se passe comme prévu, l’entrée en Ontario aura des retombées majeures.

D’une part, les deux cabinets acquis «feront grimper notre chiffre d’affaires d’environ 40 %», signale le patron de Diversico.

D’autre part, l’arrivée de Diversico en Ontario enverra un signal fort dans l’univers canadien des cabinets de services financiers. «Ces transactions affirmeront notre position d’acheteur sérieux dans le reste du Canada», explique le président de Diversico.

Diversico entend également élargir son offre de produits et de services au cours de l’année.

«Nous voulons faire l’acquisition de cabinets en assurance de dommages et en assurance collective. Nous allons aussi établir une succursale consacrée aux prêts hypothécaires», affirme Daniel Guillemette.

«Cette stratégie globale nous permettra d’atteindre plus rapidement notre cible visant à élargir notre base de clientèle, ce qui réduira notre dépendance par rapport aux commissions qui risquent de disparaître dans un avenir prévisible.»

Nouveau modèle d’entreprise

Désignée par Daniel Guillemette comme une «machine de télémarketing et de vente», Sphinx est en train de transformer le modèle d’entreprise du groupe.

Les matériaux de base des téléphonistes et des conseillers de Sphinx proviennent de divers milieux, comme cela se produit pour toutes les firmes de télémarketing de ce monde. Rien ne les empêcherait, par exemple, d’éplucher des listes de personnes liées à telle profession ou à tel milieu de travail.

C’est toutefois à l’intérieur des blocs (books) d’affaires déjà acquis par Diversico que la puissance de feu de Sphinx pourrait atteindre sa force maximale.

«Chaque book acquis est traditionnellement segmenté de façon à concentrer les efforts de l’acquéreur vers les 20 % de clients qui génèrent 80 % des revenus. Résultat : les 80 % de clients restants sont négligés. Or, c’est à l’intérieur de ces 80 % que se déploient les activités de Sphinx», explique Daniel Guillemette.

Ces laissés-pour-compte sont ainsi relancés par les téléphonistes du cabinet de télémarketing. Les conseillers de Sphinx peuvent ensuite répondre à leurs besoins, habituellement peu complexes.

«Cependant, on découvre parfois des surprises», signale Daniel Guillemette.

Il se trouve que certains clients, avec lesquels on n’avait pas communiqué depuis longtemps et qui étaient catégorisés dans le lot des 80 %, ont inévitablement changé avec le temps et que leur situation financière a progressé en flèche. Certains ont lancé des entreprises, d’autres ont hérité, etc.

Les conseillers de Sphinx pourraient alors recommander ces clients aux conseillers de la division Signature Patrimoine de Diversico. Ils pourraient ensuite toucher une commission de référencement.

Ainsi, au fil du temps, un nouveau modèle d’entreprise prend forme. Les achats de blocs sont dorénavant segmentés en deux parties. La plus importante (les 80 %) est destinée aux conseillers du Groupe financier Sphinx, l’autre (ou les 20 %) étant dirigée vers les conseillers de la division Signature Patrimoine de Diversico.

À la mi-février, Diversico comptait 61 employés administratifs et conseillers. La firme affichait près de 400 M$ d’actifs sous gestion et environ 55 000 clients.

Si tout va comme le souhaite Daniel Guillemette, ces chiffres seront bientôt désuets.

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Début janvier, Diversico a entamé une nouvelle vague d’acquisitions. Le cabinet annonçait alors l’achat de la dernière tranche d’actions du cabinet Réseau Financier Grand Montréal ainsi que l’acquisition des cabinets des conseillers Nicole Dumoulin, Karl Bourque et Johanne Tranquille. « Du coup, notre chiffre d’affaires a augmenté de 15 % », précise Daniel Guillemette.

Diversico regroupe 61 conseillers. La firme revendique près de 400 M$ en actifs sous gestion et environ 55 000 clients.

En ce début d’année 2020, c’est toutefois à l’extérieur du Québec, dans le reste du Canada, que Diversico s’apprête à faire du bruit.

« Une vingtaine de conseillers de l’Alberta se joindront à notre organisation au courant du mois de février. Je vais d’ailleurs en Alberta cette semaine [du 3 février] afin de les rencontrer et de signer les documents nécessaires à leur intégration », signale Daniel Guillemette.

Le patron de Diversico signale également être en négociation « très avancée » avec deux importants cabinets ontariens.

« Ce sera la transaction la plus importante de notre histoire. Nous voulons démarrer la prise en charge de leur exploitation au plus tard le premier juin prochain. Nous espérons utiliser ces deux transactions comme levier pour établir notre position d’acheteur sérieux dans le reste du Canada », explique le président de Diversico.

Le patron de Diversico ajoute que « les acquisitions ontariennes feront grimper notre chiffre d’affaires d’environ 40 %. »

Nouvelle mission

L’année 2020 sera également l’année d’un grand changement dans la mission de Diversico, actuellement centrée sur l’assurance de personnes et les produits de retraite et de placement.

« Nous voulons faire l’acquisition de cabinets en assurance de dommages et en assurance collective. Et nous allons prochainement établir une succursale dédiée aux prêts hypothécaires. En 2020, Diversico deviendra un cabinet multi-disciplinaire pan-canadien », affirme Daniel Guillemette.

D’après le fondateur de Diversico, la technologie constitue une carte maîtresse auprès des conseillers intéressés à se joindre à l’organisation.

« Notre logiciel iGeny gère les processus d’affaires alors que les systèmes [CRM Customer Relationship Management] n’ont pas cette capacité. De plus, notre système de numérisation mobile permet de numériser la totalité des documents papier en quelques jours seulement. Plusieurs conseillers nous contactent parce qu’on peut sécuriser la conformité et moderniser les opérations », signale Daniel Guillemette.

Le président de Diversico promet « une série d’acquisitions en 2020. Nous sommes engagés dans la réalisation de notre promesse audacieuse, soit une croissance d’au moins 40 % chaque année, composée annuellement, d’ici 2025. Sur la base de cette approche, nous passerons d’un groupe de 60 personnes en 2020 à un plus de 350 personnes en 2025 ».

À suivre !

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«Les conseillers indépendants ont besoin d’être reconnus. Ce sont des travailleurs autonomes. Ils travaillent parfois de façon isolée, ce qui n’est pas facile. Ceux qui vendent beaucoup sont de fiers compétiteurs. Ils veulent être reconnus comme les meilleurs. Or, les concours désignent les meilleurs et les récompensent», résume Caroline Thibeault, directrice générale du Groupe SFGT.

Un certain nombre d’agents généraux basent leurs concours sur la vente de produits en particulier, comme les produits d’assurance vie temporaire 10 ans. À première vue, il ne semble pas y avoir de conflit d’intérêts puisque les contrats de type T10 sont souvent semblables d’un assureur à l’autre.

Cependant, évite-t-on réellement un conflit d’intérêts ? Pourrait-on, par exemple, biaiser ses recommandations en fonction du produit mis en vedette, comme la T10, aux dépens d’autres produits ?

«Ce risque est réel. Lors d’un concours portant par exemple sur la vente de T10, certains pourraient forcer la note en proposant une T10 alors qu’une T20 aurait mieux fait l’affaire», dit Guy Duhaime, président du Groupe Financier Multi Courtage.

Daniel Guillemette, président-fondateur de l’agent général associé Diversico Experts-conseils, se dit opposé aux concours, étant donné qu’ils peuvent «biaiser certaines ventes».

«Les concours confinent les conseillers dans des rôles qu’ils ne devraient plus assumer. On doit y mettre fin. Ma récompense à moi, ce sont les clients qui me disent que j’ai changé leurs vies. Et par nature, ces concours sont porteurs de conflits d’intérêts. Certains peuvent être tentés de couper les coins ronds afin d’aller plus vite», dit Daniel Guillemette.

Dominic Demers, président de la Financière S_Entiel, évoque une certaine vulnérabilité propre aux petits agents généraux. «Supposons qu’un petit agent général n’ait que deux contrats directs avec des assureurs. Ses concours seront probablement biaisés en faveur de ces deux assureurs», dit-il.

Écueil de la vente sous pression

Un autre problème pourrait éventuellement se poser aux organisateurs de concours, à savoir celui de la vente sous pression, estime Adrien Legault, directeur des finances et chef de conformité chez Aurrea Signature.

«Un concours peut susciter des ventes rapides. Ces ventes se font-elles dans l’entourage du conseiller, par exemple auprès des membres de sa famille ? A-t-on indûment incité le client à signer rapidement ? On doit examiner ce genre de choses de très près», dit-il.

Rappelant que les concours des agents généraux sont partiellement financés par les assureurs, Adrien Legault ajoute que leurs promoteurs pourraient tout de même nuire à leurs propres intérêts en promouvant la vente de produits spécifiques.

«Si un concours portait, par exemple, sur la vente de produits d’assurance vie temporaire, il n’est pas certain que cela réjouirait les assureurs spécialisés en prestations du vivant», illustre-t-il.

Hors des produits spécifiques

La plupart des agents généraux ne rejettent pas les concours.

Afin d’éviter les conflits d’intérêts, un certain nombre disent exclure les concours axés sur les produits pour se concentrer sur le chiffre d’affaires global ou sur des secteurs d’activité en particulier, par exemple les produits de prestations du vivant.

Ainsi, chez Aurrea Signature, «on ne considère que les primes et les dépôts», dit Adrien Legault.

Les congrès annuels de son organisation regroupent les 40 meilleurs conseillers de l’année, «peu importe le type de produits vendus», d’après Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. «Ces congrès regroupent des gens passionnés, ouverts et enthousiastes à l’égard du partage d’expériences. Ils parlent de leurs problématiques, de leurs façons de faire et de leurs succès», affirme-t-il.

Directeur exécutif des ventes, marchés avancés, à la Financière MSA, David Benamron signale exclure les concours de ventes axés sur des produits particuliers.

«Tous nos concours ont pour but de récompenser nos conseillers qui produisent le plus, toutes compagnies confondues. Par contre, nous réservons toujours des places pour un petit nombre de conseillers qui démontrent du potentiel et dont l’essor professionnel est mesurable, question de garder toute notre force de vente motivée et non pas seulement les mêmes 10 ou 15 courtiers», explique David Benamron.

Pour sa part, la Financière S_Entiel a adopté un système par points afin de ne pas négliger les produits les plus difficiles à vendre. «En assurance vie, les points reflètent les commissions de première année. On octroie deux fois plus de points aux produits de prestations du vivant, qui sont insuffisamment vendus à notre avis», dit son président, Dominic Demers.

Guy Duhaime suggère de s’inspirer de l’univers de l’épargne collective : «Lors d’une campagne REER, personne ne dit aux clients où ils devraient investir leur argent. On ne devrait donc pas faire de concours sur des produits, mais plutôt sur des objectifs de ventes.»

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«Les investissements responsables ont la cote auprès des épargnants. Ils en demandent et en redemandent. Il y a nettement un changement de paradigme», dit Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

Il y a quelques années, les convictions environnementales et sociétales avaient un prix, explique Gino-Sébastian Savard. Les épargnants devaient s’attendre à sacrifier quelques points de rendement afin d’investir selon leurs valeurs et préoccupations à l’égard de produits ou services ayant un impact défavorable sur l’environnement ou sur la société en général.

Selon lui, ce temps est révolu. «Les fonds socialement responsables affichent des rendements comparables à la moyenne. Et aujourd’hui, l’information circule rapidement. Les consommateurs sont conscients des impacts négatifs de certaines décisions d’entreprise. Sans être parfaite, l’offre de produits socialement responsables s’est suffisamment diversifiée pour être très concurrentielle», affirme-t-il.

Un virage à faire

Les conseillers parlent-ils suffisamment d’IR à leurs clients ? Rien n’est moins sûr.

«Les conseillers n’ont pas encore fait le virage !» dit Robert Lachance, vice-président des ventes, investissements et retraite au Groupe Cloutier. D’après lui, il arrive souvent que des conseillers demandent davantage de renseignements à la suite de requêtes de clients.

«La perception de nombreux conseillers est biaisée. Ils s’interrogent sur la performance des fonds socialement responsables. Or, cela ne devrait pas faire débat. Outre le fait que ces fonds affichent des rendements intéressants, ils ont le grand avantage de protéger les portefeuilles contre les risques environnementaux», explique Robert Lachance.

«Imaginons, par exemple, l’impact d’un déversement de pétrole sur le titre d’une société pétrolière. Les consommateurs sont conscients de ces risques», poursuit-il.

«L’investissement responsable n’est ni une mode ni un feu de paille», dit-il avec insistance. En conséquence, les conseillers doivent s’adapter à cette vague de fond. «Il faut prendre l’habitude de poser des questions [à ce sujet] aux clients. Souhaitent-ils investir une partie de leur portefeuille dans des produits éthiques ou socialement responsables ? Si oui, un réseau comme le nôtre offre des outils pour faire de bons choix», souligne-t-il.

Des ventes perdues

Le directeur général d’Excel Gestion Privée, Normand Morin, estime que «la majorité des conseillers n’incluent pas encore les produits d’investissement responsable dans leur pratique. Toutefois, je constate qu’ils sont de plus en plus nombreux à s’informer des solutions offertes.»

Le dirigeant croit «qu’ils devraient d’emblée renseigner leurs clients sur les produits responsables qu’ils peuvent offrir. Cela éviterait notamment les achats qui se feraient ailleurs», dit-il.

L’offre s’est sensiblement affinée au cours des dernières années, précise-t-il. «Des manufacturiers de fonds nous disent que certains de leurs produits ne sont pas nommément identifiés comme étant socialement responsables, bien qu’ils intègrent certains filtres, par exemple l’exclusion de tel ou tel produit ayant un impact négatif sur l’environnement. Nous en tenons compte», affirme Normand Morin.

Comment en parler ?

Maxime Gauthier, chef de la conformité du cabinet Mérici Services Financiers, pense lui aussi que les conseillers n’abordent pas suffisamment le sujet de l’IR avec leurs clients. «Les clients veulent, au minimum, avoir la possibilité d’investir dans les produits d’investissement socialement responsable», souligne-t-il.

Comment les conseillers pourraient-ils évoquer la question avec leurs clients ?

«En leur demandant, par exemple, si l’investissement socialement responsable compte pour eux. Dans 100 % des cas, les clients seront heureux de répondre. Si la réponse est négative, il n’y aura pas d’impact. Si elle est positive, le conseiller cherchera alors à déterminer ce qui a de l’importance aux yeux du client, comme pourrait l’être, par exemple, la présence des hydrocarbures dans ses produits d’investissement», explique Maxime Gauthier.

«Dans tous les cas, ce questionnement fait que les clients s’intéresseront davantage à leur portefeuille», dit-il.

Le test de la réalité

Sur le terrain, un certain scepticisme demeure à l’égard de l’IR.

Selon Marc Dubuc, représentant en épargne collective chez Services en placements Peak, sa clientèle n’a pas d’intérêt manifeste pour les produits d’investissement socialement responsable. «J’ai plusieurs jeunes clients et rares sont ceux qui mentionnent ce sujet», dit-il.

«L’offre et la promotion des fonds d’IR sont encore très limitées, observe Marc Dubuc. Il n’y a pas de formations spécialisées et peu d’information. Par exemple, est-il vrai que les rendements en IR se comparent au reste de l’industrie ? À mon avis, la preuve n’a pas encore été faite.»

Le président-fondateur du cabinet Diversico, Experts-conseils, Daniel Guillemette, partage cette préoccupation. «Je ne suis pas convaincu que les produits d’investissement socialement responsable finiront par embraser le paysage. Qui peut d’ailleurs garantir qu’ils sont réellement responsables, malgré toutes leurs prétentions ?» dit-il.

Daniel Guillemette met également en doute le désir des investisseurs de réaliser des rendements moindres, dans l’éventualité où ils opteraient pour des fonds d’IR qui feraient moins bonne figure que la moyenne.

Les conseillers risquent-ils de se couper des milléniaux, les clientèles naturelles des produits d’investissement responsable ? «Tant que les milléniaux ne seront pas devenus des investisseurs, l’investissement responsable n’a que peu de chances de s’imposer. Et ça, je ne le vois pas dans un avenir immédiat», déclare le président de Diversico.

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