Près des deux tiers (64 %) des Canadiens interrogés ont déclaré qu’ils n’avaient pas reçu d’éducation financière à l’école et qu’ils cherchaient des moyens d’améliorer leurs connaissances, selon le sondage. De plus, 84 % des répondants croient que l’apprentissage de l’argent à l’école les aurait aidés à gérer leurs finances personnelles avec moins de stress.

Plus des trois quarts des répondants (78 %) qui ont dit avoir appris au moins un peu de choses sur la gestion de l’argent considèrent que leurs compétences en la matière sont bonnes, comparativement à 59 % de ceux qui n’ont pas acquis ces connaissances.

Les adolescents peuvent ouvrir un compte d’épargne libre d’impôt (CELI) et un compte d’épargne pour la première maison à l’âge de 18 ans, et accumuler des droits de cotisation à un Régime enregistré d’épargne-retraite (REER) dès qu’ils gagnent un revenu et commencent à produire des déclarations de revenus, souligne Julie Petrera, stratège principale, besoins des clients, chez Edward Jones, lors d’une entrevue avec Investment Executive. Il est important que les Canadiens aient des connaissances financières de base pour comprendre ces comptes et leur fonctionnement, précise-t-elle.

Edward Jones a créé quatre modules gratuits d’éducation financière en ligne sur la gestion des dettes, les impôts, l’achat d’une maison et les conversations sur l’argent avec la famille, informe l’entreprise dans un communiqué.

Idéalement, l’éducation financière devrait être intégrée au programme scolaire, car chaque élève a le droit d’apprendre à gérer son argent, affirme Julie Petrera. « Certains parents ne sont pas en mesure d’éduquer leurs enfants en matière d’argent », rappelle-t-elle, tout en soulignant qu’il peut exister des différences culturelles quant à la manière dont les familles parlent de l’argent.

L’enquête a également révélé que les personnes interrogées qui ont reçu une éducation financière à l’école sont plus susceptibles de dire qu’elles géreraient mieux leur argent avec un conseiller en services financiers (78 %) que celles qui n’ont pas reçu cette éducation (69 %).

Les conseillers peuvent établir une relation de confiance avec les membres de la famille de leurs clients en les encourageant à assister aux réunions qui pourraient avoir un impact sur eux, suggère Julie Petrera.

Par exemple, lorsqu’un client établit un plan successoral, les membres de sa famille devraient être inclus, recommande-t-elle, et le conseiller peut informer les parents les plus proches de la façon dont le plan les affectera.

« Un conseiller peut être une grande source de continuité », précise Julie Petrera. Ces discussions familiales peuvent aider les conseillers à conserver leurs clients lorsque les actifs sont transmis à la génération suivante.

Le sondage en ligne a été réalisé par Pollara Strategic Insights entre le 30 août et le 3 septembre 2024, auprès de 1 516 Canadiens âgés de 18 ans ou plus. Les résultats ont été pondérés à l’aide des données de Statistique Canada afin d’être représentatifs de la population canadienne.

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La réponse courte ? C’est compliqué.

Quatre recours collectifs ont été déposés contre Placements Mackenzie en relation avec l’incident. La société InvestorCOM, spécialisée dans les technologies de l’information et de la communication, est défenderesse dans trois des quatre recours. Les autres défendeurs sont Edward Jones (deux plaintes) et Franklin Templeton (une).

Une plainte a été déposée en Colombie-Britannique, deux en Saskatchewan et une en Ontario, la plus récente ayant été déposée le 18 décembre et annoncée dans un communiqué de presse le 22 février.

Lorsque des recours collectifs sont introduits dans différentes provinces, « aucun tribunal provincial n’est compétent pour décider de la suite à donner à l’affaire », souligne Garth Myers, associé du cabinet Kalloghlian Myers à Toronto. (Garth Myers, comme les autres avocats interrogés dans le cadre de cet article, n’a pas commenté spécifiquement l’affaire du piratage informatique). « L’ouverture de recours collectifs nationaux qui se chevauchent dans différents tribunaux du pays a posé l’un des plus gros problèmes pour les recours collectifs au Canada ».

En revanche, « le système judiciaire fédéral [américain] a le pouvoir de résoudre ce problème », affirme Daniel Bach, associé, recours collectifs, chez Siskinds à Toronto.

Les cabinets d’avocats peuvent accepter de travailler en coopération pour faire avancer une action. Bien que ce soit « un résultat très fréquent », a déclaré Garth Myers, cela « dépend de la capacité des avocats, ou du plaignant et des membres du groupe, à se mettre d’accord et à conclure une sorte d’arrangement ».

Par ailleurs, les cabinets d’avocats pourraient essayer d’empêcher les affaires des uns et des autres d’avancer en déposant des requêtes dans d’autres provinces, mais « c’est un défi, et il n’y a pas beaucoup de grands précédents en la matière », précise-t-il.

Du point de vue du défendeur, il est inefficace et coûteux d’être poursuivi par les mêmes personnes devant différents tribunaux à travers le pays. Pour cette raison, un défendeur pourrait demander au tribunal de suspendre la procédure de manière temporaire ou permanente afin de permettre à une ou plusieurs autres affaires d’aller de l’avant, explique Garth Myers. Il a ajouté que les provinces diffèrent dans leur réceptivité à ces requêtes, qui sont appelées requêtes de suspension.

« Il n’y a pas de grand plan pour gérer les questions interjuridictionnelles soulevées par l’introduction d’une multiplicité de recours collectifs à travers le Canada », nous apprend Garth Myers.

Selon Daniel Bach, les modifications apportées en 2020 à la loi ontarienne sur les recours collectifs aident à résoudre les cas de chevauchement. Plus précisément, lorsqu’une affaire arrive au stade de la certification, le tribunal peut examiner si une affaire concurrente a été certifiée dans une autre province et si la réclamation en Ontario devrait plutôt être résolue dans une autre procédure. Mais une motion de certification peut intervenir des années après l’introduction d’un recours collectif, précise-t-il.

Lorsque plusieurs plaintes sont déposées dans la même province et que les avocats ne s’entendent pas pour travailler ensemble, le tribunal décide dans une motion de transport quelle action collective concurrente sera poursuivie.

« Le tribunal applique un test multifactoriel qui se résume essentiellement à déterminer lequel de ces recours collectifs est dans le meilleur intérêt du groupe », résume Daniel Bach. Les facteurs pris en compte sont notamment le fondement de l’affaire et l’expérience des avocats. (Le Québec fait exception avec sa règle du premier à déposer).

Affaires de piratage informatique et intrusion dans la vie privée

Par ailleurs, la Cour d’appel de l’Ontario, dans une série de décisions, a « limité l’étendue de la récupération » dans les affaires de piratage de données, souligne Garth Myers.

Quelques-unes des plaintes déposées contre les sociétés de services financiers invoquent la responsabilité pour « intrusion dans la vie privée ». Mais la Cour d’appel a effectivement déclaré qu’un « défendeur de base de données » — qui détient des données personnelles et qui est piraté par un tiers — n’est pas responsable de l’intrusion dans la vie privée, nous informe Garth Myers.

« La responsabilité ne peut s’attacher qu’à une partie qui participe activement à l’accès illicite aux informations privées d’autrui », écrit Ellen Snow, associée du groupe de contentieux commercial de Clyde & Co. à Toronto, dans un article expliquant le point de vue de la Cour.

À la suite des décisions de la Cour d’appel, « je pense que nous avons constaté une diminution significative du nombre d’affaires relatives à la protection de la vie privée déposées au Canada », rapporte Garth Myers, qui qualifie l’approche de la Cour de « régressive » en ce qui concerne les informations personnelles.

« Pour l’instant, c’est la réalité à laquelle nous sommes confrontés, dit-il. Il n’y a pas de plainte automatique pour violation de la vie privée contre le défendeur d’une base de données, qui détient des informations privées, à chaque fois qu’il est piraté. »

Les autres causes contenues dans l’action sont la négligence et la violation des lois provinciales sur la protection de la vie privée.

Jusqu’à ce que les actions collectives proposées se concrétisent, les clients concernés devront se résigner à une approche attentiste.

Dans le rapport de gestion publié avec les résultats du quatrième trimestre, la société mère de Mackenzie, la Société financière IGM, a déclaré qu’elle ne s’attendait pas à ce que ces actions en justice aient un « effet négatif important » sur sa situation financière consolidée.

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Après avoir obtenu son diplôme de l’Université de Toronto en 1998, Adriano Giordano a directement commencé à travailler pour Placements Mackenzie. Il y occupait le poste de vice-président de district et travaillait avec des conseillers.

Dans un message en ligne, Adriano Giordano a fait part de son « désir croissant de servir les clients de première main et d’avoir un impact direct sur leur vie », ajoutant qu’il avait choisi Edward Jones parce que la société ne propose pas de produits exclusifs et qu’elle permet l’autonomie dans l’exercice des activités.

Avec la collaboration de Katie Keir.

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Pour les conseillers du secteur financier, cela signifie que le recrutement d’un bon adjoint* n’est certainement pas une tâche plus facile. Cela signifie également que les entreprises devraient se concentrer sur la rétention des talents internes, a déclaré Cal Jungwirth, directeur des services de placement permanent de la société de recrutement Robert Half, basée à Edmonton.

« Du point de vue des demandeurs d’emploi, le marché de l’embauche reste fantastique », a-t-il déclaré. « Il y a plus de postes ouverts que de personnes disponibles. Non seulement cela rend l’embauche plus difficile, mais il faut aussi se préoccuper de la fidélisation. La meilleure façon d’embaucher est de ne pas avoir besoin à embaucher ».

L’année dernière, les adjoints occupant des postes stables auraient pu hésiter à changer d’employeur – même pour un salaire plus élevé – par crainte d’être licenciés dans le cadre d’un scénario « dernier arrivé, premier parti » en cas d’un effondrement de l’économie. Mais, selon Cal Jungwirth, l’inflation élevée, combinée à une économie stable, a largement apaisé ces craintes et les gens sont plus disposés à changer d’employeur pour une meilleure rémunération ou une plus grande flexibilité.

« Le coût de la vie a augmenté, ce qui incite les gens à rechercher des opportunités », a-t-il déclaré.

Erin Roy, directrice de l’optimisation du marché de l’équipe de la succursale au siège social d’Edward Jones, à Mississauga, en Ontario, affirme qu’il faut creuser un peu pour trouver l’adjoint idéal. Il est impossible d’identifier un candidat idéal sur papier, mais encore faut-il poser les bonnes questions lors d’un entretien.

« Nous aimons utiliser un entretien de type comportemental », dit-elle. Par exemple, elle leur demande de lui raconter une fois où ils ont dû jongler avec des priorités concurrentes et comment ils ont su à laquelle s’attaquer en premier. Une autre question qu’elle aime bien est celle qui consiste à approfondir un scénario dans lequel ils ont offert une expérience client exceptionnelle.

« À quoi cela ressemblait-il ? Comment le client a-t-il réagi ? », illustre Erin Roy.

Elle est moins préoccupée par les compétences techniques, ou même par une expérience dans le secteur financier. D’après son expérience, les meilleurs adjoints ont des traits communs : ils sont travailleurs, ambitieux, bons communicateurs et capables de nouer des relations.

« On peut enseigner des compétences, mais on ne peut pas enseigner la personnalité. On ne peut pas enseigner la bienveillance », rappelle-t-elle.

La plupart des candidats font leurs devoirs avant de postuler, en effectuant des recherches sur votre entreprise sur des sites tels que LinkedIn et en discutant avec des collègues de l’environnement de travail, signale Erin Roy.

Lors des entretiens, elle recommande de tirer parti de la réputation de votre entreprise et de mettre l’accent sur certains aspects non salariaux du poste. Elle met en avant les avantages tels que les primes, les vacances et le remboursement des frais de scolarité.

« Les formes de rémunération intangibles sont souvent aussi importantes que celles qui sont tangibles », dit-elle. « À quel point aimez-vous venir travailler au quotidien ? Parfois, cela n’a vraiment pas de prix ».

Selon Cal Jungwirth, la barre est constamment placée plus haut en ce qui concerne les compétences requises pour les adjoints. Ils doivent s’approprier la technologie, maîtriser les médias sociaux et même être prêts à explorer le rôle de l’intelligence artificielle (IA).

« Je ne pense pas qu’aucun d’entre nous ne comprenne vraiment l’impact de l’IA sur les différents postes », dit-il. « Mais l’essentiel est que les gens soient curieux et se sentent à l’aise pour explorer la manière de l’utiliser ».

Erin Roy souhaite que les adjoints soient non seulement à l’aise avec la technologie, mais qu’ils soient également capables d’encadrer des clients moins avertis sur le plan technologique. Il s’agit notamment de prendre le temps de les aider à comprendre comment utiliser les outils numériques, d’organiser des réunions virtuelles et de renforcer leur confiance dans la technologie.

* L’utilisation du genre masculin a été adoptée afin de faciliter la lecture et n’a aucune intention discriminatoire.

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À l’époque, la firme comptait atteindre ce chiffre en 2020 et ainsi dépasser les 1 000 milliards de dollars (G$) d’actifs de clients. Si le premier objectif n’a pas encore été atteint, le second l’a été en 2017, selon les rapports annuels de la firme. Alors qu’en 2021, l’objectif des 20 000 conseillers en prenait un coup, les actifs des clients pris en charge ont bondi de 18% par rapport à l’année précédente pour atteindre 1,78 trillion de dollars.

La maison de courtage n’a toutefois pas perdu de vue son objectif de 20 000 conseillers. Elle a perdu du terrain après un gel de l’embauche des stagiaires et un changement dans la stratégie de recrutement et de développement des conseillers pendant la pandémie, mais les embauches reprennent dès cette année.

« En réponse à la pandémie de COVID-19, le cabinet a mis en œuvre des mesures visant à optimiser les ressources du cabinet et à contrôler les coûts, y compris une pause temporaire sur le recrutement de conseillers financiers non agréés au cours de 2020 », selon leur porte-parole Regina Deluca-Imral.

La société Edward Jones compte ainsi embaucher environ 1 500 conseillers en 2022.

« Le cabinet reste engagé dans la croissance des conseillers pour continuer à servir les clients actuels et futurs et créer un impact positif dans nos communautés en recrutant à la fois des conseillers expérimentés et des candidats non licenciés dans les périodes futures », précise la porte-parole.

Parmi ces embauches, il y a fort à parier que nombre de candidats seront issus de la diversité ou seront des femmes. La société a ainsi commencé à publier des données démographiques limitées sur leurs conseillers et autres employés et la firme a partagé ses objectifs pour 2025. Edward Jones qui compte au moins 22 % de femmes parmi ses conseillers et 9 % de personnes de couleurs espère atteindre 30 % de femmes et 15 % de personnes de couleurs d’ici trois ans.

À noter toutefois que récemment, d’anciens courtiers ainsi que des employés actuels de la firme ont intenté une action collective potentielle devant le tribunal fédéral de Saint-Louis, alléguant que la société continue de faire preuve de discrimination à l’égard des femmes et des minorités lors de l’attribution des comptes clients. La firme nie les allégations.

De même l’an passé, des ex-conseillers issus de la diversité avaient soulevé des problèmes analogues dans une précédente action en justice qui s’est terminée par un règlement majeur, soit 34 M$, dans lequel Edward Jones s’est engagé à modifier ses politiques.

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Ainsi Edward Jones a fini l’année 2021 avec 18 823 courtiers, contre 19 225 si l’on en croit le dépôt de janvier auprès de la Securities and Exchange Commission. Cette baisse de 2 % est en partie attribuable à la pandémie, mais aussi à un changement de stratégie de la part de la firme. Alors que celle-ci visait autrefois 30 000 courtiers, elle a réorganisé son recrutement pour miser davantage sur le développement et la rétention de ses effectifs, précise Advisor Hub.

À l’inverse, LPL, un autre courtier a clôturé l’année 2021 avec 19 876, soit une augmentation de ses effectifs de 15 % en un an. Les dirigeants ont ainsi adopté de nouveaux modèles de recrutement qui semblent porter leurs fruits.

Ces deux différentes visions apparaissent à un moment où le secteur est confronté à une diminution du nombre de courtiers. En réaction à cette tendance, Morgan Stanley et Merrill Lynch ont d’ailleurs décidé de ne plus divulguer leur nombre de courtiers.

Mais, bien qu’Edward Jones ait maintenant moins de courtiers que LPL, la firme a conservé une large avance en termes de revenu et de bénéfice net. La société a réalisé un revenu net de 12,3 G$ pour l’ensemble de l’année 2021, soit une hausse de 22% par rapport à un peu plus de 10 G$ en 2020. À noter que le modèle de courtiers salariés est historiquement plus rentable.

LPL a annoncé un chiffre d’affaires annuel de 7,7 G$ pour 2021, en hausse de 31 % par rapport à il y a un an. Son bénéfice net a toutefois baissé de 3 %, à 459 M$, les dépenses ayant augmenté de 36 % en raison notamment de la hausse des coûts de recrutement et de transition.

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Les conseillers sont divisés sur la place des cryptomonnaies dans les portefeuilles des clients. Certains évitent complètement les monnaies numériques tandis que d’autres les adoptent, mais seulement pour certains clients et avec une exposition limitée.

« Nous incorporons des fonds négociés en Bourse (FNB) adossés au bitcoin dans les REER et les CELI », rapporte Michael Zagari, conseiller en placement à Montréal auprès de la société Mandeville Private Client. « Si [les prix des cryptomonnaies] vont se rendre aussi loin que vous l’imaginez, vous voudriez que [ces investissements] soient dans un environnement exempt d’impôt. »

Michael Zagari recommande une position de 1% à 5% dans les cryptomonnaies sur le long terme pour les clients dont les portefeuilles sont déjà en voie d’atteindre leurs objectifs financiers.

Pendant ce temps, Peter Guay, un investisseur de valeur et gestionnaire de portefeuille chez PWL Capital à Montréal, assure qu’il ne voit pas de place pour les cryptomonnaies dans les portefeuilles de la plupart des clients : « Il n’y a pas de flux de trésorerie tangibles autour desquels évaluer [les cryptomonnaies] ». Cependant, une petite position en cryptomonnaies pourrait être appropriée dans le compte personnel d’un client si cela l’aide à « être plus discipliné » avec son portefeuille principal, tempère-t-il.

Les clients peuvent être intéressés par les cryptomonnaies pour un certain nombre de raisons. Ils peuvent croire au potentiel de la technologie blockchain qui sous-tend la cryptomonnaie, ou vouloir utiliser la cryptomonnaie comme une couverture contre les devises traditionnelles ou comme un moyen de diversification du portefeuille.

Mais le principal moteur de l’intérêt des clients pour les cryptomonnaies semble être leur potentiel de croissance démesurée. Au début du mois de mai, le bitcoin s’échangeait à environ 57 000 dollars américains, doublant presque sa valeur depuis le début de l’année et augmentant de plus de 500 % sur un an. Le 19 mai, sa valeur avait toutefois retraité à un peu plus de 39 000 $.

« Lorsqu’une classe d’actifs prend de la valeur aussi rapidement, comme ce fut le cas l’année dernière, il est évident que de nombreux clients s’y intéressent », affirme Peter Pomponio, vice-président d’Assante Capital Management et propriétaire du bureau d’Assante à Dorval, à Montréal. Celui-ci se dit à l’aise avec une allocation de 2 % à 3 % en cryptomonnaies ou en produits liés aux cryptomonnaies pour les clients ayant une tolérance élevée au risque. « Je crois fermement aux cryptomonnaies, mais en termes de volatilité de la classe d’actifs ou de la monnaie, cela ne convient définitivement pas à la plupart de mes clients. »

Investir dans les cryptomonnaies est devenu de plus en plus accessible aux investisseurs canadiens. À la fin de 2019, la société torontoise 3iQ Corp a lancé le fonds à capital fixe Bitcoin Fund à la Bourse de Toronto. Depuis février, plusieurs gestionnaires d’actifs canadiens, dont CI Investments, Purpose Investments, Evolve Funds Group, 3iQ et Ninepoint Partners LP, ont lancé des FNB investissant soit dans le bitcoin, soit dans l’Ethereum.

Les FNB de cryptomonnaies ont été une denrée très prisée depuis leur arrivée sur le marché. En avril, ils ont attiré des flux de 1,3 milliard de dollars (G$), ce qui a plus que doublé le total des actifs sous gestion de la catégorie, qui a atteint 2,5 G$.

Ces produits offrent aux investisseurs une exposition aux monnaies numériques sans avoir à acheter des cryptomonnaies directement sur une bourse et à les détenir dans un « portefeuille numérique ».

« Les fonds [de cryptomonnaies] comblent un vide », estime Peter Pomponio.

Investment Executive a demandé à 14 grandes sociétés de courtage canadiennes si elles autorisaient leurs clients à détenir des cryptomonnaies sous quelque forme que ce soit. Huit d’entre elles le font, une refuse et cinq n’ont pas répondu au moment de la publication de cet article. Aucune société n’a toutefois indiqué qu’elle facilitait la détention directe de cryptomonnaies.

RBC Dominion valeurs mobilières, par exemple, offre aux clients une exposition aux cryptomonnaies par le biais de FNB et de fonds fermés cotés, mais ne propose pas ces fonds dans des comptes gérés ou discrétionnaires. « Nous continuons à surveiller activement cette politique et nous ferons les mises à jour nécessaires au besoin », assure la société.

CI Gestion de patrimoine Assante permet aux clients d’être exposés aux cryptomonnaies par le biais de produits approuvés par un comité d’investissement.

La Société financière IGM affirme que, bien que les produits de cryptomonnaies ne figurent pas dans ses rayons, ses conseillers « peuvent trouver des options d’investissement spécifiques pour leurs clients, s’ils le demandent ».

La firme Edward Jones, quant à elle, ne permet pas aux clients de détenir des cryptomonnaies sous quelque forme que ce soit. « Les cryptomonnaies sont hautement spéculatives et ne sont pas alignées sur notre philosophie d’investissement », s’explique-t-elle.

Les cryptomonnaies restent un investissement très volatile. Le bitcoin a connu six marchés baissiers de plus de 70 % depuis 2010, selon une étude publiée cette année par le CFA Institute. Le plus important a été une chute de 84 % entre décembre 2017 et décembre 2018. Cependant, le rapport note que la volatilité relative du bitcoin a diminué ces dernières années, une tendance que les auteurs prévoient se poursuivre.

Neil Bosch, directeur de la gestion de patrimoine et gestionnaire de portefeuille chez Richardson Wealth à Edmonton, se réjouit de l’accessibilité qu’offrent les nouveaux produits de cryptomonnaies, mais il craint que les investisseurs particuliers « achètent dans cet univers sans connaître tous les risques », surtout s’ils n’ont pas de conseiller.

« Les marchés évoluent entre la peur et la cupidité, et en ce moment, nous sommes dans une phase de cupidité », constate Neil Bosch.

Néanmoins, le développement de la technologie blockchain a été « fascinant » à observer, déclare-t-il. « [La blockchain] va vraiment changer la façon dont nous allons tous effectuer nos transactions commerciales à l’avenir ». Il inclut ainsi des produits cryptographiques dans les portefeuilles des clients dans « une capacité limitée si [les clients] peuvent en tolérer le risque. »

Keith Costello, PDG de l’Institut canadien des planificateurs financiers, estime que les conseillers « ont la responsabilité de se renseigner sur ce qui se passe [avec les cryptomonnaies], comme ils le feraient pour tout nouveau type de technologie. Ils devraient se tenir à jour. »

Lorsqu’ils envisagent des investissements dans l’espace cryptographique, selon Keith Costello, les conseillers devraient suivre les mêmes étapes d’adéquation des produits et des clients qu’ils le feraient avec toutes autres nouvelles opportunités d’investissement. Et ces opportunités peuvent s’étendre au-delà des monnaies numériques, suggère-t-il. « Il y a des entreprises entièrement nouvelles qui s’appuient sur la technologie blockchain dans lesquelles il est possible d’investir. »

En août 2020, l’Institut canadien des valeurs mobilières a lancé un cours sur l’investissement dans le bitcoin pour aider les conseillers à comprendre la cryptomonnaie et à répondre aux questions des clients. Le nouveau cours, qui a déjà été mis à jour pour suivre l’évolution de l’univers des cryptomonnaies, a suscité beaucoup d’attention jusqu’à présent, note Marshall Beyer, directeur principal de CSI Global Education à Toronto.

« J’ai l’impression que beaucoup de gens dans notre secteur souhaiteraient que la cryptomonnaie n’ai jamais existé », avance-t-il, notant que la cryptomonnaie est une classe d’investissement nouvelle et très volatile, et que certains conseillers peuvent être préoccupés par le fait d’amener leurs clients dans un investissement où « le plancher peut céder ».

« Néanmoins, les conseillers doivent être prêts à répondre aux questions de leurs clients sur les cryptomonnaies, estime-t-il. Si les conseillers en incapables de répondre à leurs questions et que les clients ne sont pas en mesure de négocier ou d’investir par l’intermédiaire de leur conseiller, ils iront voir ailleurs. »

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À l’approche de 2021, les analystes sont généralement optimistes. Ils préviennent néanmoins que la volatilité marquera le début de 2021 à mesure que de nouvelles vagues d’infection à la COVID-19 émergent et que l’on aura plus de détails sur la façon dont se déroule la vaccination à grande échelle.

Un bon début

Les attentes étaient grandes après 2019, où la renégociation de l’ALÉNA a rassuré les investisseurs qui s’inquiétaient de la trajectoire des relations commerciales entre le Canada et les États-Unis.

L’indice S&P/TSX de la Bourse de Toronto a bondi de 19,1 % en 2019 et les hausses ont été encore plus impressionnantes aux États-Unis. La moyenne Dow Jones des valeurs industrielles a grimpé de 22 % et l’indice élargi S&P 500 a pris près de 29 %. L’indice composé du Nasdaq, à forte coloration technologique, a fait encore mieux en bondissant de 35 %.

Des querelles entre la Russie et l’Arabie saoudite à propos des prix du pétrole ont pesé sur les prix des matières premières en janvier 2020. Par la suite, une nouvelle épidémie de coronavirus à Wuhan, en Chine, a miné les marchés à travers le monde en raison du ralentissement de l’économie chinoise.

Néanmoins, la confiance que le coronavirus serait contenu a maintenu le moral des investisseurs. Le S&P/TSX a atteint un nouveau sommet le 20 février. Le S&P 500 et le Nasdaq ont également fait de même.

L’épidémie de COVID-19 s’accélère

L’humeur a changé presque immédiatement en raison de la propagation du virus. Le 26 février, après quatre journées de baisses marquées, les indices avaient effacé leurs gains de 2020.

Une baisse surprise des taux de la Réserve fédérale américaine le 3 mars a semblé accroître la nervosité des investisseurs plutôt que de les calmer.

« (Cela) a fait craindre à certains investisseurs que l’impact du coronavirus puisse être bien plus grave sur l’économie américaine que ce que les investisseurs anticipaient à l’origine », explique Anish Chopra, directeur général de Portfolio Management.

Quelques semaines après avoir atteint un nouveau sommet, la Bourse de Toronto est entrée en territoire baissier le 11 mars, le jour même où l’Organisation mondiale de la santé a déclaré une pandémie mondiale de COVID-19. La Banque du Canada a réduit son taux d’intérêt directeur et a lancé un plan de relance deux jours plus tard, et le gouvernement fédéral a lancé des mesures d’allégement sans précédent pour les Canadiens qui se sont soudainement retrouvés au chômage et les entreprises dont les ventes ont chuté.

Les responsables de la santé publique à travers le Canada ont imposé des restrictions ayant provoqué des fermetures d’entreprises dans de nombreux secteurs de l’économie et les entreprises ont eu du mal à réduire ou mettre leurs activités sur pause, tandis que d’autres tentaient d’effectuer un virage vers le télétravail.

Le retour du balancier

Néanmoins, le rythme de la reprise au cours des cinq mois suivants a été surprenante, et ce, même pour les observateurs du marché.

« Nous avons traversé des marchés baissiers avant, (mais) je pense que la vitesse de la reprise a été sans précédent », affirme Candice Bangsund, gestionnaire de portefeuille pour Fiera Capital.

Celle-ci a attribué le rebond à la réponse des banques centrales et des gouvernements, qui ont agi de manière décisive pour soutenir les économies à travers le monde malgré les restrictions provoquées par la crise sanitaire.

Mike Archibald, gestionnaire de portefeuille adjoint chez Placements AGF, a été « surpris » de constater « à quel point (la baisse a été) brutale en mars et à quelle vitesse le marché s’est rétabli ».

La résilience générale du marché boursier au sens large a été « très impressionnante », a-t-il ajouté, en attribuant le mérite aux banquiers centraux qui ont agi rapidement et qui ont été le moteur de la poussée boursière.

De solides bases

Craig Fehr, stratège en investissement chez Edward Jones, a estimé que l’année avait été sans précédent non seulement pour les marchés, mais aussi pour ce que le public en général a été contraint d’endurer.

Quiconque se concentre uniquement sur la pandémie s’étonnerait de la tendance des marchés, mais il est logique d’observer des gains, a-t-il souligné.

« Le vaccin jette les bases (d’éléments) qui, je pense, sembleront plutôt positifs au cours de l’année prochaine », a estimé Craig Fehr.

Les vaccins ont également contribué au début d’un déplacement vers des secteurs cycliques et axés sur la valeur tels que la finance, l’énergie et l’industrie, ainsi que des sociétés à petite capitalisation. Au plus fort de la pandémie, certains secteurs, comme celui de la technologie, ont affiché d’importants gains.

L’année prochaine s’annonce comme une « année phénoménale » pour la croissance et les actifs à risque en raison des vaccins que devrait recevoir la majeure partie de la population d’ici la fin de l’année, a déclaré Candice Bangsund.

« Nous passons de l’année de la pandémie à l’année du vaccin et de la reprise, a-t-elle dit. Donc, je pense que ce sera un retour à la normale assez rapide dans la seconde moitié de 2021. »

Les prédictions de Candice Bangsund prévoient que le l’indice composé S&P/TSX termine 2021 à 19 000 points, ce qui représenterait une augmentation de 8,4 % par rapport aux niveaux actuels.

Elle voit également le S&P 500 atteindre 3800 points, le pétrole se transiger à 50 $ US le baril et l’or osciller autour de 1800 $ US l’once.

Mike Archibald s’attend à observer « un fort rebond de la croissance économique » aux deuxième et troisième trimestres, ce qui poussera les marchés à la hausse.

L’article COVID-19 : le vaccin nourrit l’optimisme des investisseurs est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Par exemple, les prêteurs aux États-Unis, et dans une moindre mesure au Canada, ont pratiqué le « redlining » au cours du 20e siècle, une pratique qui consiste à refuser des prêts hypothécaires aux personnes vivant dans des quartiers où la plupart des résidents sont des Noirs ou issus de minorités. Le journaliste Bill Dedman s’est vu remettre le prix Pulitzer du reportage d’investigation en 1989 à la suite de la publication d’une série d’articles évoquant cette réalité. Au Canada, David Mansur, un ancien président de ce qui est devenu la Société canadienne d’hypothèques et de logement, témoignait pour sa part lors de la Commission royale d’enquête sur les banques et les finances, tenue en 1962, que des prêteurs institutionnels exerçaient ce type de discrimination. Des recherches récentes, y compris celle menée par la National Community Reinvestment Coalition, de Washington, et rendue publique en 2018, montrent que les effets de cette pratique persistent encore aujourd’hui.

Au cours de la dernière décennie, les banques américaines et leurs filiales de prêt ont dépensé des millions de dollars pour régler des plaintes pour discrimination formulées par des clients noirs et hispaniques. J.P. Morgan Chase & Co. a par exemple accepté de verser 55 M$ au Département de la justice américain à titre de règlement à la suite d’allégations de pratique discriminatoire envers des membres de minorités en 2017.

Au cours des deux derniers mois, un changement semble s’être opéré. Les divisions américaines de deux sociétés de services financiers ont chacune licencié un employé de haut rang après que des vidéos ont montré qu’ils s’étaient livrés à des actions largement considérées comme étant racistes.

Depuis le 25 mai, plusieurs firmes ont aussi publié des déclarations contre le racisme et pris des engagements financiers pour soutenir les communautés noires. Advisor’s Edge, une publication soeur de Finance et Investissement, a interpellé 20 banques, gestionnaires d’actifs, assureurs et sociétés de conseil faisant affaire au Canada afin de savoir comment ils s’attaquent au racisme anti-noir, ainsi que pour connaître le pourcentage de leurs employés et cadres issus de la communauté noire.

Représentation des Noirs

Sur les 20 entreprises, seules deux – BlackRock et la Banque Royale du Canada – ont accepté de communiquer la proportion de leurs employés qui sont noirs, et ce, uniquement pour la main-d’oeuvre américaine.

BlackRock indique que 3 % de ses hauts dirigeants (directeurs et plus) et 5 % de sa main-d’oeuvre américaine sont noirs, et que son objectif consiste à « doubler la représentation de ses hauts dirigeants noirs et d’augmenter à 30 % la représentation globale » d’ici 2024. RBC mentionne que les Noirs représentent 5 % de sa main-d’oeuvre aux États-Unis.

Selon le U.S. Census Bureau, 13,4 % de la population américaine s’identifie comme noire ou afro-américaine, et 2,8 % comme multiraciale.

Au Canada, les entreprises sous réglementation fédérale sont tenues de déclarer les niveaux de représentation des employés qui s’auto-identifient comme « autochtones, membres de minorités visibles (MV) ou personnes handicapées ». Neuf entreprises sur les 20 auxquelles nous avons parlé sont assujetties à cette réglementation, et six – les banques – rendent ces données publiques. Pour 2019 (2018 dans le cas de la BMO et de la Banque Scotia) :

La BMO a déclaré 38,8 % d’employés issus des MV au Canada, dont 34,2 % occupant des postes de direction (au deuxième trimestre de 2020 ; objectif : 30 %). Les autochtones représentaient 1,2 % de sa main-d’oeuvre canadienne.

La CIBC dit compter 34 % d’employés provenant des MV au Canada, dont 18 % dans des postes de direction (objectif : 22 % d’ici 2022). Les autochtones représentent 1 % de sa main-d’oeuvre canadienne.

La Banque Nationale a déclaré 23,8 % d’employés membres des MV au Canada.

La Banque Royale compte 37 % d’employés issus des MV au Canada, dont 19 % occupent des postes de direction (objectif : 30 %). Les autochtones représentent 1,3 % de sa main-d’oeuvre (objectif : 1,6 %).

La Banque Scotia a déclaré 24,1 % d’employés provenant des MV au Canada, dont 18,8 % occupent des postes de direction. Les autochtones représentent 0,9 % de son effectif.

La Banque TD compte 38 % d’employés issus des MV au Canada, dont 17,6 % occupent des postes de vice-président ou plus (objectif : accroître de 50 % les hauts dirigeants membres des MV d’ici 2025, doubler les cadres noirs d’ici 2022). Les autochtones constituent 1,5 % de son effectif.

Selon le recensement de 2016, les Noirs représentent 3,5 % de la population canadienne.

Les entreprises ont reconnu les avantages et les difficultés liés à la collecte de données sur la race et l’ethnicité.

« Nous aimerions nous engager dans cette voie, mais nous devons le faire avec respect », déclare Janine Davies, présidente du conseil d’inclusion de Raymond James et directrice exécutive de la Fondation Raymond James Canada. Elle ajoute que l’entreprise prévoit mener une enquête sur l’ethnicité auprès de ses employés d’ici la fin de l’année.

David Gunn, directeur national d’Edward Jones Canada, indique que son entreprise travaille à une auto-identification plus solide de ses employés. « Ma vision à long terme est que nos conseillers en services financiers reflètent les communautés que nous servons. Pour y parvenir, nous aurons besoin d’un meilleur système de mesure. »

Dominic Cole-Morgan, premier vice-président de la Banque Scotia, a déclaré dans un communiqué que la banque a lancé une enquête sur la diversité des employés au début de juillet pour obtenir « des données supplémentaires sur la représentation de groupes spécifiques d’employés, y compris les Noirs, les peuples autochtones et les personnes de couleur [BIPOC : Black people, Indigenous peoples and people of colour] ».

Un porte-parole de la BMO a confirmé que la banque commencera à recenser le pourcentage d’employés BIPOC « dans le cadre de la définition de nouveaux objectifs [de diversité sur cinq ans] ».

Objectifs et engagements financiers

Le Canadian Council of Business Leaders Against Anti-Black Systemic Racism a lancé le 10 juin dernier son initiative BlackNorth visant à accroître « la représentation des Noirs dans les conseils d’administration et les bureaux de direction partout au Canada ». Le fondateur et président du conseil est Wes Hall, président exécutif et fondateur de Kingsdale Advisors ; l’un des coprésidents est Victor Dodig, président et PDG de la CIBC.

La déclaration du PDG de l’initiative BlackNorth exige des signataires qu’ils s’engagent à ce que les Noirs occupent au moins 3,5 % des postes de direction et des conseils d’administration au Canada d’ici 2025 et à ce qu’au moins 5 % de leur main-d’oeuvre étudiante soit issue de la communauté noire.

Parmi les 20 entreprises qu’a contactées Advisor’s Edge, la BMO, CI Financial, la CIBC et la Banque Scotia avaient accepté de signer l’engagement au moment de mettre sous presse.

Outre cet objectif, la BMO et la RBC ont promis d’offrir 40 % de toutes les occasions d’emploi d’été/étudiant aux candidats BIPOC (à partir de 2021 dans le cas de la RBC).

Collectivement, les cinq grandes banques ont donné 7,7 M$ à des organismes caritatifs nord-américains soutenant les communautés noires, dont une partie provient d’initiatives existantes. Vanguard a fait don de 350 000 $ US à des collèges et universités historiquement noirs.

Actions en matière de diversité

La plupart des 20 institutions contactées avaient déjà mis en place des initiatives de diversité – ce qui n’est pas surprenant compte tenu de leur taille et de leurs obligations de gouvernance.

Parmi les projets communs, citons les comités sur la diversité et les groupes de ressources pour les employés, la formation sur les préjugés inconscients et l’embauche, la promotion et la rétention des employés, ainsi que les partenariats de recrutement avec des organismes à but non lucratif et des établissements d’enseignement supérieur.

Brent Chamberlain, directeur principal de l’inclusion et de la diversité à la CIBC, affirme que l’approche de la banque a évolué, ce qui a entraîné une tendance à la hausse de ses mesures de diversité de 2017 à 2019.

« Des partenaires comme Catalyst [une organisation mondiale à but non lucratif qui se consacre à la promotion des femmes en matière de leadership] disent souvent que l’augmentation du nombre de femmes n’a pris son envol qu’après que nous avons réalisé que nous devions cesser de nous occuper des femmes ; nous devions nous occuper du lieu de travail, dit-il. C’est le coeur de notre stratégie de lutte contre le racisme systémique. »

Girish Ganesan, responsable mondial de la diversité et de l’inclusion à la TD, dit que l’engagement des dirigeants est un facteur majeur dans la stratégie de la banque. « Nous examinons nos mesures [de diversité] tous les trimestres avec la direction générale, afin qu’elle sache où se situent les succès et les occasions, et sur quels aspects nous devons nous concentrer. »

Les pourcentages de diversité de la TD ont augmenté de 2018 à 2019, et trois dirigeants sur les cinq qu’elle compte sont soit des femmes, soit des membres de minorités visibles, dont le PDG, Bharat Masrani.

Crystal Hardie Langston, directrice de la diversité à Vanguard, convient que l’apport des cadres est essentiel. « Tout le monde s’attend à ce que le responsable de la diversité agite le drapeau, explique-t-elle. Mais sans le soutien de l’équipe de haute direction, les actions seraient impossibles à mener et, franchement, les résultats ne seraient peut-être pas aussi importants qu’ils le sont. »

Lorsqu’elle a été promue à son poste en 2018, elle a d’ailleurs déclaré que le PDG, Tim Buckley, « était clair : toutes les actions qui seraient effectuées ne devraient pas l’être dans une perspective strictement statistique ».

Kathy Bock, directrice et responsable de Vanguard Canada, affirme que le personnel a des modèles sur lesquels se reposer, soulignant le fait que parmi les « principaux dirigeants de l’entreprise l’on retrouve deux Afro-Américains » – le directeur des investissements et le directeur juridique, ce qui représente 16,7 % de l’équipe de direction.

Bien que Vanguard ait fixé des objectifs internes pour la représentation des minorités, elle ne les a pas encore communiqués publiquement.

Les événements récents ont incité d’autres institutions à renforcer leurs initiatives. Manuvie s’est engagée à dépenser 3,5 M$ sur deux ans pour créer « des occasions d’emploi, de formation et de soutien communautaire sur le lieu de travail et dans les communautés [qu’elle sert] ».

Edward Jones a publié une déclaration en quatre parties qui comprend un engagement en faveur d’une « rémunération équitable » et d’une « augmentation significative de la diversité parmi [ses] conseillers en services financiers et [ses] cadres supérieurs ».

David Gunn, le leader canadien d’Edward Jones, a déclaré que son cabinet préférait s’engager publiquement sans décider au préalable des mesures à prendre afin de se responsabiliser, notant qu’il espère avoir des objectifs concrets d’ici 2021.

Changer le système

Les cadres interrogés ont souligné que trouver le meilleur candidat et intégrer la diversité dans les pratiques de recrutement n’était certainement pas contradictoire.

« Il existe une corrélation claire entre la diversité des équipes et leur surperformance au sein des organismes, explique Crystal Hardie Langston. Tout le monde est mieux quand il y a des équipes hétérogènes en action. Il y a une meilleure prise de décision, des résultats plus optimaux pour les clients et des avantages pour l’ensemble de l’entreprise. »

Selon Girish Ganesan, des obstacles structurels à la recherche du meilleur candidat sont toujours présents. Un changement systémique est nécessaire pour uniformiser les règles du jeu sur le plan de l’accès à l’éducation, à un réseau et aux occasions professionnelles.

« L’expérience vécue n’a jamais été considérée comme un critère de capacité à faire un travail, mais je pense qu’il est grand temps que ce soit le cas », souligne-t-il.

Brent Chamberlain est d’accord. « En tant que pays, nous n’atteindrons la grandeur que si nous pouvons exploiter le potentiel de tous nos talents. En prenant conscience du fait que certains groupes se heurtent à des barrières à l’entrée, nous devons remettre en question cette situation, déclare-t-il. Il ne s’agit pas d’abaisser la barre, mais d’élargir la porte. L’inclusion n’est pas un jeu à somme nulle. »

Les dirigeants ont également reconnu que l’élimination du racisme systémique va au-delà de l’amélioration des effectifs et de la représentation.

« Le racisme anti-noir se manifeste sous plusieurs formes, soutient Brent Chamberlain. Les préjugés s’affichent également dans le système éducatif et dans le monde de la finance. »

Il dit que la CIBC s’efforce de comprendre « les besoins de [ses] clients noirs et s’applique à bousculer tout préjugé qui [pourrait] exister sur le plan des interactions avec eux ».

La RBC a déclaré dans un communiqué en juillet qu’elle s’engageait à prêter 100 M$ sur cinq ans aux entrepreneurs noirs. Elle mettra aussi en place un programme pour réunir des experts en affaires et des leaders communautaires « pour partager des idées et de meilleures pratiques afin de faire progresser la croissance des entreprises appartenant à des Noirs ».

Crystal Hardie Langston indique que son prochain défi est d’aider les gens à prendre des mesures concrètes pour éliminer le racisme systémique. Elle a reçu plusieurs courriels d’employés de Vanguard lui demandant comment ils peuvent aller au-delà de la sensibilisation, et sa réponse à cet égard repose sur des actions immédiates, petites, mais puissantes : demander à ses collègues comment ils se sentent par rapport aux événements récents, écouter « avec l’intention de comprendre et de ne pas répondre », et interrompre les préjugés dans les conversations quotidiennes, ce qui « pourrait prendre la forme de questions, ou de remise en question d’un stéréotype », dit-elle.

Elle sait qu’un bouleversement réel nécessite un engagement à long terme. « Ce travail est plus nébuleux que la vente d’un produit ou l’élaboration d’une solution pour un client – c’est un changement de mentalité profond », souligne-t-elle.

« Nous devons nous assurer que l’éducation se poursuit et que cela ne se limite pas seulement aux deux mois qui suivent ce qui est arrivé à à Ahmaud [Arbery], Breonna [Taylor], George [Floyd] et à d’innombrables autres victimes. » FI

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Les banques et les médecins ne sont pas les seuls à entrer dans cette valse. Alors que les régulateurs exigent une plus grande transparence, et que les robots-conseillers et les courtiers en ligne font pression sur les honoraires des conseillers, le secteur s’est empressé de solliciter des clients fortunés dont les besoins complexes justifient des honoraires élevés, provenant de tous horizons professionnels. Qu’en est-il toutefois des conseils aux clients moins fortunés ?

L’obsession pour le segment HNW s’explique par des billions de raisons. Selon le rapport sur le bilan des ménages 2019 d’Investor Economics, seuls 10 % des ménages canadiens disposaient d’actifs investissables de plus de 500 000 dollars. Un petit groupe qui détenait toutefois près de 87 % des 4 400 milliards de dollars de richesse financière du pays.

La compression des frais a poussé les conseillers vers les clients fortunés, mais la pression vient des deux côtés, déclare Paul Morford, PDG de la plate-forme de courtage en ligne Agora Dealer Services Holding Corp. à Toronto. Certains family office, ou bureau de gestion de patrimoine unifamilial ou multifamilial, et les sociétés de courtage, ont abaissé les valeurs limites pour les clients de HNW, car les nouvelles technologies permettent de les servir plus facilement. Il s’attend à ce que cette tendance se poursuive, coupant dans le haut de gamme du marché de la grande consommation tandis que les robots-conseils « grignotent » les petits comptes.

Très peu d’investisseurs sont équipés pour s’autogérer par le biais d’une société de courtage en ligne, explique Kendra Thompson, associée conseil chez Deloitte à Toronto. Cela laisse la plupart des Canadiens du segment de masse dans une sorte de no man’s land pour les conseils.

« Ils reçoivent souvent des conseils assez génériques ou répétitifs à un prix élevé, ou bien ils ne reçoivent pratiquement aucun conseil et se retrouvent en pleine nature pour un prix modique », commente-t-elle.

Qu’advient-il des conseillers qui ne peuvent pas bénéficier du réservoir limité de ressources naturelles ? Et qu’en est-il des 86 % des ménages canadiens ayant moins de 250 000 dollars à investir et ne respectent ainsi pas les seuils minimums d’accès à un compte ?

Les petits comptes ont souvent été poussés vers des centres d’appel ou des agences bancaires. Aujourd’hui, ils sont parfois poussés vers des plates-formes robotisées internes. Les conseillers ne veulent pas nécessairement se débarrasser de ces comptes, mais ils subissent la pression des courtiers, et de nombreuses maisons de courtage pénalisent les conseillers qui prennent des petits comptes.

« Maintenant, ces dealers commencent à regarder cet espace et à se demander ce qu’ils peuvent faire pour ces gens. Nous ne voulons pas vraiment les perdre », déclare Paul Morford.

Alors que les options traditionnelles pour servir les petits comptes, tels que les fonds communs de placement avec frais d’acquisition reportés (FAR), disparaissent progressivement, de nouvelles technologies et de nouveaux modèles de frais apparaissent. Les conseillers devront prendre en charge davantage de petits clients, et offrir plus de valeur à tous les clients, afin de maintenir leurs revenus actuels.

Le passage brutal au travail à distance en réponse à la COVID-19 a obligé les conseillers à adapter radicalement leurs pratiques. C’est peut-être le coup de pouce dont certains conseillers avaient besoin pour trouver comment servir les clients plus efficacement.

Automatisation des tâches de faible valeur

L’éloignement physique a obligé les conseillers à adopter des outils de communication tels que la vidéoconférence, et les fluctuations du marché ont obligé beaucoup d’entre eux à effectuer des transactions à distance.

« Je pense que cela va faire avancer l’acceptation de divers outils technologiques », déclare Guy Anderson, conseiller principal en investissement et planificateur financier chez Aligned Capital Partners Inc. à Toronto.

La plupart des conseillers de son cabinet utilisaient déjà la plateforme d’embarquement du gestionnaire de patrimoine numérique Nest Wealth. Après une brève conversation pour déterminer si le client est apte, il lui envoie un lien pour remplir des formulaires en grande partie prégénérés ; le compte peut être ouvert en quelques minutes.

« Je n’ai pas besoin de conduire physiquement pour voir quelqu’un. Je n’ai pas besoin d’imprimer de formulaires. Je n’ai pas besoin de leur envoyer par la poste. Je peux même envoyer des mises à jour [connaître son client] via DocuSign », explique Guy Anderson, qui n’a pas de seuil minimum de compte pour les clients.

« Tout ce que nous faisons maintenant peut être fait en quelques minutes plutôt qu’en quelques heures. Cela réduit réellement le temps nécessaire pour servir un client et, par conséquent, la rentabilité de certains clients », ajoute-t-il.

Selon Jeff Thorsteinson, directeur de l’exploitation d’Agora, les conseillers doivent faire la distinction entre les tâches à forte et à faible valeur ajoutée afin de rester rentables.

Les conseillers peuvent automatiser le travail administratif répétitif, comme accompagner les clients pour obtenir des signatures et rééquilibrer les comptes – un travail nécessaire, mais perçu par le client comme ayant peu de valeur.

« Nous pensons qu’avec le temps, les conseillers devront disposer de deux fois plus d’actifs pour obtenir le même revenu qu’aujourd’hui », dit-il.

La seule façon de gérer cette croissance est de disposer d’une plateforme technologique évolutive pour traiter les tâches les plus banales, déclare-t-il.

De nombreuses entreprises investissent dans des produits incluant le volet de gestion de la relation client ou dans des plateformes en marque blanche pour leurs conseillers.

David Gunn, responsable d’Edward Jones Canada à Toronto, souligne les investissements de fonds que l’entreprise a réalisés. L’élimination des silos de données a permis à un outil de planification de la retraite de communiquer avec un outil de planification des assurances, par exemple, et d’économiser des heures de saisie de données. Le temps que les conseillers d’Edward Jones doivent consacrer à la préparation des examens annuels avec les clients a été réduit d’au moins la moitié, affirme-t-il.

Sam Febbraro, vice-président exécutif d’Investment Planning Counsel à Toronto, déclare que la pandémie a accéléré l’adoption par l’entreprise de sa plateforme de conseil pour permettre le travail à distance et l’interaction avec les clients. Les clients peuvent consulter et confirmer les mises à jour de la section « Connaître son client » par voie numérique, tandis que les conseillers en valeurs mobilières utilisent Insight360 pour construire et personnaliser plus efficacement les portefeuilles des clients.

L’embarquement dans l’entreprise est largement automatisé. « Quelque chose qui prendrait trois heures prend maintenant quelques minutes », assure-t-il.

Gestion des investissements

La mise en commun peut également fonctionner du côté de la gestion des investissements. Jean-François Démoré utilise des fonds communs qu’il gère sur une base discrétionnaire afin de gérer plus efficacement les portefeuilles des clients.

« Nous avons créé un produit qui répond à la tolérance au risque de la plupart des clients pour 50 à 70 % de leurs actifs investissables. Il s’agit essentiellement d’un fonds équilibré », explique Jean-François Démoré, qui est devenu gestionnaire discrétionnaire en partie pour augmenter son activité. Il a commencé sa pratique sans compte minimum, mais l’a lentement porté à 250 000 dollars pour une rémunération à base d’honoraires.

Plutôt que d’effectuer des transactions pour des clients individuels, l’ajustement du fonds commun s’effectue automatiquement au sein des portefeuilles de tous les clients du fonds.

« Je ne passe pas mon temps à m’occuper du casse-tête administratif que représente l’exercice d’un métier dans mon livre de commerce, témoigne-t-il. Je passe mon temps à faire de la recherche et je prends la bonne décision, au lieu de la faire exécuter. »

La plateforme de courtage d’Agora effectue tous les calculs pour chaque compte client qui se trouve dans un portefeuille modèle, en se rééquilibrant automatiquement vers les indices de référence sans intervention du conseiller ou du client.

Guy Anderson dit que son offre de produits contient une vingtaine de produits primaires provenant de cinq entreprises. Il ne consacre que quelques jours par trimestre pour rencontrer les grossistes afin de pouvoir faire des « blitz » sur les présentations de produits.

« J’essaie de limiter l’étagère pour que le temps soit consacré aux clients plutôt qu’à la simple rencontre avec les vendeurs », dit-il.

Les fonds équilibrés à faible coût permettent aux conseillers de cesser plus facilement de gérer les investissements. C’est ce qu’a fait David O’Leary, fondateur et directeur de la société de planification financière Kind Wealth, qui ne perçoit que des honoraires. Il fait payer à ses clients une provision mensuelle pour les conseils en matière de planification, les investissements étant laissés à un robot-conseil ou à une société de courtage en ligne.

Selon David O’Leary, la planification initiale et les honoraires mensuels varient en fonction de la complexité du client. Un client au bas de l’échelle peut payer 1 500 $ d’avance et 150 $ par mois. Au fur et à mesure que les actifs augmentent, les clients pourraient finir par payer moins cher que dans le cadre d’un modèle basé sur des frais.

David O’Leary exige un contrat avec le client, mais peu d’autres formalités administratives.

« Nous ne perdons pas de temps à nous conformer à la réglementation, à la gestion de l’investissement », dit-il. La plupart des clients choisissent la plateforme Wealthsimple for Advisors, qui lui permet de consulter leurs comptes, mais avec une rémunération du conseiller fixée à zéro.

« Cela signifie que vous pouvez prendre plus de clients », affirme-t-il.

Le défi est peut-être de faire en sorte que les clients soient à l’aise pour payer les frais initiaux, plutôt que les commissions intégrées plus déguisées des fonds.

« Le fait est que la plupart des gens ne veulent pas payer 500 ou 1000 dollars pour avoir un plan financier adéquat, explique Laurence Booth, titulaire de la chaire CIT en finance structurée à la Rotman School of Management de l’université de Toronto. C’était le grand avantage des frais de vente différés sur les fonds communs de placement. »

Mais nombreux sont ceux dans l’industrie qui soutiennent que cet avantage a diminué avec une tendance réglementaire à long terme vers la transparence. Les consommateurs sont de plus en plus conscients des frais, aidés en partie par la publicité agressive des courtiers en ligne.

Jean-François Démoré, associé et planificateur financier certifié chez Innova Wealth Management (de Aligned Capital Partners) à Sudbury, en Ontario, affirme que les conseillers peuvent également communiquer de manière groupée.

Les fusions de courrier permettent aux conseillers de créer des courriers électroniques personnalisés pour des groupes de clients lorsque le contenu est identique. C’est un moyen de maintenir une communication constante avec les clients tout en remplaçant les appels téléphoniques individuels permanents, dit-il.

« En tant que conseiller, c’est votre faiblesse si vous utilisez des modèles moins transparents ou qui présentent des conflits d’intérêts », explique David O’Leary.

Une partie du problème réside dans un régime réglementaire qui couvre le commerce des valeurs mobilières, mais pas le conseil financier, ce qui encourage la rémunération liée aux investissements. Les clients « finissent par payer pour des conseils tout le temps alors qu’ils n’en ont vraiment besoin qu’une fois de temps en temps », explique Kendra Thompson de Deloitte.

« Il y a beaucoup de pression sur l’industrie parce que le Canadien moyen pourrait n’avoir besoin d’une planification approfondie ou d’un soutien que pour six à huit étapes majeures. »

Comme le dit Laurence Booth, « il est très difficile d’améliorer la situation de vos détenteurs de parts et de permettre au conseiller de s’offrir un niveau de vie raisonnable sans facturer ces frais. Les investisseurs ordinaires deviennent plus intelligents à ce sujet ».

Avec la disparition des fonds à frais d’acquisition reportés (FAR), il est possible d’envisager un découplage plus large entre la rémunération de la gestion des investissements et celle des autres services. Jean-François Démoré dit qu’une partie du marché veut s’autogérer via des fonds négociés en Bourse (FNB) à bas prix ou « l’investissement couch-potato », dont l’approche consiste essentiellement à investir dans quelques fonds indiciels destinés à reproduire un index « global » du marché permettant de viser une « moyenne » de celui-ci en matière de rendement.

« Ce qui leur manque, ce sont les planifications de retraite et successorales, et tous les autres éléments », commente-t-il.

Il a commencé à proposer des options hybrides et à plusieurs volets pour les clients qui souhaitent uniquement une planification financière ou dont les actifs n’atteignent pas le seuil du modèle de rémunération des actifs sous gestion (ASG). Ces clients peuvent payer une planification de retraite à la carte. Elle coûte 1 500 $ ; les examens, à la demande du client, coûtent 500 $. Il propose également des examens généraux de portefeuilles facturés à l’heure.

Une autre option consiste à facturer des frais fixes pour la planification et à gérer ensuite les investissements pour un pourcentage inférieur des actifs – la moitié du 1% standard, selon David O’Leary. Cela permettrait de désagréger la planification et la gestion des investissements.

David O’Leary recommande également le modèle de provision mensuelle comme outil de succession. Les conseillers juniors peuvent facturer des frais de planification aux clients plus jeunes qui n’atteignent pas les seuils d’actifs. C’est un moyen d’établir des relations avec des entrepreneurs ou des jeunes ayant de bons revenus, mais peu d’actifs, en demandant un prix auquel le conseiller peut se permettre de les servir. Le client peut être converti à un modèle de tarification des actifs sous gestion au fur et à mesure de l’augmentation de ses avoirs.

« Vous avez maintenant votre prochaine génération de planificateurs au service de votre prochaine génération de clients dans un modèle qui leur permet d’être rentables dès le départ », explique David O’Leary.

Aucun client n’est laissé pour compte

De nombreux conseillers parlent également d’un devoir de fournir des conseils précis et personnalisés à ceux qui n’ont pas beaucoup d’argent – une sorte de serment d’Hippocrate pour la finance. Heureusement, cela devient plus facile.

Selon David Gunn, Edward Jones encourage les conseillers à considérer les prospects comme des clients pour la vie.

« Les petits comptes avec lesquels j’ai commencé se sont développés assez rapidement, passant d’un compte de 10 000 $ très vite à un compte de 200 000 $ ou de 300 000 $ », explique David Gunn, qui a travaillé comme conseiller en Alberta dans les années 2000.

Aujourd’hui, le cabinet verse aux nouveaux conseillers un salaire pendant leurs quatre premières années ; il diminue progressivement en fonction des avoirs accumulés. Cela permet aux conseillers de se concentrer sur l’ouverture de comptes et l’établissement de relations avec les clients, explique David Gunn, plutôt que de se contenter de gagner de gros comptes.

Alors que les grilles de rémunération de certaines maisons de courtage excluent toute forme de rémunération aux conseillers lorsqu’ils servent des clients dont le solde de compte est inférieur à un certain montant – ce qui constitue un puissant facteur de dissuasion, quelle que soit l’efficacité avec laquelle le client peut être servi – les courtiers indépendants peuvent bénéficier d’une plus grande marge de manœuvre.

« Je peux embarquer un client qui possède de petits actifs et gagner un peu d’argent pour compenser mon temps, mais je n’ai pas besoin de gagner beaucoup », explique Guy Anderson, qui a participé à un travail pro bono par l’intermédiaire de l’Association de planification financière du Canada.

David O’Leary, qui a également fait du travail bénévole pour les personnes touchées par les retombées économiques de la COVID-19, affirme que la rémunération des conseillers est basée sur un pourcentage des risques de l’actif sous gestion du client, ce qui exclut la plupart des Canadiens.

« C’est comme si nous faisions défaut à la société si nous accompagnons les 5 % des Canadiens les plus riches pendant que 95 % des Canadiens ne reçoivent aucune aide », conclut-il.

La fin des FAR

Le secteur des investissements a tenté d’éviter l’abolition des FAR pour les fonds communs, prévue pour juin 2022, au motif notamment qu’ils permettent aux conseillers de servir des comptes plus petits. L’ouverture d’un compte exige (ou du moins exigeait auparavant) un travail initial considérable de la part du conseiller. Les fonds à FAR ont permis de garantir que le conseiller soit immédiatement rémunéré pour ce travail.

Cependant, les nouvelles technologies ont éliminé une grande partie de ce travail préliminaire. En soulignant l’interdiction prochaine des fonds à FAR, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont déclaré que l’innovation a créé « de nouvelles voies importantes pour servir les petits comptes à un coût abordable ». Un porte-parole de l’autorité de régulation a souligné la multiplication des robots-conseils, des FNB, et des modèles de rémunération à l’acte.

Un document de consultation des ACVM de 2017 examinant les alternatives aux FAR a noté qu’une automatisation accrue peut également réduire les coûts pour les courtiers et leurs clients.

Les fonds à FAR ont connu des « rachats nets importants » depuis plus de dix ans, selon Investor Economics. À la fin de 2019, les actifs de ces fonds au Canada représentaient 7,4 % du total de l’industrie, a déclaré la firme dans un rapport de mars.

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