L’institut, qui est le seul organisme au Québec habilité à délivrer le diplôme en planification financière, signale que le nombre de Planificateurs financiers (Pl. Fin.) stagne à près de 5 000 d’année en année. Sa diplomation annuelle, évaluée entre 200 et 300 personnes, compense tout juste les départs à la retraite.

Pourtant, les perspectives en matière d’emploi dans l’industrie financière sont encourageantes. Le Guichet-Emplois du gouvernement du Canada signale que les employeurs de l’industrie de la finance, des assurances, des services immobiliers et de location « déploient constamment des efforts pour embaucher et pour maintenir leur main-d’œuvre qualifiée ».

Ses prévisions en matière d’embauche pour la période 2024-2026 indiquent que « les perspectives du sous-secteur de la gestion de placements resteront bonnes en raison de la demande en hausse de placements non traditionnels tels que le capital-investissement ainsi que les prêts directs et actifs numériques qui devrait stimuler la croissance ». Le Guichet-Emplois ajoute que les perspectives d’emplois seront également favorables dans plusieurs autres domaines spécialisés de l’industrie, « notamment en informatique, en programmation et en intelligence artificielle afin de poursuivre le développement et l’implantation des nouvelles technologies dans les institutions financières et les compagnies d’assurances ».

Malgré ces perspectives engageantes, attirer et retenir des talents est un défi important pour les organisations de l’industrie financière. La volonté exprimée par la majorité d’entre elles d’ajouter une plus grande diversité au sein d’un secteur historiquement dominé par « l’homme blanc d’un certain âge » est certainement une orientation susceptible de faire progresser la situation.

D’autant que les clients viennent de toutes sortes d’horizons. « Il faut être en mesure de comprendre leurs défis, leurs perspectives. Il faut être inclusif dans la profession », soutient Chantal Lamoureux.

Par exemple, d’ici 2028, les Canadiennes contrôleront des actifs totalisant plus de 4 000 milliards de dollars (G$), presque le double des 2 200 milliards de dollars (G$) qu’elles détiennent, selon un rapport publié par Placements mondiaux Sun Life en mars 2023. « Et bien que les femmes indiquent qu’elles sont plus à l’aise d’obtenir des conseils en placement auprès de conseillères, celles-ci ne représentent que de 15 à 20 % des membres de la profession au Canada », souligne aussi le rapport.

Dans les dernières années, plusieurs institutions ont choisi d’implanter des programmes en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI), incluant du mentorat, afin de faciliter un recrutement moins homogène. C’est notamment le cas chez iA Groupe financier, qui affirme reconnaître « l’équité, la diversité et l’inclusion comme un facteur essentiel de notre innovation et de notre croissance ».

« À mesure que nos marchés s’étendent à de nouvelles communautés, nos employées et employés doivent en être représentatifs pour comprendre et bien servir nos nouvelles clientèles », exprime Denis Ricard, président et chef de la direction de iA Groupe financier, sur le site web de l’entreprise.

Du côté des courtiers, l’intégration de membres des minorités et de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires est en croissance.

Il s’agit d’initiatives qui portent leurs fruits, mais il y a encore beaucoup d’efforts à faire en matière d’inclusion, selon le Portrait de la diversité du secteur de la finance et de l’assurance au Québec réalisé par Mercer et publié par Finance Montréal en novembre 2023.

Si les femmes sont bien représentées dans les secteurs de la finance (56,6 %) et de l’assurance (58 %), elles le sont beaucoup moins dans le domaine de la gestion d’actifs et du placement (36 %) ainsi que dans les secteurs des marchés financiers et des services bancaires d’investissement (36,5 %). L’étude indique aussi que 30 % des employés de l’ensemble du secteur financier s’identifient à une minorité visible, une « proportion supérieure à celle observée sur le marché du travail québécois — qui se situe à 17 % ».

« Si la performance des organisations est positive dans son ensemble, nous constatons que des efforts restent à déployer au sein des organisations pour faire en sorte que la tendance s’applique à tous les échelons », rappelle néanmoins Jacques Deforges, directeur général de Finance Montréal.

En effet, les données de l’enquête montrent que de nombreux efforts sont encore requis pour améliorer la représentation des femmes et des groupes ethniques dans les postes de cadres supérieurs. La proportion de femmes occupant ces postes varie entre 25,4 % et 29,8 %, ce qui équivaut à ce qui est observé pour l’ensemble des industries, sauf dans les marchés financiers et les services bancaires d’investissement, où cette proportion est de 13 %.

Quant aux groupes ethniques, ils sont aussi « fortement sous-représentés au sein des organisations du secteur », et occupent entre 8,8 % et 10 % des postes de cadres supérieurs. Dans le segment de la gestion d’actifs et de placements, les minorités visibles n’occupent que 0,8 % des postes de cadres, signale l’étude.

Il faut des modèles

Bien que de nombreux conseillers en placement de la Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP) aimeraient accueillir davantage de femmes dans leur équipe, la tâche n’est pas aisée pour autant. « C’est juste difficile de les trouver », constate Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez FBNGP.

Chantal Lamoureux, ne s’en cache pas, attirer plus de femmes dans la profession « est un enjeu qui nous interpelle beaucoup ». Elle évalue que 37-38 % des planificateurs financiers sont des femmes, une proportion qui « stagne depuis plusieurs années ».

« Attirer et accueillir la relève est un enjeu, peu importe le genre. Je constate aussi que les attentes, le profil et la manière de faire des candidats peuvent différer d’un genre à l’autre, ce qui apporte certainement une valeur différente et son lot d’éléments positifs, compte tenu du type de la clientèle à desservir potentiellement par la suite », analyse Mélanie Beauvais, présidente du conseil d’administration de l’Institut.

Malgré les différences de profils et de réalités entre les genres, Mélanie Beauvais n’est pas convaincue que l’enjeu d’attirer des femmes s’avère « vraiment plus grand, et qu’il ne faudrait pas juste développer une autre façon de le faire ».

Mélanie Beauvais cite les modes de rémunération comme une barrière à l’entrée des femmes dans la profession. « Il arrive que les femmes ne se fassent pas confiance pour ce qui est d’adopter un mode de rémunération totalement ou majoritairement variable. Un homme qui va joindre une équipe va de son côté demander à voir les chiffres. Il va les regarder froidement et se dire : “OK, je suis capable moi aussi.” Mais beaucoup de femmes résistent à s’engager dans cette voie parce qu’elles veulent absolument avoir la stabilité d’un salaire aux deux semaines ».

Pour Mélanie Beauvais, il s’agit d’une « grosse barrière » que les femmes se mettent. « On a besoin d’une certaine sécurité, d’une stabilité, et ça ne s’applique pas seulement à la rémunération, mais aussi quand vient le temps de passer au prochain poste », affirme-t-elle.

« Souvent, les femmes, on dirait qu’on doit toujours s’assurer d’avoir coché toutes les cases avant de passer à la prochaine étape, alors que dans les faits, si on est bien entourée, on comprend qu’on a le droit à l’erreur, à la réflexion et à se réajuster. Mais c’est une chose qu’on se permet peut-être moins. On cherche à atteindre la perfection tout de suite, malheureusement, ça n’arrive jamais. On a toutes des imperfections », analyse Mélanie Beauvais.

Dans le même ordre d’idées, elle déplore que les jeunes femmes hésitent souvent à « se mettre de l’avant ». Bien qu’elles soient nombreuses à fréquenter les programmes de finance à l’université, on les voit peu s’impliquer dans des concours et s’engager dans de telles initiatives, déplore-t-elle. « C’est désolant, parce que l’important n’est pas de gagner les prix. Il s’agit plutôt d’une occasion d’apprendre, de rencontrer des gens, de développer son réseau, et d’acquérir plein de compétences transversales. Les gens qui s’impliquent entre autres dans les comités de concours universitaires, apprennent à organiser, à influencer, à présenter ; des compétences extrêmement importantes pour la carrière », illustre Mélanie Beauvais.

« Les êtres humains sont tous imparfaits. On est imparfaits dans la vie et la femme, en particulier, doit accepter qu’elle ne sera pas une professionnelle parfaite, une gestionnaire parfaite, une mère parfaite, une épouse parfaite, ni une fille de parents parfaite », indique Chantale Lamoureux.

« Souvent, on l’entend, les femmes se mettent une charge mentale incroyable sur les épaules », affirme-t-elle.

Selon Chantal Lamoureux, la présence de modèles féminins dans l’industrie peut amener les femmes à prendre confiance en elles, mais « il faut aussi que les femmes échangent avec les hommes », avance-t-elle. Elles doivent être bien entourées et, à travers le mentorat et le réseautage comprendre la perspective des hommes, leur façon de voir les choses. « Pas pour les imiter, précise-t-elle, mais pour les comprendre et partager des points de vue, car c’est ça l’inclusion. »

Le mentorat est aussi essentiel, ajoute Chantal Lamoureux. « C’est là que des hommes peuvent faire la différence en mettant en avant leurs collègues féminins, en parlant de leurs forces. L’objectif n’est pas de favoriser, mais de faire connaître quelqu’un pour que cette personne-là ait l’occasion de démontrer sa valeur ».

« Quand je discute avec les gens qu’on voit davantage, on constate que pour en arriver -là, il y a eu quelqu’un en arrière qui les a poussés à prendre leur place. »  Selon Chantal Lamoureux, souvent, il aura fallu la présence d’un mentor ou d’un modèle, pour leur montrer qu’elles peuvent progresser, qu’elles ont le droit d’aller de l’avant et qu’elles ne volent la place de personne. »

Chantal Lamoureux voit plusieurs hommes qui tirent vers le haut, qui font un mélange des genres et qui tentent de défaire le Boy’s Club.

Elle constate notamment que les équipes de conseillers sont de plus en plus multidisciplinaires. « Je pense que de facto, il y a probablement plus de femmes, plus de communautés culturelles qui adhèrent à ces équipes. Est-ce une façon de créer une nouvelle réalité et de rendre les gens confortables ? Est-ce une voie pour faire évoluer les mentalités de l’intérieur et pour que les gens constatent que ça peut être positif pour tout le monde ? »

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« Monica contribuera à soutenir notre ambition de travailler de plus près avec nos équipes en gestion de patrimoine et de comprendre la dynamique unique de leurs marchés spécifiques », a indiqué l’institution financière.

Avant de se joindre à l’équipe de FBNGP, Monica Sweeney Stahl dirigeait l’agence de RBC Gestion de patrimoine à Etobicoke. Elle a passé 10 ans chez Pimco, où elle a gravi les échelons pour occuper le poste de vice-présidente et gestionnaire de comptes pour les ventes virtuelles et comptes stratégiques. Elle a également fait des passages chez Fonds Dynamique et AGF. Titulaire d’un diplôme en administration des affaires, option finance du Collège Sheridan et détient le titre de gestionnaire de placements agréé (CIM).

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Embauché en mars 2023 comme directeur général, stratégie et croissance Québec, Martin Lavigne a été promu dans son rôle actuel après le départ à la retraite d’André Bourret, le 31 juillet 2023. Ce vétéran qui a passé près de 30 ans à la Scotia occupait ce poste de longue date.

Avec son équipe, Martin Lavigne souhaite contribuer à l’initiative Croissance au Québec, qui vise à développer l’ensemble de ses segments d’activités.

Toutes les équipes, que ce soit celles des réseaux bancaires de détail et commercial ou de la gestion privée, désirent travailler ensemble pour avoir la meilleure offre intégrée possible. « Cela génère un flot de références impressionnant entre les [secteurs]. C’est l’un des gros aspects qui m’a attiré », indique Martin Lavigne.

Dans les dernières années, la banque a ouvert 12 nouvelles succursales et des centres financiers, notamment à Anjou, Brossard, Laval, Pointe-Claire et Sainte-Foy. Certains de ces centres regroupent des équipes de services aux entreprises, de gestion de patrimoine et, même, de Roynat Capital, une filiale spécialisée dans le financement d’entreprises de la Scotia.

« C’est le seul endroit au Canada où la Scotia déploie de tels efforts. Ça démontre à quel point le Québec est un marché prioritaire, souligne Martin Lavigne. La Scotia veut y faire les choses différemment, et elle se donne les moyens de ses ambitions. »

Pour stimuler cette croissance, la Scotia a créé le poste de président, Québec, et a nommé Jean-François Courville pour l’occuper. Diplômé de l’Université McGill, celui-ci a notamment occupé des postes de direction à Wealthsimple, à RBC Gestion de patrimoine et a dirigé les activités canadiennes de State Street Corporation ainsi que celles de Gestion d’actifs Manuvie à l’échelle mondiale.

Cet engagement de la haute direction a d’ailleurs convaincu Martin Lavigne de se joindre à la Scotia. « Je suis un bâtisseur, un agent de changement, et si la Scotia n’avait pas voulu [s’engager], on ne se parlerait pas aujourd’hui », affirme-t-il.

Il attribue cette évolution à Scott Thomson, nommé président de la Scotia en décembre 2022, puis président et chef de la direction en février 2023, et à sa volonté de saisir les occasions au pays.

Martin Lavigne est galvanisé par l’importance attribuée à ScotiaMcLeod dans l’équation des résultats globaux de la banque dans le cadre de cette nouvelle stratégie. « Ce n’est pas dans toutes les institutions financières que la business du courtage récolte la même importance ni la même attention », relève-t-il.

Retour d’un passionné

Fort de 25 ans d’expérience dans le secteur financier, Martin Lavigne a passé plus de 15 ans dans des postes de direction à la Banque Nationale (BN), dont neuf années comme président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine (FBNGP), jusqu’en mai 2020.

Malgré ce parcours, Martin Lavigne ne se destinait pas à évoluer dans le secteur financier. Le natif de Québec rêvait plutôt de jouer au baseball professionnel. Ce rêve devient réalité en 1990 quand les Dodgers de Los Angeles lui offrent un contrat à titre de joueur autonome. Le lanceur gaucher évolue trois saisons pour différents clubs-écoles des Dodgers avant d’être libéré. À son retour, il s’inscrit au baccalauréat en administration des affaires à l’Université Laval. C’est là qu’un professeur lui fait découvrir « la finance ».

Martin Lavigne a par la suite décroché un emploi à temps partiel dans une institution financière comme caissier, puis sa situation a évolué. « J’ai fini par découvrir le conseil et j’ai eu la piqûre. Le rôle de conseiller est tellement primordial dans l’ensemble de la vie des gens. C’est ça qui m’a allumé et qui nourrit encore ma passion », raconte Martin Lavigne.

Il fait un passage remarqué à Investissements Fidélité, de 2000 à 2005, à titre de vice-président de district. « J’ai eu beaucoup de plaisir à travailler avec l’équipe extraordinaire de Fidélité », mentionne Martin Lavigne. Il évoque « un groupe uni » auquel appartenait Charles Guay, qui est plus tard parti pour la BN.

Nommé président de Placements Banque Nationale, Charles Guay le recrute et l’année suivante, en 2006, Martin Lavigne lui succède. En 2008, il devient premier vice-président, solutions d’affaires aux tiers, puis en 2011, il prend les commandes de la FBNGP. Il salue le courage de Luc Paiement de l’y avoir nommé. Martin Lavigne gagne rapidement la confiance des conseillers et y connaît un certain succès.

Lorsqu’il quitte la BN en 2020, Martin Lavigne ne s’imaginait pas revenir dans l’industrie, mais plutôt acquérir une entreprise. Or, les années 2020 et 2021 ne se révèlent pas les plus indiquées pour une telle démarche. Il effectue alors des mandats de consultation à titre de directeur exécutif pour KPMG Canada, avant de se joindre à la Scotia.

« J’adore cette industrie. Il n’y a rien qui me rend plus heureux que de travailler avec des conseillers. Je suis un passionné », lance Martin Lavigne.

Avant son arrivée, ScotiaMcLeod comptait, depuis quelques années, une cinquantaine de conseillers en placement (CP) dans ses rangs au Québec et affichait une part de marché en léger déclin.

À son arrivée, le dirigeant constate qu’il y a « beaucoup de marge de manœuvre au Québec pour le développement ». En mars 2023, la firme comptait 50 conseillers en placement (CP) qui géraient un actif de 20,1 milliards de dollars (G$), soit une part de marché des activités québécoises exprimées en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec de 5,7 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Un an plus tard, en mars 2024, la part de marché est demeurée la même à 5,7 %, alors que le nombre de CP était de 52 et l’actif sous gestion, de 22,4 G$.

Martin Lavigne crée de nouveaux postes afin de compléter l’équipe existante. « Beaucoup de gens se joignent présentement à l’équipe. C’est en ébullition. »

Entre autres, Angela D’Angelo, qui a travaillé une quinzaine d’années au sein de la BN, a été nommée vice-présidente régionale, expansion des affaires et croissance, Québec, en février 2024. « Bâtir une offre-conseil pour le Québec et le faire avec Martin Lavigne pour une deuxième fois, en retrouvant notre complicité de collaboration, m’interpelait », dit-elle.

« Martin est un leader d’action, qui a une énergie contagieuse et une fibre entrepreneuriale exponentielle. Avec Martin, il n’y a jamais d’ambiguïté, ce qui facilite les choses lorsque vient le temps de transposer sa vision en actions concrètes. Son authenticité et son pragmatisme font que ses équipes savent où elles s’en vont et se sentent inspirées par sa vision », témoigne Angela D’Angelo.

Si la priorité était de consolider l’équipe, la suite consiste à « redynamiser et construire. On doit s’impliquer davantage dans la communauté, puis faire connaître ou faire redécouvrir les atouts de notre groupe », indique Martin Lavigne.

Son plan vise autant l’acquisition de ménages et de conseillers que l’accélération de la croissance organique. « Un entrepreneur investit dans sa business. L’idée est de faire des partenariats avec les CP pour qu’ils puissent se développer davantage », déclare Martin Lavigne.

Les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois accueillent généralement de manière positive ce renouveau à la direction du courtier.

« La nouvelle équipe de direction semble désireuse d’apporter des changements positifs et de se moderniser. On connaît une diminution de la concurrence interne et notre part de marché plus petite permet d’accroître le potentiel de croissance », dit un répondant.

Comme atouts, le courtier a un excellent ratio conseillers/planificateurs financiers de même qu’un multifamily office interne composé de fiscalistes, d’avocats et d’un spécialiste en transfert d’entreprise.

Les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien en matière de gestion de portefeuille et de gestion de patrimoine d’une grosse équipe établie à Toronto. Cette équipe est composée d’analystes et de gestionnaires de portefeuille qui sont dédiés et qui produisent également de la recherche et de l’analyse spécifiquement pour les conseillers de gestion patrimoniale.

Le soutien techno d’arrière-guichet (back office), y compris venant du personnel de back office, est un défi, de l’avis de divers CP sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de 2024.

Certains d’entre eux critiquent également l’aide offerte aux conseillers pour servir leurs clients en français, dont la pénurie de traducteurs. La direction en est consciente. Sur le plan technologique, la Scotia « n’a rien à envier aux autres », et s’engage à continuer à augmenter les investissements en la matière, selon Martin Lavigne.

S’il s’attendait au pire à son arrivée, il a été agréablement surpris. L’outil de gestion de la relation client (GRC), Salesforces, est en place depuis plus de dix ans, « alors que certaines firmes n’ont même pas encore de GRC », et des investissements sont effectués pour le faire évoluer, affirme-t-il.

« La Scotia a des systèmes d’ouverture de compte automatisés depuis très longtemps », ajoute-t-il, évoquant aussi un système de gestion de portefeuille en voie d’être optimisé. « D’ici deux ans, nous aurons probablement l’un des meilleurs systèmes de gestion de portefeuille au Canada », affirme-t-il.

Le déploiement du logiciel Architecte Planification globale, à l’intention de ses clients de Gestion de patrimoine Scotia et de Gestion financière MD, est également prévu. Il s’agit d’un outil de planification financière offrant notamment des capacités de planification rehaussées, soutenues par l’intelligence artificielle, visant à faciliter l’intégration du plan financier dans les conversations des conseillers avec les clients et à y apporter des modifications régulièrement.

Sur le plan du français, le dirigeant dit qu’une équipe de traduction a été mise en place et s’ajuste de façon hebdomadaire : « Il y a vraiment une attention portée par la Scotia à cet égard. Ce n’est pas parfait, mais je vois des améliorations. »

Autre défi, l’application des réformes axées sur le client, qui ajoutent de nouvelles responsabilités aux conseillers en matière de connaissance du client, des produits et des conflits d’intérêts.

« La plupart des gens dans l’industrie s’y sont adaptés. Même si parfois ils vont critiquer, les CP vont finir par s’adapter. Il y a une lourdeur : ils veulent que tu prennes des notes, que tu déclares tes conflits d’intérêts, mais il y a beaucoup de choses qui sont du gros bon sens. Il faut que ça fasse maintenant partie de notre pratique », explique le dirigeant.

Invité à se prononcer sur l’avenir du conseil financier, Martin Lavigne juge que les conseillers demeureront un atout afin de gérer toute la charge émotive de leurs clients liée aux questions d’argent. « L’intelligence artificielle, la technologie vont nous aider à être plus productifs, à être plus proactifs, à donner de meilleurs conseils. Probablement qu’on va être capable d’avoir un niveau de sophistication, de certitudes plus élevées à cause de la technologie. Mais je ne crois pas qu’elle va remplacer le contact humain dont on a besoin. »

Avec son équipe, Martin Lavigne est aujourd’hui déterminé à créer la prochaine vague de croissance chez le courtier. « ScotiaMcLeod a déjà été un acteur dominant du courtage au Québec. C’est à nous de le rebâtir et de lui redonner ses lettres de noblesse », lance-t-il.

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Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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« Je sais à quel point la vie des médecins est exigeante et les environnements dans lesquels ils se déploient au quotidien sont complexes. Il est extrêmement gratifiant pour moi de faire partie de la grande équipe MD et contribuer à bâtir une valeur tangible sur le parcours des médecins et de leurs familles vers la santé et la tranquillité d’esprit financière », a déclaré Martine Coulombe.

Avant de se joindre à MD, la gestionnaire était associée directrice chez Propulia Capital depuis avril 2022. Auparavant, elle a occupé divers postes à responsabilité au sein du Groupe Biron, où elle a notamment été responsable de la start-up Biogenic, après son acquisition par Biron en 2018. Elle a également dirigé le développement corporatif et de l’innovation du groupe.

Elle a par ailleurs œuvré pendant 18 ans à la Banque Nationale, où elle a été vice-présidente du secteur des services bancaires aux PME pour le Canada. Elle a également dirigé les partenariats au sein de la division Gestion de patrimoine de BNC pour les réseaux tiers de distribution en plus d’avoir dirigé l’unité d’affaires commerciales du Groupe santé.

Martine Coulombe détient un MBA pour cadres spécialisé en services financiers de l’UQAM et un baccalauréat en finance de l’Université de Sherbrooke. Elle a suivi le programme en économie circulaire de HEC-Poly-UdeM et a participé à des formations en stratégie de marketing digital et en leadership dispensé par la Columbia Business School et le MIT Sloan Executive Éducation.

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Au service de la Financière Banque Nationale depuis plus de 20 ans, Simon Lemay y a fait son entrée en avril 2002 en tant que vice-président et directeur régional à Toronto. Dans le cadre de ses fonctions, il a notamment contribué à faire croître les parts de marché de FBNGP au Québec et dans la région du Toronto métropolitain. Détenteur d’un baccalauréat en administration des affaires de HEC Montréal, Simon Lemay a siégé au conseil d’administration de l’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières de 2020 à 2022.

À Toronto, Jennifer Plenert a été promue au poste de vice-présidente, directrice nationale pour l’Ontario. La gestionnaire a intégré l’équipe de FBNGP à Toronto comme directrice régionale associée en 2016. Elle a travaillé auparavant chez Wellington West et chez MGI Securties, une filiale d’iA, à Winnipeg

Par ailleurs, FBNGP crée un nouveau poste de directeur national dans l’Ouest canadien afin de renforcer et d’améliorer la proximité avec les équipes de gestion de patrimoine.

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Cette situation s’explique entre autres par un écart de réglementation entre le cadre du Québec et celui de certaines autres provinces, selon Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la FBNGP.

« Au Québec, ce n’est pas obligatoire d’avoir son permis d’assurance pour diriger quelqu’un vers un spécialiste d’assurance [et toucher une rémunération de recommandation]. Dans les autres provinces, c’est obligatoire. Les firmes de courtage de Bay Street obligent leurs représentants à faire le cours en assurance. Cet écart vient de là. C’est simple au Québec de faire de l’assurance », explique-t-il.

Selon lui, la part des conseillers de la FBNGP ayant leur permis de représentant en assurance de personnes continuera de baisser. Cela s’explique par le fait que les spécialistes en assurance de la firme forment bien les conseillers afin de détecter les besoins en assurance et parce que la direction juge que ses clients « sont mieux servis lorsqu’ils font affaire avec des personnes qui ne font que ça ».

« Pour un conseiller en placement, maîtriser l’impact fiscal d’une vie universelle que l’on fait dans une société par actions, c’est complexe. C’est une job de professionnel. On encourage le référencement à un spécialiste. Au Québec, plus de 95 % de nos dossiers sont dirigés vers un spécialiste de Cabinet d’assurance Banque Nationale. »

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Conseillers, dirigeants et personnel du secteur financier ont encore une fois fait preuve d’une grande capacité d’adaptation. Notre palmarès vise à souligner leur travail dans le contexte difficile qui continue de se présenter depuis le début de 2023.

Le jury du Top des leaders de l’industrie financière a choisi de nommer Mélissa Gilbert, vice-présidente exécutive et leader, Affaires financières, chez Beneva Personnalité financière de l’année 2022. Elle est également la gagnante de la catégorie Cadres/leaders de l’industrie financière.

Depuis la clôture du regroupement de La Capitale et SSQ Assurance, en juillet 2020, la dirigeante a joué un rôle clé dans leur intégration, ce qui a permis de dégager des économies importantes. «Au-delà des gains financiers, ce regroupement permet à l’entreprise de réaliser des investissements majeurs dans ses systèmes pour en faire un modèle en matière de technologies de pointe. De plus, en raison de la taille de la nouvelle organisation, Beneva peut offrir à ses clients une tarification encore plus compétitive en plus de continuer à fournir un service de grande qualité», indique Beneva. Lisez son portrait.

Tout en soulignant que chacun des leaders retenus est méritant, le jury et l’équipe de Finance et Investissement célèbrent aussi la réussite de cinq personnes qui se sont distinguées par l’excellence du dossier qu’elles ont soumis.

Dans la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et en assurance, le gagnant est Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. Il avait mérité le même honneur l’an passé. Le chiffre d’affaires de 79 M$ de l’entreprise pour l’exercice 2022, soit la période de 12 mois se terminant le 31 juillet dernier, représente une croissance de 30% par rapport à celui de l’exercice 2021. C’est un fait d’autant plus remarquable qu’il suit une croissance de 20 % des revenus dans l’exercice 2021 par comparaison avec le précédent. Constatez ses progrès.

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, est le gagnant de la catégorie Assureurs de personnes, et ce, pour une deuxième année consécutive. «Il continue de faire d’iA un assureur incontournable sur le marché canadien. Il favorise une belle culture organisationnelle. Ses efforts en matière de diversité et d’intégration des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) (entreprise carboneutre, place aux femmes, cibles claires, etc.) sont notables», indique le jury du Top des leaders à propos de Denis Ricard. Voyez ses réalisations.

Guy Cormier, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, est nommé gagnant de la catégorie Institutions financières à portée nationale. Malgré l’effet de la conjoncture économique sur ses revenus et excédents avant ristourne, la coopérative a passé le cap des 400 G$ en actif en 2022. «Il dirige une organisation d’importance systémique au Québec qui connaît de bons résultats. Ses efforts sur le plan des facteurs ESG sont impressionnants et son implication personnelle s’avère exceptionnelle, notamment auprès des jeunes et de l’environnement», souligne le jury. Lisez le texte à son sujet.

Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), est le gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice. Il remporte lui aussi ce titre pour une deuxième année consécutive. Pour les activités québécoises de la FBNGP, l’actif géré s’élevait à 86,4 G$ au 31 août 2022, en baisse par rapport aux 89,3 G$ à la même date en 2021. Pour les trois premiers trimestres de l’exercice 2022, les revenus totaux étaient de 453,1 M$, soit une augmentation de 9,1% par rapport à la même période de 2021, et les profits avaient crû de 5 %. Découvrez ses réalisations.

Jean-Philippe Lemay, qui a été président mondial et chef de la direction de Fiera Capital de janvier 2022 à janvier 2023, est nommé gagnant de la catégorie Sociétés de gestion indépendante. Pour la période de neuf mois close le 30 septembre 2022, le résultat net de Fiera était de 22,8 M$, par rapport à 37,9 M$ pour la période correspondante de 2021 et à 2,7 M$ pour celle de 2020. Il a «dirigé une firme mondiale intégrée qui connaît de bons résultats et qui s’illustre en finance durable», signale le jury du Top des leaders de l’industrie financière. Voyez le texte qui le présente.

De plus, le jury a accordé deux mentions spéciales. Guy Cormier, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, en mérite une pour ses efforts sur le plan des facteurs ESG. Quant à Robert Frances, président et chef de la direction du Groupe financier PEAK, il obtient la sienne pour son engagement communautaire. Apprenez-en sur ce dernier.

Nous vous invitons ainsi à lire les textes sur ces acteurs de l’industrie tout comme sur les finalistes qui font partie de cette édition du Top des leaders. L’équipe de Finance et Investissement remercie chaleureusement les membres du jury pour leur engagement et leur apport précieux. Un grand merci aussi à tous ceux et celles qui ont contribué à la réalisation du Top des leaders et de l’événement qui y est lié.

Méthodologie

La sélection des leaders de l’industrie financière s’est faite en deux étapes. Nous avons invité bon nombre les dirigeants de l’industrie à soumettre leur candidature dans l’une des sept catégories du Top des leaders. Pour ce faire, nous avons sollicité plusieurs organisations de l’industrie et avons effectué un appel de candidatures public. Les dirigeants devaient répondre à une série de questions et dévoiler au jury bon nombre de résultats financiers pertinents pour l’étude de leur candidature.

Ces dossiers complets, qui incluent des grilles d’analyse qualitative et quantitative, ont été transmis au jury avant une réunion virtuelle tenue en novembre 2022. Sept membres du jury sur huit sont indépendants de notre groupe de presse et représentent divers secteurs de l’industrie québécoise des services financiers. Lors de cette réunion, nous avons procédé aux nominations du Top des leaders. Le choix de la Personnalité financière de l’année parmi les gagnants des catégories a fait l’objet d’une adhésion unanime des jurés.

Pour être admissibles au Top des leaders, les candidats doivent avoir un impact significatif sur les décisions stratégiques de l’organisation ou sur ses activités québécoises ainsi que sur ses résultats financiers. Les personnes qui exercent leurs activités dans les secteurs public ou parapublic, de l’assurance de dommages et de la réglementation ne sont pas admissibles.

Les critères de sélection tiennent compte des aspects suivants:le caractère exceptionnel des réalisations du candidat en 2022 et dans les années précédentes, la croissance de son entreprise dans le temps, sa gestion des risques, ses réalisations en matière d’innovation, sa gestion en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et liés à la gouvernance, ainsi que sa contribution et son influence dans l’industrie financière.

Le jury du Top des leaders de l’industrie financière du Québec

Le jury était composé de Stéphane Rochon, MBA, AVA, PL Fin, Adm. A., ASC, Président Groupe KO; Francoise Lyon, administratrice indépendante et présidente du jury; Marie Lynne Desrochers, ICD. D, Associée, Ai Outcome; Guillaume Poulin-Goyer, rédacteur en chef adjoint, Finance et Investissement; Marc Jobin, retraité, qui a évolué chez Valeurs mobilières Desjardins, notamment à titre de vice-président du conseil; Stéphane Dulude, conseiller stratégique et administrateur de sociétés; Carolyn Cartier-Hawrish, directrice du Programme des gestionnaires en émergence du Québec (PGEQ); David Nault, associé directeur de Luge Capital.

Le jury a été constitué de manière à représenter une pluralité d’expertises pour l’évaluation des candidats. Les membres du jury qui estimaient que leur situation nuisait à leur indépendance se sont abstenus de prendre part aux délibérations.

Notons que, après avoir bien évalué les candidatures reçues, le jury a choisi de ne nommer ni finaliste ni gagnant dans la catégorie Entreprises de technologies financières.

Enfin, nous félicitons les lauréats du concours Les conseillers à l’honneur !, lequel célèbre trois représentants. Nous vous invitons à les découvrir en visitant Conseiller.ca. Bonne lecture !

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En 2022, l’équipe s’est adaptée entre autres au travail hybride et aux marchés financiers difficiles. «Nos conseillers ont continué à répondre aux attentes. On gagne plus de clients qu’on en perd», dit Denis Gauthier, fier de l’augmentation de la satisfaction des clients.

Cette hausse s’explique notamment par la fréquence des communications avec les clients. «Ça fait des années qu’on y travaille et ç’a porté ses fruits. Pendant la pandémie de COVID-19, on a insisté auprès de nos conseillers et conseillères sur l’importance de parler à leurs clients. Notre taux de recommandation net a beaucoup monté grâce à cela», raconte-t-il. La satisfaction des clients provient aussi des plans financiers que les conseillers ont réalisés et des ressources investies par la firme pour les aider à en faire.

Lire également : Finalistes catégorie Courtiers de plein exercice

Les communications continues ont contribué non seulement à fidéliser les clients, mais aussi à se conformer aux nouvelles exigences réglementaires de connaissance du client. Les conseillers doivent désormais faire une mise à jour en ce sens tous les 12 mois et ils y sont parvenus en 2022.

«Ç’a été un marathon. Je disais aux conseillers:“Quelle belle occasion de parler à vos clients. On ne peut pas être contre. Au contraire, profitez-en. Au pire, vous aurez une bonne conversation avec eux. Au mieux, ça va mener à autre chose, comme la consolidation de leurs actifs”.», explique Denis Gauthier. Il est heureux que les conseillers aient permis à la firme d’afficher des entrées nettes de capitaux de 4 G$ en 2022, toute une réalisation considérant l’effet négatif des marchés financiers et des décaissements des clients.

Pour les activités québécoises de la FBNGP, l’actif géré s’élevait à 86,4 G$au 31 août 2022, en baisse par rapport aux 89,3 G$ à la même date en 2021. Pour les trois premiers trimestres de l’exercice 2022, les revenus totaux étaient de 453,1 M$, soit une augmentation de 9,1 % par rapport à la même période de 2021, et les profits avaient crû de 5 %.

Malgré cette baisse de l’actif géré, la FBNGP affiche une hausse de 3 % du nombre de ses clients, à 162 000 à la fin d’août. Le nombre de conseillers avec code de représentant est aussi en hausse, s’établissant à 424 au 31 août 2022, par rapport à 419 à la même date un an plus tôt. La part de marché de la FBNGP, qui se chiffrait à 27% de l’actif géré au Québec par des sociétés de courtage en placement à la fin d’août, oscille entre 27% et 28 % depuis 2020, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

«Il affiche d’excellents résultats financiers sur le plan de sa rentabilité et de ses revenus. Avec son équipe, il s’est attaqué à des chantiers technologiques importants. Son leadership est digne de mention», dit au sujet de Denis Gauthier le jury du Top des leaders de l’industrie financière, qui le nomme gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice pour une deuxième année consécutive.

Ces résultats financiers, Denis Gauthier les explique par la culture, le soutien aux conseillers et la stabilité de la firme. Ils se manifestent par la fidélité des clients, des conseillers et des adjointes. Au printemps dernier, à la fois les conseillers et les adjointes évoluaient à la FBNGP depuis 18,9 ans en moyenne. «C’est un très gros plus pour nous. La longévité de nos relations avec nos clients, nos conseillers et nos employés fait que notre vague de fond est solide», illustre le lauréat.

La FBNGP doit toutefois relever certains défis, notamment sur le plan technologique. Par exemple, un conseiller sondé au début de 2022 déplorait l’absence de plateforme centralisée pour accéder à ses outils de travail, comme son logiciel de négociation, de gestion de portefeuille ou de gestion des relations avec les clients.

En 2023 seront justement déployées progressivement des applications de ce genre, précise le dirigeant. «Nos déploiements des modules sont séquencés en tenant compte de la réalité des conseillers. Il n’y aura pas de changement en avril, par exemple, parce que c’est le temps des impôts.»

De manière analogue, la FBNGP prévoit en 2023 une refonte de son site destiné aux clients afin d’en améliorer la déclaration des rendements, par exemple, comme le demandaient certains représentants. «Du point de vue de l’expérience client, c’est une demande raisonnable et compréhensible. Il faut qu’on livre ça», convient Denis Gauthier. Il souligne avoir d’abord concentré ses efforts sur la correction d’une lacune dans la livraison électronique des relevés fiscaux. «On est rendu un premier de classe dans les relevés fiscaux. Les comptables tripent sur notre façon de faire.»

La refonte du site clients prévoit également qu’un client pourrait y modifier lui-même les paramètres de son plan financier. «On ne l’a pas encore concrétisée, mais notre vision en ce sens n’a pas changé, dit-il. La technologie est un des nerfs de la guerre. Les budgets sont limités, mais on gère par priorité.»

Par ailleurs, certains conseillers de la FBNGP demandaient au début de 2022 de l’aide afin d’embaucher et former les adjointes en placement. Denis Gauthier répond que la firme offre depuis trois mois du coaching afin que les adjoints passent leur examen du CSI et puissent ainsi faire certaines transactions.

«Les adjointes en placement sont une denrée rare. On soutient nos conseillers. Il y a plus d’efforts, mais on vit les défis du plein emploi», explique Denis Gauthier.

Un autre défi de la firme est de constituer une équipe de conseillers en placement (CP) qui ressemble à la population québécoise, car les femmes et les personnes issues de minorités visibles y sont sous-représentées. «On n’y est pas encore, mais on met beaucoup d’efforts là-dessus. On a des indicateurs clés de performance dans ce sens», dit-il.

La FBNGP visait à faire passer le nombre de conseillères de 163 (19,8 % des CP) en 2021 à 200 (23 %) en 2024. En 2022, elle en comptait 181 (19 %).

Le fait que 76 % des conseillers évoluent au sein d’équipes est un atout pour l’intégration de groupes minoritaires. Denis Gauthier donne l’exemple du programme de conseillers en placement associés (CPA). En vertu de celui-ci, un CPA s’associe à un conseiller en placement qui lui enseigne les rudiments du métier. Après trois ans, le CPA devient propriétaire d’une partie du bloc d’affaires.

«Sur les 30 conseillers en placement associés embauchés l’an dernier, 21 sont des femmes», se réjouit Denis Gauthier.

Ce programme contribue non seulement à la croissance de la firme, mais aide les conseillers vétérans à transférer leurs blocs d’affaires. Dans les premières années, les CPA amènent de l’énergie à l’équipe et déchargent le vétéran de certaines responsabilités. Une fois qu’un CPA devient propriétaire, un plan est établi pour qu’il acquière davantage de parts au fil du temps.

«Il y a beaucoup d’exemples où la CP faisait un revenu brut de 1,5 M$. Elle se prend une CPA. Après cinq ans, ce revenu monte à 2,5 M$ et après 10 ans, à 3 M$. Même si la CP est rendue à 60 % de propriété du book de l’équipe, sa part, 60% de 3 M$, vaut plus que 100 % de 1,5 M$, illustre-t-il. On a un beau modèle d’équipe et de transfert des droits de gestion.»

Pour continuer de croître, la FBNGP entend utiliser les données du client afin d’avoir une vue à 360 degrés de ses besoins. «On veut s’occuper de tout:des actifs, des passifs et des besoins bancaires et d’assurance. On veut utiliser tout ce qu’on connaît sur un client pour bien le servir», souligne Denis Gauthier.

Pour donner vie à cette mission, les CP devront entre autres bien utiliser leur logiciel de gestion des relations clients et recommander au besoin leurs clients aux spécialistes en assurance et en gestion de dettes. L’ajout de banquiers à même les succursales de la FBNGP a permis au courtier de leur recommander pour 1,2 G$en volume de prêts en 2022. «Ç’a amené beaucoup de nouveaux clients à la banque. C’est un très beau succès.»

L’article Propulsé par ses troupes est apparu en premier sur Finance et Investissement.

De nombreuses organisations ont aussi connu un élan de croissance en 2021, sous la direction de leurs leaders. Notre palmarès vise à souligner leur travail ainsi que celui de leurs troupes. Bien souvent, leurs efforts ont permis aux clients de mieux affronter l’adversité liée à la crise sanitaire et ses conséquences. De cette façon, l’industrie a fait encore une fois la preuve qu’elle est sans contredit un service essentiel.

Alors qu’il vient de terminer un mandat de près de 15 ans à la tête de la Banque Nationale, Louis Vachon est nommé Personnalité financière de l’année 2021. Celui qui est également le gagnant de la catégorie Institutions financières à portée nationale remporte pour une troisième fois cette distinction.

Depuis le 1^er juin 2007, l’action de la Banque Nationale a fourni un rendement total annualisé de 14% au 31 octobre dernier. Par rapport à ses pairs, l’institution reste le chef de file quant au rendement total pour les actionnaires sur 3, 5, 10 et 20 ans, selon la BN. Le jury accorde également à Louis Vachon une mention spéciale « pour sa carrière exceptionnelle, son leadership inspirant et son legs impressionnant pour la communauté financière du Québec ». Lisez son portrait ici.

Tout en soulignant que tous les leaders retenus sont méritants, le jury et l’équipe de Finance et Investissement célèbrent aussi la réussite de cinq personnes qui se sont distinguées par l’excellence du dossier qu’elles ont soumis.

Denis Ricard, président et chef de la direction d’iA Groupe financier, est le gagnant de la catégorie Assureurs de personnes. Sous sa direction, l’assureur de Québec a connu une croissance notable, y compris sur le plan des profits. Voyez ses réalisations ici.

Dans la catégorie Sociétés de courtage en valeurs mobilières et assurance, le gagnant est Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. De mars 2020 à novembre 2021, la firme est passée de 195 conseillers à 230. De 2020 à 2021, elle a enregistré une croissance du bénéfice net de 18 %. Lisez sur ses progrès ici.

Renée Laflamme, vice-présidente exécutive, Assurance, Épargne et retraite individuelles chez iA Groupe financier, devient la toute première gagnante de la catégorie Leaders/cadres de l’industrie financière. Cette nouvelle catégorie vise à souligner le travail exceptionnel de leaders au sein des organisations de l’industrie. Première femme vice-présidente exécutive chez iA, elle a contribué à ce que l’assureur consolide sa position de numéro 1 au Canada pour le nombre de polices d’assurance individuelle souscrites (assurances vie, maladies graves et invalidité combinées). Apprenez-en davantage sur elle ici.

Simon Boulet, qui a été président et chef de la direction de Wealthica jusqu’en février 2022, est nommé gagnant de la toute nouvelle catégorie Entreprises de technologie financière. Il a dirigé cette fintech spécialisée dans l’agrégation de données pour des comptes totalisant près de 17 G$ d’actifs. « En 2021, nous avons plus que doublé le nombre d’utilisateurs, qui est maintenant supérieur à 40 000. Nos revenus ont progressé de plus de 340% », dit Simon Boulet. Lisez sur lui ici.

Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), est le gagnant de la catégorie Courtiers de plein exercice. Pour les activités québécoises de la FBNGP, l’actif géré s’élevait à 89,4 G$ au 31 août 2021, en hausse de 23,5 % par rapport à la même date de 2020. Pour les trois premiers trimestres de l’exercice 2021, les revenus totaux étaient de 415,3 M$, soit une augmentation de 19,9 % par rapport à la même période de 2020, et les profits ont crû de 26,3 %.

De plus, le jury a accordé cinq mentions spéciales. Guy Cormier, président et chef de la direction du Mouvement Desjardins, en mérite une pour son engagement communautaire. Sylvie Demers, présidente, direction du Québec au Groupe Banque TD, en reçoit une pour ses réalisations en matière de diversité et d’inclusion. Le jury décerne à David Savignac, cofondateur de Global Alpha Capital, une mention spéciale « pour avoir mis en place une méthodologie pour évaluer tous les aspects environnementaux, sociaux et de gouvernance jusque dans ses portefeuilles ». Pierre Miron, vice-président exécutif et chef de la transformation chez iA Groupe financier, en obtient une en matière d’innovation pour la poussée de croissance technologique qu’il a orchestrée chez l’assureur de Québec. Enfin, le jury accorde une mention coup de cœur à Jean Vincent, qui dirige la Société de crédit commercial autochtone, pour avoir consacré sa vie à mettre en œuvre des solutions financières innovantes pour aider les membres des communautés autochtones du Québec à relever le défi de l’accès au financement.

Nous vous invitons aussi à lire les textes sur ces acteurs de l’industrie tout comme sur les finalistes qui font partie de cette édition du Top des leaders.

L’équipe de Finance et Investissement remercie chaleureusement les membres du jury pour leur engagement et leur apport précieux. Un grand merci aussi à tous ceux et celles qui ont contribué à la réalisation du Top des leaders et du contenu qui y est lié.

Méthodologie

La sélection des leaders de l’industrie financière s’est faite en deux étapes. Nous avons invité tous les dirigeants de l’industrie à soumettre leur candidature dans l’une des sept catégories du Top des leaders. Pour ce faire, nous avons sollicité plusieurs organisations de l’industrie et avons effectué un appel de candidatures public. Les dirigeants devaient répondre à une série de questions et dévoiler au jury bon nombre de résultats financiers pertinents pour l’étude de leur candidature. Ces dossiers complets, qui incluent des grilles d’analyse qualitative et quantitative, ont été transmis au jury avant une réunion virtuelle tenue en novembre 2021. Sept membres du jury sur huit sont indépendants de notre groupe de presse et représentent divers secteurs de l’industrie québécoise des services financiers.

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Lors de cette réunion, nous avons procédé aux nominations du Top des leaders. Le choix de la Personnalité financière de l’année parmi les gagnants des catégories a fait l’objet d’une adhésion unanime des jurés.

Pour être admissibles au Top des leaders, les candidats doivent avoir un impact significatif sur les décisions stratégiques de l’organisation ou sur ses activités québécoises ainsi que sur ses résultats financiers. Les personnes qui exercent leurs activités dans les secteurs public ou parapublic, de l’assurance de dommages et de la réglementation ne sont pas admissibles.

Les critères de sélection tiennent compte des aspects suivants : le caractère exceptionnel des réalisations du candidat en 2021 et dans les années précédentes, la croissance de son entreprise dans le temps, sa gestion des risques, ses réalisations en matière d’innovation, sa gestion en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et liés à la gouvernance, ainsi que sa contribution et son influence dans l’industrie financière. Par ailleurs, cette année, le jury n’a nommé aucun gagnant dans la catégorie Sociétés de gestion indépendante.

Enfin, nous félicitons les lauréats du concours Les conseillers à l’honneur!, lequel célèbre trois représentants. Nous vous invitons à les découvrir en visitant Conseiller.ca à partir du 23 février. Bonne lecture!

L’équipe de Finance et Investissement

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