L’industrie canadienne, vieille de 33 ans, étant bien pourvue en produits indiciels à marché large à faibles frais, l’accent a été mis sur l’expansion des offres gérées activement dans une gamme complète de catégories d’actifs.

Fin octobre, Purpose Investments a lancé une approche plus agressive des produits de répartition d’actif avec sa gamme de trois FNB de portefeuille – conservateur, équilibré et de croissance – qui effectuent des changements tactiques dans les catégories d’actifs.

« Nous pensons qu’une allocation tactique des actifs et une gestion active déployée de manière sélective peuvent améliorer sensiblement la performance ajustée au risque par rapport à une gestion passive pure », affirme Craig Basinger, stratège en chef du marché et gestionnaire de portefeuille des fonds.

Dans de nombreux cas, les nouveaux FNB à gestion active sont des séries de FNB de fonds communs de placement existants. À elle seule, RBC Gestion Mondiale d’actifs (RBC GMA) a ajouté huit séries de FNB de ce type en mars, allant de larges mandats d’actions nationales et étrangères à des fonds spécialisés dans la technologie, l’énergie et les métaux précieux.

« En réponse à l’évolution des marchés et à l’évolution de la réflexion sur la construction des portefeuilles, les investisseurs cherchent de plus en plus à ajouter des FNB à gestion active à leur portefeuille », déclare Doug Coulter, responsable des activités de RBC GMA pour les investisseurs individuels.

Selon lui, les séries de FNB permettent aux conseillers et aux investisseurs qui préfèrent utiliser les FNB pour construire leurs portefeuilles d’avoir un accès plus large à l’expérience bien établie de la société en matière de gestion active.

RBC GMA n’a pas été la seule à tirer parti de ses capacités existantes. BMO Investissements a lancé en juin une série de huit fonds de placement en FNB, allant des actions mondiales et américaines diversifiées aux secteurs de la technologie, de la santé, de l’infrastructure et de l’immobilier.

En mai, Fidelity Investments Canada a créé des séries de FNB pour ses fonds à gestion active Fonds Fidelity Grande Capitalisation Canada, Fonds Fidelity Canada Plus et Fonds Fidelity Potentiel mondial.

Les nouvelles séries s’adressent aux conseillers et aux investisseurs qui recherchent des produits « combinant la souplesse d’une structure de FNB et le fort potentiel de rendement à long terme d’une gestion active », note Kelly Creelman, première vice-présidente, produits et marketing, de Fidelity Canada.

Fonds Dynamique et Placements iA Clarington dont les FNB sont exclusivement gérés activement, ont élargi leurs gammes en octobre. Dynamique a ajouté des actions américaines, des revenus d’actions mondiales et deux FNB d’obligations. iA Clarington a ajouté des séries de FNB d’un fonds commun de placement d’actions mondiales et deux fonds d’obligations.

« Les changements séculaires sur les marchés des actions et des titres à revenu fixe offrent aux investisseurs un ensemble unique d’occasions et de risques, et la navigation dans ce paysage complexe nécessite les compétences, la discipline et la conviction de gestionnaires actifs expérimentés », souligne Catherine Milum, présidente et chef de la direction d’iA Clarington.

Parmi les autres nouveaux mandats de gestion active, citons le portefeuille de FNB ingénieux de dividendes mondiaux Manuvie et le FNB ingénieux d’obligations mondiales Manuvie de Gestion de placements Manuvie, ainsi que le FNB à gestion active couvert en dollars canadiens de dividendes bonifiés américains TD de Gestion de Placements TD.

La prolifération des stratégies de FNB dites « à rendement rehaussés », qui cherchent à générer des distributions élevées par le biais de contrats d’options sur les titres sous-jacents, est une évolution controversée de la gestion active. La Commission des valeurs mobilières de l’Ontario a demandé aux fournisseurs de fonds de cesser de faire des déclarations sur les « rendements » ou yield en anglais qui pourraient induire les investisseurs en erreur.

Parmi les plus actifs en matière de rendement cette année, la société Hamilton Capital Partners basée à Toronto, avec ses cinq nouveaux FNB « Yield Maximizer » investissant dans les actions américaines, les obligations américaines et les secteurs des services financiers, de la technologie et des services publics.

Quelques autres émetteurs de fonds ont également étendu leurs stratégies d’options aux titres à revenu fixe. FNB Horizons (Canada) a lancé une série de FNB « à rendement supérieur » à courte, moyenne et longue échéance.

Harvest Portfolios Group, basé à Oakville (Ontario), a ajouté le FNB Harvest Rendement supérieur du Trésor. Evolve Funds Group, basée à Toronto, a lancé le Fonds rendement amélioré d’obligations Evolve, ainsi que des FNB à rendement amélioré qui ont comme sous-jacent les titres du S&P/TSX 60, du S&P 500 et technologiques.

La société FNB Horizons (Canada), dont le siège est à Toronto, a également adopté le thème du rendement amélioré en lançant de nouveaux produits dans une gamme de FNB d’actions du marché général, d’actions sectorielles et de portefeuilles d’actions, dont certains utilisent l’effet de levier en plus de la vente d’options d’achat couvertes.

Le rythme des nouveaux lancements de produits axés sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) a considérablement ralenti en 2023, bien que la société torontoise Invesco Canada ait poursuivi son expansion. La société a renforcé son offre ESG étendue avec des stratégies Dividend Aristocrats ESG dans les catégories d’actions canadiennes, américaines et internationales, ainsi qu’un FNB thématique de transition énergétique.

Un nouveau fonds de type ESG de Placements Mackenzie est le FINB Global 100 Corporate Knights Mackenzie, lancé en avril et basé sur l’indice phare développé par la société de recherche Corporate Knights basée à Toronto.

Parmi les autres nouveaux FNB notables en 2023, citons :

• Forstrong Global Asset Management basée à Kelowna, en Colombie-Britannique, a fait son entrée sur le marché des FNB avec quatre nouvelles offres : actions mondiales, internationales et des marchés émergents, et revenu mondial.
• Les FNB BMO à « résultats déterminés » investissent dans des actions américaines du marché général et dans des banques canadiennes, ce qui crée des profils risque-rendement différents. Ils offrent un rendement pouvant atteindre le double du rendement trimestriel du marché jusqu’à un certain plafond, plus les dividendes, mais sans protection contre les pertes du marché.
• Les FNB d’actions mondiales et américaines de style défensif de CI Gestion mondiale d’actifs, qui se concentrent sur la gestion de la volatilité à la baisse. L’objectif est de minimiser les rendements négatifs tout en profitant de la hausse des prix des actions.
• Le Brompton Split Corp. Preferred Share ETF​, un fonds purement axé sur les catégories de sociétés à actions scindées qui versent des dividendes.
• Purpose Fonds Tactique Thématique, qui utilise un processus axé sur le momentum pour déterminer les thèmes de croissance à privilégier.

Cette année, l’expansion des produits n’a pas été la seule à se produire. Plusieurs sociétés ont supprimé ou fusionné certains de leurs FNB les moins populaires ou les moins performants, et plusieurs fournisseurs se sont carrément retirés du marché.

Le départ le plus médiatisé a été celui d’Emerge Canada. Ses 11 FNB ont été supprimés ce mois-ci, après que la CVMO a suspendu en mai l’enregistrement de la société torontoise en raison d’une insuffisance de capital et qu’une ordonnance d’interdiction d’opérations a été émise en avril.

En juillet, la société SmartBe Investments de Calgary, qui utilise des méthodes quantitatives, a mis fin au dernier de ses FNB. Et en avril, la société Evermore Capital, basée à Toronto, a mis fin à ses huit FNB Evermore Retirement, laissant l’univers canadien des FNB sans son seul fournisseur dans les catégories à date cible.

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Financière ­Horizons a ainsi lancé en début d’année une version 2.0 de sa boîte à outils en ligne, qui regroupe les documents et les formulaires les plus utilisés par les assureurs. Elle dispose d’un nouveau moteur de recherche avancé qui permet aux conseillers de trouver rapidement l’information dont ils ont besoin. Certains outils sont gratuits. D’autres sont payants, mais accessibles à tarif préférentiel. La firme prévoit continuer à investir dans cette bibliothèque pour la garder à jour. « ­Les conseillers commencent tout juste à l’utiliser. Ils doivent développer cette habitude », signale ­Denis ­Blackburn, président de la région du ­Québec de la ­Financière ­Horizons. Des employés de la firme ont reçu pour tâche de former les conseillers à utiliser la boîte à outils.

Groupe ­Cloutier a également misé sur l’amélioration des fonctions de recherche dans sa bibliothèque d’outils. « ­On vise la facilité à naviguer dans tout ce qui est nécessaire au conseiller pour effectuer plus efficacement son travail », affirme son président et chef de la direction, ­Patrick Cloutier. Chaque compagnie d’assurance a des dizaines de formulaires à remplir. « ­II s’agit d’avoir le bon formulaire et la bonne version en tout temps. On consacre des efforts pour faciliter le travail de recherche des conseillers et pour assurer l’exactitude des documents utilisés », déclare ­Patrick ­Cloutier.

Certaines firmes augmentent le niveau de soutien aux conseillers en leur allouant des ressources spécialisées, par exemple des formateurs, des techniciens et des ressources technologiques. Une condition pour qu’elles soient mieux armées face à la concurrence, note le consultant ­Eli Pichelli. « C’est la nouvelle réalité. On ne peut pas retourner en arrière. »

Toujours dans l’optique de faciliter l’utilisation des outils technologiques par les conseillers, les firmes gardent un œil ouvert sur la prochaine révolution, celle de l’intelligence artificielle (IA). « ­Nos équipes technologiques suivent ça de près. On va voir ce que les assureurs vont faire et on va s’ajuster », dit Denis Blackburn. Le budget 2024 de ­Financière ­Horizons ne prévoit pas de sommes pour financer des projets en intelligence artificielle, mais le dirigeant affirme que les investissements dans les ­TI seront augmentés au cours des années subséquentes pour s’adapter aux nouvelles technologies.

Groupe ­Cloutier commence pour sa part à utiliser l’IA générative dans ses procédés. Par exemple, quand un conseiller rencontre un client par ­Teams, il peut demander à l’intelligence artificielle de produire un résumé de la conversation pour l’intégrer dans le rapport de suivi. PPI Conseils considère quant à elle que l’IA offre des occasions intéressantes pour le marketing et l’administration. Cette technologie doit toutefois être utilisée d’une manière sécurisée et très précise, afin d’aider les conseillers à bien informer leurs clients, précise la firme.

Par ailleurs, ­Eli ­Pichelli craint que l’IA ne soit employée pour réaliser des transactions numériques sans conseiller plutôt que pour faciliter le travail de ­celui-ci. Quoi qu’il en soit, les conseillers n’ont pas le choix de s’adapter pour développer leur clientèle, estime l’expert. Selon lui, ce nouveau virage ne pourra se concrétiser sans un soutien supplémentaire de la part des assureurs et des agents généraux.

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Ainsi, on a demandé aux représentants de déterminer les assureurs qui offrent les meilleurs outils technologiques et services de soutien afin de réaliser des opérations électroniques tant avec les conseillers, les cabinets que les clients. Empire ­Vie, iA ­Groupe financier, ­Desjardins ­Sécurité financière (DSF) et ­Canada ­Vie s’illustrent sur ce plan, comme le montre le tableau ci-bas.

Pour les produits d’assurance vie, certains répondants estiment que les technologies des assureurs se valent. Il est difficile de départager ces derniers sur ce plan. « ­Tous ont des technologies et des applications en ligne similaires. Tout dépend de ce avec quoi vous vous sentez à l’aise », dit un conseiller. Un autre sondé juge que les assureurs « fonctionnent tous bien dans le format électronique ». Certains assureurs sont plus appréciés. Empire ­Vie est cité plusieurs fois comme un assureur « qui se débrouille bien avec le numérique ». Le service de l’Assomption ­Vie est qualifié de « simple, complet et rapide », ce qui représente un avantage pour les représentants.

Les logiciels d’illustration, qui permettent de faciliter les conversations avec les clients en générant un sommaire illustré de leurs besoins en assurance, sont un marqueur important pour évaluer la qualité du service des assureurs. Selon un répondant, ­Beneva, ­RBC, ­PPC, ­Foresters et ­Sun Life ont un logiciel d’illustration détaché du site, mentionne un répondant, « ce qui rend la tâche un peu plus lourde ». Celui d’Empire ­Vie est considéré comme
« aucunement intuitif ». Le fait que des assureurs ne possèdent pas de tel logiciel est considéré par ce sondé comme « inacceptable ».

La plateforme technologique de ­Canada ­Vie « est inutilisable », écrit un sondé frustré. Résultats : des conseillers évitent d’utiliser les produits d’assurance vie de cet assureur. Un autre répondant croit que l’arrivée des assurtechs dans l’industrie éliminera certains acteurs qui n’ont pas négocié assez rapidement le virage numérique pour le service à la clientèle.

Pour les produits de prestation du vivant, les commentaires des répondants sont plus nuancés. Plusieurs soulignent que les assureurs possèdent des techniques similaires et des formulaires de demande en ligne qui fonctionnent bien, avec un bémol pour celui d’ivari. La plateforme d’iA est décrite comme « super simple et conviviale ». « ­Notre cabinet étant 100 % virtuel depuis plus de dix ans, tous les assureurs sont équivalents », ajoute un répondant. Les technologies utilisées pour les produits de rentes et fonds distincts reçoivent une appréciation similaire.

Nivellement chez les assureurs

Les agents généraux (AG) constatent que les assureurs se sont uniformisés sur le plan de l’adoption de nouvelles technologies. « ­Au début de 2020, tous les assureurs n’étaient pas prêts à faire face au travail à distance ou aux souscriptions de polices électroniques. Trois ans plus tard, ça s’est pas mal nivelé. Il y a encore des assureurs qui ont un peu plus de difficultés avec leurs outils. D’autres les ont améliorés. C’est devenu plus convivial de traiter avec certaines plateformes », affirme Patrick Cloutier, président et chef de la direction du Groupe ­Cloutier.

PPI ­Conseils considère que cette évolution (propositions électroniques, signatures électroniques, livraisons électroniques, etc.) représente une tendance lourde de l’industrie et que ­celle-ci se poursuivra avec le développement de l’intelligence artificielle. Cette évolution met au défi les conseillers, qui doivent s’adapter à des changements réguliers dans les façons de faire des assureurs. Afin d’aider ses représentants à s’y retrouver, PPI a mis en place des « liens rapides » sur son site ­Web pour permettre aux conseillers de se connecter plus facilement aux services numériques des assureurs. Les conseillers peuvent ainsi réaliser des gains d’efficacité et personnaliser leurs offres aux clients. L’agent général a également mis en place une équipe spécialement vouée au soutien aux ventes numériques pour aider les conseillers à être opérationnels plus rapidement.

Les changements technologiques répétés chez les assureurs amènent les conseillers à concentrer leurs affaires auprès de deux ou trois compagnies d’assurance, parce qu’ils sont plus habitués à leur plateforme technologique, indique ­Denis ­Blackburn, président de la région du ­Québec de ­Financière Horizons. « ­Au cours d’une année, on voit des virages. Ils [les conseillers] privilégient un assureur et trois mois après, ils se dirigent vers un autre, et c’est toujours à cause de la facilité d’utilisation des outils technologiques. »

Des conseillers se plaignent par ailleurs de délais dans le service et le traitement des polices en vigueur chez les assureurs. Patrick ­Cloutier croit que cela n’a rien à voir avec la technologie, mais qu’il s’agit plutôt d’une question de ressources humaines. La pénurie de ­main-d’œuvre qui touche l’industrie de l’assurance, comme d’autres secteurs, se ressent chez les agents généraux et chez les assureurs. Les délais sont inévitablement plus longs. Patrick ­Cloutier mentionne qu’en ce moment, le retour de la part des assureurs est moins rapide. Étant donné que le contact avec le client se fait avec les agents généraux, ces derniers sont parfois tenus responsables des lenteurs. « ­On veut travailler avec les assureurs à améliorer les délais », ­dit-il.

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Ces frustrations touchent notamment les outils et le soutien pour le service à la clientèle (­front-office) ainsi que les outils d’administration des polices (­back-office) nouvelles et existantes. Les lacunes dans ces domaines nuisent à la qualité du service au client, selon des conseillers.

C’est ce qui ressort du sondage en ligne mené dans le cadre du ­Baromètre de l’assurance 2023. On a entre autres interrogé des représentants en assurance de personnes sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agence en assurance avec laquelle ils entretiennent leur principal lien d’affaires. Cette note sert à établir le taux de recommandation net (TRN), soit la proportion de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10) moins la proportion de détracteurs (notes de 0 à 6).

Cette année, davantage de conseillers sont enclins à recommander leur ­AG. Ainsi, le ­TRN moyen est de 46,7, par rapport à 43,8 en 2022.

Pour la plupart des ­AG, des répondants jugent que le soutien technologique, tant sur le plan du back office que sur celui du front office, devrait être amélioré. La lenteur du service au conseiller et la rémunération figurent également au nombre des améliorations les plus souvent souhaitées.

« ­Avant 2020, autant les assureurs que les ­AG accusaient un retard technologique assez important. La pandémie nous a permis d’accélérer le développement technologique. Cette lacune a été comblée », dit ­Denis Blackburn, président de la région du ­Québec à la Financière ­Horizons.

Les outils technos et le soutien offerts par les ­AG pour faciliter leur utilisation figurent au centre des préoccupations des conseillers, comme le montre l’importance élevée des trois critères technologiques du tableau ­ci-dessous.

En 2023, les conseillers ont accordé des notes moyennes à ces critères de 8,1 ou 8,2 sur 10. L’an dernier, la note moyenne à ces critères était de 7,8 ou 7,9, signe que des AG ont accompli des efforts sur ces plans.

Même si environ la moitié des répondants accordent à leur ­AG une note de 9 ou 10 pour ses performances aux trois critères d’évaluation technologiques, entre 15 et 17 % des répondants accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Efforts à fournir

Pour les critères de nature technologique, les ­AG ayant reçu les moins bonnes notes sont ­IDC Worldsource et ­PPI ­Conseils. À ­PPI, des notes accusent même un recul par rapport à l’an dernier. « ­La technologie est risible dans le secteur de l’assurance », estime un conseiller qui fait affaire avec cette firme. « ­Tout est long et compliqué », déplore un autre répondant. « ­Nous aimerions faire mieux, et notre équipe continuera à travailler dur pour améliorer en permanence les services et le soutien que nous offrons aux conseillers », commente la firme par courriel.

Un autre conseiller de ­PPI mentionne que la plateforme d’administration des affaires Bluesun Conseiller utilisée par l’AG a connu des ratés en 2023. PPI reconnaît que le système peut « occasionnellement » rencontrer des problèmes et dit collaborer avec le fournisseur « pour répondre rapidement aux commentaires des conseillers sur les corrections et les améliorations à apporter ».

Selon certains répondants, le manque d’employés à ­PPI ou leur roulement serait à l’origine de lacunes sur le plan du service aux conseillers et à la clientèle. « ­En général, le taux de rotation au sein de notre entreprise est inférieur à la moyenne du secteur, et lorsque des changements inévitables se produisent, nous mettons tout en œuvre pour que la transition se fasse le plus harmonieusement possible », répond PPI.

D’autres répondants jugent que les outils numériques sont une force de ­PPI. La plateforme de vente Stratosphère comporte plusieurs outils qui aident les conseillers à analyser et à élaborer des présentations qu’ils peuvent partager avec leurs clients. Les conseillers ont aussi accès au logiciel AmpLiFi pour analyser leur portefeuille de polices en vigueur et trouver des occasions de communiquer avec les clients existants, par exemple au moment du renouvellement de leur assurance temporaire, mentionne la firme.

À ­IDC, un répondant estime que le ­back-office pourrait aussi être perfectionné. Adrien Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec, met le doigt sur un point irritant. « ­Les assureurs ont des plateformes de plus en plus efficaces qui permettent de donner l’information à jour rapidement aux conseillers et aux clients, mais en même temps, l’information à jour n’arrive pas aussi rapidement chez les agents généraux. » L’AG indique continuer « à mettre beaucoup de ressources » pour ouvrir les passerelles entre ses systèmes et ceux des assureurs.

Parmi les points à bonifier, les communications et les outils de travail disponibles pour les représentants sont cités. « ­On met des efforts sur ce point et on change aussi les façons de faire de nos représentants », indique ­Adrien Legault. Il note qu’IDC a développé son propre pilote de gestion de clientèle concernant les recommandations de clients. De plus, maintenant, une seule et même ressource s’occupe des nouvelles affaires, des polices en vigueur et de répondre aux questions pour un conseiller, ce qui permet une façon de travailler plus uniforme.

Il ajoute que 2023 est la première année où l’ensemble des conseillers d’IDC dans la province utilisent la même plateforme. « ­Le fait qu’il n’y ait pas eu de changement technologique important au sein de la firme a permis d’accentuer la formation sur les outils existants et de consacrer les énergies à améliorer les façons de travailler plutôt que d’apprendre à utiliser de nouvelles plateformes », observe ­Adrien Legault.

Certaines firmes connaissent des améliorations de la note attribuée pour les critères technologiques, dont le ­Groupe Cloutier. Patrick ­Cloutier, président et chef de la direction de ce cabinet, attribue en partie cette progression à la mise en ligne en janvier dernier d’une nouvelle boîte à outils pour les conseillers, dotée d’un moteur de recherche amélioré qui leur permet de se retrouver plus facilement parmi les nombreux formulaires. « ­On a mis des efforts pour faciliter le travail de recherche des conseillers et s’assurer de l’exactitude des documents utilisés », ­signale-t-il.

La volonté de faciliter l’accès aux outils technos pour les conseillers est une priorité également à la Financière Horizons. L’AG a lui aussi mis sur pied en début d’année une bibliothèque qui répertorie les aides et formulaires par catégorie et par outils clés. Cette initiative vise à rendre l’expérience conviviale pour les conseillers et à faire le lien avec les besoins de la clientèle, explique ­Denis Blackburn. Les conseillers semblent apprécier cette initiative, puisque les notes de l’agence se sont améliorées pour les critères technologiques.

Transfert des données

Les outils de back office présentent d’autres défis. À ce niveau, une bataille se joue dans le transfert des données des assureurs vers ces systèmes de ­back-office afin d’atteindre une certaine uniformité entre les assureurs et d’obtenir de façon simple et efficace les données, non seulement pour les nouveaux clients, mais aussi pour les polices en vigueur, signale ­Patrick ­Cloutier.

À ce sujet, un conseiller de cette firme déplore l’absence d’un portail d’échange sécurisé entre les conseillers et leurs clients. Il s’agit d’un avis isolé qui ne reflète pas la réalité, selon le dirigeant. En effet, il est impossible d’après lui d’imposer un tel outil. « ­Nos clients sont majoritairement des entrepreneurs, des travailleurs autonomes. Si les conseillers veulent vraiment [passer par] un portail avec leurs clients pour l’envoi de messages sécurisés, on les y encourage, mais on n’a pas développé de solution à l’interne spécifiquement pour cela », ­déclare-t-il.

Selon ­Patrick ­Cloutier, la pénurie de ­main-d’œuvre à la fois chez les assureurs et chez les ­AG explique pourquoi certains répondants jugent que le ­Groupe ­Cloutier devrait améliorer son service et ses délais de traitement des affaires en vigueur. « C’est un peu difficile pour la rapidité de retour des assureurs, mais étant donné que c’est chez nous que se passe le contact avec le client, souvent le réflexe est de mentionner que l’agent général a des délais longs », ­dit-il. Par ailleurs, à la ­Financière ­Horizons, bon nombre de répondants souhaitent des améliorations sur le plan du service administratif au conseiller. « Actuellement, il y a un laxisme du back office dans les firmes. Le service depuis la pandémie a connu une baisse inestimable par rapport au soutien que nous étions habitués à recevoir », souligne ainsi un répondant.

Selon ­Denis ­Blackburn, ce commentaire est inapplicable : « ­Dans les sondages à l’interne, on reçoit toujours des commentaires positifs sur notre back office. Financière Horizons est reconnue, pas nécessairement à cause du numérique, mais pour la personnalisation du service. » ­Un conseiller fait toujours affaire avec la même personne au sein de l’agence, ce qui fait que le service est plus personnalisé.

Bien que certains conseillers liés à ­Financière ­Horizons souhaiteraient un « traitement plus rapide des nouvelles affaires », ­Denis ­Blackburn précise que son « processus à l’interne est extrêmement efficace ». « On a une très bonne collaboration de nos employés ».

Proximité avant tout

MICA reçoit les meilleures appréciations et les meilleures notes pour les critères technologiques. « L’AG est vraiment très proactif et présent pour nous », écrit un sondé. La ­Financière S_entiel et ­ iA Groupe financier sont aussi bien perçues. Une autre agence en assurance, ­Groupe ­SFGT, s’illustre également avec des notes ­au-dessus de la moyenne. ­Celles-ci n’apparaissent toutefois pas au tableau, car le nombre de répondants liés à ­SFGT ne répondait pas à nos standards d’échantillonnage.

SFGT utilise les plateformes ­Equisoft ­Centralize (vie) et VieFUND (fonds) pour le front et le back-office. Caroline ­Thibeault, directrice générale du ­Groupe ­SFGT, souligne que le soutien aux conseillers pour l’utilisation des plateformes est assuré à l’interne, ce qui permet de leur offrir un service plus personnalisé par rapport au service d’assistance téléphonique des fournisseurs. « ­On agit comme soutien informatique pour une solution qui ne nous appartient pas, justement parce que c’est très important que cela fonctionne bien », ­précise-t-elle. En outre, le fait que ses outils technologiques ne changent pas constamment permet à ­SFGT de se démarquer par rapport à d’autres agents généraux, croit la dirigeante. « ­Il y a des agences qui ont vécu des fusions et qui ont dû changer les outils des conseillers. Ça doit être un point irritant. »

La relation de proximité entretenue avec les conseillers, une valeur importante dans l’entreprise, l’aide aussi à se démarquer. Un conseiller qualifie d’ailleurs la « facilité à parler au patron » d’avantage. « Cette proximité nous est chère. C’est notre élément distinctif. Les conseillers parlent aux associés de façon régulière. On apporte des changements aux contrats et aux services en fonction de ce que les conseillers nous ont dit », indique-t-elle.

À la phase de transformations technologiques nées de la pandémie succède une ère de consolidation des acquis chez les agents généraux. « ­On est plus dans une phase d’amélioration continue à présent », résume ­Denis Blackburn. Les conseillers ont été occupés au cours de la dernière année à assimiler les nouveaux outils et les processus qui en découlent. Les agents généraux quant à eux peuvent se distinguer en les soutenant dans cette appropriation technologique.

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Dans toute l’industrie, on note un nivellement des différences sur le plan des outils et des processus technologiques chez les assureurs. Cependant, des écarts importants se creusent entre les conseillers sur le plan de l’adoption de ces technologies. Tous ne possèdent pas le même degré de maturité à cet égard. Les plus jeunes représentants négocient la courbe avec aisance, tandis que leurs aînés ont tendance à se montrer plus hésitants à la négocier. Selon ­Denis ­Blackburn, président de la région du ­Québec de Financière ­Horizons, le défi consiste à faire migrer l’ensemble des conseillers vers le numérique, en raison de la résistance au changement d’une partie des 55 ans et plus, un groupe d’âge bien représenté dans l’industrie. « ­Même si une majorité de représentants en assurance de personnes utilisent couramment les propositions et la signature électroniques, un pourcentage ne l’utilise pas du tout, souvent par manque de volonté », ­dit-il. Et ces réfractaires sont très difficiles à convaincre, indique le dirigeant.

Pour faciliter la tâche aux conseillers perdus dans un océan de documents, un formulaire électronique unique, sur le modèle du formulaire de police d’assurance automobile du ­Québec (F.P.Q. 1), réglementé par l’Autorité des marchés financiers, pourrait être la solution, estime ­Denis ­Blackburn. Cet avis est partagé par ­Eli Pichelli, consultant et observateur de l’industrie. Le spécialiste croit qu’une proposition électronique unique pourrait être utile pour les courtiers qui font affaire avec différents assureurs. « ­Ce changement ne toucherait pas les conseillers affiliés à une seule institution, mais il serait important pour le secteur du courtage, car il diminuerait la charge que constitue l’apprentissage de différentes plateformes pour les représentants. » ­Cette solution, qui fait l’objet de discussions depuis des années dans l’industrie, n’a pas vu le jour en raison d’un manque de volonté des assureurs, affirme ­Patrick Cloutier, président et chef de la direction du ­Groupe ­Cloutier.

Eli ­Pichelli constate que, de leur côté, les conseillers ne font pas toujours un usage optimal des outils technologiques mis à leur disposition par les assureurs. « La plupart des conseillers ont accès à des logiciels de gestion de la relation client (GRC), mais ils les utilisent mal, car ils ne savent pas comment en exploiter toutes les fonctionnalités. Ils s’en servent principalement pour chercher le numéro de téléphone ou l’adresse courriel d’un client, mais pas vraiment pour rentabiliser leurs opérations ou pour planifier des rencontres avec des clients. » ­Le consultant s’étonne aussi que certains assureurs utilisent encore le télécopieur pour recevoir des propositions. « ­Les conseillers de moins de 35 ans ne savent même pas comment fonctionne un fax ! »

Dans ce contexte, la formation et la mise en place de ressources spécialisées s’avèrent essentielles pour aider les conseillers à utiliser les outils des assureurs. IDC Worldsource met en relation chacun de ses conseillers avec un employé, qui, tel un chargé de comptes, vise à le soutenir dans ses nouvelles affaires, ses polices en vigueur et à répondre à ses questions. SFGT a, de son côté, développé une solution d’optimisation fiscale afin d’aider ses conseillers à planifier le décaissement pour les clients.

Selon ­Adrien ­Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec d’IDC ­Worldsource, il importe d’assurer une meilleure circulation de l’information entre les conseillers, les agents généraux et les assureurs qui utilisent les différents outils. « ­Ces partenaires ne disposent pas de la même information, et ­celle-ci circule mal. » ­Cette situation est accentuée par la consolidation de l’industrie. Des firmes fusionnent, mais elles continuent à utiliser leurs technologies.

Une autre préoccupation concerne l’exactitude des données clients sur les polices en vigueur et sur les nouvelles propositions, lors du transfert aux agents généraux des informations en provenance des assureurs . « ­Ce n’est pas encore au point et c’est un des éléments les plus difficiles à obtenir, car la technologie n’est pas uniforme d’un assureur à l’autre », estime ­Patrick ­Cloutier. Cette préoccupation est partagée par ­Caroline ­Thibeault, directrice générale de ­SFGT. « ­Plusieurs assureurs n’offrent toujours pas de portail sécurisé pour déposer les documents sensibles. Il faudra voir à cet aspect en priorité. Logiquement, un conseiller ne veut pas avoir à se brancher sur 10 passerelles d’assureurs différentes. Plus les assureurs nous transmettent d’information dans nos systèmes de ­back-office, plus le conseiller pourra se fier à l’information qui s’y trouve et devenir plus efficace en se branchant sur une seule plateforme. »

De plus, l’amélioration de la circulation de l’information doit se faire tout en assurant la sécurité des données et en respectant les règles encadrant les informations, rappelle Adrien ­Legault. Deux autres points critiques pour
l’industrie.

Comment avons-nous procédé ?

Le ­baromètre de l’assurance 2023 a été réalisé à partir de réponses obtenues lors d’un sondage web. Guillaume ­Poulin-Goyer, rédacteur en chef adjoint, a compilé et analysé les données. Seuls les répondants possédant le permis de représentant en assurance de personnes pouvaient participer au sondage.

Au total, 311 conseillers ont été sondés entre le 14 juin et le 14 septembre 2023. En tout, 18 % des conseillers interrogés ont affirmé appartenir à un réseau exclusif ou encore faire partie d’un réseau carrière. Nous avons insisté auprès des répondants sur le caractère confidentiel de leurs réponses, et ce, afin de garantir un maximum de transparence. Lors de l’analyse des résultats, nous avons conservé les participants ayant répondu « ­Je ne sais pas » aux questions portant sur la meilleure offre des assureurs présentée dans les tableaux ­des pages 11 et 13.

Ce sondage n’a aucune prétention scientifique et a pour objectif de mieux saisir le portrait de l’industrie de l’assurance au ­Québec, de ses compagnies d’assurance de personnes, de ses agences en assurance et réseaux de distribution. Un grand merci à ceux qui ont répondu au sondage ainsi qu’à ceux qui nous ont aidés à en faire la diffusion auprès des conseillers.

– ­Finance et ­Investissement

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