Anthony La Barbera a été nommé au poste de vice-président, développement des affaires et marchés avancés. Travaillant sous la direction de Michael Tavarès, devenu président de La Financière MSA en juin, Anthony La Barbera obtenu son permis de conseiller en sécurité financière en 2011. Il a depuis occupé les fonctions d’analyste principal pour Azzi Groupe financier de 2011 à 2018, puis de directeur régional des ventes pour Sun Life, et plus récemment, de partenaire chez Services financiers All.

La firme a également recruté Stacey Zerdok à titre de vice-présidente marketing et communications. Avec plus de 20 ans d’expérience dans le domaine des médias sociaux, des ventes et du marketing, des relations publiques et de la gestion d’événements, elle dirigeait auparavant les communications du Québec pour le réseau d’assurance IDC Worldsource /Copoloff depuis 2005.

Michael Tavares a souligné que ces embauches visent à améliorer l’expérience des conseillers chez MSA et à soutenir la stratégie de croissance de la firme.

Ce recrutement s’inscrit dans la dynamique du changement de garde qui a eu lieu à la tête de la firme en juin. Stephen Smith, qui était président depuis 1985, et Lily Kornik Smith, ancienne vice-présidente opération et cheffe de la conformité, ont pris leur retraite et ont vendu leur participation au sein du cabinet financier fondé en 1978.

André Azzi, fondateur d’Azzi Groupe financier et associé de la Financière MSA depuis 2005, continue de jouer un rôle actif dans la direction et l’orientation de la firme. Michael Tavares, ancien vice-président d’Azzi Groupe financier, est devenu le nouveau président de la compagnie. Ron Lavy et Dan Lavy, deux entrepreneurs dans le domaine de l’immobilier, se sont joints en tant qu’actionnaires.

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Fondée en 1978, la Financière MSA, basée à Montréal, exerce ses activités au Québec, en Ontario, en Alberta, en Colombie-Britannique et au Manitoba. Elle offre des produits d’assurance vie et d’assurance-maladie, ainsi que des régimes d’épargne et de retraite. Selon son site web, la firme a figuré au top 3 des partenaires référents hypothécaires pour BMO au Québec en 2022 et a été l’agent général numéro un dans la province pour Manuvie en 2019.

En juin dernier la firme a effectué un changement de garde. Les anciens dirigeants, Stephen et Lily Smith, ont transmis les rênes de l’entreprise à André Azzi, propriétaire d’Azzi Groupe financier et associé de la Financière MSA depuis 2005.

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Établie à Montréal, Botica a été fondée en 1997 par Serge Assayag, un actuaire de profession.

Quel type de conseillers se trouvera dans la ligne de mire du nouveau vice-président exécutif de Botica ?

« Ce seront des courtiers d’élite, ce qu’il ne faut pas nécessairement confondre avec les grands producteurs. Je connais des grands producteurs qui ne sont pas nécessairement des courtiers d’élite ! Les courtiers d’élite sont des professionnels qui ont le souci de la conformité, qui priorisent les intérêts du client et qui prennent le temps de développer leurs compétences et leurs connaissances. Pour eux, c’est une carrière et ça ne se résume pas aux ventes pures et simples », explique David Benamron.

Parallèlement à ses nouvelles fonctions, David Benamron continuera à chapeauter son propre cabinet Services Financiers David Benamron. « Mon cabinet existe depuis près de six ans. J’ai environ 700 clients », précise-t-il.

Chez MSA, David Benamron occupait le poste de directeur exécutif des ventes, marchés avancés. Il a travaillé pour l’agent général Copoloff entre 2000 et 2008.

Bachelier de l’Université Concordia en gestion, David Benamron a fait ses études collégiales au cégep Bois-de-Boulogne.

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En fait, les plus petites organisations sont même les plus à risque, car «les PME constituent maintenant la principale cible des cyberpirates», comme le souligne Simon David Williams, PDG du Groupe ISM.

Les cabinets de services financiers ont d’autant plus intérêt à raffermir leurs pratiques de sécurité que le marché des données personnelles est très florissant et lucratif. Un simple numéro de carte de crédit avec son code de vérification de sécurité se vend 80 $ dans les réseaux interlopes, signale Michel Mailloux, président du Collège des professions financières. Une carte d’assurance maladie du Québec se vend 250 $, un passeport canadien, jusqu’à 6 500 $.

Voici un programme relativement simple et peu coûteux à mettre en place pour vous protéger, bâti à partir des conseils de spécialistes de la sécurité informatique.

1. Évaluation des risques

De prime abord, il faut bien analyser les risques, souligne Michael Albertson, spécialiste montréalais en cybersécurité.

Demandez-vous ce qui pourrait vous arriver de pire et ce qui pourrait en résulter. Quelles seraient les conséquences si des données clients étaient volées ? Si vos bureaux – et vos dossiers – étaient détruits par un incendie ? Qu’arriverait-il si vous perdiez votre portable ? Si un pirate bloquait l’accès à tous vos fichiers et vous demandait une rançon de 60 000 $ pour les déverrouiller ?

«La sécurité parfaite n’existe pas, dit l’expert. C’est pourquoi il faut donner la priorité aux mesures qui visent les risques les plus élevés.»

2. Protection des accès

Les menaces sont innombrables dans les points d’entrée du cabinet, c’est-à-dire dans les courriels et les messages texte (SMS). Il faut se doter d’un solide antivirus et d’une suite de logiciels qui protègent contre une variété croissante de maliciels : logiciels espions qui enregistrent les frappes de touches sur un clavier et les déplacements en ligne (notamment dans le compte bancaire), logiciels de rançon, logiciels d’asservissement (zombies), chevaux de Troie, etc.

Beaucoup d’utilisateurs de Windows se contentent de l’application Defender qui est intégrée aux plus récentes versions de ce système d’exploitation. C’est nettement insuffisant, juge Simon David Williams : «Dans 80 % des incidents où nous sommes intervenus, les entreprises comptaient sur Windows Defender», dit-il. Or, celui-ci est uniquement un antivirus. On doit le compléter avec un logiciel offrant une suite de protection contre les différents maliciels.

Il faut avoir une saine gestion des mots de passe. Ceux-ci doivent être complexes et, de préférence, il vaut mieux recourir à un gestionnaire de mots de passe, comme KeePass. Le principe est simple : KeePass sauvegarde tous les mots de passe dans un fichier chiffré, qui est accessible par un seul mot de passe principal.

Michel Kabay, professeur de sécurité de l’information à l’Université Norwich, au Vermont, donne un excellent truc pour composer un bon mot de passe. On choisit un mot complexe, puis on le déforme. Par exemple, «parchemin» peut devenir «parrechemmain», auquel on peut ajouter des chiffres et des signes spéciaux, pour former : «paRRe !cheMMain3487».

On atteint ainsi trois objectifs : a) on déjoue les systèmes de déchiffrage numérique qui parcourent le dictionnaire en une fraction de seconde ; b) on s’appuie sur un aide-mémoire en utilisant un mot connu ; c) on peut se souvenir du mot de passe sans l’écrire sur un bout de papier collé à l’écran de son ordinateur.

Nettement mieux que des collections de mots de passe, on trouve les générateurs automatisés de mots de passe. Synchronisé à un logiciel dans le réseau informatique, le générateur produit un mot de passe aléatoire qui doit être validé par le réseau en moins de quelques minutes, sinon il expire et un nouveau mot de passe doit être généré.

3. Protection numérique

Il importe de protéger les données les plus importantes, notamment les dossiers des clients, en les cryptant. Autre mesure cruciale : la sauvegarde systématique des données stratégiques. Ces mesures sont grandement facilitées par des suites de logiciels comme Office 365 et le service info-nuagique OneDrive de Microsoft.

«Les mécanismes de sécurité sur ces systèmes sont très sérieux et simplifient énormément les problèmes de sécurité qu’on pouvait avoir dans les années 1990. Malheureusement, les gens ne s’en servent pas», dit Michael Albertson.

4. Protection physique

Il faut protéger les lieux où reposent les données (verrous, accès réservés) et toute la quincaillerie informatique elle-même. Il faut prévoir un plan de relève au cas où ces appareils seraient frappés par une catastrophe (incendie, inondation, etc.).

Un tel plan de relève peut être coûteux pour un cabinet. C’est pourquoi Michel Kabay suggère que quelques cabinets collaborent et partagent des mécanismes de relève, en s’entraidant par exemple pour l’hébergement de données et pour la mise à disposition de la capacité informatique.

Les appareils mobiles et téléphones cellulaires sont faciles à voler, ce qui complique leur protection. La meilleure politique est de ne leur confier aucune information importante, suggère Michel Kabay.

5. Gestion des ressources humaines

Tous les spécialistes en sécurité s’entendent sur le fait que l’humain, agissant par ignorance ou avec intention malicieuse, constitue le maillon faible de la sécurité. Il faut donc sensibiliser les employés aux différents dangers potentiels (maliciels, manipulation de personnes extérieures, traitement négligent de l’information, etc.) et les renseigner sur les moyens de protéger efficacement les données.

À la suite du départ d’un employé, pensez à changer les mots de passe et les autorisations d’accès. Il faut tout particulièrement prendre garde aux employés qui sont congédiés : certains pourraient être tentés d’introduire un virus dans le réseau informatique, par exemple.

6. Acquisition d’une cyberassurance

De plus en plus de compagnies d’assurance offrent de telles polices, dit Simon David Williams. Elles ne couvrent pas les pertes de productivité, mais elles offrent une protection pour couvrir les dépenses en cas de poursuites à la suite d’un vol de données, précise-t-il.

L’assureur peut aussi offrir les services d’un cyberconseiller pour aider l’entreprise à reprendre rapidement ses activités à la suite d’une cyberattaque, et à communiquer efficacement avec ses clients afin de se protéger contre des poursuites éventuelles.

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Acheteur en série de blocs d’affaires et de cabinets, Daniel Guillemette prêcherait-il pour sa paroisse ? Ce n’est pas l’avis des dirigeants de cabinets qu’a rejoints Finance et Investissement.

Le président et directeur général d’AFL Groupe Financier, Yan Charbonneau, raconte à peu près la même chose : « Beaucoup de conseillers âgés ne décrochent pas assez rapidement. Il est de plus en plus vrai que les books se dégradent avec le temps. La conformité n’étant pas à niveau, ces books ont perdu de la valeur. »

Le patron d’AFL met toutefois un bémol : « Il est faux de dire qu’ils ne sont plus vendables. Cependant, leur valeur n’est plus ce qu’elle était. Elle peut équivaloir à deux fois les revenus en assurance de personnes. Par comparaison, un book bien géré se vendra trois fois et demie les revenus. »

Éric Lauzon, vice-président au développement des affaires et au recrutement pour le Canada de Gestion de patrimoine Assante, ne dit pas le contraire : « Cette situation de books durs à vendre est réelle. De nombreux baby-boomers prennent leur retraite ou s’apprêtent à le faire. Or, on sait bien que l’âge des clients ressemble à celui de leurs conseillers. Le vrai problème, c’est que le taux de rétention des actifs sera généralement bas étant donné l’absence de suivis effectués par des conseillers qui avaient surtout appris à vendre pour vendre. »

En d’autres termes, au décès de ces clients âgés, leurs survivants n’auront pas le réflexe de confier leurs affaires aux jeunes conseillers ayant racheté les blocs des vétérans. Ces books manquent de consistance. Il leur manque la « colle » qui liera conseillers et clients.

« Les actifs sont-ils concentrés dans des REER ou des FERR ? Si oui, où sont les actifs hors REER ? Probablement ailleurs. Les actifs ne sont liés qu’à une seule personne ? Où sont alors les actifs des conjoints ou conjointes et des autres membres de la famille ? Probablement ailleurs. Tout cela souligne le fait que ces books sont liés à des relations éphémères », dit Éric Lauzon.

Compte tenu de ces facteurs, Éric Lauzon affirme que les blocs d’affaires des conseillers âgés se vendent « jusqu’à 30 % » moins cher que ceux des conseillers plus jeunes qui ont appris à faire des suivis, à satisfaire le plus de besoins financiers possible et à développer des relations à l’intérieur des familles de leurs clients.

Le président de la Financière S_Entiel, Dominic Demers, ajoute un autre élément explicatif : « Dans les années 1980, les illustrations de produits de vie universelle à coût d’assurance temporaire renouvelable annuellement [TRA] comportaient des taux d’intérêt de 8 % à 10 % par année. Ces polices coûtent très cher aux clients. Un book qui aurait de nombreux produits TRA émis dans les années 1980 ne trouverait pas beaucoup d’acheteurs. Cela s’ajoute aux books peu conformes et à ceux qui ont peu intégré les nouvelles technologies. Alors oui, le problème des books durs à vendre est une réalité tangible. »

James McMahon, président sortant de la région du Québec du Groupe Financier Horizons, évoque également la composition particulière des portefeuilles des vétérans des années 1980 et 1990. « Il y a 30 ou 35 ans, des assureurs aujourd’hui disparus, comme Zurich du Canada et La Maritime, vendaient beaucoup de produits à renouvellement annuel ou sur 5 ans. Ces produits procuraient de fortes commissions de première année, et à peu près rien par la suite. Ces clients ont ainsi renouvelé leurs assurances sans déclencher de nouvelles commissions de suivi. Il est également vrai que la conformité des books de ces conseillers âgés laisse souvent à désirer. Pour un ou une jeune, le seul intérêt de reprendre ce genre de books consistera à pouvoir prospecter auprès des enfants de ces clients-là », dit-il.

Le président de MICA Cabinets de services financiers, Gino-Sébastian Savard, le dit en toutes lettres : l’heure est grave. « Beaucoup de conseillers ont refusé de s’adapter. Par exemple, certains n’ont même pas de CRM [logiciel de gestion des relations clients] ! Au cours de leur carrière, ils ont vendu pour vendre, et aujourd’hui, ils ne font qu’encaisser leurs commissions de renouvellement. L’information de base de leurs books n’est plus à jour. Il n’y a pas d’adresses de courriel et les numéros de téléphone des clients ont changé. Bref, ces books ne valent plus rien », juge-t-il.

David Benamron, vice-président, ventes et marchés avancés à la Financière MSA, témoigne également de ce phénomène : « Ce problème affecte toute l’industrie. Les books qui ne passent pas le test de la conformité sont nombreux. Et personne ne veut les acheter. »

Bombe à retardement ?

Ces blocs d’affaires devenus invendables ou quasi-invendables soulèvent le problème des suivis de dossiers de clients. Qui en est responsable ?

« Ces books sont une véritable bombe à retardement ! lance Gino-Sébastian Savard. Les assureurs en ont peur. Ultimement, les agents généraux en sont responsables. L’espoir, c’est de trouver de jeunes conseillers qui prendront la relève avec l’idée de développer de nouvelles clientèles. Dans certains cas, prendre ces books vaudrait mieux que de prendre un bottin téléphonique afin de trouver de nouveaux clients ! »

Qu’arrive-t-il lorsque ces conseillers âgés, aux blocs d’affaires à la conformité douteuse, meurent ? « Les assureurs forcent alors les agents généraux à fournir les services nécessaires aux clients des conseillers décédés », dit David Benamron.

Le directeur des finances et chef de conformité chez Aurrea Signature, Adrien Legault, signale qu’en assurance de personnes, « l’obligation de suivi n’existe pas ». Par exemple, rien n’oblige un représentant à retourner voir un client d’il y a 15 ans. Le besoin du client peut avoir changé, mais l’obligation de s’informer de ce changement est inexistante. « Si la vente initiale avait du sens, le représentant n’aura généralement pas de souci à se faire du point de vue légal », dit Adrien Legault.

Quant à eux, les agents généraux ne sont pas tenus de se substituer à ces conseillers.

Toutefois, enchaîne-t-il, les assureurs et les autorités de réglementation s’intéressent de plus en plus à la question. « Les assureurs commencent à faire pression auprès des autorités de réglementation afin d’éviter les situations délicates où, par exemple, des clients décèdent en léguant des assurances vies insuffisantes. Ils veulent aussi éviter de verser des commissions de suivi alors que le représentant n’offre pas le service attendu », dit Adrien Legault.

Les assureurs tentent ainsi de transférer chez les agents généraux la responsabilité de donner des services aux clients dont les conseillers sont absents. Pour les agents généraux, la reprise des blocs d’affaires « invendables » a au moins un objectif stratégique, celui de ne pas perdre les revenus qui y correspondent.

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Ainsi, au lieu d’aborder les clients en leur disant « voici, j’ai un nouveau produit » ou « voilà, j’aimerais vous parler d’assurance maladies graves », le conseiller pourrait tirer parti du processus de révision des dossiers afin de leur présenter, d’une façon beaucoup plus coulante, la totalité de sa palette de produits. Car cela fait partie du processus de révision périodique des besoins des clients.

« Soyons subtils. Approchons nos clients en leur disant que notre rôle de professionnel nous oblige à documenter les changements dans leur situation. Et que, par conséquent, on doit analyser les besoins qui ont changé au fil du temps et auxquels on doit répondre », explique ce dirigeant de l’agent général de l’arrondissement de Saint-Laurent, à Montréal.

Il y a quelques années, David Benamron s’est constitué en société afin d’éviter les zones grises en conformité. « Les choses doivent être claires. Quand je parle comme employé de la Financière MSA, je ne parle pas en tant que courtier en assurance », dit le propriétaire du cabinet Services Financiers David Benamron.

Selon son expérience, le processus de révision des besoins constitue l’argument idéal pour reprendre contact avec ses clients. « Il est rare que les clients refusent ce type de rencontre. Ils voient qu’on cherche à mieux répondre à leurs besoins et non pas à leur vendre quelque chose. La confiance se développe », affirme-t-il.

Cette rencontre bénéficiera aussi aux conseillers qui manquent de confiance en eux-mêmes ou qui sont mal à l’aise à l’idée de parler de produits auxquels les clients n’accordent souvent pas d’importance, par exemple les produits de prestations du vivant.

« En prenant l’habitude de parler de l’ensemble des produits que l’on distribue, en les nommant, en expliquant leur couverture par rapport à des besoins moins connus, la confiance en soi augmentera », note David Benamron.

D’après lui, l’exercice de révision devrait se faire au moins une fois tous les deux ans. Idéalement, on y procéderait chaque année avec les clients plus jeunes, étant donné les changements rapides dans leur situation, comme dans le cas de mariages, divorces, naissances d’enfants, nouveaux emplois, etc.

Et si la situation du client ne change pas, l’exercice de révision permettra au minimum de tisser des liens et d’être davantage présent dans son esprit.

Par ailleurs, en cas de changements de situation, ces conseillers éviteront d’être « congédiés » par certains de leurs clients. Il n’y a pas si longtemps, se rappelle David Benamron, il arrivait souvent que des courtiers perdent des clients avec qui ils n’avaient pas entretenu leurs relations. Leur situation avait changé sans que leur conseiller s’en rende compte. Des concurrents avaient alors beau jeu de leur vendre les produits qui correspondaient à leurs nouveaux besoins.

« Si un changement arrive, n’hésitez pas à m’appeler ! » Cette demande du conseiller sera entendue par ses clients à la suite de la mise en œuvre d’un processus de révision périodique de leurs besoins. « Et de nouvelles ventes suivront », conclut David Benamron.

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Ainsi, au lieu d’aborder les clients en leur disant « voici, j’ai un nouveau produit » ou « voilà, j’aimerais vous parler d’assurances maladie graves », le conseiller pourrait tirer parti du processus de révision des dossiers de clients afin de leur présenter, d’une façon beaucoup plus coulante, la totalité de sa palette de produits. Car cela fait partie du processus de révision périodique des besoins des clients.

« Soyons subtils. Approchons nos clients en leur disant que notre rôle de professionnel nous oblige à documenter les changements dans leurs situations. Et que par conséquent, on doit d’identifier les nouveaux besoins qui ont changé au fil du temps et auxquels on doit répondre », dit ce dirigeant de l’agent général de l’arrondissement de Saint-Laurent à Montréal.

Il y a quelques années, David Benamron s’est incorporé afin d’éviter les zones grises en conformité. « Les choses doivent être claires. Quand je parle comme employé de la Financière MSA, je ne parle pas en tant que courtier en assurance », dit le propriétaire du cabinet Services Financiers David Benmaron.

Selon son expérience, le processus de révision des besoins constitue l’argument idéal pour reprendre contact avec ses clients. « Il est rare que les clients refusent ce type de rencontres. Ils voient qu’on cherche à mieux répondre à leurs besoins et non pas à leur vendre quelque chose. La confiance se développe », dit-il.

Ce type de rencontres bénéficiera aussi aux conseillers qui manquent de confiance en eux-mêmes ou qui sont mal à l’aise à l’idée de parler de produits auxquels les clients n’accordent souvent pas d’importance, comme le sont les produits de prestations du vivant.

« En prenant l’habitude de parler de l’ensemble des produits que l’on distribue, en les nommant, en expliquant leur couverture par rapport à des besoins moins connus, la confiance en soi augmentera », note le vice-président ventes et marchés avancés de la Financière MSA.

D’après David Benamron, l’exercice de révision devrait se faire au moins une fois aux deux ans. Idéalement, chaque année avec les clients plus jeunes étant donné leurs changements rapides de situations, comme avec les mariages, divorces, naissances d’enfants, nouveaux emplois, etc.

Et si la situation du client ne change pas, l’exercice de révision permettra au minimum de tisser des liens et d’être davantage présents dans l’esprit des consommateurs.

« Les clients auront le sentiment très justifié de faire affaire avec des professionnels », dit David Benamron.

Par ailleurs, en cas de changements de situation, ces conseillers éviteront d’être ‘congédiés’ par certains de leurs clients. Il n’y a pas si longtemps, se rappelle David Benamron, il arrivait souvent que des courtiers perdent des clients qu’ils avaient perdus de vue. Leurs situations avaient changé sans que leurs conseillers s’en rendent compte. Des concurrents avaient alors beau jeu de leur vendre les produits qui correspondaient à leurs nouveaux besoins. Le conseiller d’origine ne s’en rendait compte qu’après avoir été ‘congédié’.

« Si un changement arrive, n’hésitez pas à m’appeler ! ». Cette demande du conseiller sera entendue par ses clients suite à la mise en œuvre d’un processus de révision périodique des besoins des clients. « Et de nouvelles ventes suivront », conclut David Benamron.

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Pour leur part, les conseillers expérimentés savent que rien n’est acquis une fois pour toutes.

«Je ne connais pas beaucoup de conseillers qui se disent, en début d’année, que tout roulera à merveille pour eux, comme par magie. Car s’ils veulent augmenter leur productivité, ils savent qu’ils devront élargir leurs clientèles ou les développer vers le haut», dit-il.

Fort de ses 20 ans d’expérience, David Benamron donne quelques conseils.

La relation est la clé

Les conseillers qui veulent démarrer la machine à produire des références tenteront souvent de contacter des avocats, des comptables et des notaires. «On constate que les professionnels qui donnent des références connaissent déjà les conseillers qui en reçoivent, que ce soit par des liens de parenté ou d’amitié. Bref, celui qui donne les références le fait à cause de la relation, non pas parce qu’il est comptable ou notaire», commente David Benamron.

Autrement dit, les comptables, avocats et notaires qui recommandent des clients sont probablement déjà les amis du conseiller.

Inversement, collecter des références dans son entourage immédiat n’est pas soutenable à moyen terme. «La méthode captive, consistant à solliciter sa famille et ses amis, ne fonctionne pas longtemps. Car en 12 mois, on a fait le tour et c’est déjà fini», constate ce connaisseur des ventes.

Alors, que faire ? Tout dépend des clientèles visées. Les stratégies seront différentes selon que l’on veut monter dans l’échelle des cas complexes ou que l’on veut ajouter de nouveaux clients ayant les mêmes caractéristiques que sa clientèle actuelle.

Vers les gros dossiers

Afin de rejoindre des clientèles financièrement plus à l’aise, David Benamron suggère de dresser une liste de personnes en «situation de pouvoir» avec lesquelles on a des intérêts en commun, par exemple, le golf, la chasse, la pêche, le hockey, etc. «Il faudra ensuite faire les efforts pour les rencontrer et créer des liens», évoque-t-il.

Comment s’y prendre ?

«Tentons de savoir ce qui pourrait faire plaisir aux personnes ciblées. Supposons que le conseiller est amateur de golf. Il pourrait, avec délicatesse, inviter un client potentiel qui aime ce sport à une partie de golf tous frais payés. Et il pourrait ensuite, tranquillement, tisser des liens», précise le spécialiste des ventes.

D’autres approches sont possibles, comme de demander à des gens que l’on connaît d’approcher des clients potentiels afin de leur proposer d’éventuelles sorties communes, joignant le plaisir aux affaires.

Élargir sa clientèle

Comment un conseiller pourrait-il activer la production de références s’il veut attirer de nouveaux clients semblables à ceux qu’il sert déjà ?

«Il s’agit de demander à des clients enthousiastes, clairement satisfaits de nos services, de nous recommander deux ou trois personnes de leur entourage. Cette méthode ne date pas d’hier. Mais elle reste la meilleure dans le cas où l’on cherche de nouveaux clients semblables à ceux que l’on a déjà», conclut David Benamron.

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La popularité grandissante de l’assurance vie avec participation n’a pas échappé à l’Autorité des marchés financiers (AMF).

Dans la dernière édition de son rapport sur les institutions financières, l’AMF dit observer «un accroissement de l’offre de ce type de produits» et signale qu’elle «veillera à ce que l’information transmise aux consommateurs, le calcul des participations et l’attribution des surplus des comptes avec participation respectent les attentes de l’Autorité en matière de traitement équitable du consommateur».

Le président du cabinet Diversico, Experts-Conseils, Daniel Guillemette, constate que le produit a bénéficié de circonstances favorables.

«Au cours des dernières années, les efforts de commercialisation d’assureurs comme la Canada Vie ont davantage porté sur la vie participante. En conséquence, les conseillers sont plus sensibilisés à ses avantages», affirme-t-il.

Et ses avantages se comparent avantageusement à ceux de son concurrent naturel, l’assurance vie universelle.

«Il y a quelques années, personne ne faisait attention aux frais de gestion. Aujourd’hui, les consommateurs y pensent… et beaucoup. Cela défavorise l’assurance vie universelle étant donné que les frais de gestion des fonds disponibles dans la vie universelle sont plus élevés que ceux des fonds semblables à l’extérieur du produit», signale le patron de Diversico.

Un autre facteur s’ajoute : les historiques de rendements.

«Les années fastes de la vie universelle sont derrière nous. Dans certains cas, on a même vu des rendements négatifs. Or, la vie avec participation génère un certain rendement. Le pire qui puisse arriver, avec la vie avec participation, serait d’avoir un rendement nul et de payer la prime ad vitam æternam. Si cela arrivait, ça ne compromettrait pas le but poursuivi, qui est généralement la transmission d’un héritage», explique Daniel Guillemette.

Yan Charbonneau, président et chef de la direction du Groupe AFL, note qu’il y a «depuis quelques années une hausse de la demande en vies avec participation».

Il se trouve que la volatilité boursière a émoussé les attraits de la vie universelle auprès des consommateurs. Par conséquent, dit-il, «beaucoup d’épargnants se sont reportés sur la vie avec participation».

Toutefois, les rendements de la vie avec participation ne sont pas uniformes d’un client à un autre. Ils varient, notamment selon l’âge de l’assuré à la souscription et la période de détention du produit.

«L’assurance vie avec participation prend son envol au bout de 12 ans. Elle devient alors presque imbattable, surtout par rapport à l’assurance vie universelle», affirme Yan Charbonneau.

D’après Dominic Demers, président de la Financière S_Entiel, le marché de l’assurance vie avec participation affiche un «regain» en raison de la faiblesse des rendements de la vie universelle et des certificats de placement garanti (CPG).

«Il faut comparer les rendements des assurances vie avec participation à ceux des assurances vie universelle et des CPG, dit-il. À ce compte-là et ces temps-ci, la vie avec participation est plus avantageuse».

Les grands-parents désireux de léguer quelque chose à leurs petits-enfants constituent l’une des cibles naturelles de la vie avec participation. «Pour eux, l’autre option pourrait être les CPG», relève Dominic Demers.

Chez les bien nantis

Le chef de la mise en marché des produits d’assurance individuelle à la Financière Manuvie, Guy Couture, relève un autre facteur explicatif à la croissance de la vie avec participation.

«L’assurance vie avec participation s’harmonise bien avec les plans de financement immédiats. Cette stratégie est destinée aux clients bien nantis, généralement dans la cinquantaine», dit-il.

David Benamron, directeur exécutif des ventes, marchés avancés à la Financière MSA, abonde dans le même sens. Selon lui, «la vie participante est le seul produit qui fonctionne correctement dans le cadre de stratégies comportant des prêts leviers», notamment en raison de valeurs de rachat garanties.

La directrice générale du Groupe SFGT, Caroline Thibeault, ajoute que la révision de 2017 des règles fiscales concernant les contrats d’assurance et de rentes a durement touché la vie universelle.

«Ce produit est moins compétitif et avantageux depuis le resserrement fiscal de 2017. Aussi, les temporaires 100 ans ou les vies entières sans participation sont devenues moins concurrentielles depuis les changements des tables de mortalité et la baisse des taux d’intérêt», signale-t-elle.

En conséquence, ajoute Caroline Thibeault, «la vie avec participation constitue, dans bien des cas et depuis quelques années, la meilleure option possible».

En revanche, les taux des participations de l’assurance vie avec participation n’échappent pas à la tendance à la baisse des rendements touchant l’assurance vie universelle et les CPG.

Ainsi, les taux d’intérêt du barème de participation, qui détermine la composante en intérêts des participations, ont tendance à baisser d’année en année.

Par exemple, l’Empire Vie annonçait en octobre dernier que son taux passait de 6,25 % à 6,00 %. Il se situait à 6,51 % en 2017. Chez Assurance vie Équitable du Canada, le taux d’intérêt du barème avec participation est de 6,2 %, alors qu’il atteignait 6,8 % en 2014. À la Financière Sun Life, le barème de participation était de 7,15 % en 2012. Il est maintenant de 6,25 %.

Rappelons qu’en plus du barème de participation, d’autres facteurs influencent les taux de l’assurance vie avec participation, tels que l’année d’achat de la police et sa durée, l’âge et le sexe de l’assuré, l’expérience de mortalité des assurés, les annulations de polices, les réclamations, etc.

Toutefois, le taux d’intérêt du barème de participation joue un rôle majeur dans les rendements de l’assurance participante. Et surtout, il occupe le devant de la scène dans les publicités des assureurs qui offrent le produit.

Telle est la possibilité évoquée par James McMahon, président région du Québec du Groupe Financier Horizons.

«Les conseillers ont redécouvert la vie participante en raison de la faiblesse des rendements de la vie universelle et de son coût. Les consommateurs veulent plus de garanties tout en ayant la possibilité de combiner des rendements. Cela explique pourquoi il se vend de plus en plus d’assurances vie avec participation. Par contre, à long terme, les rendements ne seront pas aussi alléchants qu’aujourd’hui. Car les rendements des portefeuilles d’assureurs sont également touchés par la faiblesse des taux», explique James McMahon.

D’après le dirigeant d’Horizons, les barèmes de participation de plus de 6 % deviendront vite intenables. «D’ici trois à cinq ans, ces barèmes pourraient se situer entre 4 % et 4,5 %. Peut-être à 5 %… avec de la chance», dit-il.

Bombe à retardement ?

Bruno Michaud, ex-responsable des ventes chez iA Groupe financier, envisage le pire.

«Voilà où se trouve la bombe à retardement de l’industrie de l’assurance de personnes» dit-il.

En effet, dans le contexte actuel du maintien prolongé des bas taux d’intérêt, il sera impossible, affirme-t-il, de maintenir des barèmes de participation de plus de 6 %.

«Le marketing des assureurs fait que les clients achètent ce produit avec des attentes de rendements élevés. Or, ces attentes sont insoutenables !» prévient Bruno Michaud.

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En 2017, ces produits constituaient 12,2 % du nombre de contrats d’assurance vendus par les conseillers joints par sondage. En 2018, la proportion passait à 15,6 %. Cette année, le pourcentage a atteint 17,9 %.

«À la Financière MSA, on observe également une croissance lente et constante des ventes de produits à émission rapide. Selon nous, ce type de produit reste l’option B des conseillers, à savoir une solution potentielle lorsque les produits traditionnels ne peuvent pas combler le besoin», signale David Benamron, directeur exécutif des ventes, marchés avancés à la Financière MSA.

David Benamron explique que ce type de produit s’adresse, en grande partie, aux individus ayant des problèmes de santé.

Par conséquent, «ces produits sont plus chers et leurs limites de couverture sont plus basses que celles des produits traditionnels. Mais il est clair que le marché existe», ajoute-t-il.

Adeptes de la vitesse et de l’instantanéité, les clientèles jeunes pourraient-elles être tentées par ces produits à émission rapide ? «Les jeunes pourraient l’être à cause de la rapidité d’émission et de la simplicité du processus», répond David Benamron.

Comme Amazon ?

Afin d’illustrer la forte demande en rapidité et simplicité, Guy Couture, chef de la mise en marché, produits d’assurance individuelle à la Financière Manuvie, utilise une image choc : les attentes des jeunes consommateurs formés à l’école d’Amazon.

«Bien souvent, ils reçoivent leurs colis le lendemain même de l’achat. Patienteront-ils un mois ou deux avant de savoir s’ils se qualifient ou non à un produit d’assurance de personnes ? Poser la question, c’est y répondre», dit-il.

Cependant, poursuit Guy Couture, les produits à émission rapide n’ont pas encore réussi à percer ce marché démographique.

«L’offre de produits à émission rapide est insuffisante. Les assureurs qui les proposent sont trop peu nombreux», estime-t-il.

Les progrès technologiques pourraient éventuellement changer les choses, d’après Guy Couture : «Chez Manuvie, la tarification accélérée a permis de réduire le temps d’attente à quatre ou cinq jours. C’est encore trop long pour de nombreux individus de la génération des 18 à 34 ans, qui sont généralement réfractaires aux produits traditionnels. Mais avec les progrès de l’intelligence artificielle et de l’analyse des grandes masses de données, on travaille à réduire ce temps d’attente.»

Ce n’est pas fini !

Les ventes de produits à émission rapide devraient continuer à augmenter lentement mais sûrement, selon Louis-Charles Leclerc, directeur, produits d’assurance chez iA Groupe financier : «Les clients, plus particulièrement les jeunes, recherchent la rapidité. Les produits à émission rapide répondent à des besoins de base et c’est ce que souhaitent bon nombre de clients. Il est également vrai qu’ils sont un peu plus coûteux que les produits traditionnels. Cependant, les différences de prix tendent à s’aplanir, car la concurrence est plus forte que par le passé.»

Les ventes se limitent-elles aux individus ayant des problèmes de santé ? «Des signes montrent qu’un certain nombre de consommateurs en bonne santé préfèrent les produits à émission rapide en raison de leur rapidité et de leur simplicité. Ces consommateurs sont prêts à payer quelques dollars de plus», observe Louis-Charles Leclerc.

Ces clients en bonne santé, poursuit-il, peuvent faire partie du marché des familles nécessitant de l’assurance et à ce titre, être joints par des cabinets qui génèrent de plus gros volumes d’affaires.

«En revanche, les clientèles plus aisées ne sont pas des marchés naturels de produits à émission rapide. On abordera plutôt les besoins de ces clientèles, par exemple en planification successorale, par l’intermédiaire des produits traditionnels», explique Louis-Charles Leclerc.

Les sondages de Finance et Investissement témoignent du fait que les conseillers ayant des revenus de production bruts supérieurs à 250 000 $ par année font moins usage des produits à émission rapide que la moyenne.

En 2017, les produits à émission rapide constituaient 10,8 % de la totalité des contrats vendus par ces conseillers hautement performants, comparativement à 12,2 % en 2018 et à 16,6 % en 2019. Bien qu’en hausse, ces pourcentages restent moins élevés que ceux de l’ensemble des conseillers.

Les ventes globales de produits à émission rapide n’ont pas encore plafonné, estime par ailleurs Simon Girard, leader du Centre d’excellence pour les services en assurance et en actuariat de EY (autrefois Ernst & Young) : «Les assureurs développent leur expertise en intelligence artificielle et en gestion de grandes masses de données. Cela permet d’améliorer la sélection des risques, ce qui fait diminuer le coût des primes et permet de hausser les limites de couverture.»

Le spécialiste de EY souligne à quel point les jeunes consommateurs veulent un processus simple et des décisions rapides. «En bref, le marché des produits à émission rapide n’a pas atteint son altitude maximale», affirme Simon Girard.

La proportion du nombre de contrats qui sont des polices à émission rapide est en progression.

Top 20 %* / Les autres 80 %

2017 10,8 % / 12,8 %

2018 12,2 % / 16,4 %

2019 16,6 % / 18,6 %

* Conseillers ayant des revenus de production bruts supérieurs à 250 000 $/an

SOURCE : Top des cabinets multidisciplinaires 2019

Tableau : finance et Investissement

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