C’est ce que révèle le ­Baromètre de l’assurance, sondage en ligne dans lequel les conseillers en sécurité financière devaient déterminer, entre autres, ce qui nuit à leur efficacité au travail.

Un groupe important de conseillers déplorent que les exigences croissantes en matière de conformité empiètent lourdement sur l’efficacité et la productivité au travail. Selon eux, l’ampleur des tâches liées à la conformité gruge du temps qui pourrait servir au développement de leurs affaires.

Une conseillère, forte de ses quelque 30 ans d’expérience, témoigne d’une baisse de sa productivité en raison de l’augmentation des tâches administratives, qui lui font « perdre un temps énorme et nuisent à la relation client ». « La conformité, les unités de formation continue obligatoire sur le blanchiment d’argent, etc. sont en train de nous rendre fous », ­dit-elle.

« ­La conformité est trop lourde et nous oblige parfois à refuser des clients », soutient un autre sondé. « Il faut être très structuré pour ne rien oublier », ajoute un conseiller.

« ­La conformité est un aspect important, mais c’est la chose qui prend le plus de notre temps et, parfois, nous oblige à refuser des clients », déplore un autre répondant.

« ­Sans adjointe, un conseiller n’y arrive pas en temps et financièrement », note un autre sondé.

Un conseiller qui juge qu’il doit traiter beaucoup de paperasse pour être conforme estime que ce serait bien d’avoir des documents uniformes, clairs et concis pour tous dans le domaine afin de ne pas avoir à les mettre à jour ­lui-même.

Depuis une décennie, dans le secteur de la distribution d’assurance, de nombreuses exigences de conformité ont été ajoutées par divers paliers de gouvernement et régulateurs de l’industrie. C’est le cas, par exemple, de celles de la ­ loi 25 sur la protection des renseignements personnels des clients. Cela fait beaucoup considérant que de nombreux conseillers ont pris un virage technologique en raison de la pandémie.

« ­Il est vrai que la conformité est plus présente depuis quelques années, constate ­Dominic ­Demers, président de la ­Financière ­S_Entiel. Il y a beaucoup plus de documents à remplir et de suivis à faire. »

« C’est une tendance de fond qui va se poursuivre, il faut composer avec ça. Cela peut devenir exigeant, mais cela peut aussi amener les conseillers à améliorer leur structure organisationnelle. Ceux qui ont un volume important de clients n’ont plus le choix de s’offrir les services d’une adjointe qui pourra les aider dans leur pratique quotidienne », affirme ­Adrien ­Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec de ­IDC ­Worldsource.

« ­La conformité, ce n’est pas un problème, c’est une nécessité, lance pour sa part ­Gino-Sébastian Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers. Elle protège à la fois les investisseurs et les conseillers, et force ces derniers à bien jouer leur rôle et à bien faire leur travail. Ils peuvent mieux servir leurs clients parce qu’ils ont travaillé avec une approche systématique professionnelle. »

Pour ­Caroline ­Thibeault, présidente du ­Groupe ­SFGT, la conformité est moins un enjeu en assurances de personnes qu’elle ne l’est en épargne collective. « ­Les conseillers ne peuvent plus avoir un portefeuille composé de milliers de clients. Ils doivent plutôt concentrer leur activité sur un plus petit nombre d’investisseurs afin d’être disponibles pour répondre à leurs besoins. Il y a aujourd’hui plus de documents à remplir et des suivis à faire, mais la conformité n’est pas un frein à la réussite », ­soutient-elle.

À l’instar des autres dirigeants d’agents généraux, elle est d’avis que la technologie peut venir à la rescousse pour automatiser certaines tâches liées à la conformité, comme la saisie de données et la production d’un devis.

Techno à la rescousse

Les agences en assurance ont un rôle à jouer pour aider les conseillers à remplir leurs obligations de conformité. À la ­Financière ­S_Entiel, l’accent est mis sur la formation. « Chaque année, nous organisons une journée de formation qui est aussi offerte en ligne et porte exclusivement sur la conformité. Nous offrons en plus des formations pendant l’année sur différents aspects liés à la conformité. Notre spécialiste en cybersécurité peut, par exemple, venir parler des mesures à mettre en place pour garantir la protection des données clients », explique ­Dominic ­Demers.

« ­Nous faisons également des vérifications auprès des conseillers pour nous assurer que les dossiers clients sont bien montés et conformes à la réglementation », ­ajoute-t-il.

Par exemple, on vérifie alors que l’analyse des besoins a bien été faite, qu’il ne manque aucun document. « ­Pour les aider, nous avons développé des listes de vérification pour s’assurer de n’avoir rien oublié. Chaque année, nous demandons aux conseillers de signer un document garantissant qu’ils agissent selon les règles de l’industrie. Cela devient important pour nous. Actuellement, comme agent général, nous ne sommes pas imputables, mais nous pourrions le devenir. » ­

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Ces frustrations touchent notamment les outils et le soutien pour le service à la clientèle (­front-office) ainsi que les outils d’administration des polices (­back-office) nouvelles et existantes. Les lacunes dans ces domaines nuisent à la qualité du service au client, selon des conseillers.

C’est ce qui ressort du sondage en ligne mené dans le cadre du ­Baromètre de l’assurance 2023. On a entre autres interrogé des représentants en assurance de personnes sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agence en assurance avec laquelle ils entretiennent leur principal lien d’affaires. Cette note sert à établir le taux de recommandation net (TRN), soit la proportion de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10) moins la proportion de détracteurs (notes de 0 à 6).

Cette année, davantage de conseillers sont enclins à recommander leur ­AG. Ainsi, le ­TRN moyen est de 46,7, par rapport à 43,8 en 2022.

Pour la plupart des ­AG, des répondants jugent que le soutien technologique, tant sur le plan du back office que sur celui du front office, devrait être amélioré. La lenteur du service au conseiller et la rémunération figurent également au nombre des améliorations les plus souvent souhaitées.

« ­Avant 2020, autant les assureurs que les ­AG accusaient un retard technologique assez important. La pandémie nous a permis d’accélérer le développement technologique. Cette lacune a été comblée », dit ­Denis Blackburn, président de la région du ­Québec à la Financière ­Horizons.

Les outils technos et le soutien offerts par les ­AG pour faciliter leur utilisation figurent au centre des préoccupations des conseillers, comme le montre l’importance élevée des trois critères technologiques du tableau ­ci-dessous.

En 2023, les conseillers ont accordé des notes moyennes à ces critères de 8,1 ou 8,2 sur 10. L’an dernier, la note moyenne à ces critères était de 7,8 ou 7,9, signe que des AG ont accompli des efforts sur ces plans.

Même si environ la moitié des répondants accordent à leur ­AG une note de 9 ou 10 pour ses performances aux trois critères d’évaluation technologiques, entre 15 et 17 % des répondants accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Efforts à fournir

Pour les critères de nature technologique, les ­AG ayant reçu les moins bonnes notes sont ­IDC Worldsource et ­PPI ­Conseils. À ­PPI, des notes accusent même un recul par rapport à l’an dernier. « ­La technologie est risible dans le secteur de l’assurance », estime un conseiller qui fait affaire avec cette firme. « ­Tout est long et compliqué », déplore un autre répondant. « ­Nous aimerions faire mieux, et notre équipe continuera à travailler dur pour améliorer en permanence les services et le soutien que nous offrons aux conseillers », commente la firme par courriel.

Un autre conseiller de ­PPI mentionne que la plateforme d’administration des affaires Bluesun Conseiller utilisée par l’AG a connu des ratés en 2023. PPI reconnaît que le système peut « occasionnellement » rencontrer des problèmes et dit collaborer avec le fournisseur « pour répondre rapidement aux commentaires des conseillers sur les corrections et les améliorations à apporter ».

Selon certains répondants, le manque d’employés à ­PPI ou leur roulement serait à l’origine de lacunes sur le plan du service aux conseillers et à la clientèle. « ­En général, le taux de rotation au sein de notre entreprise est inférieur à la moyenne du secteur, et lorsque des changements inévitables se produisent, nous mettons tout en œuvre pour que la transition se fasse le plus harmonieusement possible », répond PPI.

D’autres répondants jugent que les outils numériques sont une force de ­PPI. La plateforme de vente Stratosphère comporte plusieurs outils qui aident les conseillers à analyser et à élaborer des présentations qu’ils peuvent partager avec leurs clients. Les conseillers ont aussi accès au logiciel AmpLiFi pour analyser leur portefeuille de polices en vigueur et trouver des occasions de communiquer avec les clients existants, par exemple au moment du renouvellement de leur assurance temporaire, mentionne la firme.

À ­IDC, un répondant estime que le ­back-office pourrait aussi être perfectionné. Adrien Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec, met le doigt sur un point irritant. « ­Les assureurs ont des plateformes de plus en plus efficaces qui permettent de donner l’information à jour rapidement aux conseillers et aux clients, mais en même temps, l’information à jour n’arrive pas aussi rapidement chez les agents généraux. » L’AG indique continuer « à mettre beaucoup de ressources » pour ouvrir les passerelles entre ses systèmes et ceux des assureurs.

Parmi les points à bonifier, les communications et les outils de travail disponibles pour les représentants sont cités. « ­On met des efforts sur ce point et on change aussi les façons de faire de nos représentants », indique ­Adrien Legault. Il note qu’IDC a développé son propre pilote de gestion de clientèle concernant les recommandations de clients. De plus, maintenant, une seule et même ressource s’occupe des nouvelles affaires, des polices en vigueur et de répondre aux questions pour un conseiller, ce qui permet une façon de travailler plus uniforme.

Il ajoute que 2023 est la première année où l’ensemble des conseillers d’IDC dans la province utilisent la même plateforme. « ­Le fait qu’il n’y ait pas eu de changement technologique important au sein de la firme a permis d’accentuer la formation sur les outils existants et de consacrer les énergies à améliorer les façons de travailler plutôt que d’apprendre à utiliser de nouvelles plateformes », observe ­Adrien Legault.

Certaines firmes connaissent des améliorations de la note attribuée pour les critères technologiques, dont le ­Groupe Cloutier. Patrick ­Cloutier, président et chef de la direction de ce cabinet, attribue en partie cette progression à la mise en ligne en janvier dernier d’une nouvelle boîte à outils pour les conseillers, dotée d’un moteur de recherche amélioré qui leur permet de se retrouver plus facilement parmi les nombreux formulaires. « ­On a mis des efforts pour faciliter le travail de recherche des conseillers et s’assurer de l’exactitude des documents utilisés », ­signale-t-il.

La volonté de faciliter l’accès aux outils technos pour les conseillers est une priorité également à la Financière Horizons. L’AG a lui aussi mis sur pied en début d’année une bibliothèque qui répertorie les aides et formulaires par catégorie et par outils clés. Cette initiative vise à rendre l’expérience conviviale pour les conseillers et à faire le lien avec les besoins de la clientèle, explique ­Denis Blackburn. Les conseillers semblent apprécier cette initiative, puisque les notes de l’agence se sont améliorées pour les critères technologiques.

Transfert des données

Les outils de back office présentent d’autres défis. À ce niveau, une bataille se joue dans le transfert des données des assureurs vers ces systèmes de ­back-office afin d’atteindre une certaine uniformité entre les assureurs et d’obtenir de façon simple et efficace les données, non seulement pour les nouveaux clients, mais aussi pour les polices en vigueur, signale ­Patrick ­Cloutier.

À ce sujet, un conseiller de cette firme déplore l’absence d’un portail d’échange sécurisé entre les conseillers et leurs clients. Il s’agit d’un avis isolé qui ne reflète pas la réalité, selon le dirigeant. En effet, il est impossible d’après lui d’imposer un tel outil. « ­Nos clients sont majoritairement des entrepreneurs, des travailleurs autonomes. Si les conseillers veulent vraiment [passer par] un portail avec leurs clients pour l’envoi de messages sécurisés, on les y encourage, mais on n’a pas développé de solution à l’interne spécifiquement pour cela », ­déclare-t-il.

Selon ­Patrick ­Cloutier, la pénurie de ­main-d’œuvre à la fois chez les assureurs et chez les ­AG explique pourquoi certains répondants jugent que le ­Groupe ­Cloutier devrait améliorer son service et ses délais de traitement des affaires en vigueur. « C’est un peu difficile pour la rapidité de retour des assureurs, mais étant donné que c’est chez nous que se passe le contact avec le client, souvent le réflexe est de mentionner que l’agent général a des délais longs », ­dit-il. Par ailleurs, à la ­Financière ­Horizons, bon nombre de répondants souhaitent des améliorations sur le plan du service administratif au conseiller. « Actuellement, il y a un laxisme du back office dans les firmes. Le service depuis la pandémie a connu une baisse inestimable par rapport au soutien que nous étions habitués à recevoir », souligne ainsi un répondant.

Selon ­Denis ­Blackburn, ce commentaire est inapplicable : « ­Dans les sondages à l’interne, on reçoit toujours des commentaires positifs sur notre back office. Financière Horizons est reconnue, pas nécessairement à cause du numérique, mais pour la personnalisation du service. » ­Un conseiller fait toujours affaire avec la même personne au sein de l’agence, ce qui fait que le service est plus personnalisé.

Bien que certains conseillers liés à ­Financière ­Horizons souhaiteraient un « traitement plus rapide des nouvelles affaires », ­Denis ­Blackburn précise que son « processus à l’interne est extrêmement efficace ». « On a une très bonne collaboration de nos employés ».

Proximité avant tout

MICA reçoit les meilleures appréciations et les meilleures notes pour les critères technologiques. « L’AG est vraiment très proactif et présent pour nous », écrit un sondé. La ­Financière S_entiel et ­ iA Groupe financier sont aussi bien perçues. Une autre agence en assurance, ­Groupe ­SFGT, s’illustre également avec des notes ­au-dessus de la moyenne. ­Celles-ci n’apparaissent toutefois pas au tableau, car le nombre de répondants liés à ­SFGT ne répondait pas à nos standards d’échantillonnage.

SFGT utilise les plateformes ­Equisoft ­Centralize (vie) et VieFUND (fonds) pour le front et le back-office. Caroline ­Thibeault, directrice générale du ­Groupe ­SFGT, souligne que le soutien aux conseillers pour l’utilisation des plateformes est assuré à l’interne, ce qui permet de leur offrir un service plus personnalisé par rapport au service d’assistance téléphonique des fournisseurs. « ­On agit comme soutien informatique pour une solution qui ne nous appartient pas, justement parce que c’est très important que cela fonctionne bien », ­précise-t-elle. En outre, le fait que ses outils technologiques ne changent pas constamment permet à ­SFGT de se démarquer par rapport à d’autres agents généraux, croit la dirigeante. « ­Il y a des agences qui ont vécu des fusions et qui ont dû changer les outils des conseillers. Ça doit être un point irritant. »

La relation de proximité entretenue avec les conseillers, une valeur importante dans l’entreprise, l’aide aussi à se démarquer. Un conseiller qualifie d’ailleurs la « facilité à parler au patron » d’avantage. « Cette proximité nous est chère. C’est notre élément distinctif. Les conseillers parlent aux associés de façon régulière. On apporte des changements aux contrats et aux services en fonction de ce que les conseillers nous ont dit », indique-t-elle.

À la phase de transformations technologiques nées de la pandémie succède une ère de consolidation des acquis chez les agents généraux. « ­On est plus dans une phase d’amélioration continue à présent », résume ­Denis Blackburn. Les conseillers ont été occupés au cours de la dernière année à assimiler les nouveaux outils et les processus qui en découlent. Les agents généraux quant à eux peuvent se distinguer en les soutenant dans cette appropriation technologique.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

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C’est ce que révèle le ­Baromètre de l’assurance, sondage en ligne dans lequel les conseillers en sécurité financière devaient déterminer ce qui nuit à leur efficacité au travail.

Résultat, un segment significatif de répondants montrent du doigt le service offert par certains assureurs.

Les conseillers en sécurité financière peinent à collaborer avec quelques assureurs qui offrent un service de souscription souvent trop lent ou des outils qui manquent d’uniformité d’une compagnie d’assurance à l’autre.

« ­Le principal problème actuellement est le service ­après-vente des assureurs », déplore un conseiller. Il se plaint également du manque de connaissances de certains interlocuteurs, du temps d’attente trop long pour joindre le personnel et des informations reçues qui sont parfois erronées.

Un autre répondant ajoute : « ­La souscription est parfois un processus long et ardu ». Les outils en ligne, hétérogènes d’un assureur à l’autre, nuisent gravement à la productivité des représentants. Le temps d’adaptation est conséquent lorsqu’un conseiller traite avec plusieurs assureurs, ce qui en pousse plusieurs à revenir aux méthodes traditionnelles sur papier.

Les plateformes des assureurs sont souvent lacunaires en informations et en possibilités de modification, constate un répondant. « ­Nous sommes constamment dépendants de l’agent général ou de l’assureur », ­précise-t-il, mettant en évidence une dépendance problématique.

L’allongement des délais de traitement par les assureurs pour les polices en vigueur est également critiqué. « ­Il semble que tout le budget soit dirigé vers les nouvelles affaires, au détriment du service aux clients existants », se plaint un autre conseiller.

« ­Beaucoup de compagnies n’ont pas d’outil fiable pour le suivi de dossier », déplore un autre sondé.

Face à ces témoignages, les dirigeants d’agences en assurance ne nient pas les problèmes soulevés. Caroline Thibeault, présidente du ­Groupe ­SFGT, reconnaît les problèmes d’efficacité et les attribue à divers facteurs, notamment la pandémie qui a induit une perte de productivité avec le télétravail ainsi qu’une pénurie de main-d’œuvre durable. Les fusions d’assureurs et les
nombreux changements de plateformes numériques ont également contribué à ces retards de service.

« ­Les conseillers se plaignent effectivement de perdre beaucoup de temps avec les assureurs, temps qui pourrait être investi dans le développement des affaires, confirme Dominic ­Demers, président de la Financière ­S_Entiel. Cependant, les communications avec les assureurs tendent à s’améliorer malgré de longs délais d’attente pour certaines réponses. »

La variabilité des outils d’un assureur à l’autre crée des situations particulières. « ­Les conseillers ont tendance à concentrer leur pratique sur deux ou trois assureurs qui se démarquent avec des outils simplifiés, plus faciles à utiliser. Parfois, ce n’est pas toujours la solution qui va être la plus adaptée pour le client qui est retenue, mais la solution qui est quand même la plus simple à mettre en œuvre sur le plan technologique pour le conseiller », explique ­Eli ­Pichelli, consultant de l’industrie de l’assurance de personnes.

­Gino-Sébastian ­Savard, président de ­MICA ­Cabinets de services financiers, rejette l’idée d’un manque de formation offerte par les assureurs, soulignant plutôt la complexité due à la multiplication des plateformes. « ­Les assureurs sont toujours prêts à donner de la formation sur leur application. Le manque d’uniformité des plateformes complexifie le travail, c’est vrai », ­explique-t-il. Les conseillers doivent donc apprendre à utiliser différents systèmes. « ­Cela dit, il est encore plus important pour un conseiller de se tenir informé des évolutions en matière de planification financière et de réglementation fiscale. »

L’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes n’a pas donné suite à notre demande d’entrevue pour connaître la position des assureurs.

Gagner en efficacité

La solution passe par une meilleure organisation du travail, selon ­Gino-Sébastian ­Savard. « ­Les
conseillers ont de plus en plus de responsabilités et souvent trop de clients, vu la rareté de professionnels dans l’industrie. Pour réussir, ils ont donc besoin de se structurer pour offrir un service efficace », ­soutient-il. Cela veut dire d’embaucher des adjoints ou des adjointes détenant certains permis, qui peuvent les soutenir dans leurs tâches. Ou travailler en équipe avec des conseillers se spécialisant dans certains domaines pour gagner en efficacité.

« ­Ils doivent aussi utiliser les outils technologiques à leur disposition comme l’intelligence artificielle pour faciliter leur travail, ­ajoute-t-il. ChatGPT peut aider dans la rédaction de suivis de rencontres, de lettres de présentation aux assureurs, par exemple. Il faut bien sûr s’assurer que tout est conforme, mais cela permet d’économiser beaucoup de temps. »

La spécialisation pourrait être une stratégie avantageuse, permettant de réduire le nombre de fournisseurs et de mieux répondre aux besoins des clients. Face à la pénurie de ­main-d’œuvre, l’automatisation et la simplification des processus deviennent essentielles, croit ­Caroline Thibeault. « Les propositions électroniques sont une bonne avenue, ­dit-elle. Il y a aussi des assureurs qui ont décidé de simplifier leurs questionnaires afin d’accélérer le traitement des demandes. Après tout, prendre six semaines avant d’émettre une police entraîne un coût. »

Si les conseillers en assurance doivent naviguer parmi des défis significatifs liés à la productivité et à la gestion de la relation client, l’adoption de nouvelles stratégies et technologies, y compris une utilisation optimale des outils existants comme le logiciel de gestion de la relation client, apparaît comme un des moyens de surmonter ces obstacles. La capacité d’adaptation reste donc la clé de la pérennité et de la satisfaction client dans le domaine de l’assurance, conclut ­Gino-Sébastian ­Savard.

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En mars, l’Empire Vie annonçait l’achat de six cabinets de services financiers et leur fusion dans une nouvelle filiale, la Financière TruStone. Cette filiale agira comme agent général associé auprès du BridgeForce Financial Group.

L’Empire Vie craint-elle que ses produits soient, un jour, tassés de l’espace tablette des agents généraux détenus par ses concurrents de l’assurance de personnes ?

Tel est le point de vue de Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines. « Si j’étais dans les souliers de l’Empire Vie, j’aurais effectivement développé cette ligne de pensée, assure-t-il. N’oublions pas que les assureurs sont, par définition, les champions mondiaux de la gestion de risque. Je suis convaincu que les actuaires et dirigeants de l’Empire Vie y ont mûrement réfléchi et que la Financière TruStone est la réponse à la possibilité que leurs produits soient éventuellement défavorisés par les réseaux de leurs concurrents. »

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, prend le temps de bien choisir ses mots. « Pour l’instant, les agents généraux détenus par les assureurs ne semblent pas aller dans la voie de la diminution de l’espace tablette consacré aux produits de leurs concurrents. Et pour l’instant, la distribution reste indépendante. Mais le potentiel est là. Il y a des possibilités… », avance-t-elle.

Des conseillers moins indépendants ?

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, reste également très prudent dans ses propos : « Je crois qu’en s’installant dans l’univers du courtage, l’Empire Vie entend prioritairement diversifier ses sources de revenus. »

En revanche, Dominic Demers évoque la possibilité que des conseillers qui privilégient la vente des produits de l’Empire Vie soient potentiellement attirés par l’herbe plus verte de ce nouveau réseau de distribution. « Le réseau de l’Empire Vie pourra repérer les conseillers qui vendent ses produits. Est-ce que cela pourrait nous nuire ? Ça, on le verra dans le futur », dit-il.

Il faut rappeler que l’entrée des assureurs dans la distribution n’a pas fait que des heureux.

« Des conseillers de la London Life qui avaient des contrats avec divers agents généraux ont été fortement incités à placer toutes leurs affaires chez Horizons. Et cela nous a touchés », souligne le président de la Financière S_entiel.

« Achat d’une force de vente »

Christian Laroche, président de l’exploitation pour le Québec du Réseau d’assurance IDC Worldsource, évoque les bénéfices qu’ont les assureurs à être directement présents dans le secteur de la distribution. « Pour les assureurs, c’est une façon de mieux connaître le marché. Qu’est-ce qui se vend ? Comment mieux positionner ses propres produits face à la concurrence ? L’Empire Vie tentera de répondre à ce genre de questions par l’entremise de la Financière TruStone », estime-t-il.

L’entrée de l’assureur dans la distribution constitue aussi, à ses yeux, une façon d’accroître plus rapidement ses parts de marché. « L’Empire Vie a acheté une force de vente », juge Christian Laroche.

Mais y a-t-il un risque que les agences générales, propriétés d’assureurs, en viennent à favoriser indûment leurs propres produits aux dépens des autres ?

« En me basant sur l’expérience d’Aurrea, je ne le crois pas », soutient Christian Laroche, qui rappelle les liens de propriété qui liaient autrefois Aurrea Signature à Humania Assurance, avant son rachat par IDC en 2020.

Cependant, reconnaît-il, cette crainte existe bel et bien dans le milieu de la distribution et des conseillers indépendants. Une importante tâche attend ainsi l’Empire Vie:la gestion des relations avec les divers réseaux de distribution.

« Je crois les gens de l’Empire Vie quand ils disent vouloir ériger une muraille de Chine entre leurs produits et leur implication dans la Financière TruStone. Mais les autres agents généraux se sentiront-ils concurrencés par l’Empire Vie ? C’est là un enjeu majeur », croit-il.

La fin de l’AG indépendant ?

Finance et Investissement pose la question depuis quelques années : le modèle de l’agent général (AG) indépendant a-t-il encore de l’avenir ? Selon Yan Charbonneau, la décision de l’Empire Vie d’entrer dans la distribution répond à la question. Et le président du Groupe Synex est bien placé pour en débattre.

En octobre 2021, il s’était défait de son agence générale en assurance de personnes au profit d’IDC Worldsource. Il chapeaute aujourd’hui de fortes divisions en assurance générale et en assurance collective, qui sont à l’épicentre du mouvement de consolidation pancanadien qui touche la distribution de deux secteurs.

« Les assureurs de personnes ne veulent pas faire des affaires les uns avec les autres. Et ils veulent limiter le nombre d’intermédiaires au minimum, rapporte Yan Charbonneau. Je crois que le modèle des agents généraux indépendants était pertinent il y a plusieurs années. Ils étaient alors très actifs dans le recrutement des conseillers. Aujourd’hui, la force de vente est vieillissante et la relève a beaucoup de difficultés à faire sa place. »

Dans ce secteur, poursuit-il, le modèle de l’agent général indépendant pourra difficilement tenir la route en raison de ses faibles marges bénéficiaires.

« En assurance générale, les courtiers génèrent plus de volume d’affaires que les assureurs eux-mêmes. Cela fait qu’il est possible pour des firmes comme la mienne d’investir en conformité, en technologies, etc. En assurance de personnes, c’est impossible, car les marges bénéficiaires des agents généraux sont trop faibles. Les conseillers captent 87 % de la rémunération ! »invoque le président du Groupe Synex.

Résultat de ce partage, la capacité d’investissement des agents généraux indépendants est des plus limitée. « Et ils doivent se battre contre des assureurs et des banques aux moyens quasi illimités ! », affirme Yan Charbonneau.

L’option internet

Selon Christian Laroche, l’entrée de l’Empire Vie dans la distribution forcera les assureurs qui n’ont pas de réseau de distribution à réfléchir et à agir.

« Pour un assureur, l’alliance avec un agent général est presque devenue un incontournable. Cette acquisition va accélérer la consolidation du secteur de la distribution, que ce soit par l’achat de cabinets ou par celui d’agents généraux indépendants », dit le responsable des activités québécoises d’IDC Worldsource.

Selon Daniel Guillemette, les assureurs qui ne voudront pas ou ne pourront pas entrer dans la danse n’auront pas grand choix. « Il leur restera l’option de la vente directe ou de la vente sur Internet », prédit le président de Diversico.

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À l’image des autres agents généraux qu’a contactés Finance et Investissement, Michel Kirouac s’attendait à la disparition prochaine des frais d’acquisition reportés (FAR) en fonds distincts.

Or, l’intention des régulateurs de mettre fin aux séries à rétrofacturation (chargeback) le fait bondir. « Les petits comptes seront difficiles à servir et les conseillers en début de carrière auront de la difficulté à gagner leur vie », prévoit-il.

Dans un communiqué publié le 28 février dernier, l’Autorité des marchés financiers (AMF) signale avoir demandé aux assureurs d’abolir, à compter du 1er juin, les FAR dans les contrats de fonds distincts.

L’AMF ajoutait porter un « intérêt marqué » à l’égard d’une consultation qui sera lancée cet automne par le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance et les Organismes canadiens de réglementation en assurance. Cette consultation proposera l’interdiction complète de la commission à la souscription de contrats de fonds distincts, ce qui inclut les séries à rétrofacturation.

Les séries à rétrofacturation iraient-elles à l’encontre de l’objectif de « traitement équitable du client » que revendique le régulateur ? Impossible d’en savoir plus, l’AMF ayant décliné notre demande d’entrevue.

Chose certaine, le point de vue de Michel Kirouac sur les séries à rétrofacturation est largement partagé dans le milieu des agents généraux.

« Ces séries ne changent rien à la situation du client. Si celui-ci décide de retirer son argent, il ne subit aucun effet négatif. Le conseiller a tout intérêt à ce que cela n’arrive pas et à garder son client satisfait », note Michel Kirouac.

Également appelées « option avec reprise de commission » ou « décommissionnement », ces séries n’ont pas de frais d’entrée ou de sortie pour le client. Dotées d’une forte commission de première année, elles comportent des commissions de service pendant les deux ou quatre années suivantes. Si le client liquide ses fonds au cours de la première année, le conseiller doit généralement rembourser l’intégralité de sa commission. La reprise devient dégressive lors des années subséquentes.

« Abasourdi »

Les responsables de la distribution indépendante qu’a joints Finance et Investissement n’ont pas caché leur étonnement.

Avocat chez l’agent général Réseau d’assurance IDC Worldsource, Adrien Legault se dit « abasourdi ». Faisant valoir que le conseiller assume la totalité du risque financier sous la forme du décommissionnement, il se demande si « l’AMF pourrait craindre que des conseillers incitent éventuellement leurs clients à changer de manufacturier de fonds afin de toucher de nouvelles commissions ».

En revanche, poursuit Adrien Legault, « rien n’indique que les séries à rétrofacturation ont entraîné cela. En les éliminant, on met fin à une solution de rechange prometteuse [aux FAR] et on se fait tirer le tapis sous les pieds. »

Selon Ann-Rebecca Savard, conseillère aux ventes et à l’investissement chez MICA Cabinets de services financiers, le régulateur pourrait vouloir éviter l’« arbitrage réglementaire », soit la vente de fonds distincts au lieu de fonds communs qui conviendraient mieux. Elle estime que les jeux ne sont pas encore faits. « Les autorités de réglementation ont le temps de changer d’idée. Il faudra faire entendre notre point de vue lors de la consultation cet automne », soutient-elle.

Pour sa part, Daniel Guillemette, président fondateur du cabinet multidisciplinaire et agent général associé Diversico Finances Humaines, se demande si l’abolition éventuelle des séries à rétrofacturation pourrait résulter des intérêts des assureurs.

« Il existe une tendance très nette à la destruction du conseil indépendant, observe Daniel Guillemette. Certains assureurs mettent actuellement sur pied des équipes de conseillers salariés. Pour eux, la disparition des séries à rétrofacturation serait une bénédiction puisqu’elle affaiblirait la concurrence du conseil indépendant. »

Le président de l’agent général Financière S_entiel, Dominic Demers, évoque l’hypothèse que la disparition des commissions de 5 % de première année, typiques des séries à rétrofacturation, pourrait faire l’affaire des manufacturiers de fonds. « Ce serait moins d’argent à débourser d’un seul coup », commente-t-il.

Qu’en pensent les assureurs ? Difficile à dire, iA Groupe financier, Beneva, la Financière Manuvie, la Financière Sun Life, RBC Assurances et BMO Assurance ayant décliné nos propositions d’entrevues.

Défis pour la relève

Les personnes interviewées sont unanimes: il sera beaucoup plus difficile pour les conseillers indépendants de répondre aux besoins des clients détenteurs de petits comptes.

« Avec des commissions de suivi de 1 % par année, un en-vigueur de 5 M$ en fonds distincts procurera des revenus annuels de 50 000 $ », illustre Dominic Demers. Selon lui, les conseillers ayant un petit en-vigueur devront concentrer leur temps sur les clients ayant des actifs d’une certaine taille. « Les petits clients pourraient avoir à se tourner vers les banques et [n’avoir accès qu’aux produits de celles-ci] », dit-il.

Comment les conseillers indépendants en début de carrière tireront-ils leur épingle du jeu ? « Ce sera un casse-tête. Certains iront vers des enseignes établies. Cela nuira au courtage indépendant. Cela dit, la relève finira toujours par trouver sa place », affirme Adrien Legault.

Même son de cloche de la part de Dominic Demers. D’après lui, les conseillers débutants, sans mentor et sans possibilité d’achat de blocs d’affaires, pourraient « avoir à faire leurs premières armes dans les réseaux captifs ou les réseaux bancaires. Mais ce ne sera pas la fin du monde. Nous nous adapterons », assure-t-il.

Les agents généraux disent tous favoriser l’appariement entre vétérans et débutants, l’achat de blocs d’affaires et les ventes croisées. Or, comme l’évoque Ann-Rebecca Savard, qui est également présidente de l’Association de la relève des services financiers, les jeunes pourraient se sentir « forcés » d’emprunter ces voies.

La directrice de l’agent général Groupe SFGT, Caroline Thibeault, envisage une saignée dans les rangs des jeunes conseillers indépendants. « On risque d’en perdre beaucoup ! Les deux ou trois premières années sont toujours difficiles, car il faut se bâtir une clientèle. Les revenus sont instables. Pour passer à travers, il faut avoir tous ses permis, être passionné et avoir une rémunération correcte », dit-elle.

En assurance de personnes, le rêve du petit bureau de courtage d’une ou deux associés, qui part de zéro et qui fait son petit bonhomme de chemin, s’éloigne à grands pas.

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« Nous générons 3 M$ de nouvelles primes annuelles en assurance individuelle. En fonds d’investissement, l’actif sous administration dépasse 600 M$. Les fonds distincts constituent environ 60 % de cette somme, le reste étant en fonds communs de placement », signale Caroline Thibeault, directrice générale du Groupe SFGT.

Rare agent général indépendant toujours en activité au Québec, le Groupe SFGT est établi à Coaticook, en Estrie.

« Contrairement à ce qu’on pourrait penser, nous ne sommes pas un agent général de dimension régionale. Une minorité de nos conseillers habite en Estrie. La majorité se trouve dans les grandes régions de Montréal et de Québec », signale Caroline Thibeault.

Le Groupe SFGT a été mis sur pied en 2002 lorsque Empire Vie s’est départi de son réseau de conseillers maison. « Mon père Gérald a alors obtenu un contrat d’agent général. La majorité des conseillers de l’ancien bureau montréalais d’Empire Vie se sont joints à nous », dit Caroline Thibeault. Plus de vingt ans plus tard, ajoute-t-elle, les produits d’Empire Vie occupent encore le « premier rang » des ventes du Groupe SFGT

Bond en avant

En mai 2021, le Groupe SFGT faisait un grand bond en avant en achetant le Groupe Maestro, un agent général regroupant une bonne centaine de conseillers. Exécuté dans la plus grande discrétion en pleine COVID-19, l’acquisition de Maestro a fait « doubler » le chiffre d’affaires du Groupe SFGT. « Nous sommes alors passés de 75 à 200 conseillers », précise Caroline Thibeault.

Selon la directrice générale, la direction de Maestro était à la recherche d’une insaisissable relève. « De notre côté, les ententes de distribution avec les assureurs n’étaient pas des plus avantageuses. Notre force était concentrée dans les fonds d’investissement. Maestro était très fort en assurance de personnes. Cette acquisition a fait du sens pour les deux parties », explique Caroline Thibeault.

En conséquence, le Groupe SFGT a accru le nombre de contrats directs avec les assureurs. « Il y a encore quelques assureurs comme Manuvie et Sun Life avec lesquels nous n’avons pas de contrats directs. Dans ce cas, nous passons par l’intermédiaire de la Financière S_entiel », dit Caroline Thibeault.

Avenir et marché familial

En 2022, reste-t-il de la place pour des agents généraux indépendants comme le Groupe SFGT qui visent prioritairement le marché familial ?

La directrice générale en est convaincue. « Le marché familial est souvent regardé de haut et il est parfois négligé. Mais pas chez nous. Le marché familial est rentable si les conseillers ont tous leurs permis. En tant qu’agent général, nous facilitons la rentabilité par l’informatisation, l’automatisation des façons de faire, le partage des bonnes pratiques et la formation continue des conseillers », dit Caroline Thibeault.

De façon générale, poursuit la directrice générale, le Groupe SFGT se définit comme « joueur d’importance » sur le marché familial.

« Certains joueurs de l’industrie ont décidé de concentrer leurs efforts sur les gros portefeuilles. Pour nous, c’est une opportunité. Bien que malmené par les changements réglementaires qui abolissent les frais d’acquisition reportés, le marché familial aura toujours besoin de conseils », affirme-t-elle.

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Le régulateur réprouve l’approche marketing d’assureurs portant exclusivement sur des statistiques élevées de probabilités de cancer. « La définition et les caractéristiques énoncées au contrat sont souvent plus restrictives que les statistiques présentées », note le rapport.

Le jargon médical est également montré du doigt. L’AMF signale que les contrats comportent « souvent des termes complexes et techniques propres aux domaines de la médecine et de l’assurance […] peu compréhensibles pour le consommateur ».

Se basant sur les données transmises par les assureurs, le régulateur révèle que 20% des demandes d’indemnité en AMG sont refusées, alors qu’un « taux de refus supérieur à 10 % devrait susciter des questions chez les assureurs ». Plus de 60 % des refus des assureurs sont liés aux limitations ou exclusions, aux maladies préexistantes, au non-respect de la définition et aux délais de survie et de carence, selon le rapport.

L’AMF recommande d’utiliser des statistiques et des slogans publicitaires qui « n’induisent pas une compréhension erronée du produit ». En conséquence, elle demande à l’industrie « d’assister davantage le consommateur afin qu’il comprenne adéquatement le produit ».

Pour ce faire, « les assureurs devraient améliorer leurs programmes de formation et fournir des outils de référence appropriés à réseaux de distribution, afin qu’ils puissent assumer de manière adéquate leurs rôles et responsabilités envers leurs clients, particulièrement leur rôle d’accompagnement et, s’il y a lieu, de conseil ».

Critiques méritées ?

Les critiques et recommandations de l’AMF atteignent-elles la cible ? Chez les connaisseurs de la distribution qu’a joints Finance et Investissement, les avis sont loin d’être unanimes.

« Ce rapport est à la fois accablant et embarrassant. Depuis longtemps, nombre de conseillers ne veulent même pas toucher [à l’AMG] ! L’industrie doit en prendre acte et changer son mode opératoire », dit Robert Landry, ex-vice-président exécutif chez AXA Canada.

Pour sa part, Daniel Guillemette, président-fondateur du cabinet de services financiers Diversico Finances Humaines, signale avoir vu « peu de situations catastrophiques en assurance maladies graves » en plus de 35 ans de carrière.

Même son de cloche chez David Benamron, vice-président exécutif, Assurances au Groupe financier Botica : « Depuis plus de 20 ans que je travaille en assurance, j’ai rarement vu des cas problématiques en réclamations d’assurance maladies graves. Les définitions sont standardisées, ce qui enlève beaucoup d’incertitude. Mais cela ne veut pas dire que les critiques de l’AMF manquent de pertinence! »

Le président de l’agent général Financière S_Entiel, Dominic Demers, croit aux vertus de l’AMG. « Chez nous, on fait des promotions afin que les conseillers vendent ce produit et pas seulement de l’assurance vie. L’assurance maladies graves peut faire une énorme différence dans la vie des gens, mais il y a un besoin de plus grande clarté dans la présentation du produit », soutient-il.

Le type de statistiques que l’AMF a utilisées pourrait avoir gonflé le problème des réclamations, ajoute Caroline Thibeault, directrice générale de l’agent général Groupe SFGT.

« Les secteurs de l’assurance individuelle et de l’assurance collective ont été amalgamés [dans le rapport]. Or, les clients de contrats d’assurance collective n’ont pas la même qualité de conseil qu’en assurance individuelle. Il est rarement personnalisé. Partant de là, les clients en collectif seront plus nombreux à croire que les cancers, problèmes de cœur et autres maladies graves donneront lieu à une indemnité », dit-elle.

Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la Chambre de la sécurité financière (CSF), relève le flou du rapport au sujet des canaux de distribution. « Le rapport signale avoir inclus les régimes sans représentants. Quelle est la proportion de réclamations provenant des régimes sans représentants ? On l’ignore! », lance-t-elle.

Selon le rapport, « près de 80% des primes souscrites le sont par l’entremise d’un représentant certifié pour des polices visant des montants de couverture habituellement plus importants et une couverture plus étendue que ceux des produits offerts dans le cadre d’une distribution sans représentants, laquelle constitue toutefois la majorité des ventes en assurance maladies graves ».

Compréhension du produit

Faut-il être médecin ou oncologue pour décrypter les définitions de maladies graves aux contrats ? « Il y a une règle d’or, affirme Caroline Thibeault. Il faut dire à ses clients que seules les maladies graves qui menacent la vie entraîneront le versement d’indemnités. »

Tel est le mot-clé chez les conseillers concernés : une maladie grave couverte par contrat doit nécessairement « menacer » la vie.

Daniel Guillemette estime que « la meilleure façon de parler du produit à ses clients, c’est en martelant que les maladies graves couvertes par contrat ont un fort potentiel de conduire à la mort ». Selon lui, ce message est « généralement bien transmis et bien compris. Mais la nature des maladies graves mènera immanquablement à de nombreux refus d’indemnisation. En cas de doute, il y aura toujours une demande de réclamation, alors qu’en assurance vie, les choses sont tellement plus simples… on vit ou on meurt ! »

La vente de l’AMG par la diffusion de statistiques alarmantes sur des probabilités de cancer a-t-elle fait son temps ? David Benamron en est convaincu. « Il est temps d’améliorer le marketing du produit », dit-il.

Selon lui, cette stratégie de marketing ne retient pas l’attention de la clientèle-clé de l’AMG, celle des gens fortunés. « On la vend surtout à des sociétés dans le cadre de stratégies fiscales qui prévoient la récupération des primes versées. On la vend également comme protection de revenus, pour de petites sommes, auprès de clientèles familiales », précise David Benamron.

Dominic Demers ajoute qu’il faudrait que les clients soient mieux informés : « Les assureurs devraient produire des outils explicatifs qui parlent aux clients. Il devrait y avoir des exemples concrets compris de tous.»

Selon Daniel Guillemette, certains conseillers sont obnubilés par les publicités d’assureurs. « Un bon conseiller s’informe à fond sur les caractéristiques du produit. Malheureusement, certains font l’erreur de s’en remettre à des publicités, car la connaissance du produit leur fait défaut », se désole-t-il.

Formation nécessaire

À en juger par les propos de Daniel Guillemette, les besoins de formation sont réels. Tel est également l’avis de David Benamron, qui affirme que « certains conseillers ne comprennent pas le produit. Et ils ne veulent pas le vendre ! »

À la CSF, on se dit prêts à agir. « Si les assureurs veulent bâtir des formations sur des produits comme l’assurance maladies graves, nous sommes prêts à les accréditer et même à créer des partenariats », avance Marie Elaine Farley.

L’AMF réprouve l’utilisation, dans les contrats, d’un jargon médical qui obscurcit la compréhension du produit. Qu’arriverait-il si ces contrats étaient rédigés dans un langage accessible à tout un chacun ?

« Si les définitions de maladies graves étaient rédigées dans un langage simple de tous les jours, il y aurait davantage de réclamations, estime Robert Landry. Les assureurs seraient obligés de retirer certaines protections ou de hausser les primes. Si cela arrivait, l’assurance maladies graves quitterait alors le marché familial et deviendrait un produit haut de gamme. »

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Intitulé « L’autonomie du conseil est-elle menacée ? », le panel était animé par Patrice Lortie, président du cabinet Polyclinique de la Finance et directeur d’une succursale d’Investia.

Outre Flavio Vani, le panel regroupait Frédéric Perman, VP au développement des affaires chez Financière S_Entiel, Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services Financiers, et Guy Duhaime, président de Groupe financier Multi Courtages.

Les participants ont tout d’abord évoqué la précarité grandissante de l’autonomie du conseil en assurance de personnes. À la source de ce phénomène : les exigences accrues en volumes de vente de la part des assureurs, ce qui peut inciter les cabinets et distributeurs à favoriser les ventes de certains assureurs aux dépens de d’autres.

Verra-t-on la même chose en épargne collective ? Les propos de Flavio Vani ne laissaient planer aucun doute. « Actuellement, les volumes de vente ne sont pas requis en valeurs mobilières, mais cela va éventuellement se produire. La pression réglementaire de la règle de connaissance du produit va accélérer les choses. On le verra à très court terme », a-t-il dit.

Flavio Vani a également fait référence aux impacts de la tendance de manufacturiers à proposer des portefeuilles tout faits. Dans ce cas, les frais et la rémunération découlent des volumes de ventes, a-t-il précisé.

L’animateur Patrice Lortie a concouru aux propos de Flavio Vani en invoquant des « façons indirectes » de favoriser la concentration des ventes. Il a fait allusion aux « exigences des comptes autogérés », sans toutefois approfondir sa pensée.

L’exigence de connaissance du produit avantagera-t-elle les ventes des gros manufacturiers aux dépens des plus petits ? Guy Duhaime ne le croit pas. « La connaissance du produit n’implique pas de connaître un fonds en tant que tel, mais plutôt les catégories auxquelles les fonds se rattachent », estime-t-il.

Revêtant son habit de chef de la conformité, Maxime Gauthier a alors suggéré de « bien documenter le processus de sélection et d’assemblage de fonds dans le cadre d’une logique de diversification ».

Reprenant ses habits de directeur général de Mérici, Maxime Gauthier a identifié l’univers du courtage comme un des lieux où l’autonomie du conseil est mise au défi. « Certains courtiers demandent aux conseillers à basse production de quitter le navire », a-t-il dit.

Comment les conseillers indépendants peuvent-ils défendre l’autonomie du conseil ?

« Cette autonomie, le public la demande. Et si elle est menacée, c’est que les conseillers ne l’exigent pas ! À eux de faire valoir leur qualité de généraliste et de bien choisir leurs partenaires », a affirmé Frédéric Perman.

« Aux conseillers de changer de firmes s’ils éprouvent des pressions indues », a ajouté Maxime Gauthier.

Abordant la question des titres professionnels, Flavio Vani a déploré l’immobilisme, dans l’opinion publique et à l’Autorité des marchés financiers, d’une revendication majeure de l’APCSF : l’établissement du titre de conseiller en services financiers. « Ce titre refléterait bien notre réalité multidisciplinaire. Mais nous n’avons pas encore rallié suffisamment de gens pour en faire la promotion », a-t-il dit.

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Vice-président au développement des affaires auprès de l’agent général Financière S_entiel, Frédéric Perman bénéficie d’une expérience d’un quart de siècle dans le secteur de la distribution des produits financiers.

Selon lui, une des grandes faiblesses des conseillers réside dans un certain manque de confiance par rapport à leurs connaissances des produits. « Par exemple, un conseiller très fort en assurance invalidité pourrait rater des ventes en assurance vie ou en produits d’investissement par crainte d’avoir l’air moins bon dans ces secteurs qu’il connaît moins bien que la protection du vivant », dit-il.

Afin d’y pallier, Frédéric Perman suggère de trouver des similitudes entre ses clients ou prospects et les catégories démographiques correspondantes. Et ensuite, de demander à ces clients s’ils sont à l’aise de prendre un chemin similaire à celui des gens faisant partie de ces catégories démographiques similaires.

Le vice-président de la Financière S_entiel donne l’exemple suivant.

« Imaginons le cas d’un prospect âgé de 40 ans père de famille. À l’aide d’un tableau, le conseiller pourrait signaler qu’à cet âge de 40 ans, les gens ont généralement une hypothèque d’au moins dix ans, qu’ils débutent un REER et que leurs enfants vont au cégep », énonce Frédéric Perman.

Le conseiller poserait ensuite des questions suscitant la participation, comme celles-ci. « Est-ce que cette situation des gens de 40 ans correspond à la vôtre ? Pensez-vous à mettre un peu d’argent de côté pour les études supérieures de vos enfants ? Pensez-vous à hausser vos cotisations à un REER ? ».

Cette approche serait de nature à rassurer le client. « Le conseiller n’a pas parlé de SA solution. Il a parlé de solutions qui sont typiquement celles du groupe d’âge du client », poursuit ce connaisseur de la distribution.

S’adapter 

Rendu à cette étape, le client de 40 ans pourrait répondre par l’affirmative aux questions du conseiller.

Il pourrait également évoquer une situation personnelle différente de celle de son groupe démographique. Cela serait le cas, par exemple, s’il était père de très jeunes enfants inscrits à l’école primaire.

« Dans ce dernier cas, le conseiller s’adaptera et débutera un autre dialogue. Il posera des questions de validation. Par exemple, si notre client de 40 ans a des enfants en bas âge, ses priorités pourraient être l’achat d’une assurance vie et la réduction des dettes. Le conseiller pourrait donc demander au client s’il recherche une assurance vie ou s’il veut l’étoffer, et s’il veut diminuer ses dettes. Il pourrait ensuite demander ce qui est le plus important pour ce client », dit Frédéric Perman.

Les questions du conseiller sont donc orientées en fonction d’un profil et à l’intérieur de celui-ci, en fonction d’une situation particulière. Le conseiller énonce des choix possibles. Il relance ensuite son prospect en lui demandant si ces choix possibles s’adaptent à ses besoins.

Conseil de base 

Frédéric Perman suggère d’amorcer ce genre de dialogue avec un tableau montrant l’évolution des besoins en assurance et en investissement entre les âges de 20 à 75 ans.

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En fait, seuls 25% des répondants ont effectué des ventes plus faibles en 2020 qu’en 2019, et 30% ont réalisé des ventes semblables les deux années.

On assiste au même phénomène sur le plan de la distribution des fonds distincts. En tout, 47% des répondants ont signalé une hausse de leurs ventes nettes de fonds en 2020 par rapport à 2019, 24% d’entre eux ont connu une baisse des ventes nettes, et pour 29%, les ventes sont demeurées stables.

Parmi ceux qui ont vu leurs ventes augmenter, la plupart des sondés notent que les rencontres virtuelles ont permis un gain de temps considérable. « Les ventes par rencontre virtuelle ont explosé », constate l’un d’entre eux. « On a plus de contacts avec la clientèle et on passe moins de temps en déplacement! » affirme un autre. « Le contact client est plus facile via Zoom », ajoute un dernier.

« Ceux qui avaient beaucoup de clients ont continué à recevoir beaucoup de références et perdaient beaucoup moins de temps en déplacement, donc ils étaient capables de faire plus de rendez-vous », résume Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers.

Ce dernier affirme ainsi que 2020 a été la meilleure année à vie de MICA. Selon lui, cette croissance des ventes découle également des assouplissements introduits par les assureurs. « Souplesse et compagnies d’assurance, ça n’allait pas ensemble, mais là elles n’ont pas eu le choix, car elles aussi ont eu peur. Elles ont offert des assouplissements sur le plan des tests de santé, et elles ont amélioré leurs propositions électroniques. Cela nous a permis de continuer à travailler », se réjouit-il.

Il est d’avis que la situation pendant la pandémie a soit très mal été pour les entreprises ou, au contraire, elle a très bien été. Selon lui, comme elles avaient plus d’argent, ces dernières ont pu faire davantage de placements et augmenter leurs couvertures en assurance.

Les rencontres virtuelles ont également facilité les contacts avec les clients qui habitaient loin, souligne Dominic Demers, président de la Financière S_entiel. Il affirme toutefois que la conclusion de gros dossiers était moins évidente. « Tu as besoin d’implanter ta confiance pas mal plus que pour un client qui a acheté une maison et a besoin d’assurance. Ça prend souvent plus qu’une rencontre », explique-t-il.

« Les grosses ventes d’assurance commerciale se font souvent de personne à personne et compte tenu de l’incertitude économique, les propriétaires d’entreprise étaient moins enclins à investir une grosse somme dans une police d’assurance, ne sachant pas comment allait se comporter le marché durant la COVID-19 », abonde Yan Charbonneau, président-directeur général d’AFL Groupe financier.

Ce dernier souligne qu’AFL a réalisé davantage de ventes en fonds distincts qu’en assurance. Il estime qu’en matière d’assurance, certains conseillers ont vu leur chiffre d’affaires exploser, car ils étaient mieux outillés pour faire face à la COVID-19, ce qui n’a pas été le cas pour ceux qui étaient plus habitués aux rencontres en personne et qui ont vu leurs ventes chuter.

Dans le sondage, les répondants ayant connu une baisse de leurs ventes déplorent la difficulté de réseauter et de rencontrer les nouveaux clients potentiels, ainsi que la suspension temporaire des services paramédicaux. Un conseiller sondé affirme ainsi que cela a été « complexe de modifier [sa] méthode de travail, et de travailler à distance auprès des clients pour les nouvelles affaires ». « L’ajustement des rencontres virtuelles avec les clients en a fait diminuer le nombre. De plus, il était plus difficile d’établir un lien de confiance avec un nouveau client », complète un autre.

Toutefois, la situation pandémique semble avoir incité plusieurs clients à s’intéresser davantage aux assurances et aux fonds offrant des garanties. « Les gens en temps de pandémie dépensent moins, et investissent plus. La COVID-19 et les décès [qu’elle a causés] ont engendré une peur, ce qui a augmenté la demande en matière de couverture d’assurance vie », soutient un des conseillers sondés.

« Les gens qui ont été plus impactés sur le plan de la santé, ou qui ont vu des personnes dans leur entourage l’être, ça les a fait réfléchir sur la précarité de la vie. Ç’a mis les choses en perspective », appuie Gino-Sébastian Savard.

Ainsi, la crise de la COVID-19 a incité certaines personnes qui reportaient leurs décisions en matière d’assurance à passer à l’action.

« On a conclu des dossiers importants, dit le président de MICA. On a fait un peu moins qu’en 2019 pour le nombre de propositions, mais on a fait beaucoup plus en ce qui concerne le chiffre global. Donc, on a conclu moins de dossiers, mais davantage de gros dossiers! »

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