Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. »Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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Isabelle Bérard a débuté comme intervenante dans un OBNL pour jeunes en difficulté. Elle a ensuite travaillé chez CPS médias pendant 20 ans. Elle y a occupé différents postes avant d’être nommée directrice des opérations. En 2019, elle a obtenu un MBA pour cadres à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal et a commencé en novembre 2020 une carrière de conseillère indépendante affiliée à IG Gestion de patrimoine. Elle a obtenu le titre de planificatrice financière en 2022.

« Isabelle partage nos valeurs et qualités comme l’empathie, le dépassement de soi, la quête de nouvelles compétences, l’intégrité, la rigueur et surtout, elle a à cœur de favoriser uniquement les meilleurs intérêts de ses clients », a déclaré Fabien Major.

« J’ai hâte de commencer ce nouveau chapitre et de continuer à faire une différence dans mon rôle », a ajouté Isabelle Bérard.

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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De 2022 à 2023, la moyenne québécoise des notes portant sur la rémunération offerte par les courtiers est passée de 8,4 sur 10 à 8,6. L’importance est également demeurée élevée en 2023, à 9,2, soit la même qu’en 2022.

Derrière cette moyenne se cache une grande majorité de conseillers satisfaits de leur rémunération, car 59,5 % des répondants y accordent une note de 9 sur 10 ou plus. Seulement 8,5 % des conseillers attribuent une note de 6 sur 10 ou moins à leur courtier pour leur rémunération.

Pour la grande majorité des courtiers figurant au tableau, la note pour la rémunération globale est stable ou en légère hausse en 2023 par rapport à 2022. À Investia et ­Services d’investissement ­Quadrus, de 2022 à 2023, la note est passée de 8,2 à 8,9 pour la première, et de 7,5 à 8,4 pour la seconde.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

« C’est très concurrentiel et je peux revendre ma clientèle. Ils nous aident à la développer et à la revendre », dit un conseiller de ­Quadrus.

À ­Investia, bon nombre de conseillers parlent de changements à la rémunération ces dernières années. « Malgré certains aspects administratifs à notre charge, la rémunération étant l’une [des meilleures] sinon la meilleure du marché, cela nous permet d’être plus rentables au final », commente un répondant d’Investia.

Les représentants d’Investia sont rémunérés en fonction de l’actif qu’ils administrent. Pour chaque fourchette d’actif qu’il gère, un conseiller reçoit un pourcentage de commission sur ses revenus de production bruts (payout). Il y a deux ans, ce taux de payout a été majoré et est stable depuis, explique ­Louis H. DeConinck, président d’Investia.

Pour maintenir son vaste éventail de produits (80 émetteurs de fonds), ­Investia avait également ajouté des frais aux clients de 50 $ par an, que certains conseillers peuvent choisir de rembourser ou non. « J’ai enlevé tous les autres frais accessoires, comme des frais imposés pour un chèque sans fonds, des enregistrements partiels, un transfert d’argent dans une autre institution financière, etc. Certaines demandent 500 $ pour un transfert ; chez Investia, c’est zéro. Ça me permet de garder une architecture ouverte, de faire de la conformité, de donner le plus grand éventail de produits. C’est unique », avance-t-il.

À ­IG ­Gestion de patrimoine, la note est en baisse par rapport à l’an dernier. Bon nombre de conseillers parlent de changements qui font partie des ajustements annuels. Parmi ­ceux-ci, beaucoup mentionnent une baisse de la rémunération pour presque tous les paliers d’actifs gérés, mais une offre de meilleurs outils pour gérer de plus grosses sommes. « ­La rémunération globale continue d’augmenter (abstraction faite des marchés), mais on modifie des paramètres pour améliorer le soutien aux dossiers de planification financière plus complexe », écrit ­Carl ­Thibeault, ­vice-président principal, ­Services financiers (Distribution) à ­IG, en réponse à nos questions.

Un répondant d’IG fait mention d’une amélioration, à compter de juillet, de la rémunération en valeurs mobilières, ce qui accroît la compétitivité de la firme. Carl ­Thibeault souligne que c’est le cas. « ­On reconnaît également les transferts en biens de stocks et d’actions en bonifiant l’acquisition de clients », ­note-t-il.

Par ailleurs, un conseiller affirme que l’an prochain, il n’y aura plus de grille bonifiée. « ­En fait, on permet aux conseillers d’avoir la même rémunération, mais en rendant le processus moins complexe », mentionne le dirigeant d’IG.

En outre, un répondant déplore que la firme ait coupé l’option d’achat d’actions pour les conseillers. « ­La procédure a été revue il y a quatre ans », indique ­Carl Thibeault.

À la ­Financière ­Sun ­Life (FSL), les conseillers accordent une note plutôt stable en 2023 par rapport à celle de 2022. Par contre, cette appréciation reste inférieure à la moyenne québécoise de 2023. Beaucoup citent la rémunération qui devait changer au printemps dernier, tantôt à l’avantage de certains, tantôt à leur désavantage.

Par exemple, un des répondants anticipait une baisse de revenu pour les conseillers en raison des dépenses qu’ils devront assumer ­eux-mêmes à l’avenir. D’après un répondant, ­FSL tiendra compte des revenus de placement pour le volume global de production. Un autre signale une réforme de la façon d’accorder des bonis afin que les conseillers misent sur le service aux clients.

FSL a examiné la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent et basé sur les besoins des clients, selon ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution Financière ­Sun ­Life (Canada) inc. et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle.

« ­La ­Sun ­Life a récemment révisé notre programme de rémunération en vue de le rendre plus avantageux pour les conseillers et les clients. De plus, les récentes révisions apportées à notre programme de commissions établiront une meilleure concordance entre la rémunération et la croissance durable des affaires de nos conseillers. Elles permettront aussi aux conseillers de mieux comprendre leur rémunération et son lien avec leurs actions », ­écrit-elle dans un courriel en réponse à nos questions.

Stabilité désirée

Quelques tendances relatives à leur rémunération ressortent des avis des conseillers. D’abord, certains sont allergiques aux changements, car ­ceux-ci sont souvent synonymes de baisse de la rémunération pour les conseillers. On n’aime pas non plus les frais supplémentaires lorsque ­ceux-ci sont ajoutés à la charge des représentants.

Par contre, maints répondants comprennent que la rémunération dépend du modèle d’affaires des courtiers et du niveau de service rendu au conseiller. « ­La commission est un peu plus basse que [chez] certains compétiteurs. Par contre, ­MICA nous offre beaucoup plus de services aux conseillers que les compétiteurs également, ce qui justifie cette différence », dit un répondant de MICA.

Dans le secteur des courtiers multidisciplinaires, un grand nombre de courtiers considèrent leurs conseillers comme des entrepreneurs. ­Ceux-ci reçoivent donc une part importante du revenu de production brute qu’ils génèrent, mais assument davantage de dépenses pour mener leurs activités. Le fait que certains courtiers offrent ou pas des services pour certains critères d’évaluations au tableau de la page 11 montre à quel point les courtiers ont des modèles d’affaires différents les uns des autres.

En outre, selon le sondage, un segment notable de répondants semblait au courant des grilles de rémunération de concurrents, signe que le démarchage de conseillers est relativement fort dans l’industrie.

Par ailleurs, chez certains courtiers, la rémunération est restée stable, dont ­CI ­Gestion de patrimoine Assante. « ­La grille est la même depuis sept ans », indique Éric ­Lauzon, ­vice-président développement des affaires à ­Assante.

Il y a environ sept ans, ­Assante a appliqué une indexation annuelle des paliers de revenus de production bruts qui sont utilisés pour déterminer le taux de payout d’un conseiller. Auparavant, ces fourchettes de revenus générés étaient fixes, si bien que ce taux augmentait uniquement en raison de l’inflation, ­explique-t-il.

Selon lui, la rémunération à ­Assante est concurrentielle pour les conseillers qui engendrent une production annuelle de 500 000 $ ou davantage. « C’est certain que l’on compare des pommes et des oranges : les firmes de plein exercice payent le bureau et leur personnel, tandis que nous, on ne paie pas de bureau et on ne paie pas le personnel. Mais quelqu’un qui fait une production brute de 600 000 $ dans une firme de plein exercice, il n’est pas désiré, car ce n’est pas une assez grosse production. Alors, ils te font joindre une autre équipe, et ainsi de suite », explique Éric ­Lauzon.

À ­Gestion de patrimoine ­SFL, il n’y a pas eu de changement récent à la rémunération, indique André Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière. Or, ­SFL travaille actuellement « afin de s’assurer que les grilles de rémunération sont adéquates », ­ajoute-t-il.

Le dirigeant n’a pas d’échéancier en ce sens. Il souligne que cette révision s’explique notamment par l’acquisition en novembre dernier des réseaux de distribution de Guardian ­Capital, dont Worldsource Financial Management (WFM), un réseau de distribution de fonds communs de placement, et Worldsource ­Securities (WSI), un distributeur indépendant de valeurs mobilières de plein exercice. Avec ­IDC ­WIN, le réseau d’agents généraux en assurance, ­WFM et ­WSI servent plus de 5 000 conseillers à l’échelle du ­Canada.

« ­On doit regarder l’ensemble des travaux qui sont requis pour évoluer et tenir compte du fait qu’on a fait une acquisition d’une entreprise de taille importante qui nous donne un bel élan », ­dit-il.

En collaboration avec Richard Cloutier, Carole Le Hirez et Sylvie Lemieux.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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La note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,2 sur 10 en 2023, par rapport à 8,0 en 2022. Le taux de recommandation net (net promoter score ou ­NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants, est passé de 48,9 en 2022 à 58 en 2023. Cela signifie qu’on retrouve cette année un peu plus de conseillers promoteurs de leur firme que de représentants qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou à un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Comme on peut le voir au tableau, pour huit firmes, le NPS est en hausse cette année par rapport à l’an dernier et pour sept firmes, l’Indice ­FI a progressé.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

Certaines firmes se démarquent, comme ­SFL ­Gestion de patrimoine, dont le ­NPS bondit de 47,8 en 2022 à 71 en 2023. Son ­Indice ­FI, soit la moyenne des notes obtenues aux 28 critères, monte de 8,1 en 2022 à 8,7 cette année. Chez ­Services d’investissement ­Quadrus, le ­NPS grimpe de -10,7 à 4,8 en un an, et son ­Indice ­FI passe de 6,9 à 7,6. Ces firmes ont ainsi moins de détracteurs en 2023 qu’en 2022.

La tendance inverse s’est produite à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante, où l’on trouve parmi notre échantillon une proportion moindre de promoteurs. Son ­NPS, qui était de 67,9 en 2022, dégringole à 33,3 en 2023 et son Indice ­FI diminue de 8,6 à 8,1. « ­Il y a trop de défis ici. C’est un désastre, mais nous avons de très bonnes personnes, donc il y a de l’espoir », dit un conseiller détracteur. « ­Je recommande la firme chaleureusement. Son back office est excellent », dit un promoteur.

Comme bien d’autres firmes, ­Assante a connu son lot de défis sur le plan technologique, incluant ses fonctions d’arrière-guichet (back office), ce qui explique en partie la baisse de la satisfaction d’une portion de ses conseillers. Elle n’est toutefois pas la seule à connaître du mécontentement sur le plan techno. (Lire Délais et pénurie de personnel au menu et Défis de mutation numériques)

En 2023, ­Placements ­Manuvie et ­Financière ­Sun ­Life (FSL) sont les courtiers qui connaissent la proportion la plus grande de détracteurs et pour lesquels l’Indice ­FI est le plus faible dans notre tableau. Et ce, même si à la fois le ­NPS et l’Indice ­FI de ces deux firmes sont en hausse par rapport à 2022.

À ­Manuvie, bon nombre de conseillers soulignent ses défis technologiques, dont les applications pour les clients, qui devraient être améliorées.

À la ­FSL, la réorientation stratégique et les changements à la rémunération menés en 2020 et 2021 semblent continuer de déplaire à certains répondants.

« L’orientation stratégique est bien définie : on délaisse une partie de la clientèle en début de carrière. C’est une erreur », indique un sondé de ­FSL. « ­La démarche vise une structure qui ressemble à celle des banques. On perd beaucoup de notre indépendance », estime un autre. Certains répondants déplorent l’incertitude découlant des changements, le manque de soutien pour les nouveaux conseillers et ceux ayant un volume d’affaires plus modeste.

« ­Les conseillers de la ­Sun ­Life jouent un rôle de premier plan dans la concrétisation de notre raison d’être : aider nos clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain. Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent et basé sur les besoins des clients », écrit ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life (Canada) inc. et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, dans un courriel.

Cette année, les conseillers pouvaient évaluer de nouveaux éléments, comme la formation en technologie et le soutien informatique, et le soutien du courtier afin d’aider les clients à gérer leurs dettes. (Lire ­Gérer les dettes : un défi inégal pour les conseillers)

Fait intéressant : beaucoup de conseillers semblaient en mesure de comparer leur rémunération à celle offerte par des courtiers concurrents lorsqu’il était question d’évaluer la rémunération globale offerte. « ­La rémunération est avantageuse par rapport à la compétition et j’en suis satisfaite », dit une conseillère.

Autre signe que l’effort de recrutement de conseillers chez les concurrents est fort : une portion de représentants affirment sans ambages avoir été approchés par d’autres firmes ou être en discussion avec des dirigeants d’autres courtiers. (Lire ­­Rémunération adéquate, mais…)

Par ailleurs, en 2023, les conseillers continuent d’accorder une importance en augmentation au programme de transfert de bloc d’affaires à la relève de leur courtier et à ses outils et son soutien à la planification financière. (Lire ­Question de modèle d’affaires) ­Par contre, l’importance accordée au soutien pour le télétravail et le travail à distance a baissé de 2022 à 2023.

Pénible pénurie

Encore cette année, la pénurie de ­main-d’œuvre et les enjeux liés au roulement de personnel au sein des courtiers continuent de déplaire à certains représentants sondés. Le manque de personnel et les défis de la formation d’employés se répercutent sur le soutien informatique, le soutien d’­arrière-guichet et la difficulté à trouver un adjoint administratif.

Cette année, un segment de répondants déplore que cela touche également les dirigeants, les directeurs régionaux et les chefs de succursale.

« ­Ils ont des croûtes à manger. Ils ont de la misère. Ils ont des problèmes de personnel et de recrutement. Il y a donc beaucoup d’erreurs », dit un conseiller en notant l’équipe de direction. « ­Il y a eu beaucoup de roulement. Nous n’avons pas assez d’aide ou de réponses ni assez de soutien, ce qui est ridicule », affirme un conseiller d’une autre firme.

Soutenir les conseillers afin qu’ils réussissent et fassent croître leurs activités en fonction de l’orientation stratégique du courtier est une tâche importante de la direction d’un courtier.

Comment nous avons procédé

Le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023 a été réalisé à partir des réponses obtenues à la fois par un sondage en ligne et par des entrevues téléphoniques qu’ont effectuées Emily Fox, Diane Lalonde et Tiana Kirton ainsi que des sondeurs d’Investment Executive, dont Alisha Mughal.

Le tableau reflète les moyennes simples des réponses des personnes sondées par firme. La moyenne québécoise et l’importance correspondent à la moyenne simple de l’ensemble des répondants.

De 16 à 96 conseillers admissibles par courtier ont répondu au sondage, pour un total de 428 questionnaires remplis du 17 février au 30 mai 2023.

Dans 17,5 % des cas, les répondants sont des femmes, dans 82 %, des hommes, et dans 0,5 %, ils n’ont pas souhaité préciser leur genre ou se sont identifiés autrement. De plus, 45 % des participants sont établis dans les régions de Montréal, de Laval ou de la Montérégie, 14,7 % dans la région de la Capitale-Nationale, et 40,3 % ailleurs au Québec.

Les répondants, que nous remercions chaleureusement de leur participation, ont été principalement sélectionnés de manière aléatoire dans les listes de conseillers qui ont un code de représentant fournies par les courtiers ainsi que dans leur répertoire de représentants. Pour pouvoir participer au sondage, les conseillers devaient travailler dans l’industrie depuis au moins trois ans et avoir une relation d’affaires avec leur firme de courtage depuis au moins un an. Les dirigeants de firme, les cadres et les directeurs régionaux ou de succursale n’étaient pas admissibles et ceux qui ont répondu ont été exclus.

Durant les entretiens, les sondeurs ont insisté auprès des répondants sur le caractère confidentiel de leurs réponses pour des fins de transparence.

Ce pointage n’a aucune prétention scientifique. Il vise à évaluer la satisfaction des conseillers envers leur firme et à aider les dirigeants à cibler leurs efforts d’amélioration.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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Selon le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023, la note moyenne donnée à ce critère d’évaluation est de 7,9 sur 10, en dessous de l’importance moyenne que les répondants lui accordent, soit 8,7 sur 10.

Cet écart de 0,8 point dénote une certaine insatisfaction, qui provient toutefois d’une minorité. Alors que 46 % des sondés donnent une note de 9 ou plus, 19 % d’entre eux sont plus critiques, attribuant une note de 6 ou moins.

Les plaintes concernent principalement les outils offerts par l’­arrière-guichet (back office), critiqués pour leur manque de facilité d’utilisation. De plus, une pénurie de personnel et une qualité de service jugée déficiente sont régulièrement citées parmi les sources de frustration.

En moyenne, les conseillers de bon nombre de firmes accordent à leur courtier une note équivalente à celle de l’an dernier. En 2023, ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante et ­Financière ­Sun ­Life (FSL) voient leur performance moyenne diminuer par rapport à 2022. Au contraire, les conseillers du ­Groupe Cloutier, de ­Services d’investissement ­Quadrus et de ­SFL ­Gestion de patrimoine accordent des notes en hausse en 2023, par rapport à 2022.

Beaucoup de répondants montrent du doigt la pénurie de travailleurs. « ­Il manque de personnel pour répondre aux demandes de renseignements. Avant, on devait attendre deux jours. Maintenant, c’est deux semaines », dit un conseiller de ­FSL.

« ­Investir pour offrir aux conseillers une expérience harmonieuse dans l’ensemble de nos plateformes et processus fait partie de nos priorités », répond ­Rowena Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun ­Life (Canada) inc. et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, à la ­FSL.

Un conseiller d’Assante déplore aussi le déficit de ­main-d’œuvre : « ­Obtenir de l’aide est presque impossible. Recevoir un accusé de réception peut prendre un mois et demi. Ils sont très en retard. »

La pénurie de personnel peut également résulter du fait que la firme accueille un grand nombre de nouveaux conseillers, ce qui a pour conséquence que maints nouveaux clients se joignent à ­Assante tout d’un coup, selon Éric ­Lauzon, ­vice-président développement des affaires à ­Gestion de patrimoine ­Assante. Résultat : les divisions de back office qui s’occupent des transferts de comptes sont débordées.

Éric ­Lauzon juge que la situation s’améliore. La firme procède actuellement à une transformation technologique, ce qui a entraîné des défis opérationnels. Des investissements ont été faits pour automatiser certaines tâches, comme la gestion des transferts de comptes et le suivi des transactions. Afin de faciliter la transition, Assante a mis l’accent sur la formation pour inciter les conseillers à utiliser les nouveaux outils. En ce qui a trait aux demandes de soutien, les temps d’attente ont été réduits.

À ­IG ­Gestion de patrimoine, plus d’un répondant montre du doigt le manque de formation de certains employés qui cause des problèmes dans la qualité du service rendu au conseiller. « ­Il est déplorable d’avoir à communiquer en anglais pour obtenir un retour de courriel dans des délais raisonnables », dit un conseiller. « ­Certains intervenants sont excellents, mais d’autres manquent d’expérience », renchérit un autre.

« ­Nous avons déployé beaucoup de nouveaux systèmes et, même si cela est profitable, cela en fait beaucoup à apprendre. Toutefois, on développe cet automne des ressources humaines locales pour chacun des bureaux régionaux pour donner un soutien amélioré », explique Carl ­Thibeault, ­vice-président principal, ­Services financiers (Distribution), ­IG ­Gestion de patrimoine.

À ­SFL, les avis sont partagés malgré l’amélioration des résultats. Des répondants se disent satisfaits, alors que d’autres définissent comme problème le manque de personnel et les erreurs commises au back office. « ­Ils sont en ­sous-effectifs. Il y a des transactions qui sont oubliées ou avec erreurs », observe un conseiller lié à ­SFL.

« ­Ces deux dernières années, on a mis beaucoup d’effort pour améliorer l’efficacité de nos processus, explique André ­Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière. L’objectif a été de réduire les erreurs, le nombre d’interventions et la manipulation de documents papier, grâce à la numérisation des transactions. On veut permettre aux conseillers de se concentrer davantage sur leur rôle de conseil et moins sur la gestion de la paperasse administrative. »

Cependant, il reconnaît que la transition n’est pas totalement achevée et que tous les conseillers n’ont pas encore pleinement adopté les processus numérisés. Néanmoins, ceux qui l’ont fait ont constaté une amélioration considérable du temps consacré et une réduction des erreurs.

Investia a aussi été critiquée pour les délais de suivi au service de back office : « ­Il y a eu récemment plusieurs erreurs de leur part. Nous leur envoyons des formulaires et on ne nous les retourne pas et nous devons attendre un bon bout de temps », se plaint un conseiller.

« ­Si le formulaire est retourné, c’est qu’il n’est pas bien rempli », soutient le président d’Investia Louis H. DeConinck, déplorant que tous les conseillers n’utilisent pas le processus 100 % numérique mis en place il y a deux ans. « ­Le conseiller peut imprimer un formulaire vierge et le remplir à la main, ce qui ouvre la voie à des erreurs. On a encore du travail à faire pour s’assurer que les conseillers utilisent les bons outils », ­dit-il.

Investia surveille toutes les activités sur le back office : le nombre de transactions, les délais de réponse, etc. « ­Des erreurs, on en a moins cette année que l’an passé malgré la croissance de nos activités », soutient ­Louis H. DeConinck.

Investia a également intégré un agent conversationnel (chatbot) à son service à la clientèle. « ­Il répond à des centaines de demandes tous les jours. Cela libère les gens du service à la clientèle pour répondre à des questions plus complexes », poursuit le dirigeant.

Défis et frustrations

En 2023, ­Finance et ­Investissement a introduit un nouveau critère d’évaluation des firmes concernant la formation en technologie et le soutien informatique qu’elles offrent aux conseillers. Selon les résultats, l’écart entre la note moyenne de 7,9 sur 10 et l’importance accordée à ce critère, qui est de 8,7, mettent en lumière le fait que les attentes des conseillers ne sont pas entièrement satisfaites. Bien que la 45 % conseillers accordent une note de 9 ou plus à leur courtier, 19 % des répondants expriment un certain mécontentement en donnant une note de 6 ou moins.

Cinq firmes récoltent une note moyenne supérieure à la moyenne québécoise, soit ­MICA (9,5), ­Mérici ­Services financiers (8,8), ­SFL (8,4), ­Groupe ­Cloutier (8,3), et Groupe financier ­PEAK (8,1). Deux autres s’en approchent : ­IG (7,7) et ­Investia (7,6). Quatre firmes ferment la marche, soit ­Assante et ­Quadrus, ­ex-aequo avec une note de 6,9, ­FSL (6,5) et ­Placements ­Manuvie (4,9).

Dans un contexte de pénurie de ­main-d’œuvre, fournir un soutien informatique adéquat est un défi pour les firmes. Les délais d’attente lors des appels de service sont une source de frustration pour de nombreux conseillers. De plus, lorsque la firme accueille un grand nombre de nouveaux conseillers, la formation en technologie de l’information (TI) et la gestion des problèmes informatiques peuvent devenir des défis complexes à gérer.

« ­Le soutien est vraiment difficile. Il est très rare que le répondant de première ligne puisse régler le problème directement. C’est presque toujours envoyé à un répondant de deuxième niveau et, bien souvent, nous n’avons aucun retour à court terme », dit un conseiller d’IG.

« ­Nous avons déployé beaucoup de nouveaux systèmes. Il y a beaucoup à apprendre », concède Carl Thibeault. Or, IG ajoutera cet automne du personnel dans chacun des bureaux régionaux pour améliorer le soutien.

Selon certains répondants de ­FSL, le courtier peut faire mieux. « ­Parfois, la plateforme que nous utilisons ralentit le processus, ce qui rend les choses un peu difficiles », d’après un répondant. Un autre a dit : « ­Nous attendons longtemps au téléphone pour obtenir des réponses. »

« ­Nous continuons d’investir dans la formation (utilisation et meilleures pratiques) afin de nous assurer que les conseillers ont l’aide nécessaire pour les différents outils numériques dont ils se servent. Nous offrons du soutien de plusieurs façons : formations en personne ou en ligne, apprentissage en ­libre-service, centre d’appui et consultations directes avec des experts en outils numériques », écrit ­Rowena ­Chan.

Chez ­Assante, les avis sont partagés. Un répondant affirme : « ­Très difficile d’avoir du [soutien], tout est en anglais et peu pratique. » ­Un autre dit : « ­Durant les séminaires, nos questions ne sont pas écoutées et on ne prend pas le temps de nous expliquer. »

Selon Éric ­Lauzon, les équipes en charge de la formation ont été mobilisées par les nouveaux conseillers nécessitant de la formation. De plus, le large éventail de logiciels offerts crée des attentes élevées sur le plan du soutien informatique, même si ces logiciels sont développés à l’externe.

Il juge injuste le commentaire sur le soutien en français et estime qu’il est possible que la ­non-disponibilité du personnel francophone l’explique. « ­On travaille presque exclusivement en français. La situation du français est vraiment meilleure que ce qu’elle était », ­dit-il.

À ­Investia, certains répondants parlent de délais frustrants pour obtenir de l’assistance. Louis H. DeConinck les attribue à la fois à la récente fusion d’Investia et ­Fundex et à l’intégration de l’authentification multifacteurs pour les clients au début de 2023.

« ­La durée d’attente moyenne des appels lors des trois derniers mois était de 5 min 37 s. Les 720 appels recevaient une réponse en moins d’une minute à 83,47 %. Ce n’est quand même pas si mal. Du côté du centre d’appels d’Investia, le temps d’attente moyen est de 2 min 12 s. La durée de l’appel est de 13 min. C’est compréhensible vu que les questions étaient beaucoup plus complexes. »

Du côté de ­SFL, les avis sont majoritairement favorables. « ­Il y a beaucoup de [soutien] en tout temps », avance un répondant. « ­Ils se sont beaucoup améliorés depuis quelques années », estime un autre. Certains conseillers déplorent toutefois un long temps d’attente pour obtenir des réponses.

André ­Langlois n’en est pas surpris. « ­Notre centre de [soutien] technologique est toujours l’équipe qui obtient un des plus hauts taux de satisfaction [lors de nos sondages]. Lorsqu’on a fait le déploiement de nouveaux outils il y a deux ans, la demande de [soutien] technologique a été plus grande. Il y a eu une période creuse qui a duré entre 12 et 24 mois qui a été plus difficile. Aujourd’hui, les temps d’attente sont revenus à un niveau standard. »

En réponse à ces défis, certaines firmes utilisent des outils tels que des webinaires et des capsules vidéo préenregistrées pour dispenser des formations de groupe et offrir du soutien informatique. Cependant, cette approche a également parfois suscité des frustrations parmi certains conseillers.

En collaboration avec Richard Cloutier, Carole le Hirez et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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C’est ce que révèle le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023. Pour ces deux critères d’évaluation, la moitié de tous les répondants ont accordé une note de 9 sur 10 ou plus à leur courtier. Or, dans les deux cas, environ 14 % des répondants lui ont décerné une note de 6 ou moins. Diverses tendances expliquent ces résultats, lesquelles sont influencées par les modèles d’affaires propres à chaque firme. D’abord, entre autres en raison de la crise sanitaire de la ­COVID-19, les courtiers ont investi de manière importante dans les outils technologiques sur ces plans pour répondre aux besoins des clients. Or, pour certains conseillers, le manque de formation pour bien maîtriser ces outils ainsi que leur complexité posent problème.

Débutons avec les outils technologiques de front office, dont les logiciels de gestion des relations avec les clients (GRC), les applications pour les clients et autres outils du genre. Les firmes de courtage obtiennent une appréciation moyenne de 8,2 sur 10 en 2023, soit la même qu’en 2022. Les répondants attribuent une note moyenne de 9,1 à leur importance. Cet écart indique que les attentes ne sont pas comblées pour un segment de conseillers.

On trouve la plus forte baisse de l’appréciation concernant les outils de front office à ­CI ­Gestion de patrimoine Assante, où la note passe de 9,0 en 2022 à 8,5 en 2023. Chez les autres firmes, les notes sont relativement stables, excepté ­MICA, où la note passe de 9,2 à 9,6 en un an.

Les commentaires des sondés portent principalement sur les logiciels de ­GRC. Salesforce est l’outil privilégié par plusieurs firmes, dont ­Financière ­Sun ­Life (FSL), ­IG Gestion de patrimoine et Assante. Groupe ­Cloutier s’en remet pour sa part à ­Equisoft/connect, tandis que le Groupe financier ­PEAK a son propre logiciel, Peakconnect.

Les avis sur le ­GRC divergent. Bon nombre l’apprécient, mais certains le trouvent compliqué ou se plaignent des difficultés d’arrimage de cet outil avec les autres qu’ils utilisent.

Chez ­Assante, la majorité des répondants sont satisfaits du ­GRC offert. Un répondant juge toutefois qu’« il manque de souplesse pour s’adapter à nos besoins ». Le logiciel ­GRC pourrait être plus modulable, reconnaît Éric Lauzon, ­vice-président développement des affaires à Gestion de patrimoine ­Assante. Or, l’outil reste flexible, le courtier l’ayant adapté au fil du temps en fonction de la rétroaction des conseillers, ­dit-il : « ­On l’a presque transformé de A à Z. On a réinventé des plages où ils peuvent mettre des informations dont on ne pensait pas qu’ils auraient besoin. » ­La baisse de la note pour le front office s’expliquerait par le roulement au sein de l’équipe qui forme les conseillers sur les logiciels.

À la ­FSL, beaucoup de conseillers semblent satisfaits de Salesforce. Cependant, ­Salesforce ­Financial Services Cloud (SFSC) serait moins fonctionnel pour retrouver des fichiers et suivre les interactions avec les clients, selon un répondant.

FSL utilise ­Salesforce depuis 2015. En 2021, la firme a migré vers le ­SFSC pour accroître les capacités des conseillers. « ­Le système mis à niveau fait appel à des processus numériques simplifiés et fournit aux conseillers une perspective éclairée des clients et des affaires, ce qui les aidera à prospérer », note ­Rowena ­Chan, présidente, Distribution ­Financière ­Sun ­Life (Canada) et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle.

« ­Depuis mai 2021, nous avons vu une hausse de plus de 50 % des utilisateurs avancés de la plateforme ­Salesforce parmi nos conseillers. Nous continuons à faire d’importants investissements dans nos plateformes et à les améliorer chaque mois en nous basant sur les besoins des clients et des conseillers », ­ajoute-t-elle.

À ­SFL ­Gestion de patrimoine, les répondants sont polarisés. Certains aiment le logiciel de ­GRC et soulignent ses améliorations et d’autres le détestent parce « qu’il ne parle pas toujours avec les autres systèmes ». L’outil permet aux conseillers d’être efficaces et est généralement apprécié, même si ­SFL prévoit y apporter des améliorations, selon ­André ­Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez Desjardins sécurité financière. Les attentes varient selon l’utilisateur, estime-t-il : « ­Ceux qui ne l’ont pas adapté à leurs pratiques peuvent trouver que c’est un outil plein d’irritants. D’autres qui l’ont adopté sont déjà à l’aise et apprécient l’outil. Il y a aussi ceux qui connaissent ce qui se fait de mieux et qui souhaitent ­peut-être des améliorations. »

À ­IG, des répondants saluent la récente modernisation des nombreux logiciels de front office, mais quelques-uns déplorent leur manque de synchronisation. Carl Thibeault, ­vice-président principal, Services financiers (Distribution), ­IG ­Gestion de patrimoine, répond que les choses vont mieux et que la firme projette de déployer des outils d’intégration supplémentaires au cours des prochains trimestres. Des ressources humaines locales pour chacun des bureaux régionaux seront également déployées cet automne pour améliorer le soutien aux conseillers.

À ­Investia, on laisse au conseiller le choix du ­GRC pour ses activités, si bien que les conseillers notent ce courtier entre autres en fonction du ­Portail conseiller, dont bon nombre de répondants sont satisfaits. Le courtier effectue des améliorations continues à ce portail, note ­Louis H. DeConinck, président d’Investia : « ­Les clients peuvent dorénavant faire ­eux-mêmes leur changement bancaire. On a été les premiers à permettre aux clients de faire leur changement d’adresse en ligne en allant sur le portail. Le changement se fait automatiquement dans les compagnies de fonds. C’est itératif. »

Défis pour l’onboarding

Le soutien à l’accueil de nouveaux clients continue à être important pour les conseillers, qui lui attribuent une importance moyenne de 8,9 sur 10, égale à celle de 2022. Malgré l’accélération de la transformation numérique des courtiers découlant de la pandémie, l’onboarding 100 % numérique continue à apporter son lot de défis. On remarque un écart avec la note moyenne de satisfaction (8,2), qui est en hausse par rapport à 2022 (7,9).

Investia, ­SFL et ­Quadrus connaissent une hausse de la satisfaction pour l’onboarding. Par exemple, les logiciels Equisoft et ­DocuSign, utilisés par ­Quadrus, semblent appréciés. « ­On peut travailler de n’importe où », signale un conseiller de cette firme.

Toutes les firmes ne sont pas au même niveau dans l’automatisation des processus. Par exemple, Assante utilise des documents ­PDF dynamiques via le logiciel SmartDox. Les informations d’ouverture de compte s’intègrent à la fois au logiciel de ­GRC du conseiller et à ceux de conformité, ce qui permet aux conseillers de gagner du temps. Même si plusieurs conseillers applaudissent ces processus, ainsi que les logiciels de signature électronique, un sondé parle de lacunes à améliorer. Le recrutement de nouveaux conseillers et la croissance interne ont favorisé l’affluence de nouveaux clients à ­Assante, ce qui a mis à l’épreuve les logiciels et les équipes de soutien. « ­Le taux de roulement, les difficultés d’embauche, ça nous a touchés », admet Éric Lauzon. Il juge cependant que le transfert de blocs d’affaires chez ­Assante se fait plus vite maintenant qu’auparavant et que les logiciels d’onboarding les facilitent : « ­Si on n’avait pas eu les logiciels, on aurait de vrais problèmes. »

À ­IG, certains conseillers semblent satisfaits du soutien, mais d’autres croient qu’il y a « trop de courriels individuels à envoyer aux clients avec les formulaires numériques. La première expérience client devrait être plus fluide. » ­Carl ­Thibeault répond que les systèmes vont beaucoup mieux et que le taux d’erreur est infiniment moindre : « ­Toutefois, on va encore ajouter des nouveautés qui vont simplifier la vie. »

À ­Investia, les conseillers semblent avoir des expériences différentes sur le plan de l’accueil de nouveaux clients. Certains disent que tout se fait de manière numérique, mais d’autres que ce n’est pas le cas ou affirment qu’« ouvrir un compte avec les nouveaux clients est assez complexe ».

« ­On a un onboarding numérique complet », souligne Louis H. DeConinck. Selon lui, 330 conseillers d’Investia ont des bureaux sans papier. Il se dit frustré que certains n’utilisent pas les outils disponibles, malgré toutes les formations offertes en ce sens. « C’est un grand défi de s’assurer que les gens lisent les communications, de s’assurer qu’ils utilisent les bons outils et de s’assurer qu’ils transforment un peu leur approche de travail. »

À ­SFL, certains conseillers soulignent les effets positifs de l’ajout de la signature électronique, de l’intégration d’un nouvel outil et de l’ajout des processus d’intégration numérique de clients pour presque tous les types de comptes.

« ­On a mis beaucoup d’efforts au cours des deux dernières années pour changer nos processus d’affaires, tant aux points de vente, donc au conseiller, qu’à l’interne. L’ensemble de ces changements commence à rapporter et contribue, entre autres, à la qualité de l’accueil des nouveaux clients », dit André ­Langlois.

À la ­FSL, des conseillers sont satisfaits de l’aide fournie pour la signature électronique. L’un d’entre eux dit : « Nous sommes à la fine pointe des logiciels d’ouverture de compte. C’est un outil convivial et apprécié par la clientèle. » ­En revanche, un répondant affirme devoir traiter « encore beaucoup de papier ».

« ­Nous avons beaucoup investi dans nos capacités de signature électronique et nous continuerons de le faire », répond ­Rowena ­Chan. La firme offre plus de 300 formulaires avec signature électronique aux conseillers, dont 62 nouveaux depuis 2021. « ­Depuis le début de l’année, nous avons observé une augmentation de 7 % dans l’utilisation régulière de ces formulaires (par utilisation régulière, nous faisons référence aux conseillers qui utilisent au moins 50 % de tous les formulaires destinés aux clients qui sont dotés de la signature électronique), ce qui contribue grandement à réduire la consommation de papier. »

FSL prévoit lancer une demande d’assurance en ligne en cours d’année ainsi que de nouvelles capacités en lien avec la signature électronique.

En collaboration avec Richard Cloutier, Sylvie Lemieux et Guillaume Poulin-Goyer.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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Ces professionnels devaient indiquer, parmi une liste de problèmes, ceux auxquels leurs clients âgés et vulnérables étaient le plus confrontés. Figuraient à la liste notamment les problèmes de santé affectant la prise de décision financière et les « soupçons ou possibilités d’abus financier ».

Les clients vulnérables représentent une portion importante de la clientèle, soit 15 %, estime un répondant de Gestion de patrimoine Assante CI. La gravité de la situation est accrue par le fait que les personnes âgées, un segment considérable des personnes vulnérables, « détiennent souvent la plus grande part des actifs », signale Ken Kivenko, président de Kenmar Associates.

Sur les 631 répondants, le quart (26 %) ont répondu soupçonner de l’abus financier ou en percevoir la possibilité.

Parmi ces représentants sondés, certains signalent quelques cas compliqués. « C’est difficile, parce que si certains clients sont victimes d’abus financiers, c’est surtout par leurs enfants », dit un conseiller de BMO Nesbitt Burns. « Dans deux cas, concernant des clients de 60 ans, les enfants vont se mêler des actions des parents. Les procurations doivent être surveillées. C’est un défi », ajoute un répondant. « Il faut se méfier des enfants ! » avertit également un conseiller de Valeurs mobilières Desjardins.

Certains répondants affirment que les gens âgés sont malheureusement aussi escroqués par des tiers : « De temps en temps, nous voyons qu’ils sont victimes de fraudes. Ils envoient des enveloppes d’argent dans d’autres pays. Ils sont de grandes proies de ce genre de crimes. » Un autre indique qu’une aînée a subi des pressions du personnel de la résidence où elle vivait.

Le fait que 26 % des répondants ciblent ce problème étonne autant Yvan Morin, vice-président aux affaires juridiques de MICA Cabinets de services financiers, que Ken Kivenko, pourtant ardent défenseur des investisseurs lésés. « On ne le voit pas, dit ce dernier. Nous n’avons jamais eu de cas tranché d’abus éhonté. »

« Environ 0,8 % des personnes aînées ont été victimes de maltraitance matérielle ou financière sur une période de 12 mois, ce qui représente un peu moins de 11 000 personnes. Aucun écart significatif selon le sexe ou selon le groupe d’âge n’a été observé », constate l’Enquête sur la maltraitance envers les personnes aînées au Québec 2019 de

l’Institut de la statistique du Québec.

Ken Kivenko retourne le problème et vise plutôt l’industrie du conseil elle-même. « Tous les cas d’abus dont on entend parler proviennent des conseillers : emprunter de l’argent au client, changer son profil de risque, vendre des produits parallèles, etc. »

Un conseiller sondé évoque même ce risque : « Les clients sont vulnérables. Pour des conseillers mal intentionnés, ça serait facile… Les mandats sont très longs à faire homologuer. »

Pour voir ce graphique en grand, cliquez ici.

Déclin cognitif

La majorité des répondants (53,7 %) croient que les ennuis de santé qui nuisent à la prise de décision financière représentent un enjeu pour leurs clients. Une conseillère de BMO Nesbitt Burns le souligne : « Je suis très préoccupée par les clients âgés. Des clients qui étaient très intelligents se répètent maintenant tout le temps, ils deviennent distraits et c’est effrayant. Vous sentez que le client n’est plus aussi présent. Les clients plus âgés sont les plus affectés par la COVID-19, j’ai vu plus d’oublis. » Un conseiller à Investia renchérit en indiquant que « les problèmes de santé mentale et de mémoire causent beaucoup de problèmes pour les choix en placement ».

« J’ai deux clients qui ont des difficultés cognitives. C’est gérable, on traite avec la famille », dit un autre. « De plus en plus de nos clients décèdent à un âge avancé, mais sont très souvent atteints d’Alzheimer, par exemple. Il faut veiller à ce qu’ils soient bien dans tout cela », déclare un sondé.

Tous les avis ne concordent pas. Pour un conseiller au Groupe financier PEAK, la question des personnes vulnérables devient disproportionnée et sert d’écran à une offensive bureaucratique. « Les autorités souhaitent établir des normes universelles pour protéger une minorité en créant des règles très lourdes pour l’ensemble des clients. »

Personne de confiance

Pour aider les conseillers à composer avec des clients vulnérables, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières exigent désormais des conseillers qu’ils obtiennent de leurs clients les coordonnées d’une personne de confiance avec laquelle ils peuvent communiquer au besoin. Or, 42,2 % des répondants indiquent qu’il est difficile pour leurs clients de choisir une personne de confiance.

« Les clients ont de la difficulté à choisir une personne lorsqu’ils ne peuvent pas nommer leur conjoint ou conjointe », constate une conseillère d’Assante. « Les enfants ou les proches de nombreux clients âgés ne vivent pas dans le même pays ou la même province », observe un représentant de RBC Dominion valeurs mobilières.

Un autre, à Investia, explique : « Les clients âgés sont parfois réticents à faire confiance à un enfant plus qu’à un autre. Et ils sont mélangés, surtout que leurs amis éprouvent souvent le même problème. »

Situation malheureuse, sur laquelle on a bien peu de pouvoir. Un courriel de l’Autorité des marchés financiers en réponse à des questions de Finance et Investissement rappelle que « la décision de désigner une personne de confiance et le choix de cette personne appartiennent au client ».

Une autre complication tient aux conseillers eux-mêmes, note Yvan Morin. « En fait, c’est peut-être plus le fait d’avoir de la difficulté à aborder le sujet que la difficulté en soi à trouver une personne de confiance. » Un conseiller à la Financière Banque Nationale le signale d’emblée : « Il est difficile de désigner quelqu’un comme personne de confiance et difficile d’aborder le sujet. »

Il reste que des obstacles peuvent se dresser sur la voie. Comme le souligne un conseiller : « J’ai des clients qui sont seuls, même en CHSLD ; le personnel ne veut pas que le client parle à un conseiller. »

Un autre répondant insiste sur l’importance de bien choisir la personne de confiance : « Les gens âgés sont vulnérables. Leurs enfants peuvent en abuser. Il faut que la personne de confiance soit vraiment de confiance, pas nécessairement un enfant. » Un conseiller raconte le cas d’une personne qui avait choisi sa fille comme personne de confiance : « Elle avait un intérêt financier, pas le même que celui du client malade. »

Rendement décent

Par ailleurs, générer du revenu ou du rendement à partir des actifs constitue l’un des principaux défis des clients, selon 42,5 % des sondés. Un conseiller à RBC Dominion le résume ainsi : « Les gens âgés qui ne peuvent plus se permettre des risques sur les placements ont de la difficulté à générer des rendements avec la récente baisse des taux d’intérêt, et sont potentiellement en perte sur leur portefeuille d’obligations vu la hausse de taux annoncée. »

Cela entraîne un problème qui, spontanément, répugne à tout retraité et épargnant. « Les taux d’intérêt et l’inflation élevée signifient qu’ils sont obligés de monter dans la courbe de risque pour acheter des actions », regrette un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

Un autre conseiller aborde la question à rebours, montrant du doigt la prudence des aînés : « Les clients âgés sont frileux. Pour obtenir du rendement, il faut aller dans le marché, il faut prendre des risques. Les personnes âgées ne comprennent pas ça. »

Fracture numérique

De l’avis spontané de plusieurs répondants, la fracture numérique serait aussi problématique. « La tendance sans papier insécurise, parce que tout devient virtuel », soutient une conseillère à la Financière Sun Life. Un autre, de Services d’investissement Quadrus, se plaint : « Les personnes âgées n’ont pas d’ordinateur et encore moins Internet. La communication se fait difficilement. Il faut envoyer tous les formulaires sous forme papier ; ça prend plus de temps. »

C’est un sujet de plainte que Ken Kivenko entend beaucoup. « L’ère numérique ne se déploie pas très bien auprès d’une portion élevée d’aînés. Je soupçonne que leur niveau d’inconfort augmente de façon non négligeable. »

Yvan Morin défend les développements au sein de son industrie. « Au cours des dernières années, quand on a demandé si les gens voulaient adhérer au relevé électronique ou à la télérencontre, même auprès du segment de personnes plus âgées, on a constaté une assez forte adhésion. Il y aura toujours une partie de la clientèle rébarbative à la technologie, mais contre toute attente, l’acceptation n’est pas liée à l’âge. On n’a pas vu une démarcation nette. »

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C’est ce qu’indiquent le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2022.

La hausse de l’actif géré la plus prononcée s’observe chez les conseillers en placement (CP) liés à des courtiers de plein exercice. Au 31 décembre 2020, leur actif médian sous gestion s’établissait à 138,8 M$ par rapport à 160 M$ au 31 décembre 2021. Pour l’ensemble des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), l’actif médian sous administration a crû, passant de 20 M$ à la fin de 2020 à 33 M$ à la fin de 2021. Notons que l’actif administré par les CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

En outre, les données recueillies auprès des CP montrent qu’ils segmentent leurs blocs d’affaires. En effet, bien que l’actif augmente, le nombre de ménages diminue, ce qui fait croître l’actif médian géré par ménage. Pour le CP médian, l’actif moyen par ménage s’établissait à 1,05 M$ en 2022, par rapport à 0,8 M$ en 2021. Chez le CM médian, l’actif moyen par ménage est passé de 0,14 M$ à 0,17 M$ de 2021 à 2022.

L’adoption grandissante de la tarification à honoraires pour la gestion discrétionnaire s’observe à la fois chez les CP et chez les CM. La pondération moyenne du revenu brut des CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 44 % en 2021 à 47,3 % en 2022, selon le Pointage des courtiers québécois. Ce sont les conseillers qui gèrent le plus d’actif qui ont été les premiers à adopter la gestion discrétionnaire, d’où cette proportion grandissante.

Le pourcentage moyen du revenu brut des CM sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passé de 0,8 % en 2021 à 5 % en 2022. Ce bond de taille s’explique par le fait qu’il n’y a qu’un petit groupe de représentants dont la majeure partie du revenu brut découle de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au Groupe financier PEAK, à Placements Manuvie et à Gestion de patrimoine Assante CI.

On observe la même tendance dans la rémunération à honoraires pour la gestion non discrétionnaire : un petit groupe l’utilise pour la quasi-totalité de leur tarification. Ce sont des conseillers des firmes citées précédemment, auxquelles s’ajoute IG Gestion de patrimoine. En clair, ce sont les firmes dont un segment grandissant de représentants détiennent le permis de conseiller en placement.

L’intégration de l’investissement ESG dans les portefeuilles de clients continue de progresser chez les CP et les CM. L’actif cumulatif en investissement ESG des conseillers en placement représente en moyenne 34,9 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2022. En 2021, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 20,8 %. Chez les CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 13,5 % en 2022, par rapport à 9,6 % en 2021.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de CP et de CM ont adopté l’investissement ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, plus sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part inférieure à 5 %.

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

Dans le tableau « Profil des conseillers, selon le secteur d’activité, en 2022 », Finance et Investissement (FI) compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent les ratios d’actif géré par ménage les plus élevés. FI les désigne comme ayant un indice de productivité plus élevé que les autres, tout en étant conscient que la productivité a de multiples facettes et que le fait de servir plus de ménages fortunés est davantage un indice de la productivité d’un bloc d’affaires que de la productivité d’un individu.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du Top 20 % ont généralement moins de clients, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif, font davantage de gestion discrétionnaire et ont des revenus provenant davantage de certains types de produits.

Examinons le Top 20 % des conseillers en placement. Leur actif médian sous gestion de 335 M$ est égal à plus du double de celui des 80 % restants. L’actif médian par ménage du Top 20 % (2,3 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 154, par rapport à 205 pour les autres 80 %. Au sein du Top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation des portefeuilles gérés (wrap accounts) maison et des fonds négociés en Bourse (FNB). Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ESG. Toutefois, les CP « les plus productifs » recourent moins aux fonds communs de placement que les autres.

Quant au Top 20 % des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, leur actif médian sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 108 M$ est presque cinq fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est également en forte progression, car il s’établissait à 70 M$ en 2021. En moyenne, les conseillers les plus productifs servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces CM du Top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des FNB.

La méthode de tri des CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les CP et les CM dans ce tableau.

Par rapport à 2021, l’effet de l’interdiction des frais d’acquisition reportés (FAR) dans les fonds d’investissement depuis juin 2021 se fait particulièrement sentir chez les CM, les FAR étant marginaux chez les CP depuis bon nombre d’années. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ne représentent plus, en moyenne, que 1,2 % des revenus bruts générés par les CM, par rapport à 16,2 en 2021. En revanche, la part moyenne des commissions de suivi sur les fonds d’investissement et des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes a bondi.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un segment de conseillers reçoivent une part encore dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires.

Autre constat de 2022 : les CP du Top 20 % ont une perception moins favorable de leur courtier que les autres 80 %. Les premiers sont également moins susceptibles de recommander leur courtier que les seconds.

Chez les conseillers en placement, en moyenne en 2022, les représentants du Top 20 % accordent des notes inférieures aux autres pour la majorité des critères d’évaluation des courtiers du Pointage des courtiers québécois. Parmi les conseillers qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du Top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (63,7 %) que les autres 80 % (53,6 %).

La tendance est différente chez les CM, où les conseillers du Top 20 % sont plus enclins à recommander leur courtier et à lui accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les conseillers qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du Top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (68,8 %) que les autres 80 % (63,2 %).

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Peu d’entre eux remettent en question les principes des nouvelles règles. Pourtant, un segment des répondants juge leur application chronophage ou synonyme de paperasse et de « lourdeur administrative », tandis que d’autres semblent n’avoir aucune difficulté à les intégrer à leur routine. Un autre segment croit qu’elles nuisent aux détenteurs de petits comptes, car ceux-ci deviennent souvent peu rentables pour les conseillers en raison de la charge réglementaire.

Ainsi, dans le sondage, nous avons demandé aux représentants de qualifier sur une échelle de 0 à 10, où 0 veut dire « pas du tout difficile » et 10, « très difficile », dans quelle mesure ils trouvent compliqué de se conformer aux RAC.

La note médiane obtenue est de 5 sur 10. Cela signifie que plus de la moitié des 393 répondants à cette question ont un degré de difficulté moyen à se conformer aux différentes réformes qui touchent les conflits d’intérêts, la convenance et la connaissance du produit ainsi que la connaissance du client.

La dispersion de ce degré de difficulté reste importante, car l’écart-type s’élève à 2,9 (la moyenne est de 4,74). De plus, il est commun que, au sein d’une même firme, on compte autant des conseillers qui trouvent très difficile (9 ou 10) de se conformer aux RAC que d’autres qui y parviennent facilement (0 ou 1).

Parmi les firmes où les conseillers trouvent plus facile de se conformer aux réformes figure Gestion de patrimoine Assante CI, qui affiche en moyenne un degré de difficulté de 3,9 sur 10, suivie du Groupe Cloutier (4,1) et d’Investia (4,2). Les conseillers de Placements Financière Sun Life (5,6) sont ceux qui, en moyenne, ont le plus de mal à se conformer.

En analysant les raisons qui sous-tendent ces réponses, on constate que 21 % des sondés estiment que les RAC représentent beaucoup de travail ou créent une lourdeur administrative. Elles ont entraîné leur lot de nouvelles procédures et de difficultés d’adaptation.

« Il y a toujours plus de documentation. Le processus administratif est lourd », dit un répondant. « Ce sont des mesures que j’appliquais déjà. Ce qui est lourd, c’est le processus administratif pour bâtir des preuves que ce processus est appliqué. Cela demande beaucoup de temps et de ressources qui ne peuvent être consacrés à bien servir ses clients », explique un autre.

La proportion de répondants qui estiment que les RAC représentent beaucoup de travail (21 %) diverge de celle des répondants du secteur du courtage de plein exercice, pour lesquels la moitié avaient une perception analogue. Il faut dire que les courtiers en placement semblent beaucoup plus enclins à forcer les conseillers à mettre à jour leurs dossiers clients tous les 12 mois, tandis que les courtiers en épargne collective semblent plus susceptibles d’établir pareille norme à 36 mois ou lors d’un changement important dans la vie d’un client.

Quoi qu’il en soit, quelques tendances émergent des commentaires recueillis. D’abord, le degré de préparation des services de conformité ainsi que la formation donnée aux CP sur la façon de se conformer aux RAC ont exercé une influence.

« Il faut faire des efforts pour s’adapter. Quadrus a mis en place un outil qui simplifie la façon de se conformer », dit un répondant de cette firme. « IG a été aidante en nous fournissant de l’information », note un répondant d’IG.

« Investia a créé de beaux outils pour nous aider à mieux intégrer cela dans notre pratique », affirme un autre représentant. « J’ai toujours pris le temps de connaître le client avant de faire une recommandation. Nous avons eu un excellent soutien d’Investia pour nous assurer que nous remplissons les exigences », explique un quatrième.

Pour se conformer aux RAC, les courtiers ont mis à la disposition de leurs représentants divers outils. Certains ont revu leurs formulaires. D’autres firmes ont conçu un outil technologique permettant aux conseillers de comparer les produits qu’elles offrent avec ceux proposés sur le marché, mais pas toutes. On a aussi mis l’accent sur l’importance de la prise de notes.

« Ce n’est pas si difficile, mais il faut prendre le temps de bien faire les choses et de documenter nos recherches. Cependant, savoir ce qui doit être fait et comment le faire n’est pas toujours clair, autant du côté du régulateur que de notre service de conformité », dit un répondant. « La difficulté réside dans les délais nécessaires à formaliser les notes. La connaissance du produit et la connaissance du client étaient consignées avec moins de rigueur et de façon moins complète », souligne un autre.

Segmentation en vue

Les régulateurs vont trop loin dans leurs exigences et finissent par nuire aux détenteurs de petits comptes, qui risquent d’être délaissés par les conseillers, d’après un segment de répondants.

« Les RAC exigent beaucoup de prise de notes pour des transactions simples et répétitives. On veut servir le petit épargnant, mais les obligations relatives aux dossiers nous poussent à les laisser aller. Les mesures rendent encore moins attrayants les petits portefeuilles », résume un sondé.

« La conformité est de plus en plus exigeante. Nous refusons actuellement des clients s’ils ne sont pas à valeur nette élevée, sinon c’est trop lourd à supporter », témoigne un autre. Il reste à voir si cette tendance à la segmentation s’accentuera dans l’industrie.

Parmi les conseillers qui jugent facile de se conformer aux RAC, bon nombre affirment qu’ils en intégraient déjà les principes depuis des années.

« Elles sont en ligne avec mes valeurs personnelles. J’avais déjà intégré plusieurs obligations réglementaires », relève un sondé. « Plusieurs réformes sont logiques, alors ce n’est pas difficile de les accepter », note un autre. « Bien que de la paperasse inutile soit souvent exigée par la conformité, les exigences de connaissance de la situation du client et du produit proposé ne sont que des exigences de base… Elles sont totalement justifiées et j’allais déjà au-delà de ces exigences depuis mon entrée en carrière », ajoute un troisième.

Une partie d’entre eux jugent qu’eux ou leur équipe ont une bonne capacité d’adaptation, ce qui fait que l’intégration des RAC se fait bien. Et même parmi ces derniers, certains jugent que les RAC surviennent alors qu’ils peinent à s’adapter au rythme effréné des changements réglementaires.

Par ailleurs, un segment significatif de répondants remet en question le bénéfice réel pour le client, autant chez ceux qui trouvent facile de se conformer aux RAC que chez ceux qui trouvent cela difficile.

« Il y a énormément d’information transmise aux clients, qui se sentent alors submergés », constate un répondant. « La réglementation change et, souvent, sans se soucier du client qui, lui, se voit imposer des éléments de conformité. Ça perturbe parfois sa compréhension. Ça exige de notre part plus de travail qui ne donne rien de plus au client », dit un autre.

« Nous passons un temps fou en formation et en paperasse réglementaire, qui n’a aucune valeur ajoutée aux yeux de mes clients. Il nous reste beaucoup moins de temps pour nous occuper de faire un plan financier personnalisé », commente un sondé.

« Les RAC en elles-mêmes ne sont pas un problème. C’est le fait que nous devions approfondir les détails avec les clients lorsqu’ils ne veulent pas en savoir plus que nécessaire. Expliquer le ratio de Sortino à une personne qui ne sait pas ce qu’est une action en est l’exemple parfait », dit un autre répondant.

Nettoyage prévu

Par ailleurs, les RAC devraient stimuler une rationalisation du nombre de produits offerts. Certains conseillers envisagent d’écarter les fonds provenant de certains émetteurs ou de limiter considérablement le nombre de produits qu’ils proposent.

Un conseiller raconte devoir justifier l’utilisation de plus de 300 produits, car il a fait l’acquisition d’un bloc d’affaires qui en contenait autant, alors qu’il offre habituellement seulement 60 titres différents. Le représentant, qui juge que le délai est trop court afin d’établir une justification pour autant de fonds, risque, lui aussi, de considérer la rationalisation de sa gamme de produits.

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