Ainsi, la moitié des conseillers en placement et représentants en épargne collective sondés pour le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 travaille en équipe.

En moyenne, les conseillers sondés se regroupent par pairs, ce qui exclut les adjoints avec permis et autres experts. Chez ces conseillers, bon nombre sont considérés par leur firme comme des entrepreneurs, recevant une part importante de leurs revenus bruts, mais devant assumer davantage de dépenses, dont les frais d’utilisation de ses locaux d’affaires et le salaire des adjointes et des conseillers qu’ils embauchent.

À Gestion de patrimoine Assante, qui compte 800 conseillers, « au moins 50 % sont en équipe, indique Éric Lauzon, vice-président des affaires et du recrutement. Et ça va en grandissant : il y a dix ans, c’était un quart ». Même son de cloche à IG Gestion de patrimoine : « À vue de nez, chez les conseillers comptant plus de cinq ans dans la firme, plus de 50 % sont en équipe », note Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG.

Par contre, on ne peut généraliser. Chez certains courtiers, les deux tiers des conseillers travaillent seuls. Par exemple, dans les bureaux de Croissance Capital, à Sherbrooke, affiliée à Mérici Services financiers, sur 50 conseillers, on en retrouve cinq ou six qui sont en équipe, relève Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet.

Or, la création d’équipes est un thème central dans le développement d’un conseiller. « Quand je travaille avec les conseillers, fait ressortir Éric Lauzon, c’est un des trois plus importants sujets qui ressortent. Il est très interrelié avec les deux autres sujets majeurs : la succession et la formation. »

La succession est en effet un aspect brûlant dans l’industrie financière, comme dans toute l’économie. « Près de 75 % des entreprises devront vivre un transfert dans les dix prochaines années, martèle Carl Thibeault. On travaille à la réalisation d’un guide pour aider le transfert de pratiques. »

Car l’une des solutions au problème épineux des transferts des blocs d’affaires passe souvent par la formation d’équipes de conseillers, qui sont l’antichambre par laquelle passe la relève. Pourtant, « le travail en équipe ne semble pas faire l’unanimité, c’est le moins qu’on puisse dire ! » lance-t-il.

Parmi les conseillers solos, 75 % n’envisagent pas de former une équipe avec d’autres conseillers au cours de la prochaine année. « Je travaille seul. C’est plus simple ainsi », dit un répondant. « Je partage déjà certains dossiers avec une collègue, et ce modèle d’affaires me convient », ajoute un autre. Un troisième précise : « J’aime beaucoup travailler à mon rythme et j’ai du mal à faire confiance à d’autres. »

Parmi le quart des conseillers solos qui se projettent en équipe prochainement, bon nombre ciblent la préparation de leur succession comme motif. Certains ont de l’ambition. « Je vais créer mon propre cabinet », dit l’un. « J’ai un achat de clientèle de prévu », note un autre. « Je compte ajouter un associé en développement des affaires et un fiscaliste à mon équipe », affirme un troisième.

Parmi la moitié des conseillers qui travaillent actuellement en équipe, plusieurs sondés en font l’éloge. Une équipe fournit « l’opportunité de mieux conseiller la clientèle, avec une collaboration et un partage d’expertise », dit un conseiller d’Assante. Un autre à MICA y voit l’occasion « d’augmenter [son] chiffre d’affaires ; la demande est aussi en croissance ». Un conseiller d’IG y découvre « de belles occasions qui font grandir », un autre à SFL, plus terre à terre, prise les équipes pour « le partage des tâches et des dépenses, et la paix d’esprit lorsqu’on part en vacances ».

Néanmoins, le sondage laisse croire que le rythme de création de nouvelles équipes restera modéré. On a demandé aux conseillers en équipe si leur groupe s’était agrandi au cours des 12 derniers mois:40,5% ont répondu « oui », 59,5 %, « non ».

Ceux qui disent « non » jugent qu’ils ont une taille suffisante ou qu’ils ne trouvent pas encore de partenaire idéal. Ceux qui disent « oui » voient d’autres occasions de croissance, soit par l’acquisition de blocs d’affaires, soit pour augmenter la diversité des équipes, la complémentarité des compétences.

Or, les équipes peuvent bénéficier d’avantages financiers. En équipe, un conseiller est plus susceptible de générer des revenus bruts de production supérieurs : 43,5 % de ceux qui travaillent en équipe ont des revenus bruts de 500 000 $ et plus comparativement à 17,4 % pour les représentants en solo, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024.

En médiane, les revenus annuels de production bruts (ventes brutes totales incluant commissions et honoraires) des conseillers en équipe vont de 250 000 $ à 500 000 $, et pour les conseillers seuls, de 150 000 $ à 250 000 $. Ainsi, les conseillers en équipe sont plus susceptibles d’avoir des revenus personnels après dépenses et avant impôts plus élevés. La médiane varie de 150 000 $ à 250 000 $, contre 100 000 $ à 150 000 $ pour les conseillers seuls.

Les conseillers en équipe sont également un peu plus jeunes (46,2 ans contre 50,2 ans pour les solos) et gèrent des actifs médians supérieurs : 42,5 millions de dollars (M$) contre 20,5 M$. Enfin, les conseillers en équipe sont légèrement plus susceptibles d’être rémunérés sous forme d’honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires par rapport aux autres.

« Il y a autant de modèles qu’il y a d’équipes ! » lance Carl Thibeault, reprenant une réflexion entendue autant chez les intervenants en courtage multidisciplinaire que de plein exercice. Ainsi, certains représentants sont des conseillers principaux qui vont rémunérer eux-mêmes leurs conseillers débutants. Embaucher un conseiller devient donc une dépense qui permet d’être plus productif et performant.

D’autres conseillers s’associent avec un autre conseiller, spécialisé comme eux en épargne collective ou en distribution d’assurance, pour partager les coûts d’un bureau, les assurances et toutes les dépenses inhérentes à la profession. L’association emprunte alors un caractère économique.

Le fait qu’un nombre important de conseillers sont des « loups solitaires » entraîne des défis géographiques, constate Éric Lauzon. « Une équipe dont les bureaux sont distants de 100 kilomètres, ce n’est pas une bonne idée », dit-il.

Cette distance entre conseillers n’est pas nécessairement propice aux regroupements. Dans un courtier détenu par une institution de dépôt, on peut trouver des dizaines de conseillers de plein exercice partageant un même local qu’ils n’ont pas à louer et des services de soutien qu’ils n’ont pas à payer : cela facilite les mariages (Lire : « Faire équipe : plus qu’un mariage de raison »).

Chez des firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires, l’associé potentiel idéal n’est pas assis trois bureaux plus loin, mais peut-être à 300 kilomètres, ces courtiers ayant une dispersion géographique plus large que chez les courtiers en placement. S’ils veulent se lier, où ouvriront-ils un bureau commun, et s’ils pratiquent sous des bannières différentes, laquelle choisiront-ils ? De plus, « les autres conseillers dans une même région sont souvent vus comme des concurrents plutôt que comme des partenaires potentiels, relève Éric Lauzon. Il faut quelqu’un d’une grande maturité pour se mettre à table avec un compétiteur ».

Ennuis fiscaux

Tous ces obstacles peuvent être amplifiés par un problème commun que partagent tous les représentants en épargne collective qui sont davantage entrepreneurs : l’impossibilité d’incorporer leurs activités en distribution de fonds. « On réclame [cette option] depuis des années au gouvernement du Québec », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici.

Les autorités gouvernementales semblent juger que le principal objectif que poursuivront les conseillers est le gain fiscal, ce qui est faux, selon Maxime Gauthier : « Le revenu du représentant est perçu sur une base personnelle, et même si on peut le verser à un cabinet, Revenu Québec s’objecte. Plusieurs conseillers se font d’ailleurs cotiser en ce moment pour ces raisons. »

La non-incorporation dresse d’importants obstacles à la création d’équipe. « Quand on veut faire un transfert entre générations, c’est extrêmement compliqué, poursuit le dirigeant. Si je veux intégrer quelqu’un dans mes affaires, ça reste mes affaires. »

De plus, le fait qu’un conseiller soit considéré comme un travailleur autonome complique toute la question du financement pour l’achat d’un bloc d’affaires, lequel n’est pas souvent offert par le courtier, mais plutôt par une institution de dépôt tierce.

Le représentant qui emprunte débute souvent en carrière. Ses revenus sont moins élevés. Il est appelé à hypothéquer sa maison, et il doit rembourser son prêt commercial avec des revenus personnels sur lesquels la portion d’impôt est beaucoup plus élevée que s’il avait pu le faire à même des revenus d’une société par actions.

« Un jeune qui démarre sa pratique et qui vient peut-être d’acheter sa première maison se retrouve à demander un prêt gigantesque sur la base d’un statut de travailleur autonome, illustre Maxime Gauthier. Ça n’intéresse pas une banque. »

« Dans [le secteur du courtage de plein exercice], poursuit-il, c’est le courtier qui centralise tout et qui rémunère des individus ; selon la loi, les clients et la rémunération appartiennent au courtier. Dans les réseaux de conseillers indépendants, on gère des conseillers autonomes qui ne peuvent pas organiser leurs affaires commercialement, ce qu’on a pourtant permis à une foule d’autres professions ! » Tout ceci nuit à la formation d’équipes.

Carl Thibeault reconnaît que « le financement est un enjeu », enjeu que les firmes de courtage aident les conseillers à affronter. « On vise à former des équipes sans devoir faire appel à un financement externe, poursuit-il, sans besoin de toucher à la cote de crédit des conseillers de quelque façon que ce soit. » IG possède sans doute les ressources nécessaires pour faciliter financièrement la formation d’équipes, mais il n’en est pas ainsi pour tous. « Chez Mérici, fait ressortir Maxime Gauthier, on a certains moyens pour financer de telles transactions, mais les besoins sont plus grands que les ressources. »

Or, plusieurs courtiers multidisciplinaires encouragent la création d’équipes. Lorsque la chimie est là et l’équipe bien organisée, le groupe de conseillers peut accroître sa productivité, améliorer son offre de service, voire même servir davantage de clients et ainsi stimuler sa croissance.

« On fait beaucoup de conscientisation, affirme Carl Thibeault. On met en place beaucoup de coaching et on a des équipes qui aident les équipes à se former. » Chez Mérici, à chaque congrès, la firme organise des séances de dating et de speed-dating pour susciter des liens et des associations.

Car la formation d’équipes est de plus en plus requise par les impératifs du marché. « Le contexte de compétition et le besoin grandissant de gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable », tranche Éric Lauzon, dont la firme abrite autant des conseillers en placement que des représentants en épargne collective.

« Un conseiller seul ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes, ajoute-t-il. À moins qu’il s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 M$. » Malheureusement, parmi de nombreux courtiers multidisciplinaires, les obstacles au regroupement de conseillers sont plus substantiels.

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C’est ce que révèle le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. À cette occasion, les conseillers sondés devaient évaluer leur firme en fonction de la clarté et de la cohérence de sa grille de rémunération.

Pour nombre de répondants, leur relation avec leur courtier est celle d’un travailleur autonome ou d’un entrepreneur, plutôt que d’un employé à commission. En clair, ces professionnels reçoivent une part plus élevée de leur production brute, mais assument eux-mêmes davantage de dépenses : frais de bureau (loyer, assurances, permis, etc.), salaire d’adjointe administrative, matériel informatique, coûts des logiciels de gestion des relations clients (GRC) et de planification financière, etc.

En 2024, les courtiers évalués affichent une performance moyenne de 8,3 sur 10 et une importance moyenne de 9,2. En 2023, les notes moyennes étaient de 8,6 et 9,2. Cette année, 14 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) et 56 % de satisfaits (9 ou 10), par rapport à 8,5 % et 59,5 % respectivement l’an dernier. Pour la majorité des courtiers, leurs conseillers accordent une note stable à ce critère d’évaluation de 2023 à 2024. En revanche, les répondants de Financière Sun Life (FSL) et de Services d’investissement Quadrus sont plus susceptibles d’être déçus.

Bien qu’une grande partie des répondants de Quadrus estiment que la grille de rémunération est bonne, près du quart d’entre eux en sont insatisfaits. Ceux-ci en déplorent l’absence de clarté ou la hausse des dépenses qu’ils doivent assumer. Le courtier n’a pas souhaité fournir de précisions à ce sujet.

« Quadrus continue d’offrir des programmes de rémunération de premier plan aux conseillers entrepreneurs au Canada, en reconnaissance des conseils, des produits et des services offerts dans le meilleur intérêt des Canadiens », répond un porte-parole de Quadrus dans un courriel. À FSL, la grille en vigueur depuis l’an dernier déçoit la moitié des sondés. Ils la trouvent trop complexe. « La grille sera très favorable pour quelqu’un qui débute et pour les conseillers hyperperformants. Elle devient moins payante pour les autres, à travail égal. Ce n’est pas cohérent », dit un sondé. « Notre programme de rémunération est aligné sur notre raison d’être-soutenir les conseillers pour qu’ils aident leurs clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’individuelle, dans un courriel. La dirigeante ne précise pas les ajustements apportés à sa grille et n’aborde pas les critiques soulevées. « Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent, aligné sur les besoins des clients et qui soutient une croissance durable pour les conseillers », ajoute-t-elle dans sa déclaration. En général, un courtier dispose de différentes façons de changer la rétribution des conseillers, outre de leur transférer certaines dépenses.

Par exemple, il peut ajuster le pourcentage du revenu brut généré par un conseiller qui lui revient, aussi désigné comme taux de payout. Un courtier peut aussi moduler les bonis accordés, par exemple lorsqu’un conseiller obtient des apports nets de capitaux substantiels à son bloc d’affaires ou si ses clients sont satisfaits de ses services.

Un courtier peut également accroître les seuils de production brute ou d’actifs sous gestion à partir desquels un conseiller atteint un taux de payout donné. Il peut en outre hausser le seuil d’actifs minimal par ménage à partir duquel un représentant commence à recevoir une rémunération pour ce client.

Dans certaines firmes, le ratio de payout est négocié, et donc accordé de manière discrétionnaire et non transparente, ce qui déplaît à certains répondants.

Chose certaine, la grille de rémunération d’un courtier varie en fonction de son modèle d’affaires, de son offre de service et du profil de ses représentants cibles. « Considérant le soutien et les services offerts par MICA, l’entente de rémunération me semble honnête et me satisfait », affirme un répondant. À l’inverse, une inadéquation entre le modèle d’affaires du conseiller et celui de sa firme peut créer des frictions. À SFL Gestion de patrimoine, la note accordée pour la rémunération est en baisse par rapport à l’an dernier, bien que plusieurs conseillers s’en montrent satisfaits. Parmi le quart d’insatisfaits, certains déplorent que la grille soit moins avantageuse par rapport à celle d’autres courtiers, tandis que d’autres la jugent complexe. Or, certains répondants affirment qu’on a récemment majoré leur taux de payout, ce qui est apprécié. Des ajustements isolés ont été faits à la grille « là où c’était nécessaire », confirme André Langlois, président de SFL, sans les préciser. « On est satisfaits maintenant avec le niveau de rémunération qu’on accorde à tous les niveaux […] par rapport au modèle d’affaires qu’on a déployé et pour tous les services qu’on a. On est une des firmes qui accompagne le mieux les conseillers », indique le dirigeant.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs répondants disent que la grille est l’une des plus avantageuses sur le marché des conseillers de type « travailleurs autonomes », même si elle l’est moins pour les débutants. « Pour les conseillers qui ont de bons revenus, on a la meilleure grille. On est une firme qui a une profondeur de service : la technologie est meilleure qu’ailleurs », soutient Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante.

Il y a eu un seul ajustement récent à la rémunération, soit la façon de facturer des frais aux clients, dit le dirigeant. « Il y avait des frais de compte autogéré anciennement, comme c’était le cas dans plein de places. On a enlevé ces frais. Maintenant, chaque client paye 75 $ par année. Il y a une certaine simplification. Des conseillers ont dû payer ces frais pour certains de leurs clients, parce que les clients étaient inactifs, mais c’est marginal. »Du côté d’IG Gestion de patrimoine, la note accordée en 2024 est stable par rapport à 2023. Cependant, de nombreux sondés regrettent les changements annuels de la grille, souvent perçus comme défavorables et sources de confusion. « IG devrait être plus précis et transparent en ce qui concerne les frais divers qu’on doit payer », dit un sondé.

Certains répondants parlent de baisses du taux de payout pour certaines fourchettes d’actifs sous administration d’un conseiller. Il n’y a pas eu de changement de rémunération associé aux seuils minimal et maximal d’actif géré, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Par contre, IG a ajusté sa grille en faisant passer de 12 à 16 les fourchettes d’actifs gérés associées à un taux de payout donné.

« Il y avait de gros écarts pour passer d’un niveau [donné] à un niveau supérieur. On a voulu rendre ça plus intéressant », précise-t-il.

IG change annuellement sa grille en fonction de l’évolution des marchés financiers, explique Cari Thibeault. « Pour un actif de, mettons, 100 millions de dollars qui donne un niveau X, on regarde si les marchés ont été favorables ou moins, puis on ajuste. »Selon lui, les conseillers en croissance « ont apprécié ce système ». « Des gens dont la pratique serait en décroissance aiment moins ça parce qu’on va majorer [le seuil d’actif de la fourchette] ». Pour la vaste majorité des conseillers, il n’y a pas eu de changement notable à leur taux de payout, selon le dirigeant. Des répondants parlent de baisse de la « prime de vente », mais notent que les frais d’exploitation ont diminué pour compenser cette réduction. « La prime de vente est un incitatif pour l’acquisition de la clientèle. Il y a eu de légères modifications, mais pas outre mesure, qui étaient annoncées depuis cinq ans, confirme Cari Thibeault. Souvent, là où c’est juste, on a diminué encore plus les frais d’exploitation pour nos gens. »En général, les conseillers touchés par cette baisse en 2024 se retrouvaient, après dépenses d’administration, dans une situation plus intéressante qu’en 2023, selon le dirigeant.

À Investia, certains jugent que la rémunération est bonne, mais pas toujours claire. Le courtier n’a pas ajusté la grille ni transféré de dépenses au conseiller, indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. « Le dernier changement à la rémunération était il y a trois ans. On a monté notre [taux] de rémunération jusqu’à 90 % pour la plus haute rémunération. J’ai introduit des frais au client, mais j’ai baissé les frais aussi. Il n’y avait pas eu d’autre changement. »Selon le dirigeant, la grille de rémunération est établie en fonction de l’offre de service de ce courtier ayant une architecture ouverte.

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« On ne peut pas ne pas l’avoir. Ça fait longtemps qu’on est rendus là. Pour la nouvelle génération de clients, c’est nécessaire », dit Éric Lauzon, vice-président développement des affaires et recrutement à Gestion de patrimoine Assante.

Il estime qu’une application mobile permet de rehausser l’expérience client, car elle lui offre une meilleure accessibilité à ses informations, dont les relevés de compte. Ceux-ci sont à jour, alors qu’un état de compte papier devient vite périmé. Éric Lauzon évalue à 80 % la proportion des clients ayant téléchargé l’application mobile d’Assante.

En apportant plus d’informations rapidement aux clients, les applications mobiles évitent certaines demandes au conseiller, selon lui : « Ça évite des communications un peu inutiles et ça aide les clients dans la gestion de leurs affaires personnelles. »Les applis mobiles comblent aussi des lacunes des portails clients. Ceux-ci manquent parfois de convivialité, sont peu intéressants visuellement, et les clients ont souvent de la difficulté à s’y retrouver, selon des représentants. « L’application mobile, un jour, je veux que toute la business se fasse avec ça. C’est facile d’utilisation et ça fait gagner du temps », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia Services Financiers. L’appli d’Investia, créée il y a environ six ans, affiche un taux de recommandation net (net promoter score} de 55, c’est-à-dire qu’une part importante des utilisateurs seraient prêts à la recommander, selon le dirigeant.

Deux groupes de travail à Investia, un anglophone et un francophone, travaillent sur l’amélioration continue de l’appli et réfléchissent à de nouvelles fonctionnalités. Suite à leurs recommandations, la firme développe en ce moment un avatar qui permettra aux conseillers de dicter certaines tâches à cette appli, comme le changement d’adresse d’un client. Il reste cependant un défi de taille : amener les conseillers à bien utiliser l’outil, car cela implique qu’ils changent leurs habitudes, affirme Louis H. DeConinck.

Un avantage des applications mobiles est de permettre aux clients d’avoir accès facilement à leur plan financier en ligne et d’en voir les prochaines étapes de réalisation, comme dans un calendrier de tâches, signale Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique d’IG Gestion de patrimoine [IG].

« Il n’y a pas de one-size-fits-all. C’est vraiment une approche individuelle en fonction des objectifs des clients. C’est quelque chose que les gens apprécient », dit-il. Plus de la moitié des clients d’IG utilisent l’appli mobile, lancée en 2020, affirme Carl Thibeault. La simplicité d’utilisation et l’accès aux informations en temps réel sont les principaux avantages recherchés, selon lui. Les conseillers dont le courtier n’a pas d’application mobile le font savoir. Des répondants de SFL Gestion de patrimoine signalent que cette lacune nuit à certains clients. Ils aimeraient avoir une application pour que ceux-ci aient accès à leur compte. Ce besoin devrait être bientôt comblé. SFL en a pris l’engagement en mai, lorsqu’elle a présenté son plan d’investissement, qui touche notamment le portail client. « On veut que le portail soit mobile friendly, mobile first, donc que le client puisse consulter son compte sur son téléphone. C’est une des raisons pour lesquelles on a décidé d’investir dans le nouveau portail », indique André Langlois, président de SFL.

Les applis ne sont pas exemptes d’enjeux pour les conseillers, selon des répondants. Certains doivent composer avec des bogues, des clients qui peinent à faire fonctionner l’authentification à double facteur ou qui sont confus par la désynchronisation entre l’information sur le portail client et sur l’appli.

Les applications mobiles peuvent-elles créer une pression sur les conseillers en faisant circuler l’information des clients plus rapidement ? Éric Lauzon ne le croit pas. « Cela fait juste améliorer la communication et enlève un fardeau sur les épaules du conseiller », considère-t-il. Carl Thibeault pense pour sa part que la rapidité n’est pas un enjeu. « Souvent, on a un objectif à long terme avec des placements. Ça ne donne pas grand-chose de regarder les variations quotidiennes. Parfois, il y a une certaine hyperactivité, mais c’est minime. Je vois plus d’avantages que d’inconvénients à l’application mobile. »

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Or, sur ces deux plans, certains conseillers se plaignent du manque de ressources et du roulement du personnel voués au soutien informatique, ce qui crée des délais de réponse ou des réponses inadéquates. Certains déplorent le rythme essoufflant des changements technos et le faible soutien personnalisé des firmes. La formation, qui devrait les aider à faire face aux changements technologiques, est parfois absente ou alors superficielle. En conséquence, des conseillers ont parfois l’impression d’être livrés à eux-mêmes.

« Il manque de [soutien] pour les outils externes comme Microsoft Office », dit un représentant. « Tout va vite. La cadence est difficile à suivre », indique un sondé.

Cette frustration se traduit dans les notes accordées à ce critère d’évaluation, soit 7,9 sur 10, par rapport à une importance moyenne de 8,8.

En tout, 17 % des répondants se disent insatisfaits de la formation et du soutien informatiques (note de 0 à 6 sur 10), par rapport à 35 % de neutres (7 ou 8 sur 10) et 49 % de satisfaits (9 ou 10). Le soutien informatique est désigné par plusieurs représentants comme un élément déterminant. « C’est une des principales raisons pour lesquelles je me suis joint à ce groupe », signale un répondant.

Les courtiers en sont conscients. L’appui technologique fait partie des forces de SFL Gestion de patrimoine et est apprécié, affirme André Langlois, président de SFL et vice-président, ventes et distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins Assurances. SFL dispose du service Techno-Agences du réseau de Desjardins, consacré au soutien technologique. Ce service n’est pas concerné par le roulement du personnel qui touche l’industrie, soutient André Langlois. « On a une excellente rétention de notre personnel, particulièrement dans notre équipe de soutien technologique. »La formation, complément naturel au soutien techno, est signalée comme déficiente par une portion de sondés. Parfois, elle est tout bonnement absente, affirment-ils. « Les outils sont bons, mais les personnes qui nous forment ne connaissent pas la moitié des réponses », dit un répondant.

Afin d’approfondir sa formation, IG Gestion de patrimoine (IG) a mis en place depuis quelques mois une équipe de pratiques technologiques pour accompagner les conseillers qui rencontrent des problèmes avec certaines plateformes, comme Conquest. « Chaque région a une personne attitrée au soutien informatique. De plus, nous avons des ressources spécialisées dans les plateformes que nous utilisons. Ces ressources devraient être en hausse l’année prochaine », indique Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique à IG. Ces équipes sont formées d’employés qui connaissent bien l’organisation et qui ne sont pas susceptibles de la quitter rapidement, croit le dirigeant.

Un des enjeux de l’industrie est que lorsqu’une formation existe, elle est informative et n’offre pas assez de conseil précis, d’après des sondés.

Plusieurs conseillers ne voient pas d’un bon œil la généralisation des formations virtuelles. « Depuis la pandémie, on n’a plus de formations avec un enseignant. Il faut tout faire seul. Ce n’est pas évident », dit un sondé. Les formations par vidéo ont un aspect pratique, car elles permettent de se former au moment et à l’endroit de son choix, mais elles ne sont pas du goût de tous. « Je n’ai pas le temps de gérer mon entreprise et de revenir en arrière pour regarder une vidéo », dit un sondé.

Les courtiers adoptent différents modèles pour former leurs conseillers. SFL alterne formations sur mesure et formations en mode autonome ou en formule hybride. Les centres régionaux du réseau offrent davantage de formations en salle et de soutien personnalisé, car elles ont un mandat décentralisé, précise André Langlois. SFL utilise sa plateforme de formation virtuelle pour les programmes de base fournis aux quelque 1 300 conseillers au pays, comme la formation à Dataphile offerte depuis le printemps dernier aux nouveaux conseillers et employés administratifs.

À Investia Services financiers, certains sondés jugent qu’il devrait y avoir des améliorations à la formation continue, malgré les progrès récents faits par la plateforme de formation en ligne à l’interne. Les plateformes de formation continue en ligne « font la job », estime Louis H. DeConinck, président d’Investia Services Financiers. Environ 1 200 conseillers par mois suivent les micro-formations en ligne fournies par la firme, signale le dirigeant. « On leur donne les outils. On monitore. On prend ce data, puis notre équipe de formation à l’interne ajuste sa formation en conséquence. »Sur ce plan, le défi du courtier est davantage la gestion du changement ainsi que la communication de ces changements aux conseillers, selon lui.

À Gestion de patrimoine Assante, certains répondants jugent qu’il y a des lacunes sur le plan du soutien informatique, qu’il faut parfois relancer le personnel de soutien pour leur rappeler qu’on a besoin d’eux. « C’est rare que des conseillers disent “ça ne fonctionne pas technologiquement”. Ils sont très bien servis, mais ça peut être amélioré », dit Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante. La firme a des équipes distinctes pour le soutien technologique et la formation, une offre de service rare dans l’industrie, selon lui. La formation est donnée en personne, par Teams et en vidéo, en fonction des besoins des représentants. « Les formations sont là. C’est plutôt la disponibilité des conseillers pour se former qui est un défi », juge Éric Lauzon.

À la Financière Sun Life, Rowena Chan, présidente, Distribution, dit offrir un écosystème complet : « Gestion de la pratique, formation et perfectionnement, structure d’équipe, planification de la relève, planification successorale et financière, équipes de soutien — nous offrons de la formation et des ateliers aux conseillers, entre autres sur la planification financière et sur les contrats d’assurance de taille importante. »Le soutien pour le travail à distance, l’accès au système et les transactions à distance ne sont plus un défi aussi important que pendant la pandémie. La satisfaction est en hausse pour ce critère. La note moyenne a bondi de 2023 à 2024, passant de 8,5 à 9,1. L’importance est presque aussi élevée que la moyenne, ce qui indique un certain équilibre.

Pour ce critère, la proportion d’insatisfaits est faible (5 %) et la part de « satisfaits » (76 %) est parmi les plus élevées de tous les critères.

Grâce à la normalisation du télétravail pendant la pandémie, les conseillers ont désormais beaucoup d’outils pour mener leurs affaires à distance, dont des formulaires électroniques et des outils de signature électronique.

Quelques sondés font état d’un manque de fiabilité, de lenteur et d’instabilité des systèmes. Cette situation est plus présente en région, où certains clients ne sont pas connectés à Internet. Des conseillers disent avoir de la difficulté à effectuer des transactions électroniques ou à avoir accès à des formulaires. En cas de problème, parler à une personne à l’assistance technique peut s’avérer compliqué. Les techniciens sont peu disponibles et l’attente est trop longue, dit un sondé.

Pour nombre de conseillers, la facilité à faire des transactions à distance est désormais acquise. Pour beaucoup, travailler au bureau ou à la maison revient au même aujourd’hui.

Avec la collaboration dAlizée Colza et Guillaume Poulin-Goyer

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Au-delà des outils d’arrière-guichet, des conseillers interrogés rapportent des défis sur le plan de la main-d’œuvre chargée de ce soutien. Selon certains, le roulement de personnel et les lacunes dans leur formation créent des délais, des erreurs et un manque de fluidité de l’expérience.

Pour ce critère d’évaluation, la performance moyenne est de 8,2 sur 10, par rapport à l’importance moyenne de 9,2.

En revanche, la note moyenne de 2024 (8,2) pour le critère lié au back office progresse par rapport à celle de 2023 (7,9). Elle est en hausse chez 8 des 11 firmes évaluées dans le pointage, signe que les efforts des courtiers portent fruit.

Sur l’ensemble des répondants de 2024,15 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 [insatisfaits], par rapport à 33 % de neutres [7 ou 8 sur 10] et 52 % de satisfaits [9 ou 10].

Près de la moitié des firmes sondées obtiennent une note inférieure à 8 à ce chapitre, et ce, même lorsque les conseillers soulignent les investissements technologiques effectués par leur firme. Le soutien et les outils offerts aux représentants varient en fonction des modèles d’affaires des courtiers. De plus, comme l’expérience du conseiller en matière de back office comprend à la fois son évaluation des outils technos et de l’aide du personnel, le risque pour un courtier de décevoir des conseillers est élevé.

Par exemple, des firmes composent depuis quelques années avec un roulement de personnel plus important, ce qui nuit au service. Des répondants déplorent de perdre un temps précieux à faire des suivis ou à vérifier la validité des réponses fournies.

Un répondant dit : « Les employés de soutien sont constamment en formation. On a l’impression d’en connaître plus qu’eux. »Un autre affirme : « Les réponses diffèrent d’une personne à l’autre. Parfois, nos demandes ne sont même pas traitées et il faut recommencer à zéro. »Un sondé qualifie de « cauchemar » les délais pour obtenir des réponses, que ce soit par téléphone ou par courriel.

En cas de problème, il est difficile d’avoir un contact avec une personne, ajoute un répondant. Un autre suggère que les conseillers moins aguerris devraient avoir accès à des ressources spécifiques pour les aider.

Moins loquaces, bon nombre de conseillers sont toutefois satisfaits du service offert, de son amélioration ou de l’efficacité du personnel. « Nous sommes avisés régulièrement quand il y a un délai de traitement plus long à certains moments de l’année », se réjouit un conseiller. Un autre signale que d’être au courant des objectifs et des échéanciers de la direction renforce la confiance.

L’expérience en matière d’arrière-guichet des sondés d’IG Gestion de patrimoine varie. Certains l’aiment, mais d’autres déplorent la difficulté de rejoindre le personnel ou leurs réponses inconstantes.

Afin de réduire les effets du roulement de main-d’œuvre, IG a automatisé ses processus et ses formulaires, ce qui a réduit le besoin de personnel. Le nombre d’appels pour du soutien administratif a été divisé par cinq, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. La firme utilise l’intelligence artificielle pour simplifier la recherche de réponses. Elle a récemment créé des équipes spécialisées pour répondre à des questions plus complexes et aider à effectuer des transferts de dossier. « On a réaménagé nos équipes de soutien pour s’assurer d’avoir justement une réponse qui soit adéquate », explique Cari Thibeault.

À SFL Gestion de patrimoine, certains conseillers sont satisfaits, alors que d’autres déplorent les lacunes de formation des employés.

Les connaissances et l’expérience des employés chargés du soutien administratif et des activités n’ont pas toujours suivi le rythme des changements technologiques. « On a eu beaucoup d’ajustements à faire pendant et après la COVID-19, qui a coïncidé avec la mise en place d’une nouvelle plateforme », signale André Langlois, président de SFL Gestion de patrimoine.

SFL a apporté des changements majeurs à sa plateforme il y a trois ans et a entièrement numérisé ses processus transactionnels depuis 2023. « Tout le monde n’a pas réussi à s’y adapter. Peut-être que le niveau de l’expérience du marché était un peu moins fort. Mais la maîtrise des outils est grandissante et, maintenant, elle est acquise », affirme le dirigeant. De 2023 à 2024, Investia Services Financiers affiche une amélioration de l’expérience de back office de ses conseillers, selon le pointage. Plusieurs soulignent qu’il est excellent et que le temps de réponse à leurs questions a diminué. Louis H. DeConinck, président d’Investia, rectifie. Il n’y a pas eu de changement dans les heures de service. Selon lui, si l’expérience est mieux perçue, c’est grâce au processus d’amélioration continue, mis en place depuis plusieurs années. Des groupes de travail font remonter les demandes des conseillers jusqu’à la haute direction. « Si on amène une nouvelle fonctionnalité, c’est parce que les conseillers ont aimé ça », dit-il. Par exemple, depuis quelques mois, les feuillets fiscaux, qui étaient offerts uniquement en format numérique, sont désormais disponibles aussi en version imprimée sur le portail, en réponse à une demande de représentants et de clients.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs sondés sont satisfaits, mais un segment parle des problèmes de traitement des transferts entrants ou des enjeux liés à la pénurie de personnel. « Si vous obtenez deux fois la même réponse, vous priez pour que ce soit la bonne », rapporte un conseiller.

Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante, n’est pas d’accord. La quantité et la qualité des services et outils offerts par Assante sont « hors pair », selon lui. « Le défi pour les conseillers est de les connaître et de bien les utiliser, notamment pour des outils comme Salesforce, qui ont de nombreuses fonctionnalités. »En 2025, Assante prévoit des investissements majeurs sur le plan technologique, dans la lignée de la vision stratégique de Financière CI, sa société mère. Ces investissements visent à rendre Assante autonome au point de vue techno. « Quand on fait affaire avec des compagnies externes, si on veut faire des améliorations, on doit se mettre en ligne avec plusieurs autres clients. C’est dispendieux, ce n’est pas efficace, c’est lent. Nous, on fait le contraire. On s’investit dans la cuisine, pour qu’on puisse gérer toute l’expérience client et conseiller », indique Éric Lauzon. Plusieurs répondants liés à Assante se montrent enchantés d’une nouvelle procédure de soutien au back office qui améliore l’expérience. Éric Lauzon indique qu’Assante a commencé à décentraliser le soutien administratif vers des cellules de service composées d’une dizaine de professionnels qui servent des groupes de conseillers pour des questions plus complexes. « Les cellules de service permettent aux représentants d’avoir toujours affaire aux mêmes ressources. Elles facilitent la résolution de problème rapidement, car elles brisent les vases clos et favorisent la communication », soutient Éric Lauzon. L’implantation devrait être terminée d’ici la fin de l’année, précise-t-il. Deux cellules sont en fonction au Québec, dont l’une pour la succursale de Dorval.

À Services d’investissement Quadrus, dont la note est stable, un porte-parole mentionne que la firme a effectué plusieurs améliorations cette année pour faciliter la tâche aux conseillers. Elle a revu notamment le questionnaire sur le profil d’investisseur. Les confirmations de transactions sont désormais acheminées aux clients par voie numérique. Cet automne, les conseillers de Quadrus n’auront plus besoin d’entrer manuellement les renseignements sur les clients existants quand ils utilisent les différents outils de placement.

À Patrimoine Manuvie, beaucoup de répondants déplorent les erreurs et le même genre d’enjeux liés au personnel mentionnés plus tôt. Le courtier prépare un vaste chantier de transformation technologique, dont l’implantation d’un lac de données qui prévoit la migration de ses activités vers la plateforme uniFide de Fidelity Clearing Canada, indique une porte-parole de l’entreprise dans un courriel. « La plateforme permet aux conseillers de rationaliser leurs processus en numérisant les tâches administratives afin d’améliorer leur efficacité. ». Le courtier adoptera le système de comptabilité de portefeuille d’Envestnet, ce qui aidera aux relevés de compte. « Patrimoine Manuvie a également achevé le lancement d’outils améliorés de gestion de portefeuille et de négociation dans le cadre d’un partenariat avec Envestnet. Cette nouvelle technologie permet d’établir des rapports sur les clients, de gérer efficacement les flux de travail et d’effectuer des rapports et des analyses sur les comptes. »« Le changement n’est pas facile. Il s’agit d’un grand nombre de changements à la fois. Or, nous sommes enthousiastes et optimistes », indique Manuvie.

Avec la collaboration dAlizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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À cette occasion, les répondants devaient évaluer leur courtier sur ses outils et son soutien en vue de les aider à servir leurs clients francophones. En moyenne, ils accordent une note de 9,1 sur 10 et une importance de 9,3 à ce critère. Sur l’ensemble des répondants, 5 % donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits), par rapport à 17 % de neutres (7 ou 8 sur 10) et 78 % de satisfaits (9 ou 10).

Un sous-groupe de répondants liés à des courtiers dont le siège social est situé hors Québec accorde à leur firme une note moyenne de 8,6, par rapport à une importance moyenne de 9,1. Pour ce sous-groupe, 11 % se disent insatisfaits (note de 0 à 6 sur 10), comparativement à 65 % de satisfaits (9 ou 10). Les firmes, qu’elles soient établies ou non dans la province, disent se conformer aux lois du Québec en matière de français. Par exemple, elles possèdent un comité de francisation et un certificat de francisation de l’Office québécois de la langue française. Les clients francophones sont généralement servis en français et les conseillers qui le souhaitent peuvent travailler en français.

L’enjeu réside dans le fait que les outils de travail des conseillers ne sont pas toujours adaptés en français. Quelques répondants se plaignent de courriels automatisés ou de documents mal traduits, de communications internes, de formations ou de conférences unilingues anglophones ainsi que de documents non traduits ou qui deviennent périmés une fois qu’ils sont traduits.

De plus, la haute direction s’exprime parfois seulement en anglais dans les firmes dont le siège social est situé à l’extérieur du Québec. Gestion de patrimoine Assante, établie à Toronto, obtient une note inférieure à la moyenne à ce critère d’évaluation. Selon un répondant, les clients francophones sont traités par la firme comme « des citoyens de seconde classe ». Un autre dit que beaucoup de documents ne sont proposés qu’en anglais ou, lorsqu’ils sont traduits, contiennent des erreurs.

Le service aux francophones s’est « énormément amélioré » au Québec au cours des dix dernières années, car la firme y a connu une croissance importante, explique Éric Lauzon, vice-président, Développement des affaires et recrutement d’Assante. Il y a quelques années, certains outils pour les conseillers n’étaient pas offerts en français, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui, assure-til. Il reste que dans certains domaines, comme les programmes de perfectionnement et de coaching pour les conseillers, les documents ne sont pas encore tous traduits. « Mais ce sont des choses qui ne sont pas au cœur du fonctionnement du conseiller », dit Éric Lauzon, qui soutient qu’Assante investit pour s’améliorer sur ce plan.

À IG Gestion de patrimoine, établie à Winnipeg, certains conseillers critiquent la qualité du service aux conseillers francophones. Des conseillers disent avoir les outils pour servir les clients francophones, mais un répondant affirme que certains formulaires sont envoyés en anglais même si un conseiller coche « français » sur ses ouvertures de comptes.

Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique à IG, affirme qu’un conseiller dans cette situation peut contacter la firme et qu’il recevra le formulaire en français rapidement. Selon lui, le soutien aux équipes est assuré par du personnel francophone ou parfaitement bilingue : « Sur un volume de millions de transactions annuelles, il peut y avoir des erreurs. »Un sondé de la Financière Sun Life se désole qu’« encore trop de correspondances par courriel ne soient qu’en anglais ». « La francisation est une priorité. Nous avons fait de grands progrès à cet égard ces dernières années. Nous avons établi une politique de francisation, créé un comité pour surveiller son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec et ailleurs au pays, ajouté des outils pratiques et pris diverses autres mesures », répond Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada). Son plan de francisation vise à offrir la même expérience, notamment aux conseillers francophones.

Il comprend le service à la clientèle et le portail d’accès aux comptes en ligne bilingues.

Les courtiers qui travaillent au Québec ne sont pas exemptés de défis. À SFL Gestion de patrimoine, les répondants disent avoir les outils pour servir les clients francophones, excepté pour la plateforme Dataphile, qui présente des lacunes sur ce plan. « Ça semble impossible pour eux d’avoir un Dataphile en français parfaitement complet (dates, chiffres, mots) », indique un sondé.

« Quand on l’a implantée en 2020, la partie francophone était déficiente. Il y avait pas mal de travail à faire », opine André Langlois, président de SFL. Malgré les progrès notables pour adapter la plateforme en français réalisés depuis, des ajustements restent à apporter, ajoute-t-il. Il s’engage à le faire dans un avenir proche. « On est un joueur très présent au Québec. On ne peut pas se permettre de faire des demi-pas sur ce projet », dit-il.

Investia Services financiers est bien perçue sur ce plan. « Il n’y a rien qui sort de chez Investia qui n’est pas en français et en anglais », affirme son président, Louis H. DeConinck. Selon lui, l’enjeu pour la firme est davantage de servir aussi bien les clients anglophones que les francophones. D’ailleurs, quelques conseillers issus de courtiers dont la haute direction est francophone se plaignent que les clients anglophones n’ont pas tous les services en anglais.

Avec la collaboration d’Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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La note moyenne pour l’ensemble des critères s’établit à 8,2 sur 10 en 2024, soit la même qu’en 2023. Le taux de recom­mandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la satisfaction de l’ensemble des répondants, est passé de 58 en 2023 à 55 en 2024. Cela signifie qu’on retrouve cette année un peu moins de conseillers promoteurs de leur firme que de représentants qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 sur 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou à un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette probabilité.

Comme le montre le tableau ci-dessous, pour sept courtiers, le ­NPS est en baisse cette année par rapport à l’an dernier et pour quatre firmes, l’Indice FI a diminué durant cette période.

Certaines firmes se démarquent, comme ­Investia ­Services financiers et ­Financière ­Sun ­Life (FSL), où la proportion de promoteurs est en hausse de 2023 à 2024. À ­Investia, le NPS bondit de 34,8 en 2023 à 62,9 en 2024. Son Indice FI, soit la moyenne des notes obtenues aux 27 critères d’évaluation, passe de 7,6 en 2023 à 8,7 cette année. C’est l’Indice ­FI le plus élevé enregistré par ­Investia depuis plus de dix ans.

Les principales améliorations portent sur les outils et le soutien pour les fonctions administratives, l’équipe de direction et sa réceptivité aux rétroactions. « ­Si nous avons un problème, nous pouvons parler à quelqu’un », dit un répondant. « [Ses forces] sont ses dirigeants honnêtes, ses bons systèmes, l’indépendance [de choisir le meilleur produit pour les clients] », ajoute un autre.

À la ­Financière ­Sun ­Life, le NPS passe de 4,2 à 10 en un an, et son Indice FI, de 7,2 à 7,6. Il s’agit de l’Indice ­FI le plus élevé enregistré par le courtier depuis 2020. Les conseillers accordent des notes en hausse pour son soutien pour le travail à distance, son directeur de succursale et l’efficacité des communications internes.

À ­Gestion de patrimoine ­Assante, il y a une proportion plus grande de détracteurs en 2024 par rapport à 2023, ce qui fait passer son ­NPS de 33,3 l’an dernier à 7,7 cette année. Son ­Indice ­FI s’établit à 7,1, soit sa pire note moyenne au pointage et sa pire depuis 2020.

De 2023 à 2024, l’équipe de direction d’Assante et l’orientation stratégique de la firme sont les critères où les notes ont diminué le plus. Les répondants sont polarisés face aux dirigeants et leur orientation pour ­Assante. Certains en sont satisfaits, mais d’autres déplorent le manque de soutien de la haute direction. « ­Assante a fait de trop belles promesses par rapport à ses réalisations », déplore un répondant. Un autre juge qu’on peut faire mieux sur le plan de la communication interne et du soutien à l’utilisation d’outils technologiques.

Par ailleurs, durant notre période de sondage, ­Patrimoine Manuvie était au milieu d’une importante transformation technologique. Les répondants ont ainsi noté leur firme en fonction de leur expérience passée et, pour plusieurs, n’ont pas tenu compte des améliorations prévues. Les notes sur ce plan seraient possiblement différentes si la période de collecte de données avait été plus actuelle.

Le pointage montre certains critères d’évaluation où il y a un écart de satisfaction, soit une note inférieure à l’importance moyenne, signe que les attentes d’une partie des conseillers sondés ne sont pas comblées sur ces plans. C’est le cas pour les outils technos, pour les relations avec la clientèle (Lire « Front office : soutien et formation, svp ») et pour les outils et soutien pour les fonctions administratives (Lire « ­Back office parfois frustrant »).

Encore cette année, le manque de personnel et les défis de la formation d’employés se répercutent notamment sur le soutien informatique et le soutien d’­arrière-guichet (Lire « ­Soutien techno à améliorer »).

Un écart de satisfaction s’observe aussi pour les relevés de compte et les portails clients, la structure de rémunération (Lire « Incontournables applis mobiles » et ­« Rétribution : conseillers plus critiques »), la réceptivité de la firme aux rétroactions des conseillers et aux produits, les services destinés aux clients à valeur nette élevée et le soutien au transfert de bloc d’affaires aux conseillers de la relève. Pour ce dernier critère, les conseillers continuent d’accorder une importance moyenne en augmentation de 2022 à 2024. Chez un segment de sondés, on veut un soutien exemplaire de la firme, ces transactions étant exigeantes sur les plans opérationnel, financier et émotif.

Par ailleurs, chez certains courtiers du pointage, des conseillers se plaignent qu’on ne permet pas encore la distribution de fonds négociés en ­Bourse, alors que ces produits sont recherchés par les clients et offerts par leurs concurrents.

Cette année, les conseillers pouvaient évaluer leur courtier en fonction de ses outils et de son soutien afin de servir les clients francophones, critère pour lequel les courtiers établis au ­Québec font mieux (Lire « ­Français : services parfois défaillants »).

En 2024, l’importance moyenne de la formation, du contenu et du soutien en matière de conformité pour les médias sociaux a bondi, pour s’établir à 8,0. En revanche, certains conseillers ont jeté l’éponge avec les médias sociaux, notamment en raison de la rigidité de la conformité. « ­Il y avait trop de restrictions, j’ai arrêté de les utiliser », explique un répondant.

En 2024, les courtiers reçoivent en général de bonnes notes pour leurs actions menées en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, tandis que les sondés accordent une importance inférieure à ce critère. Pour nombre de répondants, la compétence prime sur l’origine ou les traits d’une personne, comme en fait foi ce répondant : « J’aime que mon courtier engage les meilleures personnes possible et non des gens pour compléter un beau tableau de diversité dont souffrirait le service aux conseillers ou à la clientèle. » D’autres, qui sont membres de groupes minoritaires, restent toutefois critiques : « C’est une industrie faite surtout pour les hommes et la plupart des conseillers sont des hommes. »

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Il s’agit d’un changement de carrière important pour le nouveau conseiller en gestion de patrimoine, qui a fait carrière au cours des 10 dernières années dans le secteur des équipements de soins de santé, au niveau du développement des affaires. « L’indépendance du conseil a été un point tournant dans cette décision », a indiqué Charles-Étienne Demers.

Avant d’être recruté par Assante, Charles Étienne Demers a travaillé pendant cinq ans chez Alcon Canada, un fournisseur de produits de santé et de soins oculaires. Il y occupait jusqu’à récemment le poste de directeur des ventes associé pour la région Est. Auparavant, il a travaillé à titre de directeur de compte pour le laboratoire pharmaceutique Allergan. Il a également œuvré au sein de l’industrie financière, chez RBC à titre de directeur de comptes et chez Ipso Facto comme analyste financier. Il possède un baccalauréat commerce, spécialisation finance de l’Université Laval.
« Contribuer au bien-être des autres est au cœur de mes motivations professionnelles. Avoir le privilège d’impacter positivement la vie de mes clients et partenaires est une source de motivation et d’épanouissement », a déclaré Charles-Étienne Demers pour annoncer la nouvelle à son réseau professionnel sur LinkedIn.

« L’Équipe Major a toujours eu pour vocation d’être le partenaire financier de confiance pour les entrepreneurs et les exécutifs, ainsi, l’ajout de Charles-Étienne à notre équipe renforce notre engagement envers cet objectif. (…) Son arrivée marque une étape importante dans notre trajectoire de croissance, et nous sommes convaincus que sa vision stratégique sera un atout majeur pour guider nos clients vers le succès financier », a fait savoir Antoine Chaume.

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Une refonte des pensions a commencé en 2019, alors que le Régime de rentes du Québec (RRQ) et le RPC ont commencé à introduire progressivement des prestations améliorées destinées à fournir davantage de soutien financier aux Canadiens après leur retraite. Jusqu’à présent, les cotisations individuelles et les contributions de l’employeur ont augmenté afin que les Canadiens bénéficient de prestations plus élevées en touchant leur pension.

Mais à compter de 2024, le RPC prévoit un nouveau plafond de gains. Pour ceux qui gagnent plus qu’un certain montant, des retenues salariales supplémentaires s’appliquent désormais.

« L’objectif principal de ces changements est de renforcer les avantages sociaux et d’améliorer la stabilité financière globale des futurs retraités », selon le conseiller principal en patrimoine Alim Dhanji, de Gestion de patrimoine Assante, à Vancouver.

Auparavant, toute personne qui gagnait un revenu supérieur au montant de base (actuellement de 3500 $) cotisait une partie fixe de son revenu, jusqu’à un montant maximum (l’année dernière était de 66 600 $) qui augmente légèrement chaque année. Les travailleurs indépendants paient à la fois la part de l’employé et celle de l’employeur.

À compter de cette année, le régime de retraite bonifié comporte désormais deux plafonds de gains. Le premier niveau fonctionne de manière similaire à l’ancien système: comme avant, les travailleurs cotisent une partie fixe de leurs gains au RPC, jusqu’à un seuil fixé par le gouvernement, de 68 500 $ pour 2024. Ceux qui gagnent ce montant ou moins ne verront aucun changement dans leurs taux de cotisation actuels.

Ce qui est nouveau, pour toute personne gagnant plus que ce montant, c’est un deuxième niveau de cotisation qui plafonne à 73 200 $. Les personnes de ce groupe paient 4 % de plus sur leurs revenus de deuxième niveau, soit le montant qu’ils gagnent entre 68 500 $ et 73 200 $.

Pour 2024, cela signifie un maximum de 188 $ en retenues salariales supplémentaires.

Dans l’ensemble, les personnes gagnant plus de 73 200 $ contribueront 300 $ de plus en 2024, par rapport à leur contribution de l’année dernière.

Les politiques bonifiées du RPC, qui continueront d’être introduites progressivement jusqu’à l’année prochaine, ont été conçues pour augmenter considérablement le revenu de retraite des Canadiens. Quiconque a cotisé au RPC depuis 2019 recevra des prestations plus élevées, mais il faudra des décennies pour que tous les effets se matérialisent, de sorte que les travailleurs les plus jeunes auront le plus à gagner. Les personnes qui prendront leur retraite dans 40 ans verront leurs revenus augmenter de plus de 50 % par rapport aux bénéficiaires de pension actuels.

Alim Dhanji a noté que les changements n’affecteront pas les critères d’éligibilité à la pension de retraite, aux prestations après-retraite, à la pension d’invalidité et à la pension de survivant.

Le nouveau deuxième seuil affectera aussi bien les employeurs que les employés, a-t-il noté, puisqu’ils sont tenus de s’aligner sur les cotisations plus élevées de leurs travailleurs.

Les employeurs ont été touchés par cette augmentation progressive depuis 2019. Entre cette année-là et 2023, les travailleurs et leurs employeurs ont vu les taux de cotisation augmenter de près d’un point de pourcentage.

Dans le cadre de cette politique, les employeurs canadiens égalent les revenus de retraite de leurs travailleurs. Alors que le montant de la pension est partagé entre l’employeur et les travailleurs, les pigistes et les travailleurs indépendants sont responsables du paiement des deux parts, un total de 11,9 % pour le premier niveau et de 8 % pour le deuxième.

« Du point de vue de la planification financière, les employeurs peuvent être assurés que ces changements sont conçus pour profiter à leurs employés pendant la retraite, contribuant ainsi à un meilleur bien-être financier », selon Alim Dhanji.

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C’est l’un des messages essentiels qui découle de la table ronde ­« Réussir son transfert de clientèle », tenue à l’occasion du ­ProLab 2023, un événement créé par la ­Chambre de la sécurité financière qui se déroulait en juin à ­Montréal.

À cette table ronde étaient réunis deux acheteurs de blocs d’affaires et deux conseillères qui ont vendu le leur. En voici les cinq éléments clés à retenir.

Vendre sa clientèle est une étape lourde en émotions. Le vendeur a souvent une relation privilégiée avec ses clients, au point de considérer certains comme des amis. Il doit faire le deuil de ces relations et du rôle de personne de référence qu’il a pour eux.

« Ça fait mal. Mal parce que tu laisses 30 ans de ta vie derrière toi. Mal parce que tu laisses tes clients. Mal parce que le client, tu l’as courtisé. Il t’a choisi. Et là maintenant tu lui dis : J’ai choisi [ton nouveau conseiller] pour toi. Wô minute », a témoigné ­Francine ­Lavallée, qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui, aujourd’hui, est conférencière sur le transfert d’entreprise et la préparation à la retraite.

Daniel ­Guillemette, président de ­Diversico Finances Humaines, a fait l’acquisition de nombreux blocs de clients. Il a raconté l’effet qu’a eu sur un vendeur cette transition. « ­Il avait lancé son entreprise à 19 ans. J’ai acheté son entreprise en 2009. Il est resté avec nous jusqu’en 2022 et a pris officiellement sa retraite l’an passé. Quand je lui ai donné le chèque, il m’a dit merci. Puis il s’est effondré en larmes. »

L’acquéreur peut lui aussi vivre certaines émotions, dont le doute, car il se retrouve avec un lot de clients qu’il n’a pas choisis et avec lesquels il ignore s’il pourra tisser un bon maillage relationnel. Pour l’acheteur, le revenu supplémentaire provenant d’un nouveau client est souvent inférieur au risque réputationnel que ce nouveau client représente, a souligné ­Antoine ­Chaume Legault, conseiller en placement et planificateur financier à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante. Un acheteur doit bien comprendre cette asymétrie.

Préparation cruciale

Préparer le transfert d’un bloc d’affaires est capital, tant pour l’acheteur que pour le vendeur. Le vendeur devrait s’y prendre au moins cinq années à l’avance, selon ­Daniel ­Guillemette. Cela lui permet de s’assurer entre autres que l’acquéreur potentiel offrira bel et bien le niveau de service auquel il s’attend pour ses clients.

Beaucoup d’éléments ne doivent pas être laissés au hasard. Par exemple, ­Pascale ­Nguyen, une conseillère qui a vendu sa clientèle à la fin des années 2010 et qui est aujourd’hui ­vice-présidente Gestion d’actifs et ­Assurance pour Capgemini ­Invent ­Canada, a été déçue de la façon dont on a communiqué la vente du bloc d’affaires à ses clients.

« ­Il n’y a pas eu de lettres qui ont été envoyées à mes clients. J’ai appelé certains clients pour les aviser, ceux qui étaient les plus proches de moi », a-t-elle indiqué.

Même si elle connaissait bien l’acquéreur et lui faisait confiance, elle juge que le transfert s’est mal passé. « ­Je n’ai pas mesuré le clash de valeurs [entre les siennes et les miennes] ni l’impact que ça allait avoir sur mes clients et non plus l’impact que ça allait avoir sur moi par la suite. Il faut prendre le temps de mesurer les choses », ­a-t-elle dit.

Le vendeur d’une clientèle devrait envisager de travailler avec une firme de communication afin d’orchestrer les communications auprès des clients, des employés et des partenaires, estime ­Daniel ­Guillemette. « ­Juste pour m’assurer que la manière dont je vais présenter les décisions ou les intentions, ça va être savamment réfléchi. »

Pour préparer la vente de son entreprise, un vendeur devrait non seulement veiller à ce que les dossiers de ses clients soient bien numérisés, mais surtout à ce que ses activités soient systématisées et bien documentées, selon Daniel ­Guillemette.

Pour l’acheteur, « les risques ne sont pas dans les relations. [Ils] sont dans la gestion des activités. Donc nous, on va enquêter sur la façon dont les dossiers ont été gérés. De la structure engendre un élément rassurant », dit-il.

La préparation est donc cruciale pour l’acquéreur de la clientèle. Antoine ­Chaume ­Legault a expliqué comment une de ses trois acquisitions a été « un échec lamentable ». « ­La vérification diligente sur le plan de la conformité avait été un peu boîteuse et quand on a ouvert le capot, on s’est rendu compte qu’il y avait des situations de conformité assez terribles. Et finalement, on a pris la décision de se tourner vers une [autre] personne mieux
outillée que nous. On était jeunes, en début de carrière, on n’avait pas les outils pour mettre de l’ordre dans l’entreprise. »

Il a revendu le bloc d’affaires qu’il venait tout juste d’acquérir, cristallisant ainsi une perte.

Bien s’entourer

Autant le vendeur que l’acquéreur doivent bien s’entourer afin de préparer la transaction et tout ce qui s’y rapporte.

Selon ­Francine ­Lavallée, un médiateur ou un psychologue industriel devrait accompagner le vendeur dans l’année de la transaction pour tempérer les émotions du vendeur et aussi s’assurer que la transaction connaît une conclusion heureuse.

« ­Je trouve ça dommage que les compagnies, les réseaux ne mettent pas les choses sur pied pour cela », ­a-t-elle dit.

Selon ­Antoine ­Chaume ­Legault, il ne faut pas hésiter à s’entourer des meilleurs avocats et conseillers, et à percevoir leurs honoraires comme un investissement et une manière de gérer ses risques d’affaires. ­

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