Vice-président, Assurance individuelle et service conseil au Groupe Financier Boulos, Roberto Lamorte travaille dans l’industrie des services financiers depuis une douzaine d’années.

Selon lui, les conseillers ne devraient jamais mettre leurs connaissances techniques au premier plan.

« Lorsqu’on entre dans les détails avec un vocabulaire technique, on perd généralement son client. Et il faut comprendre leur point de vue : personne n’aime se faire dire quoi faire. Certains conseillers utilisent un vocabulaire technique afin d’avoir l’air plus compétents et d’une certaine façon, ils en payent le prix », signale le VP du Groupe Boulos.

Mais cela ne veut pas dire que les connaissances techniques et le vocabulaire spécialisé sont inutiles, bien au contraire. « Plus on connaît la mécanique de ses produits et des stratégies, plus on sera à l’aise dans la clarification du pourquoi », dit Roberto Lamorte.

Le pourquoi

Au cœur de l’art de la vente, le ‘pourquoi’ est l’équivalent d’une explication succincte des impacts d’un produit ou d’une stratégie. « Le vocabulaire doit être simplifié. Il faut en arriver à dire, en une ou deux phrases, quel sera le résultat de la mise en place de telle stratégie ou de l’achat de tel produit », précise Roberto Lamorte.

À la suite de quoi, le client pourrait vouloir en savoir plus, par exemple sur les mécanismes fiscaux qu’implique le produit ou la stratégie dont il est question. Rendu à cette étape, un certain lien de confiance se sera établi entre le client et le conseiller. Et une grande partie du processus de vente a été franchie.

Le conseiller pourrait alors entrer dans la mécanique du produit ou de la stratégie avec confiance. « Les détails sont devenus secondaires car le client sait le ‘pourquoi’ de la chose », dit ce connaisseur de l’assurance individuelle. La décision d’achat est issue de la raison du pourquoi, non pas d’une série de détails.

Bon à savoir

D’après Roberto Lamorte, le ‘pourquoi’ devient apparent aux yeux du client lorsque le produit ou la stratégie s’insère dans une planification financière en bonne et due forme.

« Un client avait besoin d’une assurance à des fins successorales. On a formulé une recommandation basée sur la notion de transfert d’actif en cas de décès. Le client a compris notre recommandation car il n’avait pas vu cette assurance comme une simple dépense. Cela faisait partie d’une planification », signale-t-il.

Roberto Lamorte ajoute que l’explication claire et simple du ‘pourquoi’ vient avec la pratique.

« On apprend par la répétition. Il est possible d’améliorer son explication du ‘pourquoi’ avec le temps et avec ses propres clients. On peut aussi en discuter avec ses pairs de façon à partager les meilleures expériences. Les conseillers hyper-productifs se réservent toujours du temps à leur agenda pour le partage d’expériences. On peut s’en inspirer », dit le vice-président, Assurance individuelle et service conseil au Groupe Financier Boulos.

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«Les banques, les robots et les comportements de la génération Y ont changé les règles du jeu. Les consommateurs ont le choix. Ils veulent obtenir davantage que d’acheter des produits d’assurance et d’investissement», dit Roger Boulos.

Fondé en 1979 par Mac Boulos, ce cabinet est piloté par la deuxième génération, les frères Roger et Robert Boulos. Ils se partagent les commandes de l’entreprise et portent tous deux le titre de directeur général.

Le Groupe Boulos compte quelque 250 conseillers et courtiers. «Notre cabinet affiche environ 2,5 G$ en actifs, dont 1,4 G$ en fonds distincts et le reste en fonds communs. En assurance, nous enregistrons 8 M$ de nouvelles primes par année», précise Roger Boulos.

Cette année, le cabinet «met beaucoup d’énergie à expliquer à nos courtiers l’importance stratégique de la planification financière, poursuit-il. On en parlera de plus en plus et on fera bouger les choses.»

À l’heure où les banques mettent l’accent sur la planification financière dans leurs campagnes publicitaires, les courtiers et conseillers indépendants ne peuvent pas se permettre d’être de simples spectateurs, souligne Roger Boulos. «L’avenir du conseil indépendant passe par la planification financière. On doit accompagner nos clients tout au long de leur vie, avec une offre de services raisonnable qui intègre la planification financière.»

Comment se définit le type de planification financière que préconise le Groupe Financier Boulos ?

«Tout d’abord, demandons-nous quels sont les buts du client. S’agit-il de s’acheter un bateau ? D’avoir un chalet ? De prendre sa retraite à 60 ans ? Beaucoup de consommateurs ne savent pas s’ils auront les moyens d’atteindre leurs objectifs. Ont-ils seulement fait un budget ? Malheureusement, on constate que, bien souvent, ce n’est pas le cas. Les besoins sont grands et sont souvent très mal couverts», dit Roger Boulos.

Témoignage d’un guerrier

Ancien joueur du Canadien de Montréal, Steve Bégin signale être un client de longue date des services de planification financière du Groupe Boulos.

«Quand j’étais joueur de hockey, je voulais faire les bons gestes pour mon après-carrière. Il fallait prévoir. J’ai été guidé sur plusieurs points de façon claire et précise. Cela m’a procuré la tranquillité d’esprit. Avec un processus structuré, on sait où on s’en va», dit-il.

À ses yeux, il était essentiel de se «sentir en confiance avec les gens à qui on confie son avenir financier. La relation avec le Groupe est professionnelle et amicale en même temps», souligne celui que les journalistes appelaient le «guerrier» de la patinoire en raison de son style de jeu combatif.

Soutien aux conseillers

À l’instar de leurs concurrents, les dirigeants du Groupe Boulos veulent prioriser le développement d’une relation de confiance entre les courtiers et leurs clients.

«Les clients devraient avoir le réflexe de communiquer avec leur courtier et leur conseiller lors de changements majeurs survenant dans leur vie, comme lors d’un nouvel emploi, d’un gros achat ou d’un héritage», dit Roger Boulos.

Mais c’est là où le bât blesse. «La planification va au-delà d’une analyse de besoins. Il faut recueillir beaucoup d’informations et être près du client. Le défi consiste à convaincre de nombreux conseillers et courtiers que leurs façons de faire doivent changer», constate-t-il.

Les quelque 250 conseillers et courtiers du Groupe Boulos n’ont pas tous le titre de planificateur financier. Comment peuvent-ils entreprendre ce processus ?

«Un planificateur financier du Groupe est à nos bureaux, prêt à les épauler. Il peut accompagner les courtiers chez leurs clients. Il peut aussi travailler sur place, à nos bureaux», explique Roger Boulos.

Ce spécialiste est Xavier Besner, vice-président du service de la planification financière du Groupe Boulos. Selon ce dernier, les conseillers devront aussi revoir la définition du client modèle à cet égard. «Il existe une perception erronée de la clientèle type en planification financière. On l’associe souvent à des gens fortunés. Pour nous, le client modèle est âgé de 45 à 65 ans et il dispose d’au moins 100 000 $ d’actifs à investir», dit-il.

Comment voit-il son rôle de responsable de la planification financière ? «En complémentarité à celui des courtiers. Je ne m’occupe que des clients des conseillers. Et comme je ne recommande aucune marque en particulier, mes conseils sont pleinement objectifs», rétorque Xavier Besner.

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Vice-président, Assurance individuelle et service conseil au Groupe Financier Boulos depuis septembre dernier, Roberto Lamorte peut se targuer de bien connaître la chaîne de distribution des produits d’assurance de personnes.

Conseiller à la Financière Liberté 55 à ses débuts dans l’industrie en 2009, il devient consultant chez l’agent général Qualified Financial Services en 2015. Une année plus tard, il devient responsable de comptes, secteur de l’assurance, chez Empire Vie.

Dans le contexte actuel de transmission intergénérationnel de patrimoine, les produits vedette de Roberto Lamorte appartiennent, bien entendu, à l’univers de l’assurance. Il s’agit de l’assurance vie universelle et de l’assurance vie entière comportant, toutes deux, des valeurs de rachat.

« En matière de vente d’assurance vie entière tournées vers le capital décès, deux éléments sont essentiels. Tout d’abord, on se doit d’avoir de solides compétences techniques, principalement par rapport aux produits eux-mêmes, aux mécanismes fiscaux, aux lois, aux logiciels d’illustration, etc. Et surtout, il faut savoir où et comment canaliser ses efforts de prospection », dit Roberto Lamorte.

Qui devrait-on contacter ? « Au point de vue démographique, le marché cible est composé des gens ayant entre 50 à 75 ans. Lorsqu’on atteint le début de la cinquantaine, on commence à réfléchir de façon plus concrète aux conséquences de son éventuel décès », constate le vice-président du Groupe Financier Boulos.

Chez ces clients relativement âgés du marché familial, la question primordiale est celle des coûts. « Comment peut-on incorporer le coût des produits dans le budget de ces clients ? C’est la grande question », dit Roberto Lamorte.

En revanche, la question est toute autre auprès des clients plus fortunés. « Il s’agit alors d’enclencher la volonté ou le désir de payer les primes. Car la capacité de payer n’est pas en cause », signale-t-il.

Comment s’y prendre ?

Avec les clients plus fortunés, l’objection n’est donc pas financière. Elle est d’ordre émotionnelle.

« Le client type pourrait se dire qu’avec, disons, 5 M$ en héritage prévu pour ses proches, il en aurait assez fait. Il faudrait alors lui faire valoir que cet effort financier pourrait être amoindri par les impôts à payer au décès. Pourquoi avoir fait autant d’efforts hier et aujourd’hui si c’est pour transférer le fardeau des impôts à payer sur les épaules de ses héritiers ? Cet argument rejoindra l’aspect humain qui est au cœur de la planification de ces clients plus fortunés », dit Roberto Lamorte.

Le vice-président du Groupe Financier Boulos ajoute un second conseil. « Il faut toujours donner, à nos clients, la possibilité de changer des choses en cours de route, comme par exemple, la durée des primes. Les clients veulent garder contrôle de leur capital », dit-il.

Finalement, il faut éviter de projeter l’idée que l’assurance vie remplacerait totalement les alternatives que sont, par exemple, les placements traditionnels et l’immobilier.

« Ce n’est pas l’un ou l’autre. La plupart du temps, c’est l’un et l’autre », dit-il en proposant de bâtir une portion de portefeuille pouvant créer des résultats supérieurs à ceux d’alternatives comme les placements traditionnels.

« Et c’est là que la maîtrise de logiciels spécialisés de gestion d’assurance procureront un indéniable avantage comparatif aux conseillers férus d’assurance vie », note Roberto Lamorte.

D’où la nécessité de creuser ces connaissances techniques dont le vice-président du Groupe Financier Boulos faisait état en début d’entrevue.

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Ces séries comportent une commission concentrée sur quelques années, habituellement entre deux et cinq ans. Si le client décide d’abandonner ses fonds, le conseiller doit alors rembourser la portion de commission correspondant à la période restante au contrat.

«Nous refusons de distribuer les fonds à récupération de commissions sur cinq ans. Le risque est trop grand. Ce risque se trouve non seulement chez le conseiller qui fait la vente, mais également chez les agents généraux sur le plan des transferts de blocs de clientèle», dit François Bruneau, vice-président, administration au Groupe Cloutier.

Sans frais d’entrée ni de sortie, ces séries de fonds distincts sont peu à peu en train de se tailler une place dans le marché, particulièrement auprès des clientèles plus fortunées. Elles reçoivent aussi un accueil favorable auprès des conseillers en début de carrière, à cause de la concentration des revenus générés pendant les quelques années de reprises possibles de commissions, s’étalant entre deux et cinq ans.

En revanche, des agents généraux sont sur le qui-vive. Certains pensent que cette structure de rémunération, lorsqu’elle est ramenée à cinq ans, pourrait leur faire du tort à l’heure où les transferts de blocs de clientèle se font plus nombreux que jamais.

François Bruneau donne l’exemple d’un conseiller ayant vendu des fonds à récupération de commissions de cinq ans chez l’agent général ABC. Un jour, ce conseiller décide de se joindre à l’agent général XYZ. Si certains de ses clients retirent ensuite leurs fonds, il reviendra alors à l’agent XYZ de rembourser les commissions aux assureurs… même si elles avaient déjà été payées à ABC !

«Avant d’accepter des transferts de blocs de clientèle, l’agent général devrait les examiner afin de déterminer le risque de récupération de commissions de cinq ans. Or, à ma connaissance, personne dans l’industrie n’effectue ce genre de vérifications», dit François Bruneau.

Systèmes d’information imprécis

Divers agents généraux confirment que les systèmes informatiques ne sont pas en mesure de cerner la part des blocs d’affaires pouvant être reliée à des fonds à récupération de commissions.

«À l’heure actuelle, les outils informatiques n’ont pas ce genre de fonctionnalité. Il faut donc faire ces examens à la mitaine», dit Yan Charbonneau, président et chef de la direction d’AFL Groupe Financier.

En conséquence, les transferts de blocs d’affaires peuvent devenir problématiques, ajoute-t-il : «Les périodes de récupération de cinq ans peuvent nuire aux agents généraux qui prennent de nouveaux blocs d’affaires puisqu’ils deviennent alors responsables du remboursement de commissions déjà payées.»

La capacité de vérification informatisée des blocs d’affaires reste élémentaire concernant des fonds à récupération de commissions, convient Dominic Demers, président de la Financière S_Entiel : «Il faut poser des questions. Si des conseillers vendent des produits d’assureurs qui offrent des commissions pouvant être récupérées sur de longues périodes, il faut alors regarder les blocs de plus près. Il reste que ces méthodes d’investigation sont plutôt élémentaires.»

Il est difficile de définir le poids des fonds à récupération de commissions à l’intérieur des blocs d’affaires, confirme Adrien Legault, directeur des finances et chef de conformité chez Aurrea Signature : «Les processus de transferts de blocs sont ardus. Lors de ces processus, les nouveaux agents généraux ne reçoivent généralement pas l’information relative aux structures de commissions rattachées aux fonds distincts.»

Par conséquent, les séries de fonds distincts avec reprises de commissions de cinq ans sont des «produits à risque», poursuit Adrien Legault : «Nous connaissons nos conseillers. À l’heure actuelle, ces ventes sont très limitées et nous voulons garder les choses comme ça. Chose certaine, nous ne pensons pas que les conseillers devraient bâtir leurs pratiques en se concentrant sur ce type de rémunération. Le danger est trop grand.»

Les séries de fonds distincts avec reprises de commissions pourraient devenir «un gros mal de tête» dans le milieu des agents généraux, ajoute Roger Boulos, directeur général du Groupe Financier Boulos : «Chez nous, pour l’instant, c’est du cas par cas. Nous suivons nos ventes de très près. Il serait dangereux qu’un courtier vende principalement des fonds à récupération de commissions sur cinq ans. Nous sommes également très vigilants dans le cas des transferts de blocs d’affaires.»

Roger Boulos précise que les périodes de récupération de cinq ans pourraient devenir «un grand problème» si elles gagnaient en popularité. «On ne voudrait pas se transformer en banque !» lance-t-il.

Directrice générale du Groupe SFGT, Caroline Thibeault se dit peu concernée par les risques des séries de fonds distincts avec reprises de commissions sur cinq ans.

«Ces fonds peuvent constituer un certain danger chez les agents généraux dont les effectifs manquent de stabilité. Au Groupe SFGT, notre taux de rétention des conseillers est élevé, ce qui fait que nous ne pensons pas que nous serions touchés par des problèmes de reprises de commissions. En dernière instance, ce genre de risque fait partie du risque d’être en affaires !» dit-elle.

Pour sa part, Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, doute de la dangerosité de ces séries : «Cela ne nous touche pas. Les agents généraux qui n’ont pas confiance en leurs conseillers devraient se questionner quant à leurs relations d’affaires avec ces derniers.»

Solution mitoyenne

Quel type de risque le Groupe Cloutier est-il prêt à assumer ?

«Nous sommes prêts à gérer le risque de produits ayant un horizon de remboursement de commissions sur deux ou trois ans. Mais pas de cinq ans», rétorque François Bruneau.

Selon lui, une formule de reprises de commissions sur deux ou trois ans pourrait avoir du bon.

«Ce genre de structure de rémunération permet à des petits investisseurs de bénéficier plus facilement de conseils. Pour cette clientèle, les honoraires ne sont pas une solution optimale. Avec un échéancier de récupération étalé sur deux ou trois ans, les conseillers pourraient répondre à leurs besoins tout en dégageant un revenu acceptable et en mitigeant le risque autant pour le conseiller que pour l’agent général», explique-t-il.

François Bruneau élargit le débat. Il ajoute que les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) auraient pu s’inspirer de l’univers des fonds distincts et de sa formule de reprises de commissions sur deux ou trois ans.

«Nous sommes extrêmement déçus que les ACVM n’aient pas retenu cette option dans le secteur des fonds communs de placement. Les ACVM ont choisi d’éliminer les fonds à frais d’acquisition reportés sans offrir de solutions de rechange. Or, sans possibilité de tirer un revenu intéressant en lien avec de plus petits comptes, nous craignons que les petits investisseurs soient davantage laissés à eux-mêmes», dit François Bruneau.

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