Selon les patrons des firmes interrogés dans le cadre du Pointage des courtiers québécois, les applications mobiles sont incontournables. « Nos clients veulent avoir accès à leurs informations financières rapidement et faire des transactions simples sans avoir à interagir nécessairement avec nous. Le téléphone est vraiment le futur. C’est l’évolution normale vers laquelle tendent les services financiers », dit Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional de RBC Dominion Valeurs mobilières (RBC DVM).

Selon Statistique Canada, 82 % des internautes ont effectué des activités bancaires en ligne en 2022. La proportion des Canadiens qui ont utilisé une application bancaire mobile ne cesse d’augmenter. L’année dernière, elle s’élevait à 65 %, selon l’Association des banquiers canadiens.

RBC DVM possède une application mobile pour ses clients depuis plus d’une décennie. Celle-ci a été rafraîchie en 2021 pour être intégrée à l’application bancaire de RBC afin d’offrir une expérience client plus harmonieuse.

Pour assurer aux clients une expérience intégrée et sans friction, les courtiers aménagent souvent des passerelles entre leurs applications mobiles et celle de leur institution financière mère.

CIBC Wood Gundy a développé sa propre application autonome, qui permet aux clients d’avoir accès à leurs comptes de placement. Ils peuvent en un glissement de doigt consulter leurs informations bancaires à CIBC. L’application mobile de CIBC WG donne accès aux mêmes informations que le portail client sur Internet : feuillets fiscaux, relevés de compte, avis d’exécution, variations de la valeur marchande, cotes boursières, etc.

Près de 70 % des clients ont accès à leurs informations sur leur téléphone. Est-ce que tous les consultent ? Non, répond Charles Martel, directeur général et chef pour la région du Québec de CIBC WG. « On encourage les clients à utiliser l’application mobile pour supprimer les relevés de compte et les avis d’exécution, ou pour avoir accès à leurs relevés fiscaux plus rapidement. »

À terme, il souhaite que 85 % des clients utilisent les applications et les différents portails, à partir d’un appareil mobile ou d’un ordinateur.

Plus de la moitié des clients d’iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) ont téléchargé l’application mobile de la firme. Une fois que les clients l’ont sur leur téléphone, un autre travail commence : les convaincre de l’utiliser davantage. « On encourage les conseillers à en parler lors des rencontres avec les clients, et à montrer aux clients comment la télécharger et comment l’utiliser », dit Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP.

Pousser l’adhésion des clients au mobile est une priorité de Valeurs mobilières Desjardins (VMD). « Il y aura des campagnes tout au long de l’année pour augmenter le taux d’adhésion. On veut vraiment passer à une autre vitesse du côté mobile pour la division de courtage », mentionne David Lemieux, vice-président et directeur général de la firme.

VMD vise entre autres à réduire le nombre de relevés de compte postés aux clients chaque mois. Actuellement, l’adhésion des clients de VMD au mobile représente autour de 50 %, mais seulement entre 25 et 30 % ont adhéré aux relevés de compte et aux relevés fiscaux mobiles. « Augmenter l’adhésion au relevé électronique et aux relevés fiscaux électroniques, c’est là que se trouve le vrai gain par rapport au papier », signale David Lemieux. Un autre gain potentiel concerne l’expérience client. Un relevé papier envoyé par la poste arrive grosso modo le 15 du mois chez le client, tandis qu’un relevé électronique est dans sa messagerie le 2 ou le 3. L’expérience client en est évidemment rehaussée, mentionne le dirigeant.

Pour faire mousser l’adhésion à ses solutions mobiles, VMD s’apprête à lancer une campagne de promotion à l’intérieur de ses relevés de compte. La firme veut également mieux informer les gestionnaires de patrimoine et les adjointes qui répondent à des questions des clients sur les relevés.

À la Financière Banque Nationale (FBN), beaucoup de CP déplorent que l’appli tarde à arriver. Celle-ci sera lancée cet été, précise Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, FBN. Elle est actuellement en mode pilote.

Selon Adam Elliott, « les clients qui utilisent nos plateformes, le portail client et l’application mobile sont plus satisfaits que ceux qui ne l’utilisent pas ». De plus, l’appli permet de fidéliser les membres de la génération Z, l’une des clientèles d’avenir.

Avec la collaboration d’Alizée ­Calza et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,5 en 2024, par rapport à 8,4 en 2023 et 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 68,8 en 2024, comparativement à 60,3 en 2022 et 61,6 en 2023. On compte donc davantage de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont plutôt stables de 2023 à 2024, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Certaines firmes se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS depuis 2023, soit Gestion de patrimoine TD (GPTD), iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et Raymond James (RJ).

À GPTD, le nombre de détracteurs est égal au nombre de promoteurs. Son NPS se chiffre donc à 0, relativement à-38,9 en 2022 et-14,3 en 2023, période où les détracteurs étaient les plus nombreux. L’Indice FI de GPTD est passé de 6,5 en 2023 à 7,4 en 2024. La nouvelle équipe de direction régionale ainsi que son orientation stratégique semblent redonner confiance à une partie des répondants.

« Notre stratégie demeure centrée sur l’attraction des meilleurs conseillers qui désirent mener des activités fructueuses et qui ont une approche de planification et de gestion professionnelle des placements centrée sur les intérêts des clients », écrit Suzanne Tremblay vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

Certains CP de GPTD s’attendent à des changements sur le plan de leur système de rémunération, notamment afin de rendre moins complexe l’atteinte de bonis (lire « Paie : en quête de stabilité »). D’ailleurs, au chapitre de la rétribution, plusieurs CP sont satisfaits de la grille de leur courtier et de l’absence d’ajustements sur ce plan. Par contre, une minorité de répondants dénoncent certains changements qui rendent plus ardu d’obtenir la même rémunération que l’an dernier.

Les CP d’iAGPP accordent de meilleures notes à leur courtier, notamment sur le plan de la rémunération et des outils technos. Quantité de répondants parlent d’améliorations sur le plan du soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et de la signature électronique.

iAGPP n’est pas seule : plusieurs courtiers voient leur note progresser sur le plan de ï’onboarding. De manière générale, des CP sont satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie, alors que d’autres sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. En matière de signature électronique, il y a encore des difficultés chez certaines firmes, entre autres sur le plan de l’intégration des comptes de fiducie et de société (lire « Techno : progrès attendus »).

RJ affiche un Indice FI de 9,3 et un NPS de 100, ce qui signifie que tous les répondants en étaient des promoteurs. L’un d’eux y aime sa culture, qui encourage l’autonomie et l’indépendance, et ses investissements constants en technologie. Or, d’autres souhaiteraient avoir plus d’outils en français, comme des conférences vidéo pour les clients, et qu’on accroisse la notoriété de RJ au Québec.

Le pointage ajoute un nouveau critère d’évaluation, soit les outils et le soutien du courtier afin d’aider les CP à servir leurs clients francophones. La note moyenne s’établit à 8,7 et l’importance moyenne, à 9,2. Les courtiers dont le siège social est établi au Québec sont bien perçus. En général, les CP peinent à trouver des outils en français lorsqu’ils désirent servir des clients dans cette langue. Ils doivent travailler avec des logiciels ou des formations mal adaptés, ou doivent attendre longtemps la traduction française de certains rapports, (lire « Français : outils déficients »).

En outre, à l’instar des années passées, les attentes d’un segment important de conseillers ne sont pas satisfaites en ce qui concerne les outils et le soutien en matière de fonctions administratives (back office) de leurs courtiers, malgré les efforts de ces derniers. Ceux-ci sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office jugés obsolètes, ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers (lire « Back office : source de frustrations »).

Le même genre d’ennuis touche des courtiers sur le plan de la formation et du soutien informatique interne. Des CP se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse. Certains CP se plaignent que le personnel de soutien TI n’est pas adéquatement formé. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant (lire « Soutien techno parfois déficient »). Sur le plan des actions prises par la firme en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, les courtiers dépassent souvent les attentes de la plupart des répondants qui sont majoritairement… des hommes. Un segment de sondés déplore le peu de conseillères ou de CP issus de minorités ou de groupes racisés.

Sans surprise, les répondants entretiennent une relation amour-haine avec leur service de conformité. Souvent perçu comme un mal nécessaire, ce dernier est vu tantôt comme lourd et étouffant, tantôt comme utile et sécurisant pour les CP et leurs clients. Cette année encore, les avis quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable, qui le comprend et qui favorise sa croissance.

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Ces frustrations sont à ce point irritantes que certains jugent que les francophones devraient faire partie d’un groupe minoritaire et que les considérations à leur endroit devraient figurer aux politiques de leur courtier en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), selon quelques répondants.

Ces plaintes liées au français ne sont pas nouvelles. Par le passé, à l’occasion du sondage mené pour ces deux études, des répondants déploraient les mêmes problèmes de manque de soutien dans la langue de ­Molière et la piètre qualité de la traduction de certains documents ou l’absence de celle-ci. De plus, on retrouvait de rares cas où un conseiller anglophone déplorait le ­non-bilinguisme d’une firme établie au ­Québec.

Or, en 2023, davantage de répondants ont soulevé spontanément une lacune liée au français au sein de leur firme. Dans tous les cas, ­ceux-ci formaient un groupe minoritaire parmi les sondés d’une firme donnée, soit de 2 % à 32 % d’entre eux, selon le cas. Ce ne sont pas toutes les firmes ayant leur siège social à l’extérieur du ­Québec qui voient des répondants dénoncer des lacunes sur le plan du français. De plus, on retrouve plus d’insatisfaits à cet égard parmi les conseillers liés à des courtiers de plein exercice que parmi les conseillers liés aux courtiers multidisciplinaires.

Lire également : Nécessaire effort additionnnel

Notons que ­Finance et ­Investissement n’interroge pas ses répondants à proprement dit sur la qualité des services reçus en français de leur courtier. Les conseillers sondés ont donc spontanément ciblé ces enjeux soit à travers les commentaires portant sur d’autres critères d’évaluation, comme ceux en matière de technologies ou de soutien, soit en nommant les aspects que leur firme devrait améliorer.

« ­Il est très difficile d’avoir de l’assistance, tout est en anglais et peu pratique », dit un conseiller à propos du soutien informatique reçu de sa firme. « L’intranet et certaines applications sont uniquement en anglais. Les personnes au soutien sont souvent anglophones et on doit aller vers l’anglais », dit un autre répondant. « ­Il est déplorable d’avoir à communiquer en anglais pour obtenir un retour de courriel dans des délais raisonnables », ajoute un troisième à propos de son système d’­arrière-guichet (back office).

« ­Ma clientèle est francophone. Je ne suis pas capable d’écrire les noms de mes clients correctement, car il n’y a pas d’accent sur mon clavier », soutient un autre.

Certains jugent que les formations aux représentants ou les outils de développement des affaires devraient être offerts en français ou complètement traduits, ce qui n’est pas toujours le cas.

Certains critiquent la qualité du français dans les communications. À l’égard de certains relevés envoyés à des clients, des répondants disent ceci : « ­Le français qu’on utilise doit être grandement amélioré. » « ­On envoie des lettres en anglais, alors qu’elles devraient être en français », regrette un autre. « ­La documentation doit être dans un bon français », souligne un autre.

Selon des répondants, un courtier ne traduit pas certains documents qui les aideraient à mieux servir leurs clients en français, par exemple un résumé du budget d’un gouvernement.

Pas étonnant que certains répondants se désignent comme un groupe minoritaire et expriment même parfois un malaise à l’égard des politiques en matière de ­DEI de leurs firmes.

« ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « ­La diversité a beaucoup de place, sauf pour les francophones, qui ne sont pas considérés comme étant une minorité », ajoute un deuxième. « ­On finit par se demander si les francophones sont en minorité », dit un troisième.

« À part pour les questions en lien avec le fait de servir une clientèle francophone de façon appropriée, la firme est très ouverte à la diversité et à l’inclusion », observe un quatrième.

Un représentant d’Assante soulève, à propos du soutien fourni par la firme à ses conseillers, que « 95 % est en anglais, ce qui n’est pas l’idéal » . Ce commentaire étonne Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires à ­CI ­Gestion de patrimoine ­Assante. « C’est un peu exagéré. ­Est-ce qu’il se peut que ce conseiller ait eu de la difficulté à avoir une formation précise en français au moment où il le désirait ? C’est possible », ­dit-il. Il ajoute qu’il y a une quinzaine d’années, environ 20 % du soutien aux conseillers d’Assante, dont le siège social se trouve à Toronto, était en français comparativement à 90 % aujourd’hui.

La ­Charte de la langue française « prévoit que les entreprises assujetties à la démarche de francisation, y compris celles de compétence fédérale, doivent démontrer que le français est la langue utilisée dans leurs activités, notamment dans les communications à leur personnel, dans les documents et les outils de travail utilisés et dans les technologies de l’information. Une fois certifiée, une entreprise doit remettre tous les trois ans un rapport de suivi de sa situation linguistique à l’Office québécois de la langue française (OQLF) », indique ­Chantal ­Bouchard, porte-parole de l’OQLF.

Consolidation de l’industrie

Le fait que cinq des six grandes banques servant le marché québécois soient établies à ­Toronto a une incidence sur l’utilisation du français dans l’industrie, estime le consultant en gestion de patrimoine ­Jean ­Morissette. « ­Les principales plateformes technologiques utilisées par les conseillers sont en anglais. Elles sont mal adaptées aux particularités de la langue française, telles que l’accentuation », ­dit-il.

Les outils informatiques se sont adaptés du côté des grandes plateformes, ­poursuit-il. Le problème vient plutôt des plateformes plus marginales et des systèmes hérités dans les firmes plus petites, qui n’ont pas les moyens de suivre la parade. Par ailleurs, il y a parfois des délais importants pour obtenir de la formation sur certains outils en français, rapporte le consultant.

Une autre critique porte sur le fait que le service de soutien aux conseillers n’est pas toujours disponible en français pour le système d’intégration des clients et que les mots qui devraient avoir des accents ne les ont pas. Stéphan ­Bourbonnais, ­vice-président exécutif d’iA ­Gestion de
patrimoine, est au courant du problème. « C’est une erreur. À la quantité d’argent levée au ­Québec, il faut absolument offrir une expérience en français parfaite avec nos outils pour soutenir nos conseillers en placement. Ce sont des choses qu’on suit », ­précise-t-il.

L’enjeu du français ne concerne pas seulement les technologies. D’autres particularités touchant la clientèle francophone, comme la fiscalité propre au ­Québec ou encore les fonds de travailleurs, sont également peu prises en compte par les plateformes, signale ­Jean ­Morissette. Les ressources professionnelles au niveau général sont aussi moins accessibles en français dans certaines institutions financières, ­souligne-t-il, notamment les services fiscaux et légaux, qui sont souvent situés à Toronto.

Le phénomène de consolidation de l’industrie a eu un effet certain sur les services en français pour les conseillers, ajoute l’expert. Au cours des dernières années, plusieurs cabinets francophones ont été acquis par des organisations canadiennes qui fonctionnent uniquement en anglais. Cette réalité est encore plus marquée pour les cabinets en région, qui servent une clientèle majoritairement francophone, mentionne-t-il.

La langue fait partie intégrante de la diversité, considère Sema ­Burney, spécialiste en ­DEI et président de ­Burney Conseil.

« ­La diversité ne se limite pas aux femmes ou aux groupes racisés. Elle inclut tous les éléments pour lesquels on est unique. La langue est donc un aspect important de la diversité, en particulier au ­Canada, où deux langues officielles cohabitent », signale la consultante.

Cela peut conduire certains employés francophones à se trouver dans un contexte où leur langue est minimisée. « Ce sont souvent les francophones qui ne se sentent pas inclus, parce qu’ils ne peuvent pas avoir accès à une formation ou à des documents en français. Ce sont toujours eux qui doivent changer de langue. Or, ce n’est pas facile de parler dans une langue qui n’est pas sa langue maternelle. C’est toujours un obstacle de plus, même quand on est bilingue. »

Les firmes qui font la sourde oreille à cet enjeu risquent de « perdre leurs bons éléments », dit ­Jean ­Morissette. Un luxe qu’elles peuvent difficilement se permettre alors que la guerre des talents fait rage dans l’industrie. Les organisations qui voient dans le marché québécois un potentiel important apportent plus d’attention pour fournir du soutien en français aux conseillers, ­constate-t-il, tandis que chez celles pour lesquelles la clientèle francophone est marginale, les efforts sont réduits.

Engagement et fidélisation

Le fait de reconnaître l’importance du français a une influence sur l’engagement et la fidélisation des conseillers francophones. « ­Quand on a des initiatives pour inclure les employés francophones, ils se sentent mieux », dit ­Sema ­Burney. Le fait de s’assurer que toute la documentation soit traduite en français et de fournir de la formation dans cette langue engendre certes des coûts supplémentaires pour l’entreprise, mais l’investissement en vaut la chandelle, soutient la spécialiste. « ­Les organisations veulent que les employés se sentent respectés et soient partie prenante d’un groupe. C’est ce qui fait qu’ils vont être plus performants et mobilisés au travail. Dans le cas contraire, ils vont aller là où ils se sentent valorisés. »

Bon nombre de firmes sont au fait de cette réalité. Le siège social d’Assante s’est ajusté au marché québécois, dit Éric ­Lauzon. Le courtier recrute de plus en plus de conseillers dont la première langue est le français, notamment à son bureau de ­Dorval, le plus important dans la province. Il intègre actuellement un important groupe de conseillers francophones en provenance d’une autre firme dans la ville de ­Québec. « ­La situation est vraiment meilleure que ce qu’elle a été. Mais pourrait-elle être encore meilleure ? ­Oui », ­avoue-t-il.

Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun Life (Canada) et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, assure que la francisation est une priorité pour l’organisation. La dirigeante indique que la société a fait « beaucoup de progrès dans ce dossier au cours des dernières années ». Elle mentionne notamment l’adoption d’un plan stratégique de francisation et la création d’un comité pour surveiller son application.

La ­TD précise pour sa part qu’elle détient son certificat de francisation auprès de l’Office québécois de la langue française depuis 1988 et qu’elle met un point d’honneur à offrir des services en français à ses clients et à ses quelque 5 000 employés au ­Québec. « ­Chez nous, un employé francophone a autant de possibilités de réussir qu’un employé anglophone. De plus, nos communications avec nos clients francophones sont faites en français. Si une erreur se produit, nous la corrigeons au plus vite », dit Caroline ­Phémius, directrice des affaires publiques, Groupe Banque ­TD, dans un courriel. « ­TD respecte scrupuleusement la loi 96 » et a mis en place plusieurs comités de francisation, dont un créé spécifiquement pour la division ­Gestion de patrimoine. Lire le portrait de Suzanne Tremblay.

D’autres obligations liées au français

• Les communications adressées au personnel doivent être au moins en français. Cela concerne notamment les offres d’emploi ou de promotion, les contrats de travail, les documents ayant trait aux conditions de travail ainsi que les documents de travail et de formation.
• Les entreprises qui emploient 100 personnes ou plus doivent se doter d’un comité de francisation. Ce comité se réunit au moins une fois tous les six mois afin de faire le point sur la situation linguistique de l’entreprise.
• L’Office québécois de la langue française (OQLF) soutient par ailleurs ces comités de francisation afin qu’ils puissent mettre en œuvre des mesures lorsque des membres du personnel portent à leur attention une situation problématique.
• Depuis le 1er juin 2023, une version en français des contrats d’adhésion, comme les polices d’assurance, doit être remise en tout temps, avant toute forme de prise d’entente entre des parties. C’est seulement après avoir reçu une copie du contrat en français que les parties pourront exprimer leur volonté expresse d’être liées par un contrat dans une autre langue.
• Toute personne estimant que ses droits linguistiques ne sont pas respectés peut déposer une plainte à l’OQLF.

Source : Office québécois de la langue française

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Catherine Milum, qui a été nommée présidente et chef de la direction de Placements iA Clarington, était jusqu’à récemment responsable de la distribution au détail chez Gestion d’investissements Manuvie. Elle a travaillé à ce poste pendant un an, après avoir occupé diverses fonctions de direction au sein de l’institution, où elle a fait carrière pendant une vingtaine d’années, entre autres comme responsable des ventes pour la gestion de patrimoine de 2013 à 2022 et en tant que directrice régionale des ventes de l’Ontario pendant 10 ans.

En entrevue avec Investment Executive, la dirigeante a déclaré privilégier les sociétés qui ont des modèles de distribution indépendants et des conseillers qui ont l’esprit d’entreprise, sur le modèle de Manuvie. Celle qui a été nommée l’une des 100 femmes les plus influentes du Canada en 2019 par le Réseau des femmes exécutives a dit également apprécier le lien entre iA Clarington et la division de l’assurance de l’entreprise au sens large.

La nomination de Catherine Milum intervient au cours d’une année de changement pour la Financière iA et ses filiales de gestion de patrimoine : iA Placements Clarington, Investia Services Financiers, iA Marchés des Capitaux et iA Gestion privée de patrimoine.

Stephan Bourbonnais a été nommé vice-président exécutif de iA Gestion de patrimoine en janvier, en provenance de iA Gestion privée de patrimoine, où il a été remplacé par Adam Elliott. Il a déclaré avoir sélectionné Catherine Millum parmi plus de 20 candidats au poste de président-directeur général de iA Clarington. « Elle a une bonne compréhension de ce que signifie traiter avec des conseillers indépendants et travailler au sein d’une compagnie d’assurance, a-t-il déclaré, ainsi qu’une passion et une expertise en matière de distribution de patrimoine. Nous avons eu une adéquation naturelle et [elle est] la prochaine pièce dont nous avions besoin pour notre équipe de direction. »

Pour le trimestre clos le 30 juin, iA groupe financier a déclaré un bénéfice net de 196 millions de dollars (M$), en baisse par rapport aux 270 M$ du trimestre précédent, mais en hausse par rapport aux 152 M$ de l’année précédente.

Au 31 juillet, iA Clarington administrait 12,5 milliards de dollars (G$) d’actifs, iA Gestion privée de patrimoine 48 G$ et Investia 57 G$. iA gestion privée de patrimoine compte plus de 460 équipes de conseillers et Investia plus de 1 500 conseillers.

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Adam Eliott continuera à exercer les fonctions de président et de directeur général de iA Clarington par intérim, en attendant que la firme lui trouve un successeur.

Ce gestionnaire avait plus de 18 ans d’expérience dans le secteur des fonds d’investissement lorsqu’il s’est joint à iA Clarington en 2018 à titre de vice-président exécutif et directeur des ventes nationales. Il a été nommé président de la firme d’investissement en avril 2021, à la suite du départ à la retraite d’Andrew Dalglish.

« Après 23 années consacrées au secteur de la gestion d’actifs, je suis très heureux de diriger une équipe de collègues et d’amis de longue date parmi les conseillers et les employés de iA Gestion privée de patrimoine », a déclaré Adam Elliott dans un message publié sur LinkedIn.

Auparavant, il a œuvré chez Fonds Dynamiques, ou il a progressé d’un poste de représentant du service à la clientèle en 2000 à un poste de vente interne de 2001 à 2005, puis à celui de directeur régional des ventes pour la région de York jusqu’à avril 2017. Il a ensuite géré l’équipe de vente de Fonds Dynamiques en Ontario.

Diplômé en histoire de l’Université McGill, Adam Eliott a débuté sa carrière à Londres, en sélection des risques de crédit des clients des exportateurs britanniques pour CMR Intrum Justitia. De retour au Canada, il a suivi plusieurs cours du Canadian Securities Institute, dont le cours sur les valeurs mobilières au Canada.

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Ainsi, pour la première fois, en 2022, nous avons demandé aux conseillers sondés d’accorder une note sur 10 aux politiques de leur firme en matière de DEI. Résultat, la moyenne québécoise à cet égard est assez élevée (8,8), tandis que l’importance est inférieure (8,2). Cela signifie que les courtiers, de manière générale, dépassent les attentes de leurs représentants.

Les résultats montrent qu’un segment important de conseillers n’étaient pas en mesure d’accorder une note à leur courtier pour ce critère. En effet, bon nombre de représentants gèrent leurs activités de manière indépendante et ignorent si leur courtier a une politique en ce sens. « Je ne peux pas l’évaluer, je suis arrivé durant la pandémie et je n’ai pas pu valider cet élément », dit un répondant de MICA Cabinets de services financiers.

Parmi les quelques répondants qui ont formulé un commentaire, un groupe juge que ce critère n’est pas important et que la compétence devrait primer. « On devrait engager la personne la plus compétente et non en fonction de son physique », estime un répondant physique », estime un répondant d’Investia Services financiers. « Je veux avoir des réponses à mes questions quand j’appelle. La couleur et la nationalité [de la personne qui me répond] n’ont pas de rapport », ajoute un conseiller du Groupe financier PEAK.

Une minorité de répondants jugent que leur courtier devrait en faire davantage en matière de DEI, comme « un parcours pour les femmes et les immigrants ». « Je me sens souvent rabaissée en tant que femme », témoigne une répondante. « Il faudrait que les vieux directeurs débarquent », affirme un autre sondé.

Un répondant, critique envers son courtier, juge que les efforts et communications de celui-ci en matière de DEI relèvent de la « gestion d’image tout comme les politiciens le font. Cela sert en grande partie à camoufler la vraie culture de boys’ club qui est profondément ancrée en arrière-plan. »

Quoi qu’il en soit, pour tous les dirigeants interrogés, la diversité et l’inclusion sont importantes. « Notre organisation prend au sérieux la diversité », soutient James McKay, président et chef de la direction de Services d’investissement Quadrus (lire « Inconfortable transition »).

« Nous sommes engagés à bâtir une organisation équitable, diversifiée et inclusive », souligne André Langlois, vice-président, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins sécurité financière. Depuis l’an dernier, les conseillères de SFL Gestion de patrimoine sont encouragées à participer à une initiative qui vise à propulser le leadership féminin.

« Beaucoup de gestionnaires à l’intérieur du réseau SFL sont des jeunes femmes. Dans quatre de nos six centres financiers, les responsables de l’attraction de talents sont des femmes. On mise énormément sur l’attraction de talents féminins. Sur le plan de la diversité culturelle, assurer une représentativité au sein des communautés qui prennent de l’ampleur au Québec et au Canada, c’est important », soutient André Langlois.

Chez IG Gestion de patrimoine, on a entre autres créé un comité sur la DEI dans chaque région du Québec. « Le but étant que chacune de nos régions soit représentative de la population qu’elle dessert. Et forcément, le type de DEI qu’on va avoir sur la Côte-Nord ne sera pas le même qu’à Montréal », indique Carl Thibeault, vice-président principal Québec chez IG.

Investia Services financiers, quant à elle, adhère à la politique en matière de DEI d’iA Groupe financier. « Juste à Québec, j’ai plus de 12 nationalités d’employés sur nos 150 employés. Maintenant, avec le fait de pouvoir travailler de loin, je peux engager quelqu’un de n’importe où dans le monde s’il se qualifie en conformité », illustre Louis H. DeConinck, président d’Investia.

Ce nouveau critère a amené quelques conseillers à dénoncer l’insuffisante reconnaissance du français par la direction et le personnel des courtiers dont le siège social est en Ontario.

À la Financière Sun Life, un répondant estime que « la place de la langue française y est précaire ». Le courtier a progressé sur le plan de la francisation au cours des dernières années, écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) (DFSL) et vice-présidente principale, distribution et solutions d’assurance, dans un courriel. « Nous avons adopté une politique de francisation, créé un comité pour veiller à son application, mené une vaste campagne de francisation pour sensibiliser nos collègues au Québec comme à l’extérieur du Québec, ajouté des outils concrets, et bien plus. Ce sont de belles avancées. Mais nous pouvons faire mieux. »

Par ailleurs, la Sun Life a lancé un programme de formation continue pour accéder à des forums de formation et de discussion qui abordent les préjugés et les moyens de créer un milieu de travail sécuritaire, inclusif et équitable pour tous.

De plus, DFSL accroît activement la proportion de femmes dans son effectif de vente, qui est de 36 %. Les femmes occupent respectivement 51 % et 50 % des postes de directeur et de vice-président adjoint. « L’instauration d’une culture prônant la DEI est un travail de tous les instants. Il s’agit aussi de continuer à promouvoir notre culture d’égalité et de respect pour tous, peu importent le genre, la race, la religion, l’âge, le handicap, etc., de la personne », écrit Rowena Chan.

Cliquez sur l’image ci-dessous pour télécharger un PDF du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2022.

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« Avec son équipe, il dirige une entreprise profitable qui a connu une forte croissance. Il a aussi contribué à développer son courtier lorsqu’il en était à ses débuts et à le positionner comme un leader », a dit le jury.

Au 31 mars 2021, au Québec, le courtier comptait 187 conseillers et gérait un actif de 9,4 G$ par rapport à 7,8 G$ et 178 conseillers au 31 décembre 2019. Frédéric Paquette dirige une équipe de 375 employés. Avec ceux-ci, il a pris part à l’implantation de systèmes novateurs, dont un permettant une filtration plus rapide des transactions pour les directeurs de succursale, un mécanisme d’ouverture de comptes en ligne et un système de surveillance de portefeuilles. Il a travaillé conjointement avec les équipes de technologies de l’information à l’amélioration du portail client, en y incluant notamment une zone sécurisée d’échange de documents et en enrichissant de fonctions additionnelles le tableau de bord des conseillers en gestion discrétionnaire.

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À son nouveau poste de chef de la conformité à iA gestion privée de patrimoine, Julie Gallagher soutiendra la stratégie d’affaires globale de la société du point de vue de la gestion de risques et de la conformité. Dans le cadre de ses responsabilités, il lui incombe également de veiller à ce que l’entreprise reste à l’affût des changements sectoriels et règlementaires, et qu’elle dispose de l’expertise juridique nécessaire pour soutenir les conseillers dans leur mission.

Julie Gallagher était auparavant directrice principale de la conformité à la Financière Banque Nationale. Avant cela, elle a été conseillère juridique principale pour la branche de gestion de patrimoine de BMO et avocate en pratique privée au sein du cabinet Bélanger Sauvé.

Diplômée du Barreau du Québec en 2003, elle a passé l’examen d’aptitude pour les chefs de la conformité de l’Institut canadien des valeurs mobilières et a suivi le cours d’initiation aux produits dérivés et sur la négociation des options.

Membre de l’Association des conseillers internes d’entreprise, elle avait par ailleurs été amenée à participer au Forum sur la maltraitance matérielle et financière envers les personnes ainées, tenu en 2018, à l’invitation du ministre de la Famille du Québec.

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Chez Valeurs mobilières Desjardins, on peut compter sur la collaboration avec les différentes unités d’affaires au sein du Mouvement Desjardins afin d’offrir un service personnalisé au client qui comprend la planification financière, fiscale, successorale, des placements et la gestion de dette, selon Marjorie Minet, vice-présidente, Services-conseils en gestion de patrimoine au Mouvement Desjardins.

« En gestion de patrimoine, on ne peut être bon que si on travaille en équipe », disait-elle en avril, soulignant ses liens avec le secteur du financement aux entreprises. « Pour une famille fortunée en affaires, ça nous permet une prise en charge naturelle du dossier et d’être en mode [plan] sur mesure », ajoutait-elle. Il n’y a pas de seuil ferme d’actif minimal à investir pour avoir accès aux services. « Je veux aider des entrepreneurs qui ont un niveau d’actif intéressant et surtout une entreprise qui a une grande valeur sur le marché. »

Chez CIBC Wood Gundy, on a mis au service des clients davantage de planificateurs financiers et de spécialistes en planification successorale issus du Trust CIBC, d’après Charles Martel, directeur général et chef régional de CIBC Gestion privée de patrimoine et Wood Gundy. Le seuil d’actif pour obtenir un plan financier provenant de ces ressources est de 1 M$. « C’est un service qui n’est pas facturé à nos conseillers, contrairement à d’autres firmes où les CP vont se demander si dépenser de 1 000 $ à 3 000 $ pour un plan financier en vaut la peine », notait-il en avril.

En 2020, ce courtier a lancé un bureau de services familiaux pour les clients ayant 25 M$ et plus. « On a des services haut de gamme. Plusieurs conseillers ont reçu une formation pour bien positionner ces services. Il y a un beau momentum », disait-il.

Chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP, ex-iA Valeurs mobilières), plusieurs conseillers nouent des relations avec des spécialistes à l’externe, comme le mentionne ce répondant : « Le conseiller est indépendant. C’est à lui de trouver ses outils. »

Stéphan Bourbonnais, président d’iAGPP, veut de la nouveauté. Ce printemps, il travaillait sur un modèle afin de fournir un soutien additionnel en assurance et une expertise en planification financière et successorale plus complexe. Le modèle de partage de coûts n’a pas été précisé. « Beaucoup d’enfants de clients fortunés résident à l’extérieur du pays. Si on veut s’assurer de garder ces actifs, on regarde aussi afin d’avoir un partenariat avec une firme américaine », expliquait-il en avril.

IG Gestion de patrimoine (IGGP) récolte les fruits d’une démarche entamée il y a quelques années pour servir les clients fortunés. Selon celle-ci, des spécialistes interagissent avec des clients ciblés (entrepreneurs, professionnels, cadres supérieurs, etc.) afin d’aider les conseillers à livrer une offre de planification financière intégrée dans leurs bureaux régionaux.

« On attire de plus en plus de clients ciblés », disait en mai Claude Paquin, président d’IGGP au Québec, qui souligne qu’il en ressort des solutions personnalisées. De plus, la société a confié des mandats de gestion spécifiques à BlackRock et PIMCO ainsi qu’à Northleaf Capital Partners, gestionnaire spécialisé dans les capitaux propres privés et l’infrastructure.

« Chez les clients à valeur nette élevée, le besoin est de plus en plus grand pour ces produits. On a diversifié notre gamme de produits et il y a énormément de projets pour le faire encore », notait Claude Paquin.

En 2018, SFL Gestion de patrimoine a entrepris un virage afin de cibler les clients aisés et fortunés. Pour soutenir les conseillers, le courtier a créé un service en ligne de réponse à leurs questions, leur a offert de la formation ainsi que de la planification financière plus poussée pour laquelle le client paie des frais.

« La pandémie nous a apporté un meilleur accès à ces experts. On est en mesure de faire la collecte de données durant un rendez-vous virtuel où l’expert accompagne le conseiller, procède aux ajustements et aux recommandations », expliquait en mai André Langlois, vice-président principal, Ventes et Distribution, Réseaux indépendants au Mouvement Desjardins. En plus de vanter le soutien des centres financiers, il souligne que le service centralisé de réponses « est une valeur ajoutée énorme ».

Chez Investia Services financiers, c’est la responsabilité du conseiller d’offrir du soutien pour sa clientèle fortunée. On peut utiliser les experts en fiscalité d’iA Groupe financier, mais ça ne fait pas partie de l’offre de services standard, disait Louis H. DeConinck, président d’Investia, en mai : « La plupart du temps, le conseiller qui a un client fortuné a accès à son comptable, à son fiscaliste, à son réseau. Souvent, le conseiller indépendant aura aussi développé son propre réseau [d’experts]. »

Un conseiller d’Investia se réjouit d’offrir depuis mars des fonds négociés en Bourse à ses clients riches, car ces fonds l’aident à diminuer l’ensemble de ses frais, ce qui rend son offre globale concurrentielle. On comprend que bâtir un portefeuille à faibles frais réduit le coût total pour le client tout en protégeant en quelque sorte la rémunération pour le conseil financier. Louis H. DeConinck juge quant à lui qu’il s’agit de deux débats indépendants l’un de l’autre. Il est ravi de proposer désormais des produits que ces clients demandent.

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C’est ce que montrent les sondages auprès des représentants menés pour le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires en 2021.

En tout, 85 % des conseillers en placement et 74 % des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire ont répondu « oui » lorsqu’on leur a demandé si leur firme offre un programme de relève. Or, la proportion de ceux ayant répondu par l’affirmative varie d’un courtier à l’autre, allant d’environ un tiers à la totalité des conseillers sondés.

Le degré de connaissance du programme des firmes reste toutefois moins répandu, car une part significative de répondants savent que celui-ci existe, mais ne l’ont pas utilisé. C’est souvent le cas lorsque les conseillers sont plus jeunes ou ne perçoivent leur retraite qu’à long terme.

En moyenne, les conseillers en placement sondés accordent une note de 7,3 sur 10 au programme de relève de leur firme, et une importance de 8,5 sur 10. Pour les représentants liés à un courtier multidisciplinaire, ces notes sont de 7,7 et 8,3 respectivement.

Encore une fois, certaines firmes obtiennent des notes élevées par rapport à leurs pairs, dont RBC Dominion Valeurs mobilières, Raymond James, Mérici Services Financiers, MICA Cabinets de Services Financiers et Gestion de patrimoine Assante CI.

L’écart entre la note moyenne et l’importance montre que certaines attentes ne sont pas comblées chez certains courtiers. Quelques tendances se dessinent parmi les commentaires recueillis.

La première concerne la qualité d’accompagnement de la direction et de soutien accompagné de ressources. Ceux qui font l’éloge de leur programme se sont sentis guidés, qu’ils soient acheteurs ou vendeurs de bloc d’affaires, alors que ceux qui accordent des notes plus faibles ont le sentiment inverse.

« Nous l’avons utilisé cette année et nous en sommes vraiment satisfaits, dont la transparence du processus entre acquéreur et vendeur, la flexibilité des conditions, etc. », dit un répondant de la Financière Banque Nationale.

« Ils ont créé une structure très efficace et raffinée qui est équitable pour les deux parties. Nous avons juste besoin de quelqu’un pour encourager les conseillers plus âgés à prendre leur retraite, parce qu’ils ne sont pas prêts à faire le saut… », dit un conseiller sondé de CIBC Wood Gundy.

« La firme devrait être davantage impliquée », avance un autre répondant, reprenant un commentaire qu’on entend chez plusieurs courtiers multidisciplinaires et de plein exercice. « Il y a un programme, mais on doit courir après. La firme ne fait pas d’effort pour que tout le monde y adhère », dit un autre.

Le transfert de bloc d’affaires est souvent un processus chargé d’émotion et délicat, pour le vendeur ainsi que pour l’acheteur, car il est question d’argent.

« L’évaluation monétaire de la clientèle est trop faible », juge un vendeur de clientèle qui semble commenter l’évaluation de sa firme de plein exercice. « Le conseiller cédant n’a pas beaucoup de pouvoir sur le conseiller qui reprendra sa clientèle. C’est la direction qui décide », dit avec insatisfaction un conseiller lié à un courtier multidisciplinaire.

Le financement de la transaction reste un élément problématique pour les acheteurs. « Je suis moi-même une relève et on a terminé le transfert du bloc d’affaires en décembre dernier. Le processus a été beaucoup plus long que prévu, mais on a eu ce que l’on voulait (financement à même la firme, durée du prêt) », dit un conseiller d’iA Gestion privée de patrimoine.

« Je suis là-dedans. Ils pourraient nous aider plus, sortir de l’argent de leurs poches. Ils vont chercher des conseillers à l’extérieur et ils les paient pour qu’ils viennent, alors que nous, on doit payer pour acheter un book de clients », dit un conseiller lié à un courtier multidisciplinaire.

Les programmes peuvent occasionner d’autres frustrations pour les potentiels acquéreurs. « Le fils du directeur est privilégié dans tout », allègue un autre conseiller lié à une firme du même secteur. « Ça fait un an que j’essaie d’acquérir une clientèle et c’est très long. Le programme est déficient », dit un troisième. « Les plus âgés du réseau veulent tellement rester qu’ils sont réticents à s’associer à des conseillers de la relève comme moi », estime un quatrième.

Une autre tendance porte sur la confusion associée à ces programmes, qui touche certains courtiers. « Notre programme est beaucoup trop compliqué pour rien », soutient un conseiller en placement. « Il est un peu nébuleux, personne ne le connaît vraiment », dit un deuxième. « Je vis présentement une transition et les programmes ne sont pas clairs. On a l’impression que la firme est constamment en mode improvisation. Personne n’a le leadership nécessaire pour nous guider pour nos questions », juge un troisième répondant.

« C’est toujours assez délicat, car il n’y a pas vraiment de direction claire. Il y a beaucoup de conseillers pas loin de la retraite, mais la firme n’a pas la délicatesse de mettre des balises pour le transfert de book », dit un autre conseiller en placement.

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