«Sur une échelle de 0 à 10, quelle note accorderiez-vous à votre entreprise pour le soutien qu’elle vous a accordé lors de la pandémie de la COVID-19 en 2020?»a-t-on demandé aux répondants.

Tel que le montre le tableau en page 11, RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), Raymond James (RJ) et la Financière Banque Nationale (FBN) ont obtenu une note de 9,5 sur 10, ce qui est supérieur à la moyenne québécoise de 8,6.iA Valeurs mobilières (iAVM) obtient une note de 6,9, et BMO Nesbitt Burns (BMO NB), de 6,7.

Comme point commun, les firmes les mieux notées présentaient, avant la pandémie, un degré plus élevé de préparation technologique à une généralisation du télétravail. Elles avaient aussi déjà effectué des investissements en technos.

«Mon entreprise a vraiment démontré sa capacité à s’adapter et sa flexibilité durant une situation hors norme. Depuis les 10 dernières années, la firme a investi massivement dans les technologies», note ainsi un répondant de RBC DVM. La rapidité des firmes à s’adapter adéquatement aux changements forcés par la pandémie semble avoir aussi pesé dans la balance. Par exemple, un répondant de BMO NB dit:«Le soutien apporté était de base. On constate une lenteur dans la transition technologique. Ça m’a pris trois heures pour me connecter sur mon ordinateur de la maison. Tout était encombré et on n’a pas eu de soutien. J’ai dû acheter l’ordinateur de mon adjointe et tout l’équipement.»

«Nous n’avions pas prévu la pandémie, mais nous étions déjà tournés vers l’avenir pour avoir une mobilité sans papier et tout le monde avait déjà un portable. Nous étions prêts pour le télétravail», signale Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine.

«Nous soutenions déjà nos conseillers qui étaient sur la route ou qui travaillaient de la maison», témoigne Richard Rousseau, vice-président du conseil du Groupe gestion privée, Québec, de Raymond James.

Même s’ils n’utilisaient généralement pas la signature électronique avant le début de la pandémie, tous les courtiers ont accéléré l’implantation de cette technologie.

«La crise nous a obligés à accélérer des changements déjà prévus. Ça nous a permis aussi de faire accepter des changements qui, parfois, peuvent prendre un peu plus de temps», déclare Denis Gauthier.

Esprit d’équipe menacé 

La pandémie a des effets plus pervers et moins immédiats. Elle nuit ainsi à la culture d’entreprise et à la cohésion des équipes.

«Ce qui fait la culture de notre équipe, c’est quand on jase, et dans le virtuel, les gens ont oublié de le faire», constate Sara Gilbert, stratège d’affaires et coach chez Développement des affaires Strategiste.

À nouveau, les firmes les mieux notées ont travaillé pour résoudre ces problèmes. Certaines firmes ont mis en place des programmes pour préserver la culture et la cohésion de leurs employés, et ont multiplié les communications.

«On nous a permis facilement de rester en contact avec les membres de mon équipe et de garder les troupes motivées. On a eu beaucoup d’informations par rapport à la crise», affirme ainsi un répondant.

En plus d’avoir un impact sur la cohésion, la COVID-19 est également lourde de conséquences sur la santé mentale. Le télétravail a ainsi tendance à effacer la barrière entre vie de famille et travail.

«Notre attention est divisée tout le temps. On est à moitié avec les enfants, à moitié dans le travail. On se sent poche partout», affirme Sara Gilbert.

Toutefois, certaines firmes ont rapidement agi pour soutenir leurs employés, notamment en offrant des formations ou des congés.

«Ils prennent très bien soin de nous. Ils nous envoient des sondages pour savoir comment on se sent. Ils ont également donné à tout le monde 500 $ pour un compte bien-être et des journées de congé supplémentaires», témoigne ainsi un conseiller de la FBN.

«On a mis en place de bonnes et saines pratiques pour que les gens ne se sentent pas obligés de répondre à des courriels à 20 h ou à 7 h du matin et les fins de semaine», ajoute Denis Gauthier.

Chez Valeurs mobilières Desjardins, les conseillers ont reçu de nouveaux ordinateurs portables et une enveloppe de 1 000 $ pour s’équiper afin d’avoir un bureau ergonomique, notent des conseillers. D’autres conseillers de cette firme soulignent le soutien psychologique reçu.

Importante techno mobile 

En 2021, le soutien accordé par les firmes de courtage pour la technologie mobile et le conseiller mobile ainsi que pour les médias sociaux a pris de l’importance aux yeux des conseillers. Sur une échelle de 0 à 10, où 0 signifie «aucune importance»et 10 signifie «importance cruciale», la note moyenne accordée par les conseillers pour la technologie mobile est passée de 7,9 en 2020 à 9,1 sur 10 en 2021, alors que pour les médias sociaux, cette note est passée de 6,9 à 7,6 sur cette même période.

Toutefois, le score des courtiers à ces deux critères est demeuré stable de 2020 à 2021, la moyenne québécoise pour la technologie mobile s’établissant à 7,9 sur 10, et pour les médias sociaux, à 7,2 sur 10.

Durant la pandémie, les conseillers ont eu davantage besoin de technologies pour tout faire à distance:gérer les actifs, accompagner leurs clients et en recruter d’autres.

«Avec notre cellulaire, on peut voir tous les portefeuilles des clients. Le client a accès à son portefeuille et ses relevés en ligne, et voit les commandes qu’on fait pour lui. C’est sur la coche !»commente un CP de la FBN.

Il reste du travail à faire. Certains CP se désolent des bogues informatiques dans leurs firmes, alors que, chez d’autres courtiers, on déplore la longueur des délais pour obtenir du dépannage technologique.

«À la maison, ça travaille assez bien, car on a un accès à partir d’Internet avec VPN, mais sur le plan du conseiller mobile, on ne semble pas évoluer alors qu’on est toujours en retard. C’est très important dans le contexte actuel», dit un conseiller.

Du côté des médias sociaux, bon nombre de conseillers se plaignent de devoir faire face à trop de restrictions et de ne pouvoir utiliser que LinkedIn.

«Nous avons beaucoup de bâtons dans les roues. Un nouveau microsite est offert aux conseillers en placement, mais la COVID en a ralenti le déploiement. Il n’y a aucun soutien, ce n’est pas vraiment bon», peste un répondant.

Pourtant les firmes font beaucoup de choses.

«On croit beaucoup aux médias sociaux. On est très présents sur LinkedIn et on coache nos conseillers pour qu’ils l’utilisent de la bonne façon», dit Denis Gauthier.

«On a mis énormément d’efforts de ce côté, renchérit Richard Rousseau. Évidemment, LinkedIn est très important, mais on utilise aussi Facebook, Twitter et on a même des conseillers sur YouTube.»

Évidemment, les publications sont vérifiées par la conformité, mais très peu sont refusées, précise Richard Rousseau. Les deux firmes fournissent également du contenu pour publier sur les plateformes.

Alors, comment expliquer ce mécontentement ? Pour Sara Gilbert, la raison est simple:le manque de personnel au service de marketing et le manque de compréhension des médias sociaux. «Ce n’est pas une question d’information, mais de transformation», précise-t-elle. Il ne suffit pas de publier des articles, mais aussi de mettre du contexte et la firme peut ne pas connaître le marketing, les besoins et les croyances du marché du conseiller. Celui-ci doit se débrouiller.

Côté plateforme, la meilleure est bien celle où se trouvent les clients du conseiller. «Si mon client est très axé technologie, peut-être que Tik Tok est la place, s’il est dans l’art, Instagram est mieux», illustre la coach en affaires. Il est donc nécessaire de connaître les besoins et les envies de son client idéal et de s’adapter.

Recommandations bienvenues 

Finalement, le soutien technologique et le soutien psychologique ont aidé les conseillers à soutenir leurs clients et à en recruter de nouveaux.

«L’entrée nette d’actifs au Québec, qui ne tient pas compte de l’évolution du marché, a été très positive cette année», observe Richard Rousseau.

«Ç’a été un constat très satisfaisant. Comme nos conseillers ont pu être productifs et proactifs dès le jour 1, ils ont pu répondre aux attentes et aux craintes des clients de façon efficace. Beaucoup de nouveaux clients leur ont donc été recommandés», complète Denis Gauthier.

Les firmes ont offert des formations pour faire des rencontres virtuelles avec de nouveaux clients et la grande majorité des conseillers ont vu croître leur bloc d’affaires.

«Dès le premier jour, on était opérationnels, donc ça a fait toute la différence dans le service offert aux clients», juge un répondant.

«Je suis très fier des conseillers, ils ont vraiment fait la job. On a beau déployer les meilleurs outils, encore faut-il qu’ils les utilisent et les mettent en place, et c’est ce qu’ils ont fait», indique Denis Gauthier.

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Seules deux firmes connais-sent des baisses de cet indice, lequel représente la moyenne des notes pondérées en fonction de l’importance pour l’ensemble des 29 critères d’évaluation du tableau au bas de cet article. Il s’agit de BMO Nesbitt Burns et iA Valeurs mobilières (iAVM), renommée récemment iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP). Cette dernière obtient son Indice FI le plus bas depuis 2013, notamment en raison de notes faibles sur le plan technologique et dans ses services de soutien.

En cette année où bon nombre de conseillers ont été forcés de faire du télétravail, les répondants ont été particulièrement sensibles à la technologie utilisée par leur firme pour l’ouverture numérique de comptes et à l’adoption de solutions de signature électronique (lire «Onboarding sans papier en vue»)

Comparativement au Pointage des courtiers québécois de 2020, l’importance accordée par les conseillers sondés au soutien de leur firme pour la technologie mobile et le conseiller mobile ainsi que pour l’utilisation des médias sociaux s’est aussi accrue (lire «Pandémie : un défi hors du commun»).

Les répondants accordent en général les notes les plus basses aux critères de nature technologique, ce qui démontre l’omniprésence de la technologie dans bon nombre d’aspects du travail des conseillers. La technologie devient parfois un point important lorsqu’on leur demande s’ils sont enclins ou non à recommander leur firme à d’autres conseillers.

À ce chapitre, le taux de recommandation net de cinq firmes est en hausse en 2021 par rapport à 2020. Différents facteurs semblent l’expliquer. La qualité du soutien des firmes durant la pandémie, y compris le soutien psychologique, aurait eu un impact. Ont aussi eu un effet durant cette crise la quantité et la qualité des communications de la firme, ce qui inclut l’écoute et la réceptivité des dirigeants eux-mêmes.

Les conseillers les plus enclins à recommander leur firme le sont en raison de la bonne rémunération, du respect de la manière dont les conseillers veulent travailler, du soutien général de la firme, de l’orientation stratégique et de l’équipe de direction.

Ce sont d’ailleurs ces deux derniers éléments qui expliquent les hausses les plus élevées dans la satisfaction des répondants, soit chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD) et chez CIBC Wood Gundy (CIBC WG).

«La firme a beaucoup évolué dans la dernière année. Il y a beaucoup plus de transparence, l’accompagnement est assez assidu», dit un représentant de VMD. «À la suite des changements récents des deux dernières années, ça va vraiment bien. Il y a eu un bon changement de direction», indique un répondant de la même firme.

«Ils ont changé notre chef et il y a eu beaucoup de changements positifs depuis, sur le plan de la rémunération, de la technologie et de l’écoute de la rétroaction des conseillers. C’est vraiment mieux», déclare un conseiller de CIBC WG.

Le respect et l’écoute de toute l’équipe de direction ont amélioré la culture et l’environnement de travail. Les changements bien reçus sur le plan de la rémunération chez VMD et CIBC WG ont aussi eu un effet favorable (lire «Rémunération : courtiers à contre-courant»), tout comme le désir des direcLa tions d’améliorer l’expérience technologique des conseillers (lire «Ennuis technos et progrès à venir»).

Plusieurs nouveautés 

Afin de mieux servir l’industrie, Finance et Investissement a effectué plusieurs ajustements afin d’améliorer le Pointage des courtiers québécois 2021. D’abord, la modernisation de notre collecte de données ainsi que la collaboration avec notre publication soeur Investment Executive ont permis le retour dans notre tableau de deux firmes qui en avaient été temporairement absentes, soit Gestion de patrimoine TD et ScotiaMcLeod.

De plus, nous avons ajouté et ajusté une poignée de critères d’évaluation, dont les produits et services qui visent à servir les clients à valeur nette élevée, l’orientation stratégique de la firme et le soutien à la planification fiscale.

Nous avons également isolé des autres firmes iAVM en raison de son modèle d’affaires différent de celui des autres courtiers détenus par des institutions financières. Ce modèle d’affaires singulier semble expliquer pourquoi l’Indice FI de ce courtier reste inférieur à celui de ses pairs. Dans cette firme, la part des revenus bruts générés qui vont au conseiller est plus importante. En contrepartie, celui-ci prend davantage de dépenses à son compte et, selon le cas, peut en choisir à la pièce. On parle dans ce cas d’un modèle 80-20, où le pourcentage des commissions qui reviennent au conseiller sur le total de ses ventes brutes, c’est-à-dire son taux de payout, peut atteindre environ 80 %.

Le taux de payout moyen varie de 42 % à 50 % pour les répondants des firmes de courtage ayant un modèle 50-50, soit la quasi-totalité des conseillers sondés qui travaillaient ailleurs que chez iAVM.

Finance et Investissement reconnaît que son sondage n’est pas parfaitement adapté aux subtilités des différents modèles d’affaires dans le secteur du courtage, y compris aux conseillers d’iAVM. Ceux-ci sont perçus comme des entrepreneurs et peuvent, par exemple, choisir leur propre logiciel de gestion de la relation avec la clientèle ou de planification financière.

«Très peu de choses nous sont fournies par notre courtier, ce qui est cohérent avec notre taux élevé de payout et notre indépendance», commente un répondant d’iAVM.

Pour quelques critères, un conseiller d’iAVM affirme : «C’est un aspect choisi individuellement dans notre équipe. Vous ne pouvez pas comparer des travailleurs autonomes avec des employés de banque à commission. Le conseiller indépendant qui cote mal sa firme n’a pas compris que c’est à lui de trouver ses outils.»

Pour voir ce tableau en grand, cliquez ici.

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«Je suis arrivé en sachant que je n’entrais pas dans une pièce où il suffit d’allumer la lumière pour que tout fonctionne, mais c’est pour cela que j’ai accepté ce défi. Je veux faire partie de la solution», déclare-t-il.

Par le passé, les conseillers d’iAVM se sont plaints de difficultés technologiques, entre autres sur le plan de l’arrière-guichet (back office), à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de 2020. À son arrivée, Stéphan Bourbonnais a revu les priorités en matière de technologies et freiné tous les nouveaux projets technologiques significatifs.

«Nos priorités sont de travailler sur ce qui a un impact direct sur les conseillers et dans l’expérience client, mais on n’ajoutera pas de nouveaux projets cette année, à part pour un outil lié aux obligations de connaissance du produit dans le cadre des réformes axées sur le client», explique-t-il.

Dans une industrie où les économies d’échelle et une masse critique de conseillers sont importantes, iAGPP a 43 G$ d’actif sous gestion (ASG) répartis entre 498 équipes de conseillers, ce qui équivaut à environ 86 M$ par équipe au 31 mars 2021. Ces chiffres sont en hausse par rapport aux 38,6 G$ d’ASG que se partageaient 523 équipes au 30 septembre 2020. L’actif par équipe de conseillers reste toutefois en deçà de la moyenne des autres courtiers de plein exercice.

Au Québec, iAGPP a un ASG de 9,4 G$ qui est géré par 187 CP ayant leur code de représentant, soit une moyenne de 50 M$ par conseiller. L’actif moyen par CP reste inférieur à la moyenne québécoise, qui s’établissait à 156,1 M$ selon le des courtiers québécois de 2020.

Le niveau d’engagement des représentants d’iA semble un atout, selon Stéphan Bourbonnais. Pendant son premier mois en poste, il a rencontré environ 80 équipes de conseillers et a réalisé à quel point ceux-ci étaient fiers du modèle d’indépendant et de leur valeur ajoutée. «C’est rafraîchissant de voir comment ils sont prêts à investir dans la collectivité, dans leur image de marque», note Stéphan Bourbonnais.

Même s’il est trop tôt pour dévoiler son plan d’action pour iAGPP, Stéphan Bourbonnais a fait part de ce qui l’occupe. Il veut offrir aux CP différents services supplémentaires pour les aider à mieux servir leurs clients et augmenter la communication avec eux. «Je veux bien représenter nos conseillers et être leur voix», dit-il.

Il vise à examiner ce que nous devons mettre en place pour [améliorer] la réceptivité» aux commentaires des conseillers. Il ajoute qu’ «il est clair qu’il y avait un manque de communication» sur la stratégie globale.

Pour soutenir les conseillers dans leur croissance, le président souhaite rendre simple et facile le transfert de blocs d’affaires à l’interne.

Afin d’aider les conseillers à garder leurs clients qui émigrent aux États-Unis ou dont des membres de la famille y résident, iAGPP veut conclure un partenariat avec une firme américaine. «On est déjà à la fin du rapport d’analyse à l’interne qu’on a fait pour déterminer le modèle à suivre. Une décision devrait être prise sous peu. C’est un engagement qu’on a pris envers l’équipe.»

Cette éventuelle offre améliorerait la position d’iAGPP par rapport à ses concurrents. «Est-ce que ça va devenir le coeur de notre entreprise ? Non. Est-ce qu’on va acheter un courtier américain ? Non, mais aujourd’hui, avec la concurrence, tout le monde offre une solution. Il faut en trouver une pour garder les relations qu’on a, satisfaire les clients et les accommoder. »

Stéphan Bourbonnais comprend la valeur ajoutée que les conseillers peuvent avoir lorsqu’ils travaillent de pair avec des spécialistes en fiscalité, planification successorale et transfrontalière. Il envisage ainsi de créer un centre d’expertise en ces matières.

«Quand on parle de livrer une approche holistique de la gestion de patrimoine, on a un rôle clé à jouer avec les clients. Ce n’est pas quelque chose qu’on offre de façon directe au niveau du groupe, mais j’aimerais permettre à mes gens d’offrir ça de la bonne façon.»

Afin de changer la culture et susciter la collaboration des gens, Stéphan Bourbonnais entend décentraliser certaines fonctions. Ça passe notamment par donner plus de pouvoir aux directeurs régionaux et favoriser la coopération entre les conseillers et les équipes des communications et de l’amélioration des pratiques d’affaires. «Si on veut être rapides, agiles et pertinents, il faut se rapprocher les uns des autres, et c’est le travail que j’aimerais faire avec l’équipe», dit-il.

–Avec Investment Executive

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Bien que certains aient été davantage touchés que d’autres, la leçon est la même pour tous vos clients : ils doivent solidifier leur situation financière et toujours être prêts à faire face aux imprévus. iA Valeurs Mobilières a donc rappelé cinq mesures de base à partager avec vos clients.

1)     Prévoir un fonds d’urgence

Vos clients devraient toujours avoir un coussin financier pour parer aux imprévus. Si le montant reste imprécis – certains professionnels considèrent que trois mois de frais de subsistance constitueraient un montant suffisant, d’autres conseillent plutôt six mois – tous les conseillers s’accordent sur un point : un tel fond est indispensable.

S’il offre une certaine sérénité aux clients, son utilité est surtout d’éviter de s’endetter pour réunir les fonds nécessaires pour parer aux imprévus. Rappelez à vos clients que les taux d’intérêt de cartes de crédit sont très élevés, celles-ci ne devraient donc être utilisées qu’en dernier recours.

2)     Surveiller le niveau d’endettement

Certaines dettes sont bénéfiques, d’autres moins et sont surtout très onéreuses. L’important est d’avoir une idée juste de la situation et de déterminer lesquelles sont les plus problématiques. Ainsi, mieux vaut rembourser au plus vite les dettes de cartes de crédit et les prêts-autos, soit celles qui dont le taux d’intérêt est souvent le plus élevé.

En s’endettant trop, vos clients exercent un stress indu sur leurs finances et seront en mauvaise position si les choses tournent mal. Aidez-les à analyser leurs dettes et déterminer lesquelles sont les plus urgentes à régler.

3)     Faire un suivi des dépenses

En suivant leurs dépenses, vos clients les contrôleront beaucoup mieux. Ils devraient établir un budget avec votre concours, qui répondra à leurs besoins et ceux de leurs proches. Cela leur permettra également de déterminer les bonnes habitudes de dépenses pour l’avenir.

4)     Renégocier

En raison de la pandémie, nombre de compagnies d’assurance, notamment les assurances automobiles, offrent des rabais. Encouragez vos clients à communiquer avec leur compagnie pour voir s’ils y sont admissibles. Quitte à tenter de négocier leurs assurances, poussez-les à appeler leur fournisseur Internet ou de téléphone pour voir s’ils pourraient bénéficier d’un meilleur contrat.

Chacune de ces mesures permet d’économiser de belles sommes qui pourraient être utilisées pour constituer un fonds d’urgence, par exemple.

5)     Avoir un plan de répartition d’actif approprié

On répète souvent qu’il est difficile de connaître réellement le profil de risque d’un client avant qu’il soit confronté à une crise financière. La chute du marché boursier de 30 % observée en mars vous a certainement offert un bel aperçu des clients qui avaient surévalué leur profil de risque. Ces derniers vous ont probablement appelés rapidement en faisant part de leurs inquiétudes.

Le moment est maintenant venu de rééquilibrer leurs actions, obligations et liquidités pour trouver une répartition correspondant plus à leur convenance. Rappelez-leur toutefois que les placements doivent être évalués sur le long terme et non sur le court terme.

Finalement, n’oubliez pas de rappeler à vos clients que les crises économiques sont très difficiles à prévoir, si ce n’est impossible, mais qu’il est possible de diminuer leur impact sur leurs finances personnelles.

L’article 5 conseils pour améliorer la situation financière de vos clients est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Le sondage mené à l’occasion de cette étude révèle que le tiers (34 %) des conseillers en placement peuvent distribuer ces contrats. Toutefois, il y a un écart entre les échantillons de chacune des firmes. Ainsi, 70 % des conseillers sondés de CIBC Wood Gundy (CIBC WG) pouvaient eux-mêmes en distribuer et c’était le cas de 65 % des conseillers de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), comparativement à ceux de la Financière Banque Nationale (FBN) et de Raymond James (RJ), où très peu d’entre eux avaient cette possibilité.

Parmi ceux qui pouvaient en distribuer, en moyenne 3,8 % de leurs revenus bruts provenaient de l’assurance de personnes. Cette proportion s’établissait à 5 % chez CIBC WG, à 4,8 % chez RBC DVM, à 4,6 % chez Industrielle Alliance valeurs mobilières (iAVM), à 2,5 % chez BMO Nesbitt Burns, et à 2 % chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD).

Malgré ces écarts, il y a des ressemblances entre les modèles d’affaires. Qu’ils soient eux-mêmes des représentants en assurance de personnes ou non, les conseillers en placement ont généralement accès à des spécialistes ayant ce titre au sein de leur firme afin de les épauler. Ils sont aussi sensibilisés à l’importance d’intégrer l’assurance et les rentes aux stratégies de gestion de patrimoine des clients, même si ce n’est pas leur activité principale.

À l’occasion du Pointage des courtiers, Finance et Investissement a demandé aux conseillers d’évaluer leur courtier par rapport au soutien qu’il leur accorde pour l’analyse des besoins en assurance de personnes et pour l’exécution de stratégies d’assurances de personnes. En moyenne, la note donnée est de 8 sur 10. RJ et RBC DVM ont toutes deux obtenu la note de 9,5 sur 10, soit la plus haute parmi les sept firmes de notre pointage. Les notes les plus faibles à ce critère reviennent à Valeurs mobilières Desjardins (VMD) (5,8) et à la FBN (7,2).

Un conseiller de VMD a déploré le «manque de ressources et d’accompagnement» à ce chapitre, alors qu’un de ses collèges s’est plaint du soutien déficient, notamment sur le plan du référencement.

Quelques conseillers ont indiqué qu’ils servent rarement les clients en matière d’assurance.

C’est là que réside l’un des problèmes du secteur du courtage de plein exercice, selon Richard Rousseau, vice-président du conseil du Groupe gestion privée, Québec, chez RJ. Certains conseillers ont travaillé pendant des années sans se soucier de l’assurance et leur faire changer leurs habitudes reste un défi. Résultat, l’industrie, y compris RJ, a un certain retard à rattraper afin de bien servir ses clients, admet-il.

L’industrie devrait donc, selon lui, accroître la part de ses revenus provenant de l’assurance de personnes. En juin 2017, celle-ci s’élevait à environ 4 % pour les courtiers des six grandes banques et à environ 1,5 % pour les autres courtiers, rapportait Finance et Investissement en 2018, qui citait alors une étude d’Investor Economics.

«Les conseillers qui font plus d’assurance ont de bonnes chances de faire une meilleure job pour leur client, indiquait Richard Rousseau, en avril dernier. [Or,] il n’y a pas assez de conseillers qui le font.» Il convient que davantage de conseillers en placement devraient obtenir le titre de conseiller en sécurité financière.

Chez RJ, on prône ainsi de lier les conseillers avec un spécialiste de l’assurance comme André L’Espérance, conseiller en sécurité financière et membre de l’équipe des services-conseils en planification successorale de RJ, afin d’éviter que les représentants ne s’improvisent experts en la matière.

«Quand on parle avec un client fortuné qui a des besoins plus compliqués, c’est important d’avoir les bons experts autour de la table, tant du côté des fiducies que du côté de l’assurance», a dit Richard Rousseau.

C’est entre autres par la présentation d’études de cas que RJ forme les conseillers aux besoins en assurance.

Les règles qui encadrent le partage de commissions en assurance entre un conseiller en placement et un représentant en assurance de personnes expliqueraient pourquoi peu de conseillers ont aussi un permis de distribution d’assurance, selon Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national à la FBN.

«En Ontario, les conseillers sont obligés d’avoir leurs permis d’assurance pour pouvoir diriger les clients vers le spécialiste en assurance. C’est une question de compétence réglementaire. Au Québec, on n’a pas ces mêmes exigences, ce qui explique pourquoi il y a moins de conseillers avec ce genre de permis ici par rapport aux autres firmes», expliquait-il en avril dernier.

Denis Gauthier convenait que la proportion de son chiffre d’affaires provenant des assurances (environ 2 % en décembre 2019) était inférieure à celle de ses concurrents, mais assurait être «en train de refermer l’écart par rapport à [ces derniers]».

Comme ailleurs, les conseillers de la FBN sont formés à l’importance des assurances en gestion de patrimoine, mais sont plus à l’aise de s’allier à des spécialistes, selon Denis Gauthier. La FBN en a d’ailleurs embauché ces dernières années. «Nos spécialistes de Cabinet d’assurance Banque Nationale apportent tellement de valeur ajoutée que le conseiller aime mieux diriger le client vers quelqu’un dont c’est l’expertise», déclarait-il récemment. Le fait que ces experts se consacrent aux conseillers et aux clients de la FBN aide également, d’après Denis Gauthier.

Chez iAVM, 35 % des conseillers sondés lors du pointage détenaient leur permis de distribution d’assurance de personnes. Les conseillers d’iAVM travaillent également avec des spécialistes, soit ceux de PPI, une filiale d’iA Groupe financier, notait Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales d’iAVM, en avril dernier : «Plusieurs de nos conseillers ont leur permis en assurance et procèdent eux-mêmes à l’analyse des besoins en assurance. Pour ceux qui ont plus besoin de soutien, ils font équipe avec PPI et leurs spécialistes, tels que fiscalistes, comptables, actuaires et tarificateurs, pour s’assurer qu’un client ayant des besoins en assurance est bien servi.»

Une approche qui porte ses fruits

Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec, chez RBC DVM, se félicite de son approche en distribution d’assurance, mise en place il y a plus d’une décennie. Pour pouvoir discuter d’assurance avec leurs clients, les conseillers devaient obtenir le permis de conseiller en sécurité financière, si bien qu’une grande majorité d’entre eux l’ont aujourd’hui. Encore ici, RBC DVM a embauché des spécialistes pour travailler avec les conseillers. Les seconds partagent leurs commissions avec les premiers.

L’approche a porté ses fruits : «En 2016, RBC DVM se classait en quatrième position parmi les 15 plus gros acteurs de l’industrie sur le plan des ventes de nouvelles primes en assurance vie, d’après Strategic Insight», rapportait Finance et Investissement en 2018.

«Un ami proche qui était dans une autre firme a bâti un modèle différent. Il a fait des ententes avec des courtiers en assurance à l’externe. Bâtir cela, c’est plus vite. Pour nous, ç’a été plus long, mais 10 ou 15 ans plus tard, on se retrouve avec 45 % du volume de l’industrie en assurance. Ç’a été une plus grosse roue à faire partir, avec une inertie plus grande. Mais maintenant qu’elle roule, attention !», illustrait Paul Balthazard, en avril dernier.

«On voulait pousser nos conseillers à avoir le plus d’outils possible, expliquait au même moment Jérôme Brassard, vice-président et administrateur de RBC DVM et successeur désigné de Paul Balthazard. On a engagé les professionnels qui sont les vrais experts. Nos conseillers ont de très bonnes bases et les compétences nécessaires pour entreprendre des conversations avec le client.»

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C’est ce que démontrent les sondages menés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois et du Pointage des cabinets multidisciplinaires au début de 2020. Ces derniers confirment ainsi bon nombre de tendances observées chez les gros producteurs en 2019.

Dans son analyse, Finance et Investissement a déterminé le profil moyen des gros producteurs, c’est-à-dire les 20 % de conseillers dont les ventes brutes générées (production brute) sont les plus élevées de leur catégorie. Plusieurs caractéristiques de ces derniers, dont celles évoquées précédemment, se trouvent dans le tableau ci-contre, «Profil des conseillers, selon le secteur d’activité, en 2020».

Les ventes brutes médianes générées par les gros producteurs sont plus de deux fois supérieures à celles des autres 80 % de conseillers pairs. Par exemple, chez les CP, le Top 20 % des conseillers a des revenus de production bruts médians de plus de 2,5 M$, par rapport à 750 000 $ à 1 M$ pour les autres. Chez les CM, les ventes brutes du Top 20 % sont de plus de 250 000 $, alors qu’elles s’établissent entre 50 000 $ et 100 000 $ pour les autres 80 %.

Comparativement aux autres 80 %, les gros producteurs ont aussi des revenus personnels avant impôt environ deux fois plus importants. La fourchette des revenus personnels médians du Top 20 % des CP (de 500 000 $ à 750 000 $) dépasse celle des autres 80 % (de 250 000 $ à 500 000 $). C’est aussi le cas pour la fourchette des revenus personnels médians du Top 20 % des CM (de 200 000 $ à 250 000 $), par rapport à celle des autres 80 % (de 50 000 $ à 100 000 $).

Plus de gestion discrétionnaire

Le tableau ci-dessous présente certaines tendances sur le modèle d’affaires des conseillers en placement du Top 20 %. D’abord, ils gèrent un actif moyen de 203,5 M$ et servent en moyenne 371 ménages, par comparaison à 100 M$ et 190 ménages pour les autres 80 % de CP. On observait la même tendance en 2019.

Pour voir ce tableau en plus grand, cliquez ici.

Les CP du Top 20 % ont davantage adopté la rémunération à honoraires pour la gestion discrétionnaire (58,6 %) que les autres 80 % (31,3 %). Ce type de gestion offre l’avantage, pour les conseillers, de pouvoir effectuer des transactions pour leurs clients sans devoir les appeler individuellement, ce qui leur permet de gagner en productivité.

«La gestion discrétionnaire attire principalement des conseillers ayant des blocs d’affaires plus importants en moyenne, et les synergies et l’efficacité que procure cette plateforme pour les conseillers se traduisent en croissance plus rapide», indiquait Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales d’iA Valeurs mobilières au printemps dernier.

Par rapport à leurs pairs, les conseillers en placement qui sont les plus gros producteurs ont dans leur actif sous gestion (ASG) davantage de titres individuels (57,2 %), que ce soit sous forme d’actions ou sous forme d’obligations. Les autres 80 % en ont 52,7 % en moyenne. L’ASG du Top 20 % comprend aussi une part plus faible de fonds d’investissement à long terme, mais une part plus élevée de fonds négociés en Bourse et de billets structurés.

Si on compare avec 2019, la proportion de l’ASG en titres individuels des CP gros producteurs et des autres a diminué, car elle s’établissait à 61,5 % et à 55,5 % respectivement.

En 2020, tout comme en 2019, une autre tendance semble perdurer : l’opinion favorable des CP du Top 20 % et des autres 80 % à l’égard des titres canadiens. La part moyenne de l’ASG qui est exposée au Canada est de 49,2 % pour les premiers, et de 48,2 % pour les seconds. Le pourcentage moyen de l’ASG exposé aux États-Unis est de 34 % et de 34,4 %, respectivement ; quant aux actifs ailleurs dans le monde, leur part atteint 16,8 % et 17,4 % respectivement.

Sur le plan des tendances qui se manifestent parmi le Top 20 % des conseillers liés à un cabinet multidisciplinaire, on remarque que ceux-ci ont un actif sous administration plus important et sont rémunérés davantage par des honoraires que les autres conseillers. Ils sont aussi significativement moins dépendants des commissions liées à la vente de fonds d’investissement, ce qui les rend moins vulnérables à l’abandon prochain de la formule de souscription avec frais d’acquisition reportés (FAR) (lire «FAR : les « prochaines victimes » de l’AMF» en page 16). On notait les mêmes tendances en 2019.

De plus, les CM du Top 20 % ont une part de leurs actifs sous administration en produits d’assurance et rentes (33,6 %) plus élevée que celle des autres 80 % (16,9 %).

Par ailleurs, les conseillers du Top 20 % ont également vendu davantage de polices d’assurance en 2019 (33 contrats) que les autres 80 % (20 contrats).

Critiques, les CP gros producteurs

Nos pointages de 2020 montrent que les CP qui sont les plus gros producteurs s’avèrent aussi davantage critiques envers leur organisation. En effet, ils sont moins enclins à recommander leur firme à un autre conseiller en placement, comme le révèle leur taux de recommandation net moyen plus faible que celui des autres 80 %.

Malgré cela, les conseillers du Top 20 % restent relativement satisfaits de leur courtier par rapport à leurs pairs, selon notre analyse de leurs réponses aux 27 critères d’évaluation du Pointage des courtiers québécois.

En effet, bien qu’il y ait des écarts en fonction des firmes, de manière générale, les CP gros producteurs accordent des notes plus élevées à 16 de ces critères. Parmi les critères pour lesquels les CP gros producteurs sont significativement plus satisfaits que les autres 80 %, notons le soutien de la firme pour obtenir l’appui d’experts-conseils ; le soutien accordé à l’exécution de stratégies d’assurances de personnes ; et les autres avantages de rémunération (primes, système d’intéressement, régime de rémunération différé, compte de développement d’affaires, assurances, etc.).

À l’inverse, les critères pour lesquels les CP gros producteurs sont particulièrement insatisfaits par rapport aux autres 80 % sont la technologie utilisée dans les contacts avec la clientèle et la stabilité du leadership interne.

Une réorganisation au sein d’une équipe de direction ou des changements organisationnels relatifs à la place d’un courtier de plein exercice au sein d’une institution financière peuvent déplaire à plusieurs CP, y compris les plus gros producteurs.

Par ailleurs, en général, les gros producteurs liés à un cabinet multidisciplinaire sont plus satisfaits que les autres 80 %. En effet, le taux de recommandation net moyen des premiers est plus élevé que celui des seconds.

De plus, sur les 22 critères d’évaluation du Pointage des cabinets multidisciplinaires, les CM gros producteurs accordent des notes plus élevées que les 80 % restants à 21 d’entre eux. L’an dernier, c’était plutôt la tendance inverse, à savoir qu’à 19 des 22 critères pour lesquels les conseillers devaient évaluer le cabinet multidisciplinaire auquel ils sont liés, les 20 % de gros producteurs avaient accordé une note plus faible que les autres 80 %.

Parmi les critères pour lesquels les CP gros producteurs sont significativement plus satisfaits que les autres 80 % en 2020, notons le programme de relève (achat de blocs d’affaires, soutien à la transition, etc.) ; le soutien apporté au développement des affaires ; les autres avantages de rémunération qui ont une valeur monétaire, comme des primes, un système d’intéressement, etc. ; le soutien pour la technologie mobile et le conseiller mobile ; et le soutien de l’entreprise concernant l’utilisation des médias sociaux.

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Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Pointage des courtiers québécois

Un mal nécessaire, l’état de compte

Les clients ont de la difficulté à comprendre leurs relevés de compte. Des CP de toutes les firmes de courtage déplorent que leurs clients n’y comprennent rien ou s’en plaignent. En évaluant la clarté des communications touchant les placements des clients, les répondants ont accordé une note moyenne de 7,9 sur 10 par rapport à une importance moyenne de 9,1.

«C’est un problème qui n’aura jamais de solution. Je lisais le relevé de ma femme en fin de semaine et je comprends que personne ne comprenne bien le relevé», dit un conseiller.

«C’est un mal nécessaire. Personne n’a trouvé la solution miracle», résume Richard Rousseau, vice-président du conseil du Groupe gestion privée, Québec, chez Raymond James (RJ).

«Des CP et des clients nous expliquent que ces états de compte ne fonctionnent pas et que c’est compliqué. Ils ont raison», indique Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec, chez RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). Selon lui, ces rapports mensuels, appelés custody statements, sont les mêmes qu’il y a 20 ans, pour des raisons réglementaires. Ils sont désuets.

C’est pourquoi RBC DVM a investi dans un type de rapport facile à utiliser qui permet au CP de personnaliser ce qu’il envoie au client. «En parallèle, on continue à investir dans notre plateforme en ligne et on essaie de convaincre nos clients de tous y aller. Investir dans nos vieux custody statements coûterait une fortune et on ne voit pas la logique de le faire», dit Paul Balthazard.

La Financière Banque Nationale (FBN) a quant à elle fait une refonte de son site web afin d’améliorer la clarté des informations. «C’est quelque chose dont on s’est occupé dans le dernier mois. Ce ne sont pas tous nos clients qui sont en ligne, mais l’an prochain on va avoir un meilleur score», estime Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national à la FBN.

Les CP de la FBN utilisent aussi deux sortes de relevés. «Lorsqu’on rencontre les clients, on leur réexplique l’état de compte, qui est plus ardu à lire pour des raisons réglementaires. Puis, on leur présente le rapport de Croesus, avec les mêmes données, qui est plus compréhensible, et on arrive à avoir la conversation désirée», dit Denis Gauthier.

Arrière-guichet à améliorer

La technologie pour le soutien administratif d’arrière-guichet (back-office) fait encore cette année son lot d’insatisfaits. À ce critère, les firmes affichent une note moyenne de 7,7 par rapport à une importance de 8,9.

Dans plusieurs firmes, on déplore des erreurs, parfois une lourdeur. «La technologie n’est plus à jour. Mais on doit y voir prochainement», dit un conseiller qui résume la tendance de l’industrie.

«Notre logiciel d’arrière-guichet est web-based, extrêmement solide et efficace. Il permet aux conseillers et à leurs équipes de travailler tout aussi efficacement de la maison pendant cette crise. Nos outils transactionnels, d’administration, de production de rapports et d’intégration de nouveaux clients sont également opérables à partir du Web», explique Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales, d’iA Valeurs mobilières (iAVM).

En 2020 et 2021, iAVM entend améliorer la plateforme de travail des conseillers «afin de capter certaines synergies qui ont été cernées, ce qui allégera la plateforme de travail. Plusieurs groupes de travail assignés à ces développements comptent d’ailleurs des conseillers dans leur rang», précise-t-il.

C’est parfois ardu de répondre aux attentes élevées des CP en matière technologique, qui souhaitent parfois des mises à jour en temps réel, selon Denis Gauthier : «Certaines limitations ne dépendent pas de nous, mais de la façon dont nos fournisseurs sont structurés. Tout ce qu’on peut mettre en temps réel, on le fait et on va continuer de le faire.»

«Avec les opérations, ç’a toujours été une relation amour haine. C’est injuste. Ces gens travaillent dans l’ombre et sont tellement dévoués, dit Paul Balthazard. Des fois, les attentes des CP ne sont pas réalistes.»

Afin de s’améliorer, RBC DVM a créé une sorte de guichet unique où le CP présente ses ennuis. Cela lui évite, par exemple, de devoir s’adresser à quatre services pour résoudre autant de problèmes. «Il y a eu une période d’adaptation et des accrochages, mais celle-ci est derrière nous et ça va très bien», souligne Paul Balthazard.

«C’est un peu comme les urgences. Si tu y entres avec un rhume, tu n’en ressors pas de bonne humeur. Si tu fais un arrêt cardiaque et qu’on te ressuscite, tu vas ressortir très satisfait. Quand on a un vrai problème, on est bons. Quand tu arrives avec des complexités un peu moins grandes, ça peut traîner», compare Jérôme Brassard, vice-président et administrateur de RBC DVM et successeur désigné de Paul Balthazard.

Perfectible, la techno de front office

Le logiciel de gestion de la clientèle (front office) engendre aussi des insatisfactions chez certains répondants. À ce critère, les courtiers obtiennent une note moyenne de 7,9 par rapport à une importance de 9,0.

Alors que des conseillers jugent leurs systèmes «très performants et accessibles», d’autres réclament des mises à niveau. Les réponses varient d’un conseiller à l’autre, parfois même au sein d’une même firme.

Encore là, on veut s’améliorer. À la FBN, un nouveau logiciel de gestion de la relation client sera implanté bientôt, note un conseiller. Chez RJ, plusieurs chantiers sont en cours : «Sur le plan logiciel, on a une architecture ouverte. Un conseiller peut travailler avec Salesforce ou, s’il préfère, avec Maximizer. Quand tu as une architecture ouverte, tu as moins de soutien», explique Richard Rousseau.

Ces deux dernières années, RJ a investi dans le renouvellement de son site client. «L’accès à l’information et l’échange avec le CP vont être modernisés. Les conseillers vont commencer à voir les résultats de cela très bientôt», dit Richard Rousseau.

De plus, on prévoit numériser certaines tâches, comme la documentation que doit traiter le service des opérations pour l’ouverture d’un compte et ses suivis, poursuit-il : «Les facteurs d’identification, la signature électronique, la documentation numérique… Beaucoup d’investissements ont été faits pour moderniser le workflow.»

Laborieux, l’accueil de clients

RJ n’est pas le seul courtier à se préoccuper de la techno pour l’accueil de nouveaux clients (client onboarding), ce critère d’évaluation dont la note moyenne est la plus faible du tableau (7,2).

«Nous sommes en train de déployer une toute nouvelle technologie pour l’acquisition et l’intégration de nouveaux clients. Certains conseillers ont d’ailleurs commencé à l’utiliser. On aurait cependant aimé la livrer plus rapidement», note Frédéric Paquette.

Dans les deux dernières années, RBC DVM a développé une technologie pour l’onboarding, mais a dû l’abandonner. «Ç’a coûté de gros sous et a occasionné des délais et des frustrations», admet Paul Balthazard. La firme a recommencé avec une nouvelle solution, qui est bien accueillie par l’équipe.

Le dirigeant de RBC DVM garde espoir : «Dans le quotidien de nos équipes, la plus grosse souffrance, c’est toute la documentation : ouvrir un compte, mettre à jour un compte. En simplifiant nos opérations sur ces plans, ça va les améliorer.»

Plans financiers : attentes élevées

La satisfaction concernant la technologie utilisée pour la planification financière varie beaucoup d’une firme à l’autre. Il ne s’agit donc pas d’un défi pour toute l’industrie.

Chez iAVM, on «fournit un logiciel de planification financière. Ce système bénéficie d’une intégration avec la plateforme de gestion de clients», d’après Frédéric Paquette.

Difficile d’expliquer la note d’iAVM inférieure à la moyenne de ses pairs sur ce plan, hormis son «modèle d’affaires indépendant» où le conseiller assume davantage de dépenses, mais reçoit un taux de payout supérieur sur sa production brute. Ce modèle «laisse aux conseillers le choix de certains outils selon leurs besoins et leur pratique. Ceux qui optent pour le logiciel de planification financière fourni par la firme bénéficient également d’un rabais sur le coût du système», indique Frédéric Paquette.

À la FBN, «nos conseillers n’étaient pas satisfaits des outils qu’on leur fournissait» et on les a écoutés, selon Denis Gauthier : «On a développé un outil de planification par objectifs de vie. Il va peut-être remplacer notre outil actuel. Il est en test pilote. Il semble susciter énormément d’enthousiasme.»

Compliqués, les médias sociaux

Le soutien concernant l’utilisation des médias sociaux récolte chaque année une faible note (7,2 en moyenne). Toutefois, peu de conseillers les utilisent régulièrement, si bien qu’ils y accordent une importance moindre.

Ici, les courtiers semblent essuyer une critique qui pourtant devrait être faite aux régulateurs, lesquels exigent d’eux qu’ils surveillent les publications des conseillers.

«Puisqu’on doit tout faire approuver et ce n’est pas convenable», dit un conseiller, exprimant ainsi un avis répandu. «Il y a tellement de règles, c’est une perte de temps», s’exprime un autre.

Certains répondants aimeraient obtenir davantage de soutien, avoir le droit de s’afficher sur Facebook, avoir davantage de liberté. «On est beige et gris dans nos communications. On n’a pas vraiment le droit de parole. On est déconnectés de la réalité avec les contraintes qu’on nous met», dit un autre.

Paie : changements honnis

La rémunération n’est pas une faiblesse en soi des courtiers. Or, elle suscite des attentes élevées parfois difficiles à combler. Bon nombre de CP craignent les ajustements à leur grille et semblent en garder rancoeur longtemps lorsque ceux-ci leur nuisent.

«Ils ont beaucoup coupé dans notre rémunération. Ils sont misérables. En même temps, on est trop bien payés pour ce qu’on fait», ironise un répondant. «On est bien payés, mais on en veut toujours plus !» dit un autre.

Certains détestent que leur courtier leur fasse assumer de nouvelles dépenses, comme une part plus importante du salaire d’un adjoint. L’indexation des différentes tranches de production brute donnant droit à un pourcentage de payout donné déplaît parfois. C’est aussi le cas lorsqu’on cesse de les rémunérer pour un client fidèle, dont le compte devient soudainement trop faible parce que ses décaissements le font passer sous le seuil de 250 000 $ par ménage, par exemple.

Quelques CP déplorent, pour les conseillers de la relève, la difficulté découlant de la majoration du seuil de production brute donnant accès aux taux de payout supérieurs. Par exemple, sept ans après son embauche, un conseiller cesse d’être sur la grille protégée et doit donc atteindre ce seuil, lequel a été fixé cette année à 500 000 $ à la FBN.

«Parmi les grands courtiers, nous sommes les plus bas [par rapport à ce seuil], dit Denis Gauthier. On a aussi ajusté de 1 % la grille pour tenir compte de l’inflation. Il n’y a pas eu de dépense pelletée du côté des conseillers. Notre positionnement est d’avoir la meilleure grille des grands courtiers, et on l’a.»

iAVM offre aussi une grille des plus compétitives, juge Frédéric Paquette, malgré les récents ajustements : «À la suite de l’acquisition de Hollis, nous avions deux grilles de rémunération différentes. Un projet a donc été entrepris en consultation avec un groupe de travail comprenant des conseillers pour en arriver à une grille harmonisée. Nous fonctionnons maintenant avec une seule grille depuis 2019. L’effet net est que la firme a payé un peu plus globalement les conseillers en 2019 qu’en 2018. L’effet potentiel de la grille harmonisée sera différent selon le type de pratique d’un conseiller – commission vs honoraires vs gestion discrétionnaire.»

Chez RBC DVM, le seuil de production minimal a aussi été récemment établi à 500 000 $, note Paul Balthazard. Or, la firme a fait passer de 15 mois à 24 mois la période pendant laquelle un nouveau conseiller reçoit un salaire, en raison de la féroce concurrence.

Le partage du rabais accordé au client lors d’une transaction (discount sharing) entre un CP et une firme est aussi une façon dont certaines d’entre elles réduisent indirectement la rémunération, note Richard Rousseau : «La firme garde sa pleine portion et la totalité de l’escompte est payée par le CP. Ça devient un partenariat non respecté. Chez Raymond James, on ne fait pas cela. On n’a pas de façon sournoise de réduire la rémunération. On essaie de garder notre grille fixe le plus longtemps possible. On n’a pas de compte minimum, on n’a pas de discount sharing. Ça fait une grosse différence.»

Méconnus, les programmes de relève

En moyenne, 31 % des répondants au sondage ne sont pas capables d’accorder une note au programme de transfert d’un bloc d’affaires à un CP plus jeune. Souvent, les répondants n’ont pas de connaissance approfondie de celui-ci. Cette méconnaissance découle parfois d’un manque d’intérêt du CP n’envisageant pas sa relève.

À ce critère, les courtiers ont obtenu une note moyenne de 8,1 sur 10 par rapport à une importance moyenne de 8,6. La dispersion des notes révèle toutefois des expériences différentes selon les sondés. Certains sont ravis du soutien reçu ou de l’option de former une équipe avec d’autres CP qui poursuivront leurs activités. D’autres sont déçus de l’approche de leur firme, comme ce répondant : «Le programme n’est pas bien structuré. Ce n’est pas un transfert en bonne et due forme. Ils nous rachètent.» Un sondé envisage même de vendre son bloc d’affaires à l’externe.

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La santé des gens a été une préoccupation immédiate, témoignent tous les dirigeants de firme avec lesquels Finance et Investissement s’est entretenu.

«Notre pire cauchemar des premières semaines était de voir quelqu’un atteint de la COVID-19», lance Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec, de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM).

Une source d’«insomnies» qui a accéléré la réflexion sur la manière de s’assurer que les employés pourraient travailler au plus vite dans un environnement sécuritaire, à la maison. Tout en pensant aux clients qui «eux autres aussi vivent cette crise sanitaire et financière, et qui ont besoin plus que jamais d’être aidés et accompagnés», dit Paul Balthazard.

Évoquant les quelque 650 employés de RBC DVM au Québec, il est d’avis que «quand tu veux te retourner de bord rapidement et envoyer tout ce monde travailler à la maison de manière efficace et sécuritaire, il faut nécessairement réinventer ses façons de fonctionner».

Bien préparés

Réagir à cette crise, «c’est un peu comme réparer nos avions pendant qu’ils volent», compare Jérôme Brassard, vice-président et administrateur chez RBC DVM. Pour accomplir cet exploit, sa firme a misé en partie sur l’expérience acquise il y a quelques mois, lors du déménagement d’une importante succursale du centre-ville de Montréal, une démarche ayant impliqué la fusion des opérations de plusieurs succursales.

«Nous avions alors longuement réfléchi à un plan de contingence dans le cas où quelque chose ne fonctionnerait pas. Cette réflexion nous a beaucoup aidés dans ce que l’on vit aujourd’hui», constate Paul Balthazard.

Raymond James a aussi puisé dans les fruits de son expérience afin de faire face à la situation. En raison d’un incendie survenu en juillet 2018 sur le toit du 1800, avenue McGill College, au centre-ville de Montréal, la firme a été délogée de ses bureaux du 30e étage pendant près d’un an. Des employés avaient alors été relocalisés dans un autre immeuble et d’autres travaillaient de la maison.

«Des entreprises font des simulations, mais ça demeure théorique. Nous l’avons vécu pour vrai à une certaine échelle, et aujourd’hui, même si 96 % de notre personnel travaille de la maison, la business fonctionne et on s’occupe de nos clients», explique Richard Rousseau.

Le service des technologies de l’information était vraiment prêt, dit-il, précisant que «tout le monde est fonctionnel à la maison et utilise des portables de l’entreprise en toute sécurité. Nous sommes actifs sur le réseau de la firme et c’est aussi sécuritaire que si nous étions au bureau.»

La technologie joue un rôle clé pour maintenir une bonne communication et pour demeurer efficace durant cette crise, indique aussi Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales, d’iA Valeurs mobilières. Il précise qu’une bonne partie des employés de sa firme «étaient déjà équipés pour travailler de la maison, comme le prévoit notre plan de continuité des affaires».

Le fait d’avoir misé déjà beaucoup sur la mobilité des employés «au sens large» a certainement facilité la transition au sein de la Financière Banque Nationale, juge pour sa part Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national. «Nous avons implanté dans les dernières années des aires de collaboration et une organisation plus fluide du travail, ce qui fait que ton ordinateur te suit et devient ton bureau.» Une façon de faire visant un travail aussi aisé à la maison qu’au siège social.

Cette démarche a entraîné une utilisation répandue de plusieurs outils technologiques, comme Skype et Microsoft Teams, «tant à la maison que pour aller voir les clients ou faire des présentations à distance», ce qui se révèle fort utile aujourd’hui, constate Denis Gauthier.

Malgré tout, le défi pour les conseillers et leurs équipes demeure l’organisation du travail à distance, estime-t-il, signalant que la majorité des employés avaient quand même l’habitude de travailler depuis le bureau. «Si les conseillers étaient plus régulièrement sur la route, ce n’était pas le cas des adjoints, et il y avait souvent des rencontres en personne. Ça requiert toute une adaptation d’un point de vue du travail, mais aussi dans une perspective humaine.»

«L’ajustement requis se trouve probablement plus sur le plan humain que technologique», convient d’ailleurs Richard Rousseau.

Afin de pallier cette soudaine distanciation sociale, les courtiers ont tous mis en place une série de mesures destinées à soutenir l’ensemble de leurs employés, principalement en communiquant régulièrement avec eux, de plusieurs façons. Les dirigeants consultés évoquent notamment des téléconférences, des vidéo-conférences, la publication de rapports de marchés et d’analyses économiques, l’organisation de rencontres sociales virtuelles, et la présence accrue de groupes de soutien internes.

«J’ajouterais que les gestionnaires prennent également le temps d’appeler les conseillers individuellement pour discuter de la situation, répondre à leurs questions et s’enquérir de leur bien-être, de celui de leurs familles et de leurs clients», indique Frédéric Paquette.

La clé : bien communiquer

La communication est toujours importante, mais en temps de crise, elle l’est encore plus, souligne Denis Gauthier.

«La communication client, c’est la clé dans une crise et nos conseillers sont de vrais chefs d’orchestre, dit-il. On est dans une industrie où on rencontre habituellement les clients en personne, mais il reste le bon vieux téléphone, et des outils comme Teams qui permettent de faire des appels avec caméra si le client est à l’aise. Ça amène une touche de proximité.»

Et cela contribue probablement à une certaine stabilité, selon Denis Gauthier. «Le client semble plus éduqué que lors de la dernière crise. Ce n’est pas plus plaisant, mais c’est une crise à la fois sanitaire et financière, et non pas seulement financière. On a donc l’impression que nos clients, puisqu’on agit en amont et qu’on communique avec eux, se disent qu’il y a un capitaine sur le bateau.»

Les conseillers ont relevé le défi de gérer les émotions de leurs clients, et de façon générale, les clients n’ont pas capitulé ni jeté l’éponge, constate Paul Balthazard. «On a pris l’approche de donner plus d’information que moins et nos clients n’ont sûrement pas lu ou vu tout ce qu’on leur a fait parvenir, mais ils ont certainement eu le sentiment d’avoir été très soutenus», dit-il.

«Je suis dans l’industrie depuis 35 ans, j’étais là lors de la crise de 1987, mais un événement comme celui-ci, qui est plus que financier et économique, c’est du jamais vu pour notre génération, dit Richard Rousseau. Avec le leadership et l’empathie qu’on observe de toutes parts, ça va être intéressant de voir la suite.»

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Comment les conseillers évaluent-ils leur firme ? : Consultez le tableau du Pointage des courtiers québécois

Une seule firme affiche une hausse, soit RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). Valeurs mobilières Desjardins (VMD) accuse la plus importante baisse de son Indice FI, qui passe de 8,3 sur 10 en 2019 à 7,6 en 2020 (lire «VMD : le vent faiblit» en page 13). Deux firmes ont vu leur indice réduire de 0,3 point, soit BMO Nesbitt Burns et iA Valeurs mobilières (iAVM). Cette dernière obtient son Indice FI le plus bas depuis 2013, notamment en raison de notes faibles sur le plan technologique et dans ses services de soutien (lire «Défis récurrents» en page 10).

La structure d’iAVM pourrait peut-être expliquer sa note basse concernant son soutien pour obtenir l’appui d’experts-conseils. «Notre modèle d’affaires permet aux conseillers de bâtir leurs propres réseaux d’experts, afin que leurs clients aient accès à d’autres expertises selon leurs besoins, explique Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales de la firme. D’ailleurs, plusieurs conseillers et équipes de conseillers ont déjà bâti leurs réseaux d’experts-conseils afin de les mettre à contribution pour leurs clients. Néanmoins, nous planchons actuellement sur différentes façons de bonifier ce soutien-conseil tout en respectant l’autonomie de nos conseillers.»

Par ailleurs, le tableau ci-bas montre que les critères qui touchent la technologie affichent les plus grands écarts entre la note moyenne et l’importance moyenne. La faiblesse relative des notes pour la technologie, pour le soutien administratif (back-office), pour l’acquisition de nouveaux clients (client onboarding) et pour le logiciel de gestion de la clientèle (front office) démontre que les courtiers doivent en faire davantage pour répondre aux attentes élevées des conseillers.

Malgré les lacunes sur le plan des outils informatiques, des changements annoncés par les patrons des firmes suscitent l’espoir. «Ils mettent beaucoup d’efforts et d’argent. Il y a une course à la technologie», note un répondant. Reste à savoir si les outils à venir, ainsi que le soutien qui s’y rapporte, rempliront leurs promesses. Le déploiement de certains outils en raison des mesures de confinement découlant de la COVID-19 pourraient avoir accéléré le pas à cet égard, ce qui se vérifiera probablement lors du Pointage de l’année prochaine.

Se soucier même des dettes

Pour mieux servir son client, le conseiller est de plus en plus appelé à élargir ses services de gestion de patrimoine. On veut l’aider à gérer ses polices d’assurance, sa fiscalité, son plan successoral, mais aussi son endettement. Dans cette optique, nous avons ajouté un critère d’évaluation, soit le soutien de la firme dans le but d’aider les clients à gérer leurs dettes. En tout, 36 % des répondants n’ont pas su quoi répondre à ce critère, la plupart de ceux-ci soulignant que leurs clients n’ont pas de dettes.

Malgré tout, ces dernières années, les courtiers ont déployé progressivement, à même leurs succursales, des banquiers affectés aux clients des conseillers. C’est entre autres le cas chez RBC DVM et à la Financière Banque Nationale. «Pour nos clients qui ont 1 M$ et plus à investir, il n’y a pas de frais. Il n’y a pas de critère de volume sur le plan du crédit. C’est une offre bancaire un peu plus haut de gamme, mais qui ne l’est pas autant que la banque privée», dit Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec, de RBC DVM.

«L’hypothèque ou la marge de crédit sont des produits de commodité. Les clients accordent beaucoup plus d’importance à la gestion de patrimoine, qui est un produit d’ancrage. En déployant des banquiers dans nos succursales, on rend service au client. C’est simple et fluide. Le client est à l’aise de faire affaire avec un seul endroit. Nos conseillers ont l’impression qu’ils sont plus utiles», dit Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national de la Financière Banque Nationale.

L’expérience du représentant qui recommande un client au banquier attitré est généralement bonne, mais peut receler de mauvaises surprises. «J’ai beaucoup de difficulté avec les prêts hypothécaires. Les clients sont insatisfaits et ça se répercute sur moi», déplore un répondant. «On se fie aux succursales bancaires, mais leur personnel tourne beaucoup», note un autre.

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Environ 55 % des CP ont un permis pour exercer en gestion de portefeuille discrétionnaire, d’après les résultats du Pointage des courtiers québécois. De plus, une portion importante des revenus de production bruts des conseillers sondés, soit environ 37 %, est constituée d’honoraires pour la gestion discrétionnaire. Cette part domine les autres lorsqu’on segmente la rémunération moyenne des CP sondés, dépassant celle des honoraires pour la gestion non discrétionnaire (36 %), les commissions de suivi sur fonds d’investissement (17 %) et la rémunération par transaction (8 %), montre notre échantillon. (Voir aussi l’encadré ci-contre)

Selon des dirigeants des courtiers québécois, cette part est encore appelée à croître, tout comme le nombre de CP qui détiendront leur permis pour la gestion de portefeuille discrétionnaire.

«La gestion discrétionnaire est le segment de nos affaires qui croît le plus rapidement», note Frédéric Paquette, vice-président exécutif, affaires et ventes nationales, d’iA Valeurs mobilières (iAVM).

Or, il s’agit d’une croissance contrôlée chez iAVM. Chaque candidature pour devenir conseiller gestionnaire est étudiée par un comité responsable de l’approuver ou non, explique Frédéric Paquette : «La gestion discrétionnaire est également un environnement où des outils supplémentaires de monitoring de mandats et d’allocation d’actifs doivent être utilisés et qui bénéficie aussi d’une équipe de conformité spécialisée. Nous devons toujours nous assurer que l’infrastructure en place n’est pas dépassée par une croissance trop rapide.»

«En revanche, poursuit-il, la gestion discrétionnaire attire en général des conseillers ayant des blocs d’affaires plus importants en moyenne, et les synergies et l’efficacité que procure cette plateforme pour les conseillers se traduisent en croissance plus rapide.»

Plus de 70 % des CP du Québec de RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) ont leur permis de gestion de portefeuille discrétionnaire et cette proportion devrait encore progresser, selon Paul Balthazard, vice-président et directeur régional, Québec, de cette firme.

«L’une des raisons évoquées par ceux qu’on recrute parmi la concurrence, c’est notre plateforme de gestion discrétionnaire. De plus, nos plus jeunes conseillers ont un appétit pour cela. Ça ne sera pas la croissance aussi forte que dans les dernières années, mais ça va augmenter», dit-il. Selon lui, la crise sanitaire actuelle risque de ralentir cette croissance, car le Canadian Securities Institute réévaluait sa façon de faire passer ses examens pour l’obtention du titre de gestionnaire de placements agréé (CIM). Un CP qui est aussi analyste financier agréé (CFA) peut en outre faire de la gestion discrétionnaire.

À la Financière Banque Nationale (FBN), 400 CP pratiquent la gestion discrétionnaire, soit 56 % des 715 CP de la firme. «Je ne serais pas surpris que dans trois ans, 80 % de nos conseillers soient en gestion discrétionnaire. Ç’a énormément de bienfaits pour les clients et pour la productivité de nos conseillers», prévoit Denis Gauthier, premier vice-président et directeur national, de la FBN.

Pratique structurée

«Ne pas avoir à appeler ses clients un à un pour exécuter une transaction, ça permet de gagner du temps, explique-t-il. La gestion discrétionnaire fournit un levier pour structurer des portefeuilles afin de réagir. Dans un marché haussier comme baissier, les portefeuilles sont bien structurés.»

Adopter la gestion discrétionnaire ajoute un cadre et une discipline à la façon dont un conseiller gère l’actif des clients, car celui-ci a une obligation fiduciaire, selon Paul Balthazard : «Il a une politique d’investissement, une révision régulière avec les clients. Il y a toute une façon d’opérer qui donne aux clients le sentiment qu’on suit un plan de match. On a une profondeur dans notre façon de gérer nos affaires financières qui fait que, lors de turbulences, on est mieux équipés pour passer au travers. Il y a un sérieux dans l’approche et ça fait une différence.»

Par ailleurs, le temps libéré par la gestion discrétionnaire permet de se consacrer à la gestion de patrimoine, dont la planification financière et successorale. «Nos clients sentent que toute leur planification de vie est encadrée», ajoute Paul Balthazard.

Il n’est donc pas étonnant que les courtiers consacrent des ressources pour soutenir les gestionnaires de portefeuille. «Nous avons une équipe de spécialistes attitrée qui les soutiennent au quotidien et répondent à leurs questions. Ces dernières, par exemple, peuvent être de nature transactionnelle, liées aux systèmes ou encore administratives», note Frédéric Paquette.

De plus, un comité composé entre autres de conseillers et de gestionnaires en conformité surveille ces activités chez iAVM.»Ajoutez à cela des outils technologiques supplémentaires, notamment pour les transactions et les rapports, deux conférences par année et une équipe de gestion de pratiques pour aider les conseillers gestionnaires à toujours améliorer leur pratique», énumère-t-il.

Ce genre de surveillance des gestionnaires de portefeuille semble une constante chez les courtiers. On veut s’assurer que les politiques d’investissement sont bien suivies et que les performances sont convenables.

«On a un service consacré aux conseillers gestionnaires, avec le gestionnaire de portefeuille en chef, des gestionnaires associés et des analystes, dit Denis Gauthier. Ils mettent au défi la politique d’investissement et aident à détecter les faiblesses des portefeuilles.»

«Chaque conseiller en gestion doit soumettre son modèle à une équipe qui fait la supervision. Celle-ci vient coacher les CP et échanger avec eux. C’est un processus continu», explique Richard Rousseau, vice-président du conseil du Groupe gestion privée, Québec, chez Raymond James (RJ).

Du personnel, y compris des francophones, font notamment des évaluations en ligne pour soutenir les conseillers gestionnaires qui travaillent à domicile. «Les conseillers ne sont pas en manque de soutien et d’information. Le défi est souvent de faire le tri de toutes les sources d’information et de choisir ce qu’ils veulent entendre», ajoute Richard Rousseau.

Chez RJ, les trois quarts des revenus d’honoraires découlent de la gestion discrétionnaire. Cette part est appelée à plafonner à 80 % environ dans le secteur du plein exercice, «pour la raison qu’il y a des comptes pour lesquels ce ne serait pas approprié», selon Richard Rousseau.

«Il y a en gestion discrétionnaire des minimums d’actifs sous gestion nécessaires pour être admissible au programme. C’est souvent les plus gros books qui le sont», ajoute-t-il.

Cette adoption de la gestion discrétionnaire entraîne des défis pour les courtiers. «C’est un continuel work in progress. Il y a une évolution des attentes des clients et des conseillers. On continue de se réinventer sur les concepts de modélisation, de transaction. Tout l’aspect technique continue d’évoluer dans une bonne direction», explique Jérôme Brassard, vice-président et administrateur de RBC DVM et successeur désigné de Paul Balthazard.

Les défis sont aussi sur le plan du coaching des conseillers, selon Paul Balthazard : «Quand la majorité de tes clients sont en gestion discrétionnaire, c’est facile de ne pas passer assez de temps pour démontrer tout ce que tu fais en arrière-scène. On dit à notre monde : « Continuez d’être proches de vos clients, même si vous êtes en gestion discrétionnaire. Revenez constamment sur tout le travail qui est fait et qu’ils voient moins, nécessairement. » Il y a un défi de communication.»

En moyenne, 73,5 % des revenus de production bruts des conseillers sondés sont constitués d’honoraires basés sur l’actif du client. De ce type de revenus, en moyenne 51 % sont pour la gestion discrétionnaire, la différence étant une rémunération à honoraires pour la gestion non discrétionnaire. Or, ce dernier ratio varie de 46 % à 74 %, d’une firme à l’autre, montre notre échantillon.

* Cette donnée provient d’iAVM. Les autres données découlent de notre sondage.

Source : Pointage des courtiers québécois

Tableau : Finance et Investissement

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