Les outils de planification financière évoluent rapidement, intégrant automatisation et intelligence artificielle (IA) pour épauler les conseillers. Tous ne répondent pas aux mêmes besoins, mais tous peuvent offrir une valeur ajoutée lorsqu’ils sont bien utilisés, notamment en matière de décaissement à la retraite et d’optimisation fiscale.

Selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires (édition 2024), les attentes des conseillers varient selon les modèles d’affaires de leur courtier.

Chez bon nombre de courtiers de plein exercice détenus par des institutions financières, les conseillers ont accès à des plateformes technologiques qui leur sont imposées par leur courtier. Les conseillers bénéficient également de soutien afin de les utiliser. Selon l’actif géré par le client, les plans financiers sont conçus par des planificateurs financiers internes plutôt que par les conseillers en placement eux-mêmes. En tout, 94 % des conseillers déclarent faire des plans financiers pour leurs clients. Chez un quart d’entre eux, de 0 % à 40 % de leurs clients en ont effectivement un.

Chez les courtiers multidisciplinaires, ce sont davantage les conseillers eux-mêmes qui font les plans financiers et utilisent les logiciels de planification financière. Souvent, ils choisissent leurs logiciels et en paient la licence d’utilisation.

Logiciels puissants, mais exigeants

Conquest Planning, NaviPlan, Snap Projections, etc. : la diversité des outils permet à chaque professionnel de trouver chaussure à son pied. Ces plateformes sont performantes, mais leur maîtrise demande du temps. Plusieurs utilisateurs reprochent le manque de soutien technique ou l’absence d’aide en français. Conquest, souvent salué pour sa puissance, est aussi jugé complexe. « Il est difficile d’obtenir de l’aide pour les problèmes. Ça ne permet pas de prendre un rendez-vous pour du dépannage », déplore un représentant d’IG Gestion de patrimoine. Un autre mentionne qu’il faut « un bon niveau de formation avant de maîtriser les différents volets ».

Mark McGrath, conseiller en placement et gestionnaire de portefeuille associé chez PWL Capital, évoque une « vallée de la mort » à propos de l’apprentissage de ce logiciel : « Au départ, on est émerveillé. Puis, au fur et à mesure que l’on en apprend davantage, on commence à se sentir frustré. Le logiciel va si loin et fait tant de choses qu’il devient très vite accablant. »

Pour soutenir leurs équipes, certaines firmes mettent en place des ressources internes. Chez MICA Cabinet de services financiers, Marie-Ève Poulin offre du soutien aux représentants. « Cela évite de passer par l’entreprise, ce qui peut être complexe et parfois lent, notamment à cause des barrières linguistiques », explique Louis Thibault, vice-président aux ventes, assurances et investissement, chez MICA. Un soutien en français, avec connaissance du terrain, est un avantage décisif selon lui.

La langue pèse lourd dans le choix d’un outil. Sandy Lachapelle, présidente de Lachapelle Finances intelligentes, planificatrice financière et représentante en épargne collective rattachée à Services en placements PEAK, a écarté d’emblée les logiciels non traduits en français. Elle utilise NaviPlan, qui propose une formation pour les nouveaux utilisateurs, des vidéos et un guide détaillé. Snap offre pour sa part des webinaires et des sessions d’intégration personnalisées.

Mise à jour des données : pas tous égaux

La mise à jour automatique des données, offerte par Conquest, permet d’accélérer le processus et de limiter les erreurs. NaviPlan et Snap proposent plutôt un recalcul manuel, à l’initiative de l’utilisateur. Le rendu visuel varie d’un logiciel à l’autre. Certains misent sur les graphiques dynamiques, d’autres sur des tableaux détaillés. Les rapports conçus avec NaviPlan peuvent être exportés sous forme de documents Microsoft Word et les polices et les couleurs peuvent être modifiées. Conquest inclut un mode contraste élevé pour les personnes ayant des déficiences visuelles et permet de redimensionner les graphiques.

Le niveau de détail dans les informations est aussi personnalisable. Dans Conquest, la section « résumé » peut fournir un portrait exhaustif de la classification des actifs et des propriétaires de chaque compte, ou simplement afficher la valeur marchande des actifs. On peut également sélectionner et redimensionner les graphiques à afficher et personnaliser la marque.

IG Gestion de patrimoine a utilisé NaviPlan et Conquest pendant quelque temps, avant d’opter pour Conquest. « Le logiciel permet d’identifier rapidement les besoins et de générer des stratégies efficaces. Ça plaît beaucoup aux planificateurs financiers », dit Carl Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, chez IG. NaviPlan est plus convivial… mais moins performant, selon lui.

Roger Massicotte, planificateur financier autonome, a jadis utilisé NaviPlan, et travaille aujourd’hui avec Conquest et Snap en fonction des besoins des clients et de la complexité des dossiers. Il souligne que les écarts entre logiciels sont minimes en fin de projection. Il signale un écart maximum de 5 % des valeurs successorales finales entre les résultats des trois plateformes d’après une comparaison effectuée par une collègue.

« La vraie différence, c’est l’automatisation et l’intelligence artificielle », dit Roger Massicotte. Mais il faut savoir filtrer. « Il est facile de se perdre dans les options et de produire des rapports de 400 pages. »

Décaissement et optimisation fiscale

Isabelle Bérard, conseillère en gestion de patrimoine chez iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et planificatrice financière autonome, a migré de Snap à Conquest. Elle apprécie particulièrement les audits fiscaux détaillés et les simulations de décaissement optimisées par l’IA. Ces fonctionnalités avancées sont précieuses dans un contexte d’optimisation fiscale, l’un de ses axes de travail. Pour la planification du décaissement, elle aime le module de planification expert de Conquest, qui indique dans quelle mesure chaque stratégie permet l’atteinte des objectifs.

Mark McGrath ajoute qu’il considère ce logiciel comme « un moteur fiscal doté de fonctions de planifications financières avancées ». Il permet de visualiser une déclaration de revenus complète pour une année de projections et son application du calcul des impôts inclue de nombreuses données, telles que les crédits d’impôt, les déductions et les fractionnements de revenu. D’après le gestionnaire, un logiciel bien maîtrisé réduit jusqu’à 90 % la charge cognitive.

Snap se distingue par sa capacité à visualiser d’un coup d’œil les taux effectifs et marginaux d’imposition année après année. « Idéal pour les dossiers simples. Et super facile d’usage », résume Isabelle Bérard. NaviPlan, de son côté, permet de modifier le scénario de base, avec ajustement automatique des scénarios alternatifs.

Aucun outil n’est parfait. Chez NaviPlan, l’un des problèmes majeurs concerne l’automatisation des cotisations dans les régimes enregistrés, signale Sandy Lachapelle. Par exemple, lorsque l’on coche l’option pour maximiser le CELI, NaviPlan ajoute automatiquement des cotisations même si le client n’a pas les liquidités nécessaires, ce qui fausse le plan et force les utilisateurs à intervenir manuellement.

Isabelle Bérard explique que, bien que Conquest propose des plans de match automatiques, comme le report du début du versement de la prestation du Régime de rentes du Québec (RRQ) à 72 ans, ces recommandations ne sont toutefois pas justifiées ni contextualisées par l’outil.

Les hypothèses de rendement dans Conquest proviennent d’Ortec Finance et ne peuvent être modifiées sans perdre l’analyse probabiliste. Snap est plus souple, bien que ses simulations stochastiques soient limitées à une centaine d’essais. Son interface, qui rappelle Excel, plaît aux clients baby-boomers, selon Roger Massicotte.

Pistes d’amélioration

Des zones d’amélioration subsistent parmi les différents logiciels utilisés, notamment pour la prise en compte des structures corporatives par Conquest. Carl Thibault note que l’intégration de ces éléments est possible dans les projections automatisées, mais demande plus de rigueur et de connaissances de la part du conseiller. La prise en compte des fiducies est également un aspect à améliorer, indique Marie-Ève Poulin, chargée du soutien aux utilisateurs chez MICA. « Actuellement, on ne peut pas jumeler une société de gestion à une fiducie pour transférer des sommes de la société à des fiduciaires », mentionne-t-elle. L’ordre de décaissement mériterait lui aussi plus de flexibilité.

La gestion du décaissement est l’un des principaux irritants relevés par les utilisateurs de Snap. Contrairement à Conquest, qui propose une véritable optimisation fiscale, Snap ne permet de définir qu’un simple ordre de décaissement — par exemple, retirer d’abord du RÉER, puis du compte non enregistré, puis du CELI. « Ça me prenait beaucoup plus de temps de faire un plan de décaissement fiscalement avantageux avec Snap », dit Isabelle Bérard.

Même si NaviPlan se démarque par une saisie de données intuitive, la gestion des scénarios comparatifs laisse un peu à désirer, indique Sandy Lachapelle. Lorsque vient le temps de tester différentes hypothèses, l’utilisateur peut créer des variantes à partir du scénario de base, ce qui est pratique… jusqu’à un certain point. Dès que l’on souhaite modifier des éléments plus substantiels, le logiciel exige la création d’un nouveau plan complètement distinct. Résultat : il devient difficile de savoir à l’avance ce qui peut être modifié dans un même plan et ce qui exige de repartir à zéro. Cette logique a demandé à la conseillère plusieurs mois d’essais et erreurs avant d’être bien comprise. Une meilleure clarté à ce chapitre — ou une plus grande souplesse dans la construction des scénarios — améliorerait considérablement l’expérience utilisateur, suggère-t-elle. « Le danger dans ces logiciels, c’est que les gens pensent qu’ils sont intelligents, mais ils ne le sont pas tant que ça. Si le conseiller ne comprend pas ce qu’il met dans son logiciel ou ce qu’il lui demande, peu importe le logiciel, le résultat sera ordinaire. »

Face à l’automatisation de la conception des plans, Isabelle Bérard insiste sur l’importance de bien accompagner son client. Selon elle, un conseiller doit prendre le temps de rédiger ses propres notes pour expliquer les raisons derrière chaque décision et élément d’optimisation proposés par le logiciel.

L’intégration de l’intelligence artificielle dans les logiciels de planification financière accélère la production de plans, mais l’humain reste essentiel, ajoute Carl Thibeault. « L’IA peut générer des plans rapidement et faciliter certaines étapes, mais elle ne remplace pas la capacité du professionnel à accompagner le client dans l’action concrète. C’est cette interaction humaine qui, in fine, fait la différence entre un bon outil technologique et une vraie planification réussie. »

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Ce sondage confidentiel et exclusif, organisé chaque année par Finance et Investissement, vise à recueillir l’avis de conseillers pour qu’ils puissent évaluer leur firme sur divers éléments tels que :

• les outils technologiques ;
• les services de soutien du courtier
• et l’environnement de travail.

Si vous êtes un conseiller rattaché à l’un des courtiers suivants : Assante, Financière Sun Life,

Groupe Cloutier, Groupe financier PEAK, IG Gestion de patrimoine, Investia, MICA, Patrimoine Manuvie, Services d’investissement Quadrus, Mérici, SFL/DSF, saisissez cette occasion unique de contribuer à améliorer leurs pratiques et améliorer votre quotidien.

Exprimez-vous en participant au sondage en ligne (en français ou en anglais). Si le système informatique de votre organisation ne vous permet pas d’accéder au sondage, vous pouvez répondre à partir d’un appareil personnel.

Les résultats seront présentés au cours du mois de septembre notamment sur le site web de Finance et Investissement.

Si vous désirez consulter notre enquête annuelle de 2024, cliquez ici.

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Pour la troisième année consécutive, Finance et Investissement a sondé les conseillers en placement du Québec sur leur perception des efforts de leur firme en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2024 et du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. Les résultats démontrent une reconnaissance des initiatives mises en place par les firmes de courtage, mais des disparités subsistent quant à l’importance accordée à ces enjeux et aux réelles transformations observées sur le terrain.

En 2024, les conseillers en placement ont attribué à leurs courtiers de plein exercice une note moyenne de 9,2 sur 10 pour les actions prises en matière d’EDI, contre 9,1 en 2023. Chez les courtiers multidisciplinaires, cette note moyenne est restée stable en 2024 et l’année précédente, à 9,0.

Toutefois, l’importance accordée à la diversité par les conseillers reste parmi les plus faibles par rapport aux critères d’évaluation des courtiers : 8,1 pour les courtiers de plein exercice (en légère baisse par rapport au 8,2 de 2023) et stable chez les courtiers multidisciplinaires (8,1). Cet écart entre la reconnaissance des efforts des firmes et l’importance que les conseillers leur accordent (1,1 point chez les courtiers de plein exercice et 0,9 point chez les courtiers multidisciplinaires) suggère que ces actions répondent aux attentes des conseillers sondés sans pour autant être perçues comme une priorité absolue pour les répondants.

En matière d’initiatives pour favoriser la diversité, certaines firmes se distinguent, d’autres accusent un retard perçu, mais dans l’ensemble leurs résultats sont relativement homogènes.

Les commentaires des conseillers sondés reflètent une réalité nuancée, voire polarisée : certains saluent les efforts déployés par leurs firmes, tandis que d’autres les considèrent comme une contrainte inutile, voire une réponse à une tendance dans l’air du temps.

En parallèle, le manque de diversité, notamment parmi les conseillers, demeure un enjeu. Diverses initiatives visent à attirer davantage de talents issus de divers horizons dans l’industrie, mais les résultats sont mitigés ou tardent à avoir un effet concret. À cet égard, plusieurs courtiers ont des programmes de mentorat et de parrainage, offrent un accompagnement aux recrues issues de minorités sous-représentées ou tentent activement de recruter des conseillères afin d’améliorer leur bilan

Biais inconscients

Si certaines firmes sont saluées pour leurs initiatives, plusieurs conseillers se montrent sceptiques quant à l’importance accordée à la diversité dans le recrutement. Pour certains, la compétence devrait primer sur toute autre considération : « Il faut trouver la personne la plus compétente. C’est tout ce qui compte », déclare un conseiller. Un autre estime que le genre ou l’origine de la personne importe peu « pourvu que le travail soit fait et bien fait. »

Certains perçoivent la diversité comme un concept futile, voire une contrainte imposée : « C’est rendu fou ! », s’exclame un conseiller, tandis qu’un autre condamne l’intégration de la diversité comme critère d’embauche : « Je ne comprends pas qu’on maintienne ces critères-là dans les entreprises ».

Certains vont plus loin et perçoivent la diversité comme une forme de discrimination inversée. Ils estiment qu’un poste devrait être attribué indépendamment de la couleur de peau ou du genre. Un conseiller considère même les politiques d’EDI comme toxiques et devant être rejetées. « Nous devrions nous concentrer uniquement sur l’égalité des chances », dit un répondant.

Or, ces perceptions pourraient témoigner de certains biais. En effet, pour analyser les compétences, les employeurs se fondent souvent sur des préjugés inconscients. Selon Brigitte Lavallée, consultante et formatrice en EDI, le biais d’appartenance exerce une influence importante sur la manière dont la compétence est évaluée chez les candidats à un poste. « Si un comité de recrutement est composé exclusivement d’hommes blancs, c’est sûr qu’ils ont des biais sur les autres candidats et candidates », illustre-t-elle. Un comité de recrutement où la diversité est absente risque de perpétuer l’embauche de personnes qui lui ressemblent. « C’est vrai aussi pour les promotions et pour la mobilité ascendante », signale l’experte. De plus, un comité de recrutement homogène a tendance à recruter une relève semblable. Les membres vont également préparer ceux qui leur ressemblent pour qu’ils soient prêts à prendre la relève alors qu’ils ne le feront pas pour les autres groupes, indique-t-elle.

Dans un article publié en 2023, Sema Burney, consultante et coach en EDI, soulignait qu’en comptabilité, les notes obtenues aux examens comptent pour beaucoup dans l’évaluation des compétences des candidats. En deçà d’un certain seuil, ceux-ci risquent même de ne pas être convoqués pour une entrevue. Cependant, ces résultats ne tiennent pas compte du statut ­socio-économique de la personne. Si ­celle-ci a dû travailler de longues heures pour financer ses études, il est possible que ses notes ne soient pas aussi élevées pour cette raison que celles d’un autre étudiant qui a eu les moyens de consacrer davantage de temps à étudier. « ­Est-ce que ce dernier est plus compétent ? ­Pas nécessairement », illustrait la consultante.

En misant sur la compétence, on peut inconsciemment sous-estimer ou surestimer l’effet des obstacles systémiques auxquels certains types d’employés potentiels sont ou ne sont pas confrontés. La polarisation des répondants peut laisser croire à une possible incompréhension de ce qu’est l’EDI et du besoin, pour les courtiers, d’aborder les appréhensions des conseillers.

En dépit des efforts des firmes pour diversifier la composition du personnel, l’industrie demeure largement dominée par un profil type : l’homme blanc d’un certain âge. « C’est une industrie principalement pour les hommes », observe un représentant. Plusieurs conseillers constatent que la diversité se retrouve davantage dans les postes de soutien (adjoints, services à la clientèle) que parmi les conseillers eux-mêmes.

Cette homogénéité est encore plus marquée dans certaines régions, où la diversité culturelle et linguistique reste limitée par rapport aux milieux métropolitains : « Mon milieu est très blanc, catholique et francophone », note un représentant en région.

En outre, certains répondants qui appartiennent à une minorité sont parfois très critiques. L’un d’entre eux regrette l’absence de communication de sa firme au sujet de la diversité.

Par ailleurs, la diversité linguistique est également une préoccupation : « Ils n’engagent pas beaucoup de gens qui parlent français. Ce n’est pas leur priorité. » Certains jugent que les Québécois francophones constituent une minorité qui devrait être incluse dans la définition de groupe minoritaire.

Les répondants apprécient les formations sur la diversité, sur des sujets comme les biais inconscients. Plusieurs applaudissent les efforts faits par leur firme à cet égard. « D’après ce que je peux voir avec le matériel, les cours de formation, tous les jeunes, la culture est très inclusive », commente un conseiller. « Les pratiques du cabinet en matière d’EDI sont extraordinaires, nous avons accès à de nombreuses formations et bien qu’elles ne soient pas obligatoires, ils se soucient de tous les types de personnes », dit un représentant.

Ces initiatives finissent par porter fruit. « Dans mon bureau, nous avons des gens qui viennent de partout, des hommes, des femmes, et 80 % d’entre eux ne sont pas originaires du Québec », témoigne un sondé.

Dans le secteur du plein exercice, on favorise de plus en plus l’intégration de femmes conseillères dans la propriété des blocs d’affaires grâce aux programmes de conseillers associés, mentionne un représentant.

Attirer et retenir plus de femmes

En général, les dirigeants des firmes reconnaissent le manque diversité dans l’industrie comme un défi et mettent en place des initiatives pour y remédier. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique, chez Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine (FBNGP), souligne que beaucoup de conseillers en placement de FBNGP réclament plus de présence féminine dans leur équipe. « C’est juste difficile de les trouver », admet le dirigeant. Pour attirer et retenir les femmes, la firme met en place des programmes de travail flexible et de soutien à la maternité pour faire tomber certains obstacles. Elle organise également des activités dans les universités pour convaincre les étudiantes de choisir l’industrie.

Chez Valeurs mobilières Desjardins (VMD), David Lemieux, vice-président et directeur général, mentionne des efforts de sensibilisation des équipes à la diversité à travers l’organisation d’événements réguliers, comme des dîners-conférences mensuels sur des sujets comme l’histoire des Noirs ou la neurodiversité. Il précise que la firme favorise la diversité sous toutes ses formes grâce à un processus de cheminement de carrière passant par des cercles inclusifs. Selon lui, la diversité est importante, car elle favorise notamment le développement des affaires des conseillers.

Pour sa part, SFL met en avant des initiatives pour encourager la diversité et l’inclusion, notamment par la création d’une cohorte de conseillères performantes intitulée « Femmes en affaires » afin d’attirer et retenir les talents féminins. La firme a par ailleurs l’objectif de se doter de cibles précises en matière d’attraction et de rétention des femmes.

« Beaucoup de clientes aiment faire affaire avec une conseillère en service financier, mais les conditions personnelles, familiales, pour pratiquer en service financier, malheureusement sont encore différentes pour un homme et une femme », convient André Langlois, vice-président Ventes et Distribution, Réseaux indépendants, chez Desjardins Sécurité financière.

Gestion de patrimoine Assante organise des réunions de réseautage spécialement pour les conseillères ainsi que des événements pour les femmes clientes. La firme met en place également des programmes spécifiques orientés vers les clientes et vers les conseillères.

La diversité est importante, selon Charles Martel, directeur général et chef régional du Québec de CIBC Wood Gundy : « Notre industrie a été au fil des années taxée de boys club, mais ça, ça a beaucoup changé. »

Il signale que l’équipe de direction du courtier au Québec est en majorité constituée de femmes. « À compétence égale, je veux toujours privilégier une femme », dit-il. Pour attirer davantage de représentantes de la gent féminine, il croit que l’industrie doit mieux mettre en valeur toutes les possibilités de carrière au sein de la gestion de patrimoine. Par exemple, en proposant aux femmes réticentes à travailler à commission des postes de planification financière, de conseillère ou associée au sein d’équipes, ou encore des postes de direction.  « Ça fait partie de nos discussions quotidiennes à la haute direction. Avant, c’était une statistique. Maintenant, il y a une volonté de faire changer les choses. »

Une diversité culturelle en construction

Au-delà du genre, augmenter la diversité culturelle au sein des firmes reste un autre enjeu de taille. Du désir à la réalisation, il y a un écart important à combler, estiment plusieurs dirigeants.

Certaines firmes adaptent leurs pratiques pour mieux représenter la population qu’elles desservent. Ainsi, IG Gestion de patrimoine a mis en place des comités régionaux afin d’élaborer des stratégies de diversité adaptées à chaque marché local. « On veut éviter le “one size fits all” et nous assurer que nos équipes reflètent nos clients », explique Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution), Québec et Atlantique, chez IG Gestion de patrimoine.

« Du côté de la diversité culturelle, il y a eu des progrès, mais il y a place à l’amélioration », observe André Langlois, qui a mis sur pied des centres financiers spécialisés auprès de certaines communautés afin de mieux les servir.

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• Capital Group,
• Placements Franklin Templeton,
• Guardian Capital
• et Gestion de placements Manuvie.

« Les comptes à gestion distincte sont de plus en plus importants parce qu’ils offrent aux investisseurs et investisseuses une plus grande maîtrise ainsi qu’une meilleure harmonisation avec leurs objectifs et préférences en matière de finances », estime Florence Narine, cheffe des solutions de placements à IG Gestion de patrimoine.

Les six nouveaux mandats sont les suivants :

• Actions mondiales développées Capital Group ;
• Actions internationales développées Capital Group ;
• Revenu de dividendes Franklin ClearBridge ;
• Dividendes mondiaux Guardian Capital ;
• Actions canadiennes de base Manuvie ;
• et Revenu de dividendes nord-américains Manuvie.

« Cette expansion fait en sorte que les clientes et clients ont maintenant encore plus de choix pour répondre à leurs besoins financiers », se réjouit Florence Narine.

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« Sa capacité à inspirer et à motiver les équipes lui permettront de relever de nouveaux défis et d’avoir un impact sur la croissance du bureau de Mauricie », a déclaré Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) chez IG.

Diplômé en science physique de l’Université Laval, Sébastien Ellyson a travaillé dans le domaine de l’optique avant d’entrer chez IG, en 2013, en tant que conseiller en sécurité financière. Après huit ans passés à Sillery, il a intégré le bureau de Trois-Rivières. Il a obtenu le titre de planificateur financier en 2020.

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Ainsi, à l’heure actuelle, la création d’équipes de conseillers constitue une tendance incontournable, juge Jean Morissette, consultant du secteur du courtage de plein exercice. Travailler seul ou en équipe est une question qui ne se pose plus. « ­Les cavaliers seuls sont un vestige du passé et sont
appelés à disparaître », ­affirme-t-il sans ambages.

Carl Thibeault, ­vice-président principal, Services financiers (Distribution) chez IG Gestion de patrimoine, tient un propos semblable : « ­Je vois mal comment un conseiller qui n’est pas en équipe pourrait se distinguer et offrir la prestation [de Services] nécessaire. »

Le dirigeant compare le conseil financier à l’hôtellerie. « La différenciation jusqu’ici s’est faite sur les types de produits, les prix, les rendements, les frais. C’est vrai que ce sont des éléments importants, mais aujourd’hui, c’est comme dire qu’il y a un lit dans la Chambre d’hôtel que vous allez louer. Ça va de soi et normalement ce n’est pas le lit qui constitue le cœur de l’offre. »

Selon Carl Thibeault, la distinction de la prestation se fait désormais sur les Services ajoutés, qu’il s’agisse de planification fiscale, successorale ou financière, de courtage hypothécaire ou même de communications hors pair. Et une telle offre passe inévitablement par les équipes, d’après lui.

Même une équipe de deux partenaires reçoit tout juste sa bénédiction. En fait, l’absence d’équipe lui apparaît comme un risque majeur d’une pratique, car ­celle-ci pourrait s’interrompre net, sans transition vers une relève.

Éric ­Lauzon, ­vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante, partage ce point de vue. « ­Le contexte de compétition et le besoin grandissant de Gestion de patrimoine font qu’une équipe multidisciplinaire est inévitable, ­dit-il. Une personne seule ne va pas servir des clients ayant des besoins plus complexes. »

Il ajoute : « À moins que cette personne ne s’arrange avec un portefeuille de seulement 25 millions de dollars. Si les besoins sont très simples, avec des clients ­T-4, comme je les appelle – sans reçus d’impôt complexes, ayant une faible épargne – on peut s’en tirer seul. » À juste titre, il soulève le spectre des robots-conseillers qui menace ce modèle de base et « où il y a le plus de croissance en ce moment ».

Résistance aux équipes

Or, 25 % des conseillers en placement du secteur du courtage de plein exercice et plus de 50 % des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires travaillaient encore en solo en 2024, selon les Pointages des courtiers québécois et multidisciplinaires.

Parmi ces conseillers solos, plus de 70 % n’avaient pas l’intention de former ou rejoindre une équipe de conseillers au cours de l’année suivante.

Surtout du côté des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires, plusieurs apparaissent comme des irréductibles de la prestation solitaire. « ­Je ne fonctionne pas si bien en équipe », dit un conseiller de ce secteur, exprimant l’avis d’un segment de conseillers.

On trouve de multiples résistances au regroupement. Par exemple, la crainte des conflits de personnalités qu’exprime ce représentant du secteur du plein exercice : « ­Les équipes sont un défi à cause des personnalités. Elles semblent souvent avoir des conflits à cause des valeurs que chacun apporte à l’équipe. »

Certains jugent qu’une équipe ne cadre pas avec leur modèle d’affaires, dont un conseiller qui se satisfait de peu de clients et d’actif. Une portion de conseillers juge que trouver un partenaire est difficile ou affirme que leurs recherches ont été vaines.

Figurent au nombre des défis la distance géographique entre partenaires potentiels, leur compatibilité ainsi que les obstacles réglementaires qui compliquent le fait qu’un représentant en épargne collective se joigne à un conseiller de plein exercice, tel qu’évoqué lors d’autres articles sur les équipes publiés en 2024 dans Finance et Investissement.

Étonnamment, une objection parfois observée est l’arrivée imminente de la retraite du conseiller ­lui-même. « ­Je m’en vais plutôt vers une retraite prochaine », dit l’un d’eux. « C’est la pire excuse ! s’exclame Jean Morissette. De toute façon, il va être appelé à faire une transition ! »

David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins, ne manifeste pas d’opposition au conseiller solo et se fait conciliant face à ceux qui soulèvent l’obstacle de la retraite. « ­Pas besoin d’une équipe pour faire la passation d’une clientèle », affirme-t-il.

Il reconnaît néanmoins que « l’équipe assure une continuité. Quand elle est bien gérée avec différentes générations, les clients voient bien que les choses vont avoir une suite. L’adjonction d’un débutant permet le rachat du bloc d’affaires et favorise la poursuite des Services. C’est sécurisant pour la clientèle et pour la valeur intrinsèque des portefeuilles puisqu’il est davantage probable que les clients restent au moment où le conseiller chevronné quitte ».

Penser « collaboration »

Par contre, l’équipe dans sa structure formelle est loin d’être essentielle, s’il faut en croire le témoignage de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président de Croissance Capital. Dans son cabinet, qui regroupe une cinquantaine de conseillers, seulement une ­demi-douzaine font équipe. Plutôt que l’équipe, il préfère privilégier la collaboration. « ­Les jeunes d’aujourd’hui s’adonnent beaucoup au partage et à la mise en commun, et vont mettre l’accent plutôt sur les partenariats informels. »

Frédéric Gariépy-Ladouceur reconnaît volontiers les défis qui se dressent sur la voie du conseiller solo, notamment la réglementation plus lourde et la cybersécurité. « Ça peut requérir plus d’efforts et plus d’entraide, ­admet-il, mais je ne vois pas la mort du conseiller solo. » ­Ainsi, au lieu d’avoir différents
professionnels permanents au sein d’une équipe, un conseiller solo va miser sur un réseau de collaboration dans lequel il fera appel à divers spécialistes au gré des besoins des clients.

« ­Il faut faire le découplage du légal et du collaboratif », affirme Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité chez Mérici Services financiers. Il reconnaît toutefois qu’au réseau de collaborateurs peut manquer l’efficacité d’une équipe pleinement intégrée. « ­Dans l’informel, on n’est pas toujours dans l’efficacité et dans la systématisation, ­constate-t-il. Il y a les impératifs de réglementation et la protection des renseignements qui rendent la réalisation de mandats plus difficile. Il y a des complexités qui font que pour les dossiers de base, l’équipe va être plus efficace. Mais pour tous les travaux en périphérie, les collaborations sont plus indiquées. »

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◆ Mention spéciale engagement communautaire ◆

Engagé auprès du Conseil des fonds d’investissement du Québec, de la Chambre de la sécurité financière (CSF) et de la Fondation MICA, Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers, a travaillé fort en 2024. Malgré ces responsabilités, il a réussi à faire croître davantage sa firme sur plusieurs plans, dont celui technologique. En raison de ces réalisations, Gino-Sébastian Savard est nommé finaliste de sa catégorie par le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière, qui lui accorde une mention spéciale pour son engagement communautaire. « ­Il est un leader engagé dans son industrie et sa communauté.

Avec son équipe, il a orchestré une croissance notable du nombre de conseillers ainsi que de nombreuses innovations technologiques dignes de mention, dont son partenariat avec des entreprises de technologie financière. Bravo pour la qualité de ses accomplissements », indique le jury.

Gino-Sébastian Savard résume 2024 en un mot : « croissance », tant en ce qui concerne ses employés que les conseillers servis, les actifs administrés et le volume d’affaires. Au début de l’année, MICA comptait 130 employés et à la ­mi-octobre, 150. Le courtier devrait finir l’année avec 168, et ce, pour servir 320 conseillers. Un défi de formation, notamment pour les ressources humaines, ­juge-t-il. À l’été 2024, il a terminé son mandat de président du conseil d’administration (CA) de la ­CSF.

Durant ce mandat, tous les représentants nommés par le ministre des ­Finances ont été remplacés. « Ça a été tout un travail, mais j’en suis content », assure Gino-Sébastian Savard. Il est fier de sa dernière embauche au CA : Mario Albert, ancien ­président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers.

De plus, MICA a dû gérer son accréditation à l’Organisme canadien de réglementation des investissements afin d’être en mesure de servir des conseillers dans d’autres provinces. Cette tâche a été difficile, ­admet-il, car « il a fallu tout réorganiser ». Une fois l’accréditation obtenue, vers l’été prochain, il compte devenir un courtier de plein exercice. « C’est utile à la fois pour la consolidation des actifs des clients et pour la constitution de portefeuille pour les clients fortunés », ­dit-il. Du côté de la Fondation MICA, ­celle-ci a donné près de 45 000 $ à l’organisme communautaire ­Spirale.

Cette année, le dirigeant a doublé les cotisations faites par ses employés, sans limites. « Nous doublons l’argent qui rentre et nous gardons encore à notre charge les frais », souligne-t-il. Selon lui, la nouveauté de 2024 est l’intégration techno de Service Now, qui permet notamment de mieux traiter les transactions de fonds négociés en Bourse (FNB). MICA a ouvert son bureau de négociation de FNB cette année en collaboration avec le pupitre de négociation de la Banque Nationale.

CARL THIBEAULT, Vice-président principal, Services financiers, Québec et Atlantique,IG Gestion de patrimoine

« ­Le courtier qu’il dirige connaît une croissance soutenue et propose une gamme étendue de solutions technologiques. Ces outils permettent aux conseillers d’IG Gestion de patrimoine (IG) d’offrir une réelle valeur ajoutée à leurs clients, notamment grâce à un plan financier personnalisé. Sa firme affiche de belles réalisations sur le plan des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance. Son engagement communautaire est notable », dit le jury.

Carl Thibeault dirige les activités d’IG au Québec et en Atlantique, qui regroupait 761 conseillers répartis dans plus de 30 succursales fin novembre (725 conseillers en 2023). La moitié d’entre eux sont planificateurs financiers. De 2023 à novembre 2024, le nombre de clients est passé de 130 000 à 125 000. Cette baisse s’explique par la volonté d’IG de servir les clients à valeur nette élevée.

IG affiche un bénéfice net ajusté attribuable aux actionnaires ordinaires de 344,8 M$ pour les neuf mois se terminant le 30 septembre 2024, en hausse de 1,7 % par rapport à la même période de 2023. Carl Thibeault a été l’instigateur du déploiement d’une équipe de planification financière avancée, présente régionalement, qui regroupe des planificateurs financiers, des comptables, des fiscalistes, des notaires et des avocats. En tout, 70 % des clients ont un plan financier confirmé.

Enseignant à l’Université ­Laval, le dirigeant a vu au déploiement de groupes de travail portant sur la diversité, l’équité et l’inclusion dans chacun des 16 bureaux régionaux sous sa responsabilité. Il est fier que près de 50 % des nouveaux conseillers ayant rejoint IG en 2024 soient d’un genre autre que masculin.

À titre bénévole, il organise annuellement avec sa conjointe et ses enfants le tournoi de golf ­Carlisopen, dont les recettes sont versées à un organisme caritatif. En 2024, 47 000 $ ont été remis à la ­Fondation en cœur, qui soutient les enfants malades du cœur et leur famille.

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« Forte de plus de 20 ans d’expérience en gestion financière, Léa se distingue par son leadership stratégique et son approche axée sur les résultats. Son engagement auprès d’organisations telles que l’Institut de planification financière, témoigne de sa volonté de faire progresser la profession. Sa vision et son expertise feront d’elle un atout majeur pour notre équipe et nos clients », a indiqué IG dans un communiqué.

Léa Saadé, qui se décrit comme une « leader d’influence passionnée des gens » qui aime propulser au quotidien le talent autour d’elle, a été élue vice-présidente du conseil d’administration de l’Institut de planification financière en 2024, où elle siège depuis 2021. Récipiendaire du prix Coup de cœur du jury lors du dernier gala de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ), elle est titulaire d’un MBA en commerce de l’ESG UQAM et diplômée en finance et entrepreneuriat de l’Université Mc Gill. Elle porte les titres de planificatrice financière (Pl. Fin.) et d’administratrice agréée (Adm.A.), et est Fellow du Canadian Securities Institute (CSI).

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« Comme prévu, la Banque du Canada a procédé à une baisse de taux, et c’est une décision pleinement justifiée. Bien que largement anticipée, cette annonce a malgré tout entraîné un léger affaiblissement du dollar canadien face au billet vert américain. C’est une tendance qui, selon nous, devrait se poursuivre en 2025 », commente Pierre-Benoît Gauthier, Vice-Président, Stratégie De Placement, IG Gestion de Patrimoine.

La BdC mentionne plusieurs facteurs expliquant sa décision. Elle souligne notamment l’incertitude particulièrement élevée entourant les projections présentées dans le Rapport sur la politique monétaire de janvier. Cette incertitude est en grande partie liée aux politiques publiques, notamment à la menace de tarifs douaniers de nos voisins du Sud.

Comme il est impossible de prédire l’ampleur et la durée d’un éventuel conflit commercial, la prévision principale présentée dans le Rapport a été élaborée sur l’hypothèse qu’aucun nouveau droit de douane ne sera imposé.

Le Rapport prédit ainsi une croissance économique mondiale qui devrait rester autour de 3 % d’ici les deux prochaines années. Le document évoque la dépréciation notable du dollar canadien vis-à-vis du dollar américain qui reflète en grande partie l’incertitude entourant les échanges commerciaux et la vigueur généralisée de la monnaie américaine.

« La possibilité d’un conflit commercial déclenché par l’imposition de nouveaux droits de douane américains sur les exportations canadiennes est une source majeure d’incertitude. Cela pourrait grandement perturber l’économie canadienne, et brouille les perspectives », souligne la première sous-gouverneure de la BdC, Carolyn Rogers.

Au Canada, nous commençons à constater les effets des baisses de taux d’intérêt sur l’économie.

« Les taux d’intérêt plus bas stimulent les dépenses des ménages et l’activité économique se redresse », continue Carolyn Rogers

La récente reprise de la consommation et de l’activité sur le marché du logement devrait se poursuivre. Cependant, les investissements des entreprises restent modérés. Quant aux exportations, leurs perspectives sont favorisées par l’augmentation des capacités d’exportation de pétrole et de gaz.

La croissance de l’emploi s’est accélérée ces derniers mois et les pressions salariales commencent à montrer des signes d’atténuation.

La Banque anticipe un renforcement de la croissance du produit intérieur brut (PIB) en 2025. Toutefois cette croissance sera plus modérée qu’annoncé dans le Rapport d’octobre en raison de la réduction des cibles d’immigration. La BdC prévoit une hausse de 1,3 % du PIB en 2024, puis de 1,8 % en 2025 et en 2026.

« Les données du PIB attendues vendredi sont déjà négatives sur une base mensuelle et s’annoncent faibles sur une base annuelle. Dans ce contexte, la Banque du Canada ne dispose d’aucune marge de manœuvre et doit impérativement adopter une approche proactive, d’autant plus que les incertitudes politiques aux États-Unis et le risque d’une guerre commerciale viennent assombrir l’environnement économique », estime Pierre-Benoît Gauthier.

La BdC a également révélé son plan pour achever la normalisation de son bilan et ainsi mettre un terme au resserrement quantitatif. À partir du mois de mars, la banque centrale du Canada reprendra progressivement ses achats d’actifs, dans le but de stabiliser son bilan avant qu’il ne commence à croître lentement, en ligne avec l’expansion de l’économie.

« Au cours des derniers mois, l’inflation est restée près de 2 %, les attentes des entreprises et des consommateurs se sont en grande partie normalisées, et il n’y a plus d’indications que les pressions inflationnistes sont généralisées », déclare Carolyn Rogers.

« L’inflation au Canada n’est plus un obstacle, laissant ainsi l’espace nécessaire pour poursuivre l’assouplissement monétaire. L’un des principaux points de pression pour les ménages demeure le coût du logement, et des taux plus bas pourraient non seulement alléger le fardeau des paiements hypothécaires, mais aussi encourager la construction résidentielle, ce qui favoriserait un rééquilibrage du marché immobilier », avance Pierre-Benoît Gauthier.

« Aux États-Unis, la situation est bien différente. Le retour potentiel de barrières tarifaires pourrait raviver les craintes inflationnistes et, si l’économie américaine parvient à maintenir son élan malgré ces tensions, nous pourrions assister à une résurgence de l’inflation de leur côté. Cela renforce notre conviction que le dollar canadien devrait continuer à s’affaiblir, nos modèles indiquant encore un potentiel de dépréciation de quelques cents », continue-t-il.

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Forte de près de 30 ans d’expérience dans le secteur financier, en gestion de patrimoine, Nathalie Godbout occupait jusqu’en 2023 le poste de vice-présidente, Placements chez IG Gestion de patrimoine, où elle a travaillé pendant plus de 16 ans.

Elle a débuté chez IG en 1999 en tant que spécialiste en valeurs mobilières, après avoir fait ses premières armes chez BMO Nesbitt Burns et Groupe Investors. Elle a ensuite gravi les échelons pour occuper des rôles de direction, dont celui de directrice principale et de vice-présidente adjointe à l’utilisation et à la planification des produits.

Nathalie Godbout est diplômée en administration des affaires de l’Université Laval. Elle a obtenu les titres de gestionnaire de placements et de Fellow de l’Institut canadien des valeurs mobilières. Elle détient plusieurs certificats professionnels du Canadian Securities Institute (CSI), dont un certificat en investissement ESG et en méthodes de gestion de portefeuille, et porte le titre de Planificateur financier (Pl. Fin.) de l’Institut de planification financière.

Au printemps dernier, Gestion Financière MD avait recruté une experte du financement en santé en la personne de Martine Coulombe, et l’avait nommée cheffe régionale pour l’Est du Canada. Selon Martine Coulombe, l’ajout de Nathalie Godbout à l’équipe de direction contribuera à soutenir la pratique des conseillers et à rehausser l’expérience client.

« Habile communicatrice, elle croit en l’importance de tisser des liens porteurs de sens et valorise le travail d’équipe. Elle s’implique aussi activement auprès d’organismes communautaires et se fait la porte-parole de la diversité, l’inclusion et l’égalité des chances. Je suis convaincue que notre équipe profitera de l’expérience et de l’expertise de Nathalie dans la poursuite de sa mission d’excellence pour notre clientèle de médecins et les membres de leur famille », a -t-elle déclaré.

Pour sa part, Nathalie Godbout s’est dit enthousiaste de se joindre à l’équipe du Québec. « Mes objectifs demeurent toujours les mêmes, soit de soutenir les conseillers dans l’excellence de leurs pratiques et élever l’expérience client », a-t-elle affirmé.

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