Le facteur humain est capital et les conseillers solos qui envisagent de passer au statut d’équipier doivent en être conscients.

Maxime Gauthier, directeur général et chef de la conformité de Mérici Services financiers, place le défi des équipes à un haut niveau : « On vit dans une société très individualiste, souligne-t-il. Le travail en équipe n’est malheureusement pas une voie naturelle pour une majorité de gens, et ce n’est pas toujours valorisé. » Il ne partage pas ces réflexions dans un but de dissuader les gens de former des équipes, au contraire. « Demander une multitude de compétences à un individu n’est pas possible, mais à une équipe, oui. En même temps, le monde est de plus en plus complexe et exigeant d’efficacité. La notion d’équipe est de plus en plus pertinente. Le client y gagne beaucoup. »

II reste que de faire équipe est exigeant et ne réussit pas toujours. C’est l’expérience de Frédéric Gariépy-Ladouceur, président du cabinet Croissance Capital, qui compte 50 conseillers, dont seulement une demi-douzaine travaillent en équipe. « C’est ce que j’ai vu avec les équipes, elles éclatent », lance-t-il. Un conseiller sondé à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024 en témoigne : « J’avais des partenaires chez TD et c’est une chose que je ne ferai plus jamais ! »

« Un gars qui a une fibre entrepreneuriale et qui est mis dans une équipe, dit le gestionnaire, risque d’être insatisfait et va partir. Un entrepreneur veut faire les choses à sa façon. » Évidemment, c’est l’élément humain qui pose le plus grand défi, fait ressortir David Lemieux, vice-président et directeur général à Valeurs mobilières Desjardins.

« Le nombre d’équipes qui durent très longtemps est restreint, confirme Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à CI Gestion de patrimoine Assante. C’est très difficile pour des entrepreneurs avec de gros égos de travailler ensemble. Inévitablement, il vient un moment où un partenaire conteste l’apport de l’autre. Quand il y a friction avec un employé, on peut le congédier, mais un partenaire à 50 %… »

Comment assurer la pérennité d’une union ? Tout se décide avant le mariage. « La période de dating avant la formation en équipe est très importante », soutient Manel Guizani, vice-présidente, développement des affaires à Financière Banque Nationale Gestion de patrimoine. Et ce « dating » exige du temps, parfois plusieurs années. Tous nos intervenants interrogés s’entendent là-dessus.

Les conseillers qui travaillent en équipe et ont été interrogés sur leurs défis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de plein exercice et de celui des courtiers multidisciplinaires abondent dans le même sens. L’importance de partager des valeurs communes reste grande, selon eux.

« Les personnalités font des équipes un défi, dit un conseiller. Il semble souvent y avoir des conflits quant aux valeurs que chacun apporte à l’équipe. » Un autre, à la FBN, ajoute : « Ce n’est pas évident de trouver un partenaire. Le défi, c’est de former la personne qui se joint à moi. Il faut qu’elle ait les mêmes valeurs que toi. Je n’ai pas besoin que cette personne amène d’autres actifs, mais il est nécessaire qu’elle travaille bien. » Même son de cloche de la part d’un répondant d’Investia : « Trouver quelqu’un qui a les mêmes valeurs et la même vision à long terme n’est pas évident. »

Conditions gagnantes

L’harmonisation des personnalités est un sujet en soi et la seule formule gagnante se résume à celle consacrée que met de l’avant Manel Guizani : « Mettre de l’eau dans son vin. » Un élément crucial qui peut assurer la pérennité d’une équipe tient à l’établissement dès le départ d’une motivation juste, juge Carl Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution) à IG Gestion de patrimoine.

Selon lui, de mauvaises raisons de faire équipe sont, par exemple, « d’avoir à tout prix un plus gros bloc d’affaires ou un plus gros chiffre d’affaires. Si on fait ça, on va voir le partenariat comme une dépense. Les gens vont se sentir déçus assez rapidement et les divergences vont vite émerger. »

Éric Lauzon abonde dans le même sens. Ces associations à caractère économique où on cherche à diviser les coûts en divisant le loyer, les assurances et le salaire de l’adjoint administratif mènent à une équation boiteuse, du type 1 + 1 = 1,75, illustre-t-il. C’est le cas des conseillers « obsédés par les résultats de vente et par ce qui leur reste en poche », relève-t-il.

C’est le cas aussi de ceux qui s’associent pour des raisons de qualité et de style de vie. « Encore 1 + 1 = 1,75, répète-t-il. Ce n’est pas productif et ce n’est même pas bon pour les clients. Les conseillers ne partagent même pas leur connaissance des clients et le client ne connaît même pas l’autre conseiller. Il n’y a aucune addition de plus-value, pas de formation additionnelle ; seulement une juxtaposition. »

En contrepartie, il y a des équations positives de type 1 + 1 = 3. Ce sont les associations qui visent le développement et la complémentarité des habiletés. Un tel mariage vise l’amalgame d’une compréhension plus grande de la gestion de portefeuille chez un partenaire, d’un plus grand sens du développement des affaires chez un autre, d’habiletés de gestion de ressources humaines chez un troisième.

Un conseiller d’Assante le résume : « Gérer des gens, c’est difficile ! »En effet, faire équipe amène chez plusieurs une réalisation tardive : « Ce ne sont pas tous les conseillers qui sont des leaders naturels et des gestionnaires, constate Manel Guizani. Il y a un défi à gérer des gens. »

Cette difficulté de gérer l’humain impose une attention particulière à plusieurs éléments. Le premier tient à une définition claire des responsabilités et du plan d’affaires, un plan d’affaires auquel il faut s’assurer que tous les participants adhèrent, insiste Manel Guizani. Cela impose d’établir des modes de communication transparents et ouverts entre tous les acteurs. « Plus on communique où on s’en va, meilleure est la rétention dans l’équipe », dit-elle.

Il importe de gérer les attentes des participants, surtout chez les nouveaux venus, soutient Jean Morissette, consultant de l’industrie du courtage de plein exercice. « Là où je vois le plus de problèmes, c’est dans le recrutement de gens très compétents, mais dont la place n’est pas claire pour les actionnaires. Les attentes sont déçues et les gens s’en vont. »

Un élément gagnant tient au recrutement d’une diversité de conseillers : jeunes, femmes, membres de groupes ethniques, met de l’avant Manel Guizani. Souvent, ces membres d’une équipe apportent une sensibilité particulière qui permet d’aller chercher de nouvelles clientèles. Par exemple, « on cherche des équipes multigénérationnelles pour aller chercher les enfants de nos clients », dit-elle.

Par contre, la formation d’équipes multigénérationnelles forcera les conseillers à coordonner leur philosophie d’investissement, d’après un répondant au sondage. Selon lui, un compromis s’imposera par exemple lorsqu’un conseiller préfère utiliser des fonds négociés en Bourse (FNB) dans les comptes des clients, alors qu’un autre privilégie l’achat d’actions à la pièce.

Une autre condition gagnante tient à la rémunération, qui doit prendre en compte à la fois la quantité et la qualité de la production, insiste Jean Morissette. Par exemple, la rémunération du gestionnaire de portefeuille « doit refléter la qualité de son rendement, dit-il, pas nécessairement le rendement le plus élevé, mais le rendement le plus proche du profil de chaque client, en visant la fiabilité du rendement ».

Autre élément : la formation, qui doit être un processus continu, relève Manel Guizani. « Il faut encourager la formation professionnelle et rester en contact avec les tendances du marché de façon à toujours apporter de la nouveauté aux clients », soutient-elle.

Attention au télétravail, s’il faut en croire le témoignage de certains répondants du sondage. « Il faut diminuer le télétravail et se rassembler plus souvent », dit un représentant. Un autre ajoute : « il faut faire comprendre aux jeunes que le télétravail n’est pas une bonne façon d’apprendre ».

Le télétravail ne causera pas de problème « si la technologie est au point », note Jean Morissette. Il faut par-dessus tout « qu’il y ait des périodes pour faire le tour des dossiers. C’est là que tu t’assures que les clients sont satisfaits ». Bien sûr, il faut veiller à ce que le télétravail ne distende les relations entre les membres de l’équipe et mine leur cohésion, avertit Manel Guizani.

À force d’ajouter les facteurs positifs, il faut se rappeler un moment potentiel de toute équipe : celui de la rupture. Les modalités de séparation devraient être négociées avant même de sceller l’union, pour le bien de toutes les parties prenantes. « Dans les équipes moins bien structurées qui finissent par exploser, Veject n’a pas été géré, affirme Jean Morissette. Ça arrive, malheureusement, mais si le processus de sortie est bien encadré, ça enlève bien des conflits et de l’acrimonie. » Par exemple, dès le début il faut penser au sort des clients du conseiller qui quitte : conserve-t-il ses clients ? À quelles conditions ? Il convient également de prévoir une assurance pour couvrir les partenaires advenant un décès ou une invalidité, laquelle permettra par exemple de racheter les actifs auprès de la succession. « Quand c’est bien paramétré, constate le consultant, la séparation est généralement élégante. »

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Ainsi, les conseillers en placement liés aux firmes de courtage en placement du Pointage des courtiers québécois leur accordent en moyenne une note de 8,4 sur 10 pour leurs outils et leur soutien à la planification financière ainsi qu’une importance moyenne de 9,3. Plus de 60 % accordent une note de 9 ou 10 sur 10, par rapport à 11 % leur attribuant 6 sur 10 ou moins.

L’écart de satisfaction est semblable pour les conseillers liés aux firmes du Pointage des courtiers multidisciplinaires : performance moyenne de 8,3 et importance moyenne de 9,2. En tout, 57 % accordent une note de 9 ou 10 sur 10 à leur courtier pour ce critère d’évaluation, par rapport à 14 % qui donnent une note de 6 sur 10 ou inférieure.

Les attentes des conseillers de plein exercice diffèrent sensiblement de celles des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires. En effet, les premiers ont généralement accès à des spécialistes en planification financière et à des logiciels fournis par leur firme. Néanmoins, ces ressources sont souvent débordées, et les logiciels peuvent ne pas répondre pleinement aux attentes des conseillers parce qu’ils sont difficiles d’utilisation. « On a un tout nouveau logiciel. Il est bon, mais un peu plus compliqué. Moins intuitif. Ça prend un peu plus de travail pour le maîtriser », dit un répondant. D’autres déplorent les délais causés par la pénurie de personnel. « Il est difficile d’obtenir des réponses rapidement et, surtout, d’obtenir des solutions. On passe d’une personne à l’autre. Il manque de personnel », rapporte un sondé.

Dans le courtage multidisciplinaire, de nombreux conseillers sont des entrepreneurs qui choisissent eux-mêmes leurs logiciels et en paient les frais. Ces conseillers ont parfois accès à des spécialistes en planification financière ou en fiscalité par l’intermédiaire de leur courtier, mais cela n’est pas systématique, engendre parfois des frais, et le seuil d’actif minimal pour y avoir accès peut être élevé. Un répondant mentionne que sa firme n’offrait du soutien qu’aux clients ayant des produits maison et uniquement pour les dossiers complexes.

Plusieurs répondants mentionnent que la clientèle privée est mieux servie. « Pour les clients réguliers, on n’a pas d’outils de planification à part ceux qu’on acquiert nous-mêmes », dit un conseiller.

Des sondés déclarent que leur firme offre quelques logiciels et un peu d’assistance pour chacun d’entre eux. Les logiciels Naviplan, Snap, Un plan, Razor et Conquest sont les plus souvent cités par les conseillers. Ils soulignent que ces outils « aident énormément à la clarté des plans des clients ».

Cependant, certains conseillers critiquent les logiciels qui ne sont pas « conviviaux ». Un sondé remarque que « les plans financiers produits ne sont pas esthétiques et contiennent trop d’informations inutiles pour les clients ».

Chose certaine : les dirigeants comprennent que les outils et le service en planification financière peuvent accroître la valeur ajoutée du conseil financier et, ainsi, contribuer à fidéliser les clients.

À la Financière Banque Nationale (FBN), les conseillers sont satisfaits du logiciel offert, lequel vise à avoir une vision à 360 degrés des finances du client et à aider les conseillers à cerner les besoins en matière d’assurance. Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, à la FBN, reconnaît que ses experts sont fortement sollicités, ce qui engendre des délais plus longs qu’à l’habitude. Il annonce que la firme renforcera son équipe de spécialistes pour réduire ces délais.

À RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM), les répondants sont assez satisfaits des services sur ce plan ainsi que d’importantes ressources technos. Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec de RBC DVM, insiste sur l’importance de disposer d’une expertise pointue. RBC DVM a constitué une équipe de professionnels (comptables, avocats, actuaires, fiscalistes) pour épauler ses conseillers dans les dossiers complexes. « Il faut les bonnes ressources pour avoir l’expertise à la table », déclare-t-il.

Gestion de patrimoine TD (GPTD) mise également sur une équipe de conseils en services spécialisés, incluant fiscalistes, planificateurs financiers et conseillers en transferts d’entreprises. Cela donne un avantage au courtier, selon Suzanne Tremblay, vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services Privés, GPTD, qui promet de continuer de faire croître cette équipe.

De son côté, Valeurs mobilières Desjardins (VMD) propose un service d’accompagnement intégré à son offre 360, avec une quinzaine de spécialistes en planification complexe et quatre coachs en planification financière. Ce soutien est apprécié des conseillers, qui peuvent facilement contacter un coach via Teams ou par courriel pour améliorer leur service à la clientèle, rapporte David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD.

Par ailleurs, VMD a également corrigé un enjeu lié aux nombres de licences d’utilisation de NaviPlan par équipe de conseillers, s’ajustant ainsi aux besoins de ces équipes.

CIBC Wood Gundy dispose d’une équipe de planification financière spécialisée composée d’une dizaine de planificateurs financiers pour les clients qui ont des actifs d’un million de dollars et plus. Pour faire des plans plus rapidement, les conseillers utilisent un nouveau logiciel, Pro objectif CIBC, qui remplace l’ancien outil, et qui a été testé durant l’été 2023 au Québec. « C’est très convivial et permet de faire différents scénarios. Il y a eu de la formation à l’été et à l’automne. Le taux d’adoption frise les 45 % », dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec de Gestion privée CIBC et Wood Gundy.

Parmi les courtiers en placement, iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) fait bande à part avec son modèle de conseiller entrepreneur qui reçoit une part importante de ses revenus, mais assume davantage de dépenses. Dans cette firme, le conseiller choisit le logiciel de planification financière qu’il utilise et doit en payer les frais. iAGPP n’impose aucun outil, mais a créé des passerelles entre ses systèmes internes et ceux des conseillers pour les logiciels Naviplan, Snap Projections, Razor et Conquest Planning, explique Adam Elliott, vice-président principal, iAGPP.

Parmi les courtiers multidisciplinaires, certaines firmes ont un modèle d’affaires semblable et offrent peu ou pas de soutien en la matière. « On a une architecture ouverte. Le rôle d’Investia n’est pas de pousser un logiciel plutôt qu’un autre », dit Louis H. DeConinck, président d’Investia. À l’instar d’iAGPP, le courtier a établi des passerelles pour l’utilisation de ces logiciels.

Sun Life offre un « écosystème complet de soutien » pour ses conseillers, comprenant la gestion de la pratique, la formation et le perfectionnement, la structure d’équipe, la planification de la relève, la planification successorale et financière, et les équipes de soutien, selon Rowena Chan, vice-présidente principale de la Financière Sun Life et présidente de Financière Sun Life distribution. « Nous offrons de la formation et des ateliers aux conseillers, entre autres sur la planification financière et sur les contrats d’assurance de taille importante », indique-t-elle.

Le logiciel Un Plan, propulsé par l’intelligence artificielle, a permis de créer plus de 165 000 parcours financiers personnalisés pour les clients depuis 2022. « Cet outil offre de la valeur aux clients et les conseillers en éprouvent de la satisfaction », note-t-elle.

À SFL Gestion de patrimoine, les conseillers peuvent utiliser les outils, dont Conquest, ainsi que l’expertise de leurs centres financiers régionaux et celle de l’équipe centrale pour tout le réseau. Cette dernière est composée de planificateurs financiers, fiscalistes et juristes, rapporte André Langlois, président de SFL. Les conseillers peuvent également se faire rembourser une partie de leurs frais d’obtention du permis de planificateur financier.

Certaines firmes, comme IG Gestion de patrimoine, envisagent d’étendre l’accès des services de planification financière avancée, réservée pour l’instant aux clients à valeur nette élevée, à une clientèle plus large, en fonction de la complexité des dossiers. « Que vous ayez 100 000 $ ou 10 M$, vous avez accès à cette équipe pour livrer votre plan sur votre téléphone », dit Cari Thibeault, vice-président principal, Services financiers (Distribution IG). « Dans bien des cas, je ne facture rien aux conseillers à cet effet. Ça fait partie de notre modèle d’affaires. Pour nous, c’est nécessaire d’avoir une planification financière complète », dit-il.

Avec Alizée Calza et Guillaume Poulin-Goyer

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Or, sur ces deux plans, certains conseillers se plaignent du manque de ressources et du roulement du personnel voués au soutien informatique, ce qui crée des délais de réponse ou des réponses inadéquates. Certains déplorent le rythme essoufflant des changements technos et le faible soutien personnalisé des firmes. La formation, qui devrait les aider à faire face aux changements technologiques, est parfois absente ou alors superficielle. En conséquence, des conseillers ont parfois l’impression d’être livrés à eux-mêmes.

« Il manque de [soutien] pour les outils externes comme Microsoft Office », dit un représentant. « Tout va vite. La cadence est difficile à suivre », indique un sondé.

Cette frustration se traduit dans les notes accordées à ce critère d’évaluation, soit 7,9 sur 10, par rapport à une importance moyenne de 8,8.

En tout, 17 % des répondants se disent insatisfaits de la formation et du soutien informatiques (note de 0 à 6 sur 10), par rapport à 35 % de neutres (7 ou 8 sur 10) et 49 % de satisfaits (9 ou 10). Le soutien informatique est désigné par plusieurs représentants comme un élément déterminant. « C’est une des principales raisons pour lesquelles je me suis joint à ce groupe », signale un répondant.

Les courtiers en sont conscients. L’appui technologique fait partie des forces de SFL Gestion de patrimoine et est apprécié, affirme André Langlois, président de SFL et vice-président, ventes et distribution, Réseaux indépendants chez Desjardins Assurances. SFL dispose du service Techno-Agences du réseau de Desjardins, consacré au soutien technologique. Ce service n’est pas concerné par le roulement du personnel qui touche l’industrie, soutient André Langlois. « On a une excellente rétention de notre personnel, particulièrement dans notre équipe de soutien technologique. »La formation, complément naturel au soutien techno, est signalée comme déficiente par une portion de sondés. Parfois, elle est tout bonnement absente, affirment-ils. « Les outils sont bons, mais les personnes qui nous forment ne connaissent pas la moitié des réponses », dit un répondant.

Afin d’approfondir sa formation, IG Gestion de patrimoine (IG) a mis en place depuis quelques mois une équipe de pratiques technologiques pour accompagner les conseillers qui rencontrent des problèmes avec certaines plateformes, comme Conquest. « Chaque région a une personne attitrée au soutien informatique. De plus, nous avons des ressources spécialisées dans les plateformes que nous utilisons. Ces ressources devraient être en hausse l’année prochaine », indique Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique à IG. Ces équipes sont formées d’employés qui connaissent bien l’organisation et qui ne sont pas susceptibles de la quitter rapidement, croit le dirigeant.

Un des enjeux de l’industrie est que lorsqu’une formation existe, elle est informative et n’offre pas assez de conseil précis, d’après des sondés.

Plusieurs conseillers ne voient pas d’un bon œil la généralisation des formations virtuelles. « Depuis la pandémie, on n’a plus de formations avec un enseignant. Il faut tout faire seul. Ce n’est pas évident », dit un sondé. Les formations par vidéo ont un aspect pratique, car elles permettent de se former au moment et à l’endroit de son choix, mais elles ne sont pas du goût de tous. « Je n’ai pas le temps de gérer mon entreprise et de revenir en arrière pour regarder une vidéo », dit un sondé.

Les courtiers adoptent différents modèles pour former leurs conseillers. SFL alterne formations sur mesure et formations en mode autonome ou en formule hybride. Les centres régionaux du réseau offrent davantage de formations en salle et de soutien personnalisé, car elles ont un mandat décentralisé, précise André Langlois. SFL utilise sa plateforme de formation virtuelle pour les programmes de base fournis aux quelque 1 300 conseillers au pays, comme la formation à Dataphile offerte depuis le printemps dernier aux nouveaux conseillers et employés administratifs.

À Investia Services financiers, certains sondés jugent qu’il devrait y avoir des améliorations à la formation continue, malgré les progrès récents faits par la plateforme de formation en ligne à l’interne. Les plateformes de formation continue en ligne « font la job », estime Louis H. DeConinck, président d’Investia Services Financiers. Environ 1 200 conseillers par mois suivent les micro-formations en ligne fournies par la firme, signale le dirigeant. « On leur donne les outils. On monitore. On prend ce data, puis notre équipe de formation à l’interne ajuste sa formation en conséquence. »Sur ce plan, le défi du courtier est davantage la gestion du changement ainsi que la communication de ces changements aux conseillers, selon lui.

À Gestion de patrimoine Assante, certains répondants jugent qu’il y a des lacunes sur le plan du soutien informatique, qu’il faut parfois relancer le personnel de soutien pour leur rappeler qu’on a besoin d’eux. « C’est rare que des conseillers disent “ça ne fonctionne pas technologiquement”. Ils sont très bien servis, mais ça peut être amélioré », dit Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante. La firme a des équipes distinctes pour le soutien technologique et la formation, une offre de service rare dans l’industrie, selon lui. La formation est donnée en personne, par Teams et en vidéo, en fonction des besoins des représentants. « Les formations sont là. C’est plutôt la disponibilité des conseillers pour se former qui est un défi », juge Éric Lauzon.

À la Financière Sun Life, Rowena Chan, présidente, Distribution, dit offrir un écosystème complet : « Gestion de la pratique, formation et perfectionnement, structure d’équipe, planification de la relève, planification successorale et financière, équipes de soutien — nous offrons de la formation et des ateliers aux conseillers, entre autres sur la planification financière et sur les contrats d’assurance de taille importante. »Le soutien pour le travail à distance, l’accès au système et les transactions à distance ne sont plus un défi aussi important que pendant la pandémie. La satisfaction est en hausse pour ce critère. La note moyenne a bondi de 2023 à 2024, passant de 8,5 à 9,1. L’importance est presque aussi élevée que la moyenne, ce qui indique un certain équilibre.

Pour ce critère, la proportion d’insatisfaits est faible (5 %) et la part de « satisfaits » (76 %) est parmi les plus élevées de tous les critères.

Grâce à la normalisation du télétravail pendant la pandémie, les conseillers ont désormais beaucoup d’outils pour mener leurs affaires à distance, dont des formulaires électroniques et des outils de signature électronique.

Quelques sondés font état d’un manque de fiabilité, de lenteur et d’instabilité des systèmes. Cette situation est plus présente en région, où certains clients ne sont pas connectés à Internet. Des conseillers disent avoir de la difficulté à effectuer des transactions électroniques ou à avoir accès à des formulaires. En cas de problème, parler à une personne à l’assistance technique peut s’avérer compliqué. Les techniciens sont peu disponibles et l’attente est trop longue, dit un sondé.

Pour nombre de conseillers, la facilité à faire des transactions à distance est désormais acquise. Pour beaucoup, travailler au bureau ou à la maison revient au même aujourd’hui.

Avec la collaboration dAlizée Colza et Guillaume Poulin-Goyer

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Il prenait alors les rênes d’un courtier ayant du potentiel, mais dont les conseillers et employés s’inquiétaient de l’orientation stratégique. « ­Quand je suis arrivé, les gens étaient rendus à leur cinquième président en sept ans », relate Stéphan Bourbonnais. Il se donne alors pour mission de « gagner le cœur et l’esprit des gens ».

En quelques semaines, il rencontre virtuellement 150 conseillers. Ils lui disent : « “Ne touche pas à mon indépendance ni à ma liberté d’administrer mon entreprise comme je le veux.” C’est ­là-dessus qu’on a basé notre proposition de valeur », enchaîne-t-il.

Il cible alors un nombre restreint de priorités. Son but : « leur montrer qu’on est capables de les livrer ».

Avec son équipe, il développe un partenariat avec un courtier américain afin de permettre aux clients d’iAGPP ayant des activités aux ­États-Unis de continuer d’utiliser leurs services. Il poursuit également la transformation numérique de la firme. « ­Nous avons plus que triplé le budget annuel en termes d’investissement dans nos technologies. C’est un engagement que nous avons eu sur trois ans », note Stéphan Bourbonnais.

Le courtier se concentre sur la création de passerelles de données entre l’arrière-guichet (back office) d’iAGPP et les divers logiciels de gestion de la relation avec la clientèle et de planification financière utilisés par les conseillers.

Avec son équipe, le dirigeant participe également à la livraison d’une plateforme basée sur l’infonuagique offrant une vue holistique de la pratique d’un conseiller, l’automatisation des processus critiques et l’intégration de plusieurs systèmes dans un écosystème unifié.

iAGPP met également au point ses fonctionnalités d’accueil de nouveaux clients. « ­Nous sommes capable d’ouvrir des comptes en 24 heures, sans papier. Aujourd’hui, plus de 85 % de nos ouvertures de comptes se font ainsi, et notre but d’ici la fin 2024 sera de nous rapprocher de 100 % le plus possible », dit Stéphan Bourbonnais.

Le courtier améliore en outre le portail client et crée une application mobile pour la clientèle. « ­Dans le dernier sondage J.D. Power (auprès des clients), nous avons fini deuxième dans l’industrie au chapitre des applications mobiles pour les clients, donc loin en avant de la moyenne de l’industrie », indique le dirigeant.

Ces réalisations ont contribué à rétablir la confiance des conseillers et ont accru leur rétention, selon Stéphan Bourbonnais.

Au 30 juin 2023, iAGPP comptait 654 conseillers en placement avec code de représentant, qui géraient un actif de 48,3 $. À la fin de 2020, le courtier avait 658 représentants, qui géraient 41,3 G$. Pour les six premiers mois de 2023, les revenus et les profits étaient respectivement en hausse de 2 % et 105 % par rapport à la période correspondante de 2022.

Selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec, au 31 mars 2021, iAGPP avait une part de marché de 3,30 % des sociétés de courtage en placement, par rapport à 3,13 % au 31 mars 2023.

Entre autres en raison de ces réalisations, le jury du ­Top des leaders de l’industrie financière nomme Stéphan Bourbonnais gagnant de la catégorie Courtier de plein exercice. « Il a fait prendre un virage positif à iAGPP, notamment en lançant une division américaine. Avec son équipe, il a amélioré la rentabilité de l’entreprise et lui a permis de connaître une croissance importante de l’actif dans un marché difficile » indique le jury.

­Celui-ci souligne également que la majorité des personnes récemment recrutées à des postes de direction sont des femmes, et que l’une d’elles est issue de la communauté LGBTQ+. « ­Ses réalisations lui ont valu d’être promu vice-président exécutif, Gestion de patrimoine d’iA Groupe financier, en janvier 2023. Bravo ! », a ajouté le jury.

Le dirigeant a depuis plusieurs projets. Sur le plan technologique, d’autres fonctions seront ajoutées au portail pour les clients afin de leur permettre de changer eux-mêmes leur adresse ou d’amorcer l’entrée de données lors d’ouvertures de comptes. Ces options feront économiser du temps aux conseillers, tout en leur rappelant avec une notification l’importance de rencontrer par la suite leurs clients.

Désormais, Stéphan Bourbonnais supervise notamment les activités du courtier en épargne collective Investia, en plus du courtier en placement iAGPP. Ces courtiers, qui gèrent actuellement plus de 100 G$, verront cet actif sous gestion grimper à 200 G$ en 2030, ­prévoit-il. À iAGPP, ce chiffre doublerait aussi pour atteindre 100 G$. « D’ici 2030, je veux être numéro un parmi les courtiers non bancaires. »

Il énumère ses avantages concurrentiels : « ­On a un payout (pourcentage de commission remise au conseiller sur ses ventes brutes) beaucoup plus élevé que la moyenne de l’industrie, ce qui permet aux gens de débuter avec ­peut-être moins de défis que dans d’autres environnements. Actuellement, il y a des banques qui fixent la relation d’affaires minimale avec un client à 400 000 $. Nous, nous n’avons pas de minimum. »

En 2023, iAGPP et ­Investia sont devenus un courtier à double inscription auprès de l’Organisme canadien de réglementation des investissements. Cette autorisation, qui n’est pas une fusion, précise le dirigeant, offre de nouvelles possibilités aux conseillers. Par exemple, celle de jumeler un représentant en épargne collective, un conseiller en placement et un gestionnaire de portefeuille. Ou de permettre à un conseiller d’iAGPP ayant pignon sur rue à Sudbury, disons, de vendre sa clientèle à un représentant d’Investia de la même ville, faute de relève à iAGPP.

L’organisation travaille actuellement à standardiser les processus entre Investia et iAGPP de manière à ce que « si une conseillère voulait changer de [courtier], elle serait capable de le faire en 24 à 48 heures et de retrouver sa pratique complètement fonctionnelle dans un nouvel univers, sans avoir à repasser à travers un processus de nouvelles ouvertures de compte [pour tous ses clients] », explique ­Stéphan Bourbonnais.

Le dirigeant a récemment transféré les activités du secteur des marchés des capitaux d’iA vers celles destinées aux clients de détail (produits structurés, le pupitre des obligations, les nouvelles émissions, etc.), abandonnant celles du secteur institutionnel, des fusions et acquisitions et de la recherche.

En revanche, il souhaite qu’iA acquière une firme lui permettant de développer le segment des firmes de gestion de portefeuille indépendantes inscrites auprès de leur régulateur provincial. Au lieu qu’une firme ayant 500 M$ ou 1 G$ en actif ait à absorber des coûts importants en technologie et en conformité, iAGPP assurerait pour elle des services transactionnels et sur ces plans.

« ­Dans le passé, les conseillers qu’on a perdus étaient des gens qui ont lancé leur propre firme en gestion de portefeuille, parce qu’ils jugeaient qu’ils étaient devenus assez gros et qu’ils pouvaient offrir ces services », explique-t-il.

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« C’est une tendance lourde dans l’industrie, et elle est encouragée chez ­SFL », affirme André Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière.

Les honoraires ont été adoptés massivement par les firmes de courtage de plein exercice dans les années 2000 et 2010, si bien que cette forme de revenu représente aujourd’hui le cœur de la rémunération des conseillers en placement de ce secteur.

Dans le courtage multidisciplinaire, les conseillers en placement et les représentants en épargne collective ont pris un virage plus lent vers cette forme de rémunération.

De manière agrégée, le pourcentage moyen du revenu brut sous forme d’honoraires des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires s’élevait à 25,7 % en 2023, en hausse par rapport à 16,1 % en 2022. Cela inclut les honoraires basés sur les actifs dans des comptes non discrétionnaires et les honoraires basés sur les actifs pour la gestion discrétionnaire.

Après pondération des revenus des répondants en fonction des actifs qu’ils gèrent, il ressort que les conseillers sondés tirent en moyenne 39,4 % de leurs revenus de leurs honoraires.

Analyse fine

Le sondage révèle aussi que près de la moitié (49,6 %) des conseillers interrogés ne tirent aucun revenu brut de production de comptes à honoraires. Parmi l’autre moitié, constituée de conseillers qui ont déclaré tirer au moins une partie de leurs revenus bruts des honoraires, la part moyenne de leur revenu brut qui proviennent des honoraires est de 52,3 %.

Nous avons également comparé le profil des répondants dont une part importante des revenus bruts provenait des honoraires (de 50 % à 100 %) avec ceux qui n’avaient pas d’honoraires. Au 31 décembre 2022, les premiers administraient personnellement 90 M$ d’actif en fonds d’investissement, fonds distincts et autres valeurs mobilières par rapport à 40 M$ pour les seconds. L’actif moyen par ménage des premiers était de 0,9 M$ par rapport à 0,2 M$ pour les seconds. En conséquence, les premiers généraient des revenus bruts et gagnaient des revenus personnels qui étaient tous supérieurs à ceux des seconds.

Les premiers sont aussi davantage susceptibles d’offrir des actions ou des fonds négociés en Bourse (FNB). En revanche, ils sont moins portés à offrir de l’assurance à leurs clients et, lorsqu’ils en offrent, sont plus enclins à avoir vendu des polices d’assurance vie universelle.

Complexité des systèmes

Pour la première fois cette année, les conseillers pouvaient accorder une note à leur firme pour les systèmes destinés aux conseillers rémunérés à honoraires. Résultat : les répondants ont donné 8,3 sur 10 en moyenne pour la performance de leur courtier, et l’importance moyenne s’élève à 8,6.

Le niveau de satisfaction des conseillers quant à ces systèmes de rémunération utilisés varie. Plus de la moitié des conseillers accordent une note de 9 ou plus à leur courtier, alors que seuls 13 % donnent une note de 6 sur 10 ou moins. Plusieurs mentionnent la complexité de ces systèmes comme un irritant. Un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine estime ainsi être « moins bien rémunéré pour le même actif à gérer ». La clarté des rapports laisse à désirer pour plusieurs répondants. « ­On est inondé de rapports et ce n’est pas clair. On ne retrouve pas l’information facilement, par exemple si on est payé pour certains dossiers », affirme un représentant. Un sondé estime que l’information sur la rémunération manque de transparence pour les conseillers associés, car les conseillers principaux ne partagent pas toujours l’information à cet égard avec eux. Un autre souhaiterait que le niveau de la rémunération soit réajusté en fonction « du travail supplémentaire demandé par la conformité ».

« ­Nos systèmes sont vraiment compliqués », signale un représentant de ­Financière ­Sun ­Life. Un autre mentionne que la firme est en train de former les conseillers pour un nouveau système et espère que, dans l’avenir, il sera « plus facile de comprendre la rémunération ». Un conseiller de SFL se plaint quant à lui de ne pas recevoir de rapport pour étayer ses honoraires mensuels.

Chez les courtiers de plus petite taille, l’information sur la rémunération n’est pas toujours bien comprise par les conseillers. « ­On a un compte autogéré, mais il y a place à l’amélioration », indique un représentant du Groupe Cloutier. Un autre conseiller de cette firme affirme ignorer la façon dont il est rémunéré. « ­Je reçois un montant total. Je n’ai pas le détail. Pour l’avoir, je dois moi-même revoir le travail que j’ai fait. » À ­CI ­Gestion de patrimoine Assante, un conseiller souligne que la firme a lancé de nombreux outils. Il juge cependant que la formation reçue n’a pas été à la hauteur.

Besoin de clarté

La croissance de la rémunération à honoraires prend diverses formes selon les firmes. André ­Langlois précise que pour 10 % à 12 % des comptes en solutions de placements de ­SFL les honoraires sont négociés entre le conseiller et le client. Pour l’ensemble des comptes, incluant les comptes autogérés, la proportion de comptes à honoraires se situe entre 10 % et 15 %.

« Les conseillers ont plus d’aisance à en parler. Les services-conseils ne sont pas gratuits, c’est reconnu. Donc plusieurs conseillers ont pris le virage », dit ­André Langlois.

Chez ­Investia, la proportion de conseillers qui touchent une rémunération à honoraires augmente tous les ans depuis que les frais d’acquisition reportés ont été supprimés, signale le président, Louis H. DeConinck. Les comptes à honoraires représentent 35 % de l’actif global géré par la firme et de 33 % à 35 % pour les valeurs mobilières, comparativement à respectivement 33 % et 45 % pour la moyenne de l’industrie, selon le dirigeant. « ­On continue de faire la promotion des comptes autogérés et de l’automatisation, c’est ce qui favorise la croissance », affirme-t-il.

Chez ­Assante, presque tous les conseillers utilisent des comptes à honoraires, ou des outils qui sont à quasi honoraires, indique Éric ­Lauzon, ­vice-président développement des affaires et recrutement. L’adoption de la rémunération à honoraires a été forte pour les comptes autogérés (nominees) chez ­Assante, car elle permet de réduire la lourdeur des tâches relatives à l’administration des clients. « ­Les comptes en nom du client sont en diminution continuelle à chaque année. Tant qu’à être dans un compte nominee, être dans un compte nominee à honoraires est juste une étape de plus. Alors, les gens utilisent ça presque exclusivement. »

Près de 80 % des placements sont à honoraires pour l’ensemble des conseillers (OCRCVM et ACFM) d’IG, mentionne ­Carl ­Thibeault, ­vice-président principal ­Québec et ­Atlantique. L’évolution de cette tendance s’est faite lentement, ­dit-il. « ­Cela s’est déroulé sur quelques années grâce à la création d’un compte de ­services-conseils », précise-t-il.

Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution ­Financière ­Sun Life ­Canada et ­vice-présidente principale, ­Conseils et solutions de l’Individuelle, signale que les produits avec des fonds à honoraires connaissent une hausse importante depuis 2018 à ­FSL. « L’actif administré axé sur les honoraires a doublé grâce à une croissance soutenue à deux chiffres sur une période d’un an », ­déclare-t-elle.

De la même façon, ­FSL a observé une hausse soutenue du nombre de conseillers qui ont des comptes à honoraires au cours de la même période, signale ­Rowena ­Chan.

Moins de paperasse

La proposition de valeur présentée aux conseillers afin qu’ils adoptent plus largement les comptes à honoraires est la suivante chez ­Assante : les comptes autogérés nécessitent moins de paperasse et moins de signatures. De plus, les reçus fiscaux sont simplifiés. Le fait de pouvoir moduler leurs honoraires représente aussi un avantage concurrentiel pour les conseillers, surtout pour ceux qui ont une clientèle plus fortunée, indique Éric ­Lauzon.

Un autre avantage des comptes à honoraires consiste à permettre de gérer des ­FNB et des fonds communs de placement dans un même compte, souligne ­Louis H. DeConinck, alors que la demande pour intégrer des ­FNB dans les comptes autogérés va en augmentant. La tendance observée dans les ­FNB consiste alors à facturer des honoraires plutôt que des commissions de suivi, ­précise-t-il.

André ­Langlois croit que le pourcentage de conseillers qui passeront à honoraires ira encore en augmentant au cours des prochaines années, notamment en ce qui concerne les clients ayant des actifs plus importants. Il souligne que cette tendance est encouragée par le fait que les conseillers sont désormais plus à l’aise de parler de rémunération, « car les pratiques en matière de transparence de la rémunération ont beaucoup évolué au cours des 20 à 25 dernières années ».

Louis H. DeConinck estime lui aussi que la rémunération à honoraires est appelée encore à croître, car elle permet une plus grande clarté des frais pour les clients. « ­Après, c’est au client de prendre des décisions si cela a du sens pour lui. »

En collaboration avec Richard Cloutier, Sylvie Lemieux et Guillaume Poulin-Goyer

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C’est ce que montrent le ­Pointage des courtiers québécois et le ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, dont une partie des résultats figure au tableau ­ci-dessous.

En 2023, à la fois le conseiller type lié à un courtier en placement et le représentant type lié à un courtier multidisciplinaire ont vu baisser leur nombre de ménages servis. Le premier sert en moyenne 178 ménages et le second, 238.

Malgré cette baisse, le premier gère davantage d’actifs et sa moyenne d’actif par ménage progresse.

Par exemple, nous avons mis en ordre croissant les conseillers en placement (CP) liés à un courtier de plein exercice répondant en fonction de l’actif qu’ils géraient personnellement au 31 décembre 2022. Le répondant médian, soit celui dont 50 % des conseillers sondés géraient un actif inférieur ou égal, affichait un actif sous gestion de 169,9 M$, contre 160 M$ pour le répondant médian un an plus tôt.

Nous avons aussi mis en ordre croissant les ­CP en fonction de leur actif géré moyen par ménage. Le répondant médian affichait un actif géré par ménage de 1,14 M$ à la fin de 2022, par rapport à 1,05 M$ à la fin de 2021.

Ces données semblent s’inscrire dans la pertinence de la segmentation de son bloc d’affaires pour un conseiller.

Pour consulter le tableau en grand format, cliquer ici.

Du côté des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire (CM), les conclusions vont dans la même direction.

Le répondant médian administrait personnellement un actif de 33 M$ à la fin de 2021 par rapport à 29 M$ à la fin de 2022. Notons que l’actif administré par les ­CM comprend l’actif en fonds distincts et en valeurs mobilières, alors que l’actif des ­CP se rapporte uniquement au portefeuille de valeurs mobilières.

Par contre, le répondant médian administrait un actif moyen par ménage servi de 0,19 M$ en 2023, par rapport à 0,17 M$ en 2022. Ceci s’explique par la baisse du nombre de ménages servis.

En général, les conseillers continuent donc cette année à servir moins de ménages, mais qui détiennent des actifs financiers plus importants.

Chez les ­CP, l’adoption de la gestion discrétionnaire se poursuit encore cette année. La pondération moyenne du revenu brut des ­CP sous forme d’honoraires pour la gestion discrétionnaire est passée de 47,3 % en 2022 à 55,7 % en 2023. (Lire : « Montée de la gestion discrétionnaire »)

Chez les ­CM, c’est le choix de la tarification à honoraires qui gagne des adeptes. Ainsi, le pourcentage moyen du revenu brut des ­CM sous forme d’honoraires se chiffrait à 25,8 % en 2023, par rapport à 16,1 % en 2022. Ce bond s’explique par le fait qu’une part grandissante de conseillers tirent chacun une proportion importante de leur revenu brut de cette forme de rémunération. On en retrouve, entre autres, au ­Groupe financier ­PEAK, à Placements ­Manuvie, à Gestion de patrimoine ­Assante ­CI, à ­SFL ­Gestion de patrimoine et à ­Investia. (Lire : « ­Adoption progressive des honoraires »)

Cette croissance des honoraires chez les ­CM se fait surtout aux dépens des commissions de suivi sur les fonds d’investissement, car les premiers semblent remplacer les secondes au moment où les clients sont incités à changer de mode de rémunération. Par ailleurs, la proportion moyenne du revenu brut des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires provenant des commissions à la vente de produits d’assurance de personnes était en baisse, passant de 23,1 % en 2022 à 15,7 % en 2023.

En outre, en 2023, la montée des taux d’intérêt s’est reflétée dans les portefeuilles des conseillers. Chez les ­CP, la part moyenne des revenus provenant des liquidités et produits bancaires, comme les comptes à intérêt élevé, est passée de 5,8 % en 2022 à 8,9 % en 2023. Chez les ­CM, cette proportion est passée de 0,4 % à 3,4 %. On retrouve également chez ces derniers une utilisation plus importante des fonds négociés en ­Bourse (FNB) dans les portefeuilles.

De plus, l’intégration progressive de l’investissement axé sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les portefeuilles semble avoir pris une pause.

L’actif cumulatif en investissement ­ESG des ­CP représente en moyenne 23,4 % de l’actif total de ces mêmes conseillers en 2023. En 2022, cette proportion, que l’on désigne comme « la part moyenne pondérée d’actif géré ciblant l’ESG », se chiffrait à 34,9 %. Chez les ­CM, la part moyenne pondérée d’actif administré ciblant l’ESG s’établissait à 14,2 % en 2023, par rapport à 13,5 % en 2022.

Derrière ces données agrégées, on constate qu’un segment de ­CP et de ­CM ont adopté l’investissement ­ESG pour la quasi-totalité de leurs portefeuilles, alors que d’autres, parfois sceptiques, boudent l’ESG ou en ont une part minime.

Dans le tableau ­ci-dessous, on compare, pour chacun des secteurs, les 20 % des conseillers qui affichent l’actif moyen géré par ménage le plus élevé par rapport à leurs pairs (80 % restants). Ce sont les conseillers qui sont plus susceptibles de servir des ménages fortunés. Pour les ­CM, on a inclus à la fois les actifs en fonds distincts, en fonds communs et autres valeurs mobilières pour effectuer ce ratio, comparativement aux ­CP, pour lesquels nous n’avions pas d’information sur leurs actifs en fonds distincts.

L’analyse montre que, par rapport aux autres, les conseillers du top 20 % ont généralement moins de clients, ont un revenu personnel plus élevé, sont davantage rémunérés sous forme d’honoraires établis en pourcentage de l’actif et, selon le cas, font davantage de gestion discrétionnaire.

Examinons le top 20 % des conseillers en placement. Le répondant médian de ce ­sous-groupe affichait un actif sous gestion de 350 M$ en décembre 2022, soit plus du double de celui des 80 % restants à la même date. L’actif médian par ménage du top 20 % (2,8 M$) est presque trois fois plus élevé que celui des autres. En moyenne, ils servent moins de ménages, soit 133, par rapport à 191 pour les autres 80 %. Au sein du top 20 %, la gestion discrétionnaire est davantage répandue, tout comme c’est le cas pour leur utilisation d’actions et d’obligations individuelles. Leur portefeuille est aussi davantage orienté vers les investissements ­ESG. Toutefois, les ­CP du top 20 % recourent moins aux fonds communs de placement et aux produits d’assurance que les autres.

Quant au top 20 % des ­CM, le répondant moyen du groupe affichait un actif sous administration de valeurs mobilières et de fonds distincts de 70 M$ à la fin de 2022, soit presque trois fois plus important que celui des 80 % restants. Cet actif est en baisse, car il s’établissait à 108 M$ à la fin de 2021. En moyenne, les conseillers du top 20 % servent moins de ménages que les autres. Leurs revenus proviennent davantage d’une tarification à honoraires, mais considérablement moins de l’assurance de personnes par rapport aux autres 80 %. Le revenu brut moyen de ces ­CM du top 20 % provient également davantage des actions individuelles et des ­FNB.

La méthode de tri des ­CM vient mettre l’accent sur les conseillers dont le modèle d’affaires est lié à la distribution de valeurs mobilières plutôt qu’à la distribution d’assurance de personnes. Elle a toutefois l’avantage d’accentuer la comparabilité entre les ­CP et les ­CM dans ce tableau.

Encore une fois, les données du tableau étant agrégées, on constate qu’un petit groupe de conseillers reçoivent une part dominante de leurs revenus de commissions à la vente de produits d’assurance de personnes. Souvent, chez un conseiller, un mode de rémunération est dominant pour l’ensemble de son bloc d’affaires. Les commissions à la vente de fonds d’investissement ou de valeurs mobilières, comme les frais d’acquisition reportés, sont le seul mode de rémunération où on ne retrouve pas de petit groupe de conseillers dont la part de revenu brut de production qui en découle soit importante. Ceci s’explique notamment par la réglementation, qui interdit les nouvelles souscriptions selon ce mode de tarification.

Autre constat de 2023 : à la fois les ­CP et les ­CM du top 20 % sont plus enclins à accorder de meilleures notes pour une majorité d’éléments évalués que les autres 80 %. Parmi les ­CP qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (67,8 %) que les autres 80 % (54,8 %). Parmi les CM qui font des plans financiers pour leurs clients, en moyenne, les conseillers du top 20 % ont une proportion de clients dotés d’un tel plan financier plus élevée (70,2 %) que les autres 80 % (67,1 %).

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Pour une deuxième année consécutive, ­Finance et ­Investissement a invité les conseillers québécois sondés à l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires à évaluer les politiques de leur firme de courtage en matière de diversité, d’équité et d’inclusion en lui attribuant une note de 0 à 10. Constat : la moyenne québécoise pour ce critère cette année est plus élevée que celle de l’an dernier chez les courtiers multidisciplinaires : 9,0 en 2023 par rapport à 8,8 en 2022, et identique durant ces deux années chez les courtiers de plein exercice (9,1). Cela signifie que les conseillers semblent apprécier les efforts accomplis par leur firme dans ce domaine.

Par ailleurs, il s’agit d’un des critères des pointages pour lequel l’importance moyenne accordée a été la plus faible lors des deux dernières éditions. Les répondants ont accordé une importance moyenne de 8,1 en 2023 comparativement à 8,2 en 2022 chez les courtiers multidisciplinaires et de 8,2 par rapport à 8,4 l’an dernier chez les courtiers de plein exercice. L’écart entre l’importance et la performance des firmes pour ce critère indique qu’elles continuent à dépasser les attentes de leurs représentants sur le plan de la diversité.

Malgré des progrès, le ­portrait-robot du conseiller moyen n’évolue pas assez rapidement, de l’avis de certains. Le secteur reste majoritairement représenté par des hommes caucasiens dans la quarantaine ou la cinquantaine. Si les femmes effectuent des percées et deviennent petit à petit responsables de blocs d’affaires, elles restent souvent cantonnées dans des rôles d’adjointes (avec ou sans permis) ou d’attachées au service à la clientèle des conseillers.

« ­La population des conseillers en placement n’est pas très diversifiée. On est encore loin d’avoir plus de femmes et de minorités », dit une conseillère en placement. Un conseiller juge qu’il est difficile d’exercer la profession pour les femmes et souhaiterait que sa firme leur facilite la tâche.

Malgré tout, plusieurs conseillers soulignent les efforts de leur firme pour favoriser la diversité. « ­Il y a plus de femmes que d’hommes qui travaillent ici, ce qui est plutôt bien », mentionne un représentant d’Investia. « ­Ils communiquent l’importance qu’ils y accordent », note un sondé d’IG ­Gestion de patrimoine à propos de ses patrons. « ­Tout le monde est égal et peut occuper n’importe quel poste », observe un répondant de ­Groupe ­Financier ­PEAK.

Un segment de conseillers avouent ignorer ce que fait concrètement leur firme pour la diversité, surtout chez les courtiers où les conseillers sont considérés comme des entrepreneurs, ce qui laisse entendre des efforts de communication nécessaires.

En revanche, une tendance forte se dessine chez les répondants, soit que la compétence du personnel devrait l’emporter sur toute autre considération pour assurer la croissance des affaires. « C’est la réussite qui compte avant tout », opine un conseiller de ­SFL ­Gestion de patrimoine. « C’est presque ridicule de vouloir absolument avoir un nombre x ou y de femmes, de minorités, de personnes handicapées. La vraie question devrait uniquement être ­celle-ci : cette personne contribuera-t-elle à la croissance de l’entreprise ? » ajoute un représentant.

Un répondant, qui se considère ­lui-même comme faisant partie d’une minorité, regrette que la firme s’astreigne à des quotas, ce qui l’amène à embaucher selon lui « des gens non qualifiés ». Un autre représentant est d’avis que « le produit intérieur brut diminuera si le mérite n’est pas au centre des nominations ».

Par ailleurs, le sujet de la diversité en irrite plus d’un. Certains répondants estiment que leur courtier en fait beaucoup à cet égard. « C’est très poussé (trop ?). C’est omniprésent comme discours ! » estime un conseiller. Un autre trouve qu’il s’agit d’une « question à la mode » qui le concerne peu. « ­Ils sont fatigants avec ça ! » dit un répondant, qui compare les efforts de diversité de l’institution à du « marketing ».

Plusieurs saluent les efforts accomplis. « ­On est une famille. Les gens viennent de tous les milieux et de toutes les religions », mentionne un représentant de ­BMO ­Nesbitt ­Burns. Un employé de ­Sun ­Life rapporte que les conseillers se rencontrent une fois par mois pour des réunions portant sur la diversité, par exemple les communautés grecque ou ­LGBTQ+. « ­Nous nous réunissons et faisons des activités de formation de l’esprit d’équipe. Nous faisons des ­repas-partage et tout le monde se respecte », ­dit-il.

Les dents grincent chez certains conseillers francophones, qui déplorent de ne pas être inclus dans la définition de groupe minoritaire. « ­Les ­Québécois, on se sent en minorité », écrit un conseiller. « C’est une banque pour les ­Anglais par les ­Anglais », signale un conseiller de ­Gestion de patrimoine ­TD. La minorité francophone ne se sent pas suffisamment prise en compte dans les programmes de diversité des firmes et juge que ces dernières ont tendance à ignorer leurs préoccupations. (Lire l’article ­« En français svp ! »).

La diversité a beau avoir évolué au cours des 15 à 20 dernières années, « l’industrie financière où l’homme blanc est surreprésenté correspond toujours à une réalité », dit ­Jean ­Morissette, consultant en gestion de patrimoine. Cela démontre selon lui que « l’évolution des mentalités n’est pas encore terminée, avec d’anciens types de dirigeants qui se préoccupent peu de ces questions ». Il note que les choses changent plus rapidement au sein des grandes institutions, et qu’on se rapproche du point de bascule chez les indépendants.

Le consultant croit que le besoin de relève dans l’industrie accélèrera les changements au cours des prochaines années. « ­Toute une génération de conseillers s’apprête à partir à la retraite, ce qui crée beaucoup d’opportunités pour accueillir une relève différente ». Le fait qu’il y ait moins d’acheteurs que de vendeurs pour reprendre les portefeuilles amènera aussi les mentalités à évoluer.

L’expert constate que la problématique de la diversité est moins présente dans la fonction conseil, « où l’on est jugé plutôt selon le volume de l’actif sous gestion », que dans les fonctions de soutien. L’industrie doit donc inclure davantage les adjoints et les conseillers qui sont confinés dans des tâches administratives, telles que les transferts de comptes, et inciter le personnel de soutien à avoir des certifications professionnelles et des cours en valeurs mobilières, au même titre que les conseillers, afin qu’ils puissent bâtir leur propre clientèle. Il recommande également d’introduire plus de diversité dans les services chargés du recrutement, qui sont responsables de la composition des effectifs.

Gare au biais de la compétence

Pour que la culture de la diversité évolue plus rapidement dans les entreprises, le signal doit partir de la haute direction, afin de battre en brèche les biais qui empêchent de valoriser certaines expériences issues de la diversité, souligne ­Sema ­Burney, consultante en diversité, équité et inclusion, et présidente de ­Burney ­Conseil. Le biais de la compétence en fait partie, car il est influencé par des préjugés inconscients, ­dit-elle. « ­On met beaucoup d’accent sur les résultats scolaires et on ne tient pas compte des obstacles auxquels les personnes minoritaires peuvent être confrontées sur leur parcours, comme le milieu ­socio-économique. »

Pour mieux accueillir la diversité, les entreprises doivent commencer par repérer les écarts qui existent entre les groupes d’employés et cerner leurs sources, indique ­Sema ­Burney. « ­Des biais peuvent être présents dans la gestion de la formation, la promotion de carrière ou encore l’embauche », illustre l’experte.

Les firmes peuvent également élargir leurs bassins d’embauche en explorant des secteurs non traditionnels. Elles peuvent valoriser des expériences qui ne sont pas directement reliées à des compétences techniques, mais plutôt à des aptitudes comportementales, comme la capacité à s’adapter aux changements.

La spécialiste suggère de réduire la liste des compétences requises pour un poste affiché. « ­Si la liste est trop longue, les femmes et les minorités visibles ont moins tendance à postuler. On peut également mettre sur pied de petits groupes de ressources internes consacrés aux minorités afin qu’elles échangent sur leurs défis et les communiquent à la direction.

L’essentiel est de ne pas vouloir aller trop vite, prévient Sema ­Burney, sinon on risque de verser dans le « diversity washing ». Le phénomène consiste à prétendre prendre en considération les enjeux de diversité sans mettre en place de véritables transformations, ce qui est contreproductif face au changement recherché.

La carence en diversité dans l’industrie a pour conséquence que des pans entiers de clientèles ne sont pas servis par des gens avec qui ils ont des affinités, ajoute Jean ­Morissette. Il s’agit d’un défi important selon lui, car la diversité, peu importe sa composition, consiste à avoir dans ses équipes des professionnels aptes à développer des relations à long terme avec les clients, un facteur indispensable à la croissance du volume d’affaires.

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Cette tendance se traduit dans les résultats du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires 2023. La note moyenne attribuée aux courtiers québécois pour ce critère est en hausse. Elle s’élève à 8,1 sur 10 en 2023 comparativement à 7,4 l’an dernier. Le critère concernant les outils et le soutien à la planification financière est d’importance élevée. Il obtient la note de 9,0 sur 10 par rapport à 8,8 l’an dernier. L’écart entre l’importance moyenne et la performance moyenne, qui était de 1,4 dans la précédente édition du pointage, se rétrécit à 0,9 cette année, ce qui signifie que les attentes des conseillers envers leur firme sont davantage comblées.

La hausse de la note moyenne à l’échelle de la province est due principalement au bond de l’évaluation de plusieurs courtiers par rapport à l’an dernier. Quelques courtiers, dont ­Investia et ­Groupe financier ­PEAK, disent ne pas offrir de tels services à leurs conseillers en raison de leur modèle d’affaires, ce qui explique leurs notes inférieures.

­Les conseillers insatisfaits du soutien de leur firme en matière de planification financière sont en minorité. En tout, 14 % des répondants attribuent une note de 6 ou moins à leur courtier. Parallèlement, la moitié des sondés lui accordent une note de 9 et plus pour ce critère.

Dans certaines firmes, on est content du service des experts qui sont sur la route pour rencontrer les clients, mais on se plaint des logiciels qui sont difficiles à manipuler. « ­Le service de planification financière pour personnes fortunées, c’est 10/10. Mais pour l’outil, je donne 4/10. C’est un nouvel outil qui est trop compliqué. Après 20 heures de formation, les gens ont encore de la difficulté à s’en servir. C’est problématique », dit un répondant de la ­Financière ­Sun ­Life (FSL).

Le conseiller fait référence à l’outil de ­Conquest Planning, qui est adopté par certaines firmes du pointage, notamment ­IG, ­SFL et ­FSL. À ce sujet, ­Rowena ­Chan, présidente, ­Distribution et ­vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’Individuelle à la ­Financière ­Sun ­Life, déclare que la firme a créé plus de 97 000 parcours financiers pour des clients grâce à cet outil. Elle indique qu’il a été « accueilli avec enthousiasme par les utilisateurs à l’interne », et qu’il a permis d’améliorer la satisfaction des clients envers leur conseiller. FSL offre diverses options de formation et de soutien aux conseillers, dont des modules d’apprentissage autonome, webinaires et formation en groupe. Pour les clients fortunés et les cas complexes, ­FSL offre également l’accès à un spécialiste en techniques avancées de planification.

Question d’accessibilité

Un conseiller d’une autre firme rapporte que les ressources sont disponibles, mais que le processus pourrait être simplifié. « ­Avoir accès à une réponse simple par courriel pour confirmer une question serait apprécié sans avoir à rentrer dans une démarche complexe d’étude de dossier », ­mentionne-t-il.

La question de l’accessibilité à l’équipe de planification financière pour les clients est aussi soulevée. Ces services sont souvent réservés à une clientèle plus nantie, ­dit-on. Les plus petits y ont moins accès. « ­On peut accéder à l’équipe de planification avancée pour des clients qui ont des actifs de 500 000 $ et plus. Avant, on pouvait y accéder pour des clients ayant moins de patrimoine », signale un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine. Ce commentaire est mis en perspective par ­Carl ­Thibeault, vice-président principal ­Québec et ­Atlantique à ­IG. « ­Nous avons conservé les mêmes accès. Cela est plus lié à la complexité des dossiers qu’au niveau d’actifs », ­dit-il.

« ­Les outils et approches proviennent plus du côté assurance que du côté placement. Cela pourrait être nettement amélioré », rapporte un conseiller d’Investia.

La firme met le logiciel ­Kronos à la disposition de ses conseillers, répond ­Louis H. DeConinck, président d’Investia. Il sert de calculateur de retraite pour 80 % de la clientèle. Les conseillers ont cependant la possibilité de choisir un autre outil pour les plans plus complexes. « Kronos fait parfaitement la job dans 80 % des cas. Nos conseillers font de 75 % à 80 % de leurs actifs avec de 15 % à 20 % de leurs clients », ­explique-il.

Experts sollicités

La disponibilité des experts, lorsque les firmes en ont à l’interne, est également un enjeu. À ­MICA, un conseiller mentionne la présence d’un « très bon fiscaliste, mais il est peu disponible ». Un conseiller de ­SFL soulève quant à lui le manque de personnel, ajoutant cependant que « le logiciel d’optimisation fiscale est très bon ».

Le manque de formation est signalé par bon nombre comme un défi. « ­On n’a pas vraiment de formations ou de suivi. La population vieillit et ça va devenir plus important », estime un représentant de ­Quadrus.

Pour former ses conseillers en planification financière, SFL a mis en place un programme afin de les préparer à l’examen de l’Institut québécois de planification financière. « ­On débourse une partie importante des frais en signe d’engagement et d’accompagnement dans la réussite de nos conseillers et conseillères. On les encourage à obtenir le double permis assurance et placement. On croit à l’approche globale en planification financière ou en sécurité financière qui inclut la planification de la retraite, l’optimisation fiscale, et ainsi de suite », dit ­André ­Langlois, ­vice-président, ventes et distribution, réseaux indépendants chez ­Desjardins sécurité financière.

Le fait que les firmes multiplient les initiatives pour améliorer le soutien aux conseillers en planification financière est une bonne nouvelle, car c’est notamment sur ce plan que les conseillers peuvent apporter une valeur ajoutée aux clients. Une priorité à considérer alors que les besoins des Québécois pour définir leurs objectifs financiers sont grandissants.

Pour obtenir le tableau du Pointage des courtiers multidisciplinaires, veuillez cliquer ici.

NDLR. Le tableau de notre édition imprimée identifiait par erreur une baisse de 0,5 de la note du Groupe financier PEAK pour le critère du programme de transfert de bloc d’affaires à la relève entre 2022 et 2023. La note était plutôt en baisse de 0,4 de 2022 à 2023 et le présent article contient la version la plus à jour de notre tableau.

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À l’annonce d’une grossesse, Ann-Rebecca Savard convoque une rencontre de famille. « On prend le temps de bien comprendre la situation du couple, même si l’un des deux n’est pas notre client, parce qu’on espère toujours servir toute la famille », fait valoir la conseillère en sécurité financière et en assurance et rentes collectives à Lumos services financiers, également représentante de courtier en épargne collective et sur le marché dispensé rattachée à MICA Capital.

Elle établit par la suite avec les futurs parents un plan dont les grandes lignes couvrent les cinq années suivantes. « Savoir où ils s’en vont, ça leur enlève un stress dans une période qui sera déjà très stressante », constate cette mère d’un enfant d’un an et d’un nouveau-né.

Mélanie Cyr, conseillère en sécurité financière et représentante en épargne collective affiliée à SFL Gestion de patrimoine, partage son approche. « Les changements – et les dépenses ! – à venir sont nombreux, donc une bonne planification fait une grosse différence à long terme », garantit cette mère de trois vingtenaires, qui incite même ses clients à réfléchir dès la grossesse au type d’école secondaire visé.

La clé de cette planification ? Le budget, estime Félix Caron, conseiller en sécurité financière à Gestion Roger Dubois et représentant en épargne collective inscrit auprès d’Investia services financiers. « D’abord, on voit les liquidités mensuelles disponibles actuellement, et ensuite, on fait des prévisions pour l’arrivée de l’enfant, en simulant les prestations du Régime québécois d’assurance parentale (RQAP), les allocations gouvernementales, etc. »

Une fois cette vue d’ensemble obtenue, il est plus aisé d’établir la marche à suivre dans l’immédiat, que ce soit changer certaines habitudes de consommation, rembourser des dettes, se constituer un fond d’urgence dans un CELI… Sans oublier d’acquérir rapidement meubles, vêtements, poussette et autres essentiels pour nouveau-né. « Pour les vêtements, je dis à mes clients que s’ils ont la chance de connaître des enfants d’âge similaire, qu’ils en profitent pour réutiliser ! », souligne Jérôme Martineau, conseiller en sécurité financière et représentant en épargne collective affilié à SFL Gestion de patrimoine, père de deux enfants d’âge scolaire.

« Je suggère généralement les articles de seconde main, renchérit Mélanie Cyr, mais cela demeure très personnel comme choix. L’important, c’est de ne pas s’endetter pour ça. »

Priorité protection

Outre la préparation d’un nid douillet, les conseillers considèrent que l’une des priorités durant la grossesse est d’assurer les futurs parents. « Ça peut être des produits temporaires qui seront modifiés dans quelques années, mais il faut que les besoins d’assurance vie et invalidité soient comblés », relève Ann-Rebecca Savard. Tous abordent aussi les options d’assurances pour l’enfant à naître, afin que le couple y réfléchisse.

Même chose pour un futur régime enregistré d’épargne études (REEE). « Ils ont plus d’énergie pour en comprendre la mécanique qu’une fois que les nuits blanches sont commencées, signale Jérôme Martineau. Cela leur permet aussi d’être conscients de tous les choix qui s’offrent à eux. »

Une philosophie qui s’applique également aux protections légales que représentent les testaments, contrats de vie commune et autres mandats en cas d’inaptitude. « Je les réfère systématiquement à ma notaire et je leur suggère de prendre rendez-vous dès le premier trimestre passé, déclare-t-il. Si le budget est serré, je leur dis de faire au moins un testament olographe pour établir les grandes lignes en attendant. »

Que ce soit pour les documents juridiques, les assurances ou le REEE, Ann-Rebecca Savard propose à ses clients de faire appel à leur famille. « En plus de leur faire plaisir, l’aide des grands-parents, par exemple, permet de ne pas perdre certains avantages parce que le budget familial est trop serré à ce moment-là. »

Les quatre conseillers sont bien conscients de l’abondance de nouvelles informations que doivent assimiler les futurs parents en peu de temps et savent qu’ils devront sans doute se répéter à quelques reprises.

« Avant la naissance, je leur fais un résumé des grandes lignes et je leur remets une liste des sujets de discussion possibles, en ordre de priorité, mentionne Mélanie Cyr. Puis, au fur et à mesure qu’ils se questionnent sur l’un des éléments, ils m’écrivent et on planifie une rencontre virtuelle de 15 minutes là-dessus. C’est une méthode qu’ils apprécient. »

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C’est ce que montrent les sondages menés en 2022 à l’occasion du Pointage des courtiers multidisciplinaires et du Pointage des courtiers québécois.

Les conseillers liés au premier groupe de courtiers accordent une note moyenne de 8,3 sur 10 à leur firme, et une importance moyenne de 8,6 à ce critère d’évaluation. Ces notes sont supérieures à celles accordées par les conseillers en placement.

Généralement, les firmes de plus petite taille s’illustrent sur ce plan (notes supérieures à 9), tout comme c’est le cas chez IG Gestion de patrimoine.

Deux sociétés se démarquent par les avis de leurs conseillers sondés:le Groupe financier PEAK et Investia.

Les conseillers de PEAK lui ont accordé une note moyenne de 8 pour son soutien à la formation continue, en hausse par rapport à la note moyenne de 7,7 en 2021. Parmi ceux qui se sont exprimés sur ce plan, bon nombre soulignent une amélioration, soit l’instauration de l’Université PEAK.

« Avec l’Université PEAK, ils font les choses de la bonne manière », dit un répondant. « [Ce] nouveau service est très bien », ajoute un autre.

Cette initiative date de moins d’un an, indique Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires, au Groupe financier PEAK. Il s’agit de cours entièrement en ligne « que le conseiller peut faire à son rythme quand il le veut, alors que les formations ailleurs sont habituellement dispensées selon des horaires fixes ».

Avec cette université, PEAK est aux premiers moments d’un vaste chantier électronique. « C’est un site en développement où des cours vont s’ajouter sans cesse au gré des évolutions dans l’industrie », affirme Robert Ruffolo.

Une critique assez fréquente que formulent les conseillers à l’endroit de la formation continue tient à la faible pertinence des formations pour eux. Selon Robert Ruffolo, l’Université permet de contourner en grande partie cette critique. « Quand on faisait des cours traditionnels, on n’avait pas le choix, certains cours et certains contenus étaient plus avancés que d’autres. À présent, parce que c’est en ligne, le conseiller est en mesure de choisir une matière plus ou moins avancée pour lui. »

Avec une note moyenne de 8, il était peu probable que PEAK échappe à toute critique. Ainsi, un représentant sondé lance: « D’une formation à l’autre, les informations se contredisent », alors qu’un autre juge que la formation « est trop axée sur des webinaires, trop longs ». Le gestionnaire ne sait trop que penser du premier commentaire, alors qu’il relativise le second en disant qu’il vise la conformité. « Je constate que la formation prend de plus en plus de temps chaque année, mais c’est inévitable. C’est un mal nécessaire .»

Amélioration chez Investia

Les conseillers sondés d’Investia lui ont accordé une note moyenne de 7,6 sur 10 en 2022, en hausse par rapport à 6,9 en 2021, selon le Pointage des courtiers multidisciplinaires. Les avis des répondants y sont particulièrement polarisés. « Ils ne font pas de formation ! » laisse tomber un participant, qui ne doit pas avoir cherché longtemps, puisque la firme offre un menu fort détaillé de formations, en ligne surtout, affirme son président, Louis H. DeConinck.

Un autre sondé, sans doute déçu de son expérience, soumet un programme complet : « À améliorer de façon significative de la part d’Investia. Tout ne peut se faire de manière électronique et/ou à distance. Je propose l’élaboration et l’implantation de trois programmes obligatoires de formation:un pour les juniors/recrues, un pour les conseillers ayant entre 3 et 10 ans d’expérience, et un pour les seniors. »

Devant le registre très large de commentaires de la part des conseillers, qui vont de l’éloge au blâme, Louis H. DeConinck commente : « L’industrie n’étant pas un groupe homogène de conseillers, il y a nécessairement des différences marquées sur le plan des connaissances, des années d’expérience, du niveau d’expertise et des goûts de chacun en matière de formation continue. La disparité des commentaires peut venir des attentes de chacun, du fait également que le double permis [épargne collective et assurance] peut amener une confusion sur la pertinence des formations. »

Le modèle de formation prend définitivement un virage Internet, sans adopter encore toute la flexibilité de l’Université PEAK. « Par le passé, nous considérions que la formation était la responsabilité de chacun des conseillers, puis nous avons fait des formations en groupe, où la présence des conseillers était nécessaire pour que les formations soient comptabilisées. Maintenant, les formations peuvent être suivies à distance, en direct ou préenregistrées. En plus des facilités technologiques, notre appartenance au groupe iA nous permet d’offrir encore plus de contenus dans nos outils d’apprentissage. »

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