Embauché en mars 2023 comme directeur général, stratégie et croissance Québec, Martin Lavigne a été promu dans son rôle actuel après le départ à la retraite d’André Bourret, le 31 juillet 2023. Ce vétéran qui a passé près de 30 ans à la Scotia occupait ce poste de longue date.

Avec son équipe, Martin Lavigne souhaite contribuer à l’initiative Croissance au Québec, qui vise à développer l’ensemble de ses segments d’activités.

Toutes les équipes, que ce soit celles des réseaux bancaires de détail et commercial ou de la gestion privée, désirent travailler ensemble pour avoir la meilleure offre intégrée possible. « Cela génère un flot de références impressionnant entre les [secteurs]. C’est l’un des gros aspects qui m’a attiré », indique Martin Lavigne.

Dans les dernières années, la banque a ouvert 12 nouvelles succursales et des centres financiers, notamment à Anjou, Brossard, Laval, Pointe-Claire et Sainte-Foy. Certains de ces centres regroupent des équipes de services aux entreprises, de gestion de patrimoine et, même, de Roynat Capital, une filiale spécialisée dans le financement d’entreprises de la Scotia.

« C’est le seul endroit au Canada où la Scotia déploie de tels efforts. Ça démontre à quel point le Québec est un marché prioritaire, souligne Martin Lavigne. La Scotia veut y faire les choses différemment, et elle se donne les moyens de ses ambitions. »

Pour stimuler cette croissance, la Scotia a créé le poste de président, Québec, et a nommé Jean-François Courville pour l’occuper. Diplômé de l’Université McGill, celui-ci a notamment occupé des postes de direction à Wealthsimple, à RBC Gestion de patrimoine et a dirigé les activités canadiennes de State Street Corporation ainsi que celles de Gestion d’actifs Manuvie à l’échelle mondiale.

Cet engagement de la haute direction a d’ailleurs convaincu Martin Lavigne de se joindre à la Scotia. « Je suis un bâtisseur, un agent de changement, et si la Scotia n’avait pas voulu [s’engager], on ne se parlerait pas aujourd’hui », affirme-t-il.

Il attribue cette évolution à Scott Thomson, nommé président de la Scotia en décembre 2022, puis président et chef de la direction en février 2023, et à sa volonté de saisir les occasions au pays.

Martin Lavigne est galvanisé par l’importance attribuée à ScotiaMcLeod dans l’équation des résultats globaux de la banque dans le cadre de cette nouvelle stratégie. « Ce n’est pas dans toutes les institutions financières que la business du courtage récolte la même importance ni la même attention », relève-t-il.

Retour d’un passionné

Fort de 25 ans d’expérience dans le secteur financier, Martin Lavigne a passé plus de 15 ans dans des postes de direction à la Banque Nationale (BN), dont neuf années comme président de la Financière Banque Nationale, Gestion de patrimoine (FBNGP), jusqu’en mai 2020.

Malgré ce parcours, Martin Lavigne ne se destinait pas à évoluer dans le secteur financier. Le natif de Québec rêvait plutôt de jouer au baseball professionnel. Ce rêve devient réalité en 1990 quand les Dodgers de Los Angeles lui offrent un contrat à titre de joueur autonome. Le lanceur gaucher évolue trois saisons pour différents clubs-écoles des Dodgers avant d’être libéré. À son retour, il s’inscrit au baccalauréat en administration des affaires à l’Université Laval. C’est là qu’un professeur lui fait découvrir « la finance ».

Martin Lavigne a par la suite décroché un emploi à temps partiel dans une institution financière comme caissier, puis sa situation a évolué. « J’ai fini par découvrir le conseil et j’ai eu la piqûre. Le rôle de conseiller est tellement primordial dans l’ensemble de la vie des gens. C’est ça qui m’a allumé et qui nourrit encore ma passion », raconte Martin Lavigne.

Il fait un passage remarqué à Investissements Fidélité, de 2000 à 2005, à titre de vice-président de district. « J’ai eu beaucoup de plaisir à travailler avec l’équipe extraordinaire de Fidélité », mentionne Martin Lavigne. Il évoque « un groupe uni » auquel appartenait Charles Guay, qui est plus tard parti pour la BN.

Nommé président de Placements Banque Nationale, Charles Guay le recrute et l’année suivante, en 2006, Martin Lavigne lui succède. En 2008, il devient premier vice-président, solutions d’affaires aux tiers, puis en 2011, il prend les commandes de la FBNGP. Il salue le courage de Luc Paiement de l’y avoir nommé. Martin Lavigne gagne rapidement la confiance des conseillers et y connaît un certain succès.

Lorsqu’il quitte la BN en 2020, Martin Lavigne ne s’imaginait pas revenir dans l’industrie, mais plutôt acquérir une entreprise. Or, les années 2020 et 2021 ne se révèlent pas les plus indiquées pour une telle démarche. Il effectue alors des mandats de consultation à titre de directeur exécutif pour KPMG Canada, avant de se joindre à la Scotia.

« J’adore cette industrie. Il n’y a rien qui me rend plus heureux que de travailler avec des conseillers. Je suis un passionné », lance Martin Lavigne.

Avant son arrivée, ScotiaMcLeod comptait, depuis quelques années, une cinquantaine de conseillers en placement (CP) dans ses rangs au Québec et affichait une part de marché en léger déclin.

À son arrivée, le dirigeant constate qu’il y a « beaucoup de marge de manœuvre au Québec pour le développement ». En mars 2023, la firme comptait 50 conseillers en placement (CP) qui géraient un actif de 20,1 milliards de dollars (G$), soit une part de marché des activités québécoises exprimées en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec de 5,7 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Un an plus tard, en mars 2024, la part de marché est demeurée la même à 5,7 %, alors que le nombre de CP était de 52 et l’actif sous gestion, de 22,4 G$.

Martin Lavigne crée de nouveaux postes afin de compléter l’équipe existante. « Beaucoup de gens se joignent présentement à l’équipe. C’est en ébullition. »

Entre autres, Angela D’Angelo, qui a travaillé une quinzaine d’années au sein de la BN, a été nommée vice-présidente régionale, expansion des affaires et croissance, Québec, en février 2024. « Bâtir une offre-conseil pour le Québec et le faire avec Martin Lavigne pour une deuxième fois, en retrouvant notre complicité de collaboration, m’interpelait », dit-elle.

« Martin est un leader d’action, qui a une énergie contagieuse et une fibre entrepreneuriale exponentielle. Avec Martin, il n’y a jamais d’ambiguïté, ce qui facilite les choses lorsque vient le temps de transposer sa vision en actions concrètes. Son authenticité et son pragmatisme font que ses équipes savent où elles s’en vont et se sentent inspirées par sa vision », témoigne Angela D’Angelo.

Si la priorité était de consolider l’équipe, la suite consiste à « redynamiser et construire. On doit s’impliquer davantage dans la communauté, puis faire connaître ou faire redécouvrir les atouts de notre groupe », indique Martin Lavigne.

Son plan vise autant l’acquisition de ménages et de conseillers que l’accélération de la croissance organique. « Un entrepreneur investit dans sa business. L’idée est de faire des partenariats avec les CP pour qu’ils puissent se développer davantage », déclare Martin Lavigne.

Les conseillers sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois accueillent généralement de manière positive ce renouveau à la direction du courtier.

« La nouvelle équipe de direction semble désireuse d’apporter des changements positifs et de se moderniser. On connaît une diminution de la concurrence interne et notre part de marché plus petite permet d’accroître le potentiel de croissance », dit un répondant.

Comme atouts, le courtier a un excellent ratio conseillers/planificateurs financiers de même qu’un multifamily office interne composé de fiscalistes, d’avocats et d’un spécialiste en transfert d’entreprise.

Les conseillers peuvent aussi compter sur le soutien en matière de gestion de portefeuille et de gestion de patrimoine d’une grosse équipe établie à Toronto. Cette équipe est composée d’analystes et de gestionnaires de portefeuille qui sont dédiés et qui produisent également de la recherche et de l’analyse spécifiquement pour les conseillers de gestion patrimoniale.

Le soutien techno d’arrière-guichet (back office), y compris venant du personnel de back office, est un défi, de l’avis de divers CP sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois de 2024.

Certains d’entre eux critiquent également l’aide offerte aux conseillers pour servir leurs clients en français, dont la pénurie de traducteurs. La direction en est consciente. Sur le plan technologique, la Scotia « n’a rien à envier aux autres », et s’engage à continuer à augmenter les investissements en la matière, selon Martin Lavigne.

S’il s’attendait au pire à son arrivée, il a été agréablement surpris. L’outil de gestion de la relation client (GRC), Salesforces, est en place depuis plus de dix ans, « alors que certaines firmes n’ont même pas encore de GRC », et des investissements sont effectués pour le faire évoluer, affirme-t-il.

« La Scotia a des systèmes d’ouverture de compte automatisés depuis très longtemps », ajoute-t-il, évoquant aussi un système de gestion de portefeuille en voie d’être optimisé. « D’ici deux ans, nous aurons probablement l’un des meilleurs systèmes de gestion de portefeuille au Canada », affirme-t-il.

Le déploiement du logiciel Architecte Planification globale, à l’intention de ses clients de Gestion de patrimoine Scotia et de Gestion financière MD, est également prévu. Il s’agit d’un outil de planification financière offrant notamment des capacités de planification rehaussées, soutenues par l’intelligence artificielle, visant à faciliter l’intégration du plan financier dans les conversations des conseillers avec les clients et à y apporter des modifications régulièrement.

Sur le plan du français, le dirigeant dit qu’une équipe de traduction a été mise en place et s’ajuste de façon hebdomadaire : « Il y a vraiment une attention portée par la Scotia à cet égard. Ce n’est pas parfait, mais je vois des améliorations. »

Autre défi, l’application des réformes axées sur le client, qui ajoutent de nouvelles responsabilités aux conseillers en matière de connaissance du client, des produits et des conflits d’intérêts.

« La plupart des gens dans l’industrie s’y sont adaptés. Même si parfois ils vont critiquer, les CP vont finir par s’adapter. Il y a une lourdeur : ils veulent que tu prennes des notes, que tu déclares tes conflits d’intérêts, mais il y a beaucoup de choses qui sont du gros bon sens. Il faut que ça fasse maintenant partie de notre pratique », explique le dirigeant.

Invité à se prononcer sur l’avenir du conseil financier, Martin Lavigne juge que les conseillers demeureront un atout afin de gérer toute la charge émotive de leurs clients liée aux questions d’argent. « L’intelligence artificielle, la technologie vont nous aider à être plus productifs, à être plus proactifs, à donner de meilleurs conseils. Probablement qu’on va être capable d’avoir un niveau de sophistication, de certitudes plus élevées à cause de la technologie. Mais je ne crois pas qu’elle va remplacer le contact humain dont on a besoin. »

Avec son équipe, Martin Lavigne est aujourd’hui déterminé à créer la prochaine vague de croissance chez le courtier. « ScotiaMcLeod a déjà été un acteur dominant du courtage au Québec. C’est à nous de le rebâtir et de lui redonner ses lettres de noblesse », lance-t-il.

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Les critères ESG

Les critères ESG sont utilisés pour évaluer comment une entreprise se comporte dans trois domaines principaux :

• Environnemental : Ce critère examine l’impact qu’une entreprise a sur la nature, notamment en termes d’émissions de carbone, de gestion des déchets, d’utilisation des ressources naturelles, et de pratiques de durabilité.

• Social : Ce critère se concentre sur la manière dont une entreprise gère ses relations avec les employés, les fournisseurs, les clients, et les communautés où elle opère. Il inclut des aspects comme les conditions de travail et l’engagement au sein de la communauté.

• Gouvernance : Ce critère évalue les systèmes et processus de gouvernance interne d’une entreprise, y compris la composition du conseil d’administration, les politiques de rémunération, la transparence financière, et l’éthique d’entreprise.

Alors que la pression des actionnaires pour une implication sociale et environnementale accrue des entreprises s’intensifie, les approches actuelles d’évaluation de la performance sociale et environnementale des entreprises se révèlent de plus en plus insuffisantes, se concentrant principalement sur les questions opérationnelles internes. Bref, la clarté semble peu au rendez-vous.

Manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG

La nécessité d’une mesure efficace

De manière globale, la question de la mesure est cruciale. Comme l’a souligné Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, province de Québec, associé en Fiscalité Internationale/Fusions et Acquisitions chez KPMG Canada, « tout ce qui se mesure s’améliore ». Pour que les entreprises intègrent efficacement les critères ESG dans leur processus de décision, il est impératif de disposer d’un système de mesure robuste, précis et actualisé. Cependant, la réalité montre que la plupart des dirigeants d’entreprises québécoises, bien que souhaitant faire de la durabilité une priorité, ne savent pas par où commencer[1]. Ce manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG constitue ainsi obstacle majeur.

Les limites des approches actuelles

Les cadres actuels d’évaluation ESG se concentrent principalement sur les aspects internes des opérations d’une entreprise. Par exemple, ils évaluent les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement, mais négligent souvent l’impact externe des produits et services de l’entreprise[2]. À l’inverse, l’investissement à impact, qui se concentre sur des questions externes telles que la satisfaction des besoins des populations, peut négliger des considérations internes cruciales comme le traitement des employés. Cette dichotomie crée une vision incomplète de la performance ESG des entreprises.

Les exigences croissantes des Investisseurs

Les investisseurs institutionnels et individuels sont de plus en plus nombreux à intégrer les facteurs ESG ou même essentiellement les principes des ODD (Environnement, Social et Économie) dans leurs décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, 3,2 milliards de dollars (G$) d’actifs sont gérés sous des placements responsables au Canada, représentant une croissance de 48 % en deux ans[3]. Cela montre une demande croissante pour des investissements qui tiennent compte des facteurs ESG. Toutefois, cette demande est confrontée à un défi majeur : l’absence de normes claires et uniformes pour évaluer ces critères.

Vers une meilleure Intégration des critères ESG

Pour surmonter ces défis, force est d’admettre qu’il est nécessaire de développer des cadres d’évaluation ESG plus holistiques et intégrés. Ces cadres devraient prendre en compte les aspects internes et externes des opérations d’une entreprise, permettant une comparaison plus cohérente et transparente entre les entreprises. Cela pourrait impliquer l’adoption de normes ou la création de nouvelles méthodologies d’évaluation.

En abordant ces défis et en investissant dans des systèmes de mesure adaptés, les entreprises pourraient non seulement répondre aux attentes croissantes des investisseurs et des parties prenantes, mais aussi jouer un rôle crucial dans la création d’un avenir plus durable et équitable. Cependant, le manque de clarté et de consensus sur la définition et la mesure des critères ESG est un défi important pour les entreprises et l’adoption de pratiques durables est essentielle pour la performance des entreprises et la réalisation des objectifs de développement durable.

Ainsi, si la clarté n’est pas au rendez-vous de manière générale, quel en est l’impact dans le cas particulier du transfert d’entreprises ?

1. Limites des critères ESG lors du processus de transfert d’entreprises

Les limites du critère de gouvernance

La gouvernance peut être perçue comme le pilier le moins robuste des critères ESG dans le contexte des transferts d’entreprises. Voici quelques-unes des limites principales :

1. Focus externe limité

Comme mentionné, les évaluations ESG mettent l’accent sur des questions internes, telles que les relations de travail et la durabilité de la chaîne d’approvisionnement. Cela peut négliger l’impact plus large des produits ou services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Par exemple, une entreprise peut avoir des pratiques internes exemplaires, mais produire des biens qui nuisent à l’environnement ou à la société.

2. Manque de considération pour les enjeux externes

Le critère de gouvernance ne prend souvent pas en compte les enjeux externes tels que la manière dont les produits et services répondent aux besoins des populations ou aux défis globaux comme le changement climatique.

3. Transparence et responsabilité

Un autre aspect critique de la gouvernance est la transparence et la responsabilité. Les critères ESG actuels peuvent ne pas suffisamment exiger une transparence totale ou des mécanismes de responsabilité rigoureux. Cela peut poser un problème lors des transferts d’entreprises où des informations complètes et précises sont essentielles pour les acheteurs potentiels.

Comparaison avec le principe ODD de l’économie

Le principe de l’économie, en tant que notion plus englobante, inclue des aspects de gouvernance, mais vont au-delà en intégrant des perspectives environnementales et sociales de manière plus holistique. Voici quelques points de comparaison :

1. Intégration holistique

Les principes économiques tiennent compte des interactions complexes entre les systèmes sociaux, environnementaux et de gouvernance. Par exemple, l’économie circulaire cherche à minimiser les déchets et à maximiser l’efficacité des ressources, intégrant ainsi des considérations environnementales et sociales dans le cadre de la gouvernance.

2. Évaluation des externalités[4]

Les économistes examinent régulièrement les externalités, c’est-à-dire les effets indirects des activités économiques sur les tiers. Cela inclut les impacts environnementaux négatifs comme la pollution et les impacts sociaux comme le déplacement des communautés. Une évaluation économique plus complète inclut ces externalités, ce qui est parfois négligé dans les évaluations de gouvernance (ESG).

3. Long terme vs court terme[5]

Un autre avantage du principe économique (ODD) est la focalisation sur le long terme. Alors que les critères ESG peuvent parfois encourager des décisions à court terme pour améliorer les scores de gouvernance, une analyse économique plus large encourage les pratiques durables sur le long terme, ce qui est crucial pour les transferts d’entreprises.

Dans le cadre d’un transfert d’entreprises, on peut facilement comprendre l’importance de principes qui proposent une vision à long terme.

Les limites des critères ESG : La nécessité de tenir compte des spécificités des différents secteurs d’activité et des contextes externes lors du transfert d’entreprises

L’importance des spécificités sectorielles

Chaque secteur d’activité a ses propres défis et opportunités en matière de durabilité et de responsabilité sociale. Par exemple, le secteur de l’énergie doit gérer des questions complexes liées aux émissions de gaz à effet de serre, tandis que le secteur technologique doit faire face à des préoccupations en matière de confidentialité des données et de cybersécurité. Les critères ESG doivent donc être adaptés aux spécificités de chaque secteur pour être réellement efficaces afin d’être en mesure de tenir compte des contextes externes[6].

De plus, les critères ESG doivent être contextualisés en fonction des réalités locales et des environnements socio-économiques spécifiques. Par exemple, une entreprise opérant dans une région en développement pourrait faire face à des défis différents de ceux d’une entreprise dans une région développée. Les critères ESG doivent donc être flexibles et adaptables pour répondre aux besoins et aux défis uniques de chaque contexte.

L’impact des produits et services

Il est également essentiel de considérer l’impact des produits et services d’une entreprise sur les parties prenantes externes. Un produit qui est durable sur le plan environnemental, mais qui a des effets négatifs sur la santé publique ne peut pas être considéré comme répondant pleinement aux critères ESG. De même, un service qui améliore l’accès à l’éducation, mais qui exploite les travailleurs ne répond pas aux normes sociales de responsabilité. Les évaluations ESG doivent donc inclure des critères qui prennent en compte l’impact global des produits et services de l’entreprise.

Propositions pour améliorer les critères ESG[7]

Pour surmonter les limites des critères ESG, particulièrement en gouvernance, plusieurs améliorations peuvent être envisagées :

1. Élargir le critère de gouvernance

Le critère de gouvernance devrait inclure des considérations externes telles que l’impact des produits et services sur la société et l’environnement. Cela permettrait une évaluation plus complète et réaliste de la performance d’une entreprise.

2. Renforcer la transparence et la responsabilité

Exiger une transparence totale et des mécanismes de responsabilité rigoureux lors des évaluations ESG peut aider à prévenir les problèmes de gouvernance non détectés. Cela est particulièrement crucial lors des transferts d’entreprises où des informations précises sont essentielles.

3. Intégrer le principe économique (ODD) : incontournable

En intégrant le principe économique (ODD) qui est plus large et qui tient compte des externalités et des interactions complexes entre les différents systèmes, les critères ESG peuvent offrir une évaluation plus holistique et plus précise.

Conclusion

Les critères ESG sont des outils précieux pour évaluer la performance et la responsabilité des entreprises, mais ils montrent des limites importantes, surtout en matière de gouvernance, lors des transferts d’entreprises. En élargissant les critères de gouvernance, en renforçant la transparence et la responsabilité, et en intégrant des principes économiques plus complets, il est possible de surmonter ces limites et de garantir des transferts d’entreprises plus réussis et durables.

Peut-être parlerons-nous bientôt des critères ESG+ ?

Michel J. Paradis B.Sc., LL.B. Adm.A., Med.Acc (IMAQ)
Président, OECONOMIA

[1] Parmi les entreprises québécoises, 83 % disent vouloir faire de la durabilité une priorité, selon un récent sondage KPMG, mais la plupart des dirigeants, soit 77 %, affirment « ne pas savoir par où commencer ». C’est ce que révèle d’entrée de jeu Benoit Lacoste Bienvenue, associé directeur, Province de Québec, chez KPMG au Canada. « La clé réside dans les gestes environnementaux, mais peut-être aussi et surtout dans le sérieux avec lequel on mesure les résultats. Car tout ce qui se mesure s’améliore, comme le veut la célèbre maxime de Peter Drucker », a-t-il synthétisé. L’intégration de critères ESG dans le processus de décision repose en partie sur un tel système de mesure, ce qui pousse continuellement à l’action et à l’amélioration.   https://ecole-dirigeants.hec.ca/blogs/actualites/vers-un-avenir-durable-levolution-des-pratiques-esg-dans-la-reduction-des-emissions-de-carbone

[2] Yet one of the incentives companies have for being more socially and environmentally active — shareholder influence — is limited by existing approaches for assessing a company’s social and environmental performance. The predominant frameworks are too narrow and fail to fully address key stakeholder concerns on their own. Environmental, social, and governance (ESG) assessments focus on internal operational matters, such as labor relations and supply chain sustainability, but don’t fully consider the impact that a company’s products or services can have on outside stakeholders. Impact investing, in contrast, focuses on external issues, such as whether products and services address the needs of the poor, but it overlooks internal considerations, such as how companies treat their employees. https://sloanreview.mit.edu/article/rethinking-how-we-measure-companies-on-social-and-environmental-impact/  

[3] Demande des clients et des investisseurs : Un éventail croissant d’investisseurs institutionnels et individuels se mobilisent autour de l’analyse de rentabilisation en tenant compte des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans les décisions d’investissement. Selon le rapport de tendances de l’investissement responsable canadien 2020, il y a, à l’heure actuelle, 3,2 milliards de dollars en actifs gérés de placements responsables au Canada avec une croissance de 48 % sur une période de deux ans. Cela représente 61,8 % de l’industrie canadienne des placements. Les investisseurs canadiens sont de plus en plus exigeants quant à la façon d’utiliser leur capital et cherchent à produire des rendements tout en tenant compte des facteurs ESG comme éléments clés. https://www.riacanada.ca/fr/magazine/comment-les-facteurs-esg-stimulent-les-attentes-des-investisseurs-dans-un-monde-post-pandemique/

[4] Un article du Forum Économique Mondial décrit trois changements de paradigme dans la durabilité des entreprises, mettant en avant l’importance de la transparence et de l’intégration des ODD pour évaluer les impacts indirects des activités économiques https://www.weforum.org/agenda/2021/09/3-paradigm-shifts-in-corporate-sustainability-to-esg/

[5] Ecosustainity expose les différences entre ESG et ODD, en soulignant que les ODD offrent une approche plus intégrée et à long terme pour relever les défis mondiaux.  https://ecosustainity.com/what-is-the-difference-between-esg-and-sdg

[6] Une analyse qui met en évidence la nécessité d’évaluations sectorielles spécifiques de la performance ESG, en soulignant que chaque secteur a son propre ensemble de critères jugés les plus importants. Par exemple, le secteur du commerce de gros et de détail privilégie les politiques de formation et de développement, tandis que le secteur des transports se concentre sur la réduction de l’impact sur la biodiversité. « ESG controversies and corporate performance: The moderating effect of governance mechanisms and ESG practices »  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/csr.2749

[7] Le Forum Économique Mondial a également publié un livre blanc intitulé « Seeking Return on ESG: Advancing the Reporting Ecosystem to Unlock Impact for Business and Society », qui propose des améliorations pour intégrer les ODD dans les critères ESG. Une des pistes:  introduction du critière financier.  https://www3.weforum.org/docs/WEF_ESG_Report_digital_pages.pdf

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Forces motrices et défis du marché canadien de l’investissement non traditionnel

Les investisseurs représentaient 58 % des répondants, les gestionnaires 30 % et le reste étant composé des prestataires de services d’actifs. Les résultats de l’enquête confirment que l’appétit pour les produits alternatifs sur le marché canadien reste fort, une situation qui a été mise en évidence au cours des dernières années.

Les résultats de l’enquête soutiennent la thèse de l’industrie selon laquelle le marché des produits alternatifs au Canada est stimulé par la demande des investisseurs locaux qui cherchent à maintenir ou à accroître l’exposition de leur portefeuille à ce type de produits, ce qui représente la réalité de 94 % de l’ensemble des investisseurs qui ont participé à l’enquête. Cette demande de produits alternatifs est satisfaite par les gestionnaires canadiens qui continuent à développer des produits alternatifs innovants visant à fournir aux clients une exposition à des résultats de performance alpha.

Il est important de noter que l’on peut raisonnablement s’attendre à ce que le développement de produits alternatifs innovants continue d’exercer une pression sur plusieurs acteurs du marché, à savoir les gestionnaires d’actifs et les courtiers. Ces derniers devront continuer à faire évoluer leurs modèles de prestation de services afin d’offrir des solutions de gestion globales pour les catégories d’actifs alternatifs publics et privés. Les courtiers, quant à eux, devront tenir compte des besoins de leurs clients en matière de alternatifs, car à bien des égards, ils sont les gardiens de l’approbation de ce type de produits et de l’accès des investisseurs à ces produits. Ces facteurs restent des défis majeurs pour le secteur.

Les réponses à l’enquête auprès des investisseurs canadiens ont réitéré que l’intention stratégique et l’appétit sont restés largement inchangés par rapport à 2023. Un large éventail de stratégies ― y compris, mais sans s’y limiter, les fonds d’actions long/court, de crédit long/court, multi-stratégies, de crédit privé, immobiliers et hypothécaires ― domine les besoins des investisseurs.

Équilibrer la conformité réglementaire et l’innovation dans le secteur des investissements non traditionnels au Canada

79 % des investisseurs sont actuellement exposés à deux (ou plus) stratégies alternatives ; et 60 % des répondants ont confirmé une allocation supérieure à 10 % des actifs sous gestion aux produits alternatifs. Ces données restent cohérentes avec les résultats de 2023 et indiquent un fort appétit pour les produits alternatifs. La plupart des investisseurs ont indiqué leur intention de maintenir ou d’augmenter leur exposition à de tels produits, ce qui confirme le sentiment que les investisseurs cherchent à diversifier leurs portefeuilles et à générer de l’alpha par le biais d’une exposition accrue aux produits alternatifs.

Les gestionnaires canadiens continuent d’ailleurs de répondre à l’appétit des investisseurs pour les produits alternatifs en proposant de nouveaux produits d’investissement. D’un point de vue structurel, les fonds basés sur un prospectus, l’accès aux fonds spéculatifs par le biais d’une notice d’offre et le crédit privé dominent les lancements de nouveaux produits. La plupart des gestionnaires de produits alternatifs qui ont conseillé ces nouveaux produits sont principalement gérés par des équipes d’investissement internes existantes, ce qui démontre la solidité des capacités des services de première ligne en matière de produits alternatifs, ainsi que le talent des gestionnaires basés au Canada, un domaine qui fait l’objet d’un investissement et d’une attention continus.

Du point de vue du ciblage du marché, les objectifs des gestionnaires canadiens sont de présenter leurs stratégies principalement aux investisseurs basés au Canada. Dans cette optique, il convient de noter que la plupart des gestionnaires ont indiqué que l’approbation des courtiers et l’accès aux plates-formes, l’évaluation interne des risques des courtiers et les formalités administratives supplémentaires constituent toujours les principaux obstacles à l’exposition des investisseurs potentiels aux produits alternatifs.

Les fournisseurs de services d’actifs ont confirmé un sentiment similaire à celui exprimé par les gestionnaires : le type de produits alternatifs qu’ils s’attendent à voir arriver sur le marché canadien. Compte tenu de la croissance des produits alternatifs, les gestionnaires d’actifs doivent continuer à développer et à étendre leurs solutions de bout en bout pour gérer les produits alternatifs. Les principaux éléments à prendre en compte sont la gestion des actifs alternatifs publics et privés, ainsi que la rationalisation des rapports, des évaluations, de la tarification et de l’analyse des données.

Compte tenu des résultats de l’enquête au cours des deux dernières années, les gestionnaires d’actifs devraient continuer à faire évoluer leurs modèles de prestation de services en vue de réduire le risque opérationnel associé aux portefeuilles d’actifs alternatifs. Les prestataires de services d’actifs ont également indiqué que leurs clients citaient la distribution, le fardeau réglementaire et les obstacles de l’industrie/les perceptions erronées des actifs alternatifs comme des défis clés susceptibles d’être rencontrés dans les années à venir.

D’après l’étude annuelle du marché canadien 2024 de l’AIMA, la demande de produits alternatifs et les lancements de tels produits correspondants restent très forts au Canada. Compte tenu de ces tendances, nous prévoyons que la demande des investisseurs canadiens pour les produits alternatifs constituera une véritable incitation pour les gestionnaires canadiens à faire évoluer leurs propositions de produits afin de répondre aux besoins et aux attentes des investisseurs.

Face à cette forte demande de produits alternatifs, les défis traditionnels de l’industrie demeurent. Les régulateurs et les principaux acteurs du secteur doivent trouver un moyen de travailler ensemble pour améliorer l’éducation des investisseurs et la manière dont les institutions distribuent les produits alternatifs, afin de garantir que les investisseurs puissent bénéficier de produits alternatifs adaptés à leurs besoins. Bien qu’il soit nécessaire de se conformer à la réglementation, il faut trouver un équilibre pour ne pas empêcher les gestionnaires de produits alternatifs au Canada de fournir et de distribuer de tels produits et de poursuivre la transformation de l’industrie canadienne de la gestion d’actifs alternatifs.

AIMA | Source: KPMG au Canada

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Il n’y a eu que cinq transactions fintech d’une valeur d’au moins 1 G$ US au cours du premier semestre de 2024, et deux d’entre elles provenaient de Montréal : L’acquisition de la société de paiements Nuvei par Advent International pour 6,3 G$ US et le rachat de la société de solutions de revenus Plusgrade par General Atlantic pour 1 G$ US.

« Ces deux transactions canadiennes — parmi les plus importantes au monde — reflètent la croissance de l’écosystème de la fintech à Montréal et plus largement au Québec, où la scène des startups est florissante », souligne dans un communiqué Georges Pigeon, associé de KPMG dans le domaine du conseil aux entreprises au Canada à Montréal, qui se spécialise dans les services financiers.

Après deux années d’investissements relativement faibles dans la fintech au Canada, l’activité pourrait rebondir au cours des six prochains mois, soutient Georges Pigeon, mais elle ne retrouvera pas le niveau d’investissement record de 2021.

Bien que les investissements canadiens dans la fintech aient atteint des sommets, le total des investissements mondiaux a diminué pour atteindre 51,9 G$ au premier semestre 2024, contre 62,3 G$ US au second semestre 2023, soit le semestre le plus bas depuis le premier semestre 2020.

L’investissement total dans la fintech en Amérique a également chuté à 36,7 G$ US au premier semestre de cette année, contre 38,5 G$ US au second semestre de l’année dernière. L’appétit pour les grandes transactions dans cet hémisphère a été freiné par les taux d’intérêt élevés, l’incertitude géopolitique et les difficultés persistantes en matière d’évaluation, explique KPMG.

Les fintechs s’accordent sur un partenariat de référence

La société de découverte automatisée de données interVal, basée à Londres (Ontario), et le développeur de plateforme de gestion de patrimoine FusionIQ, basé dans le Massachusetts, sont devenus des partenaires d’orientation en août.

La plateforme interVal analyse les paramètres d’une entreprise, tels que son évaluation, et informe les conseillers financiers du propriétaire des opportunités, a déclaré Trevor Greenway, cofondateur et PDG d’interVal. Par exemple, si interVal détecte un excédent de fonds de roulement ainsi qu’une tendance à la hausse du chiffre d’affaires, la plateforme peut alerter le conseiller. Celui-ci pourrait alors suggérer d’investir ce capital ou de l’utiliser pour souscrire une assurance afin de financer un pacte d’actionnaires.

Selon Howard Atkinson, responsable du développement commercial de FusionIQ Canada à Toronto, le partenariat de recommandation était logique, car les deux plateformes de logiciels en tant que service sont complémentaires. « Si vous trouvez un gestionnaire de patrimoine qui adopte l’une de ces technologies, il est très probable qu’il adopte aussi l’autre », a-t-il déclaré.

Bien que le partenariat actuel porte sur des recommandations mutuelles, interVal pourrait être intégré à la plateforme de FusionIQ, estime Howard Atkinson. « Nous pouvons pratiquement tout afficher. Si l’autre partie dispose d’une connexion API, nous pouvons le faire ».

La façon dont interVal et FusionIQ envisagent la gestion de patrimoine est très proche, et les deux plateformes pourraient « bien fonctionner ensemble » si interVal devenait un outil de la plateforme FusionIQ, avance Trevor Greenway. « Il ne serait pas insensé d’y voir une opportunité future. »

FusionIQ est entré sur le marché canadien l’année dernière et a signé un partenariat de recommandation avec North Star Consultants, une société de conseil en conformité de gestion de patrimoine, en novembre dernier.

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Les investissements se concentrent principalement dans deux entreprises montréalaises : Nuvei et Plusgrade. À elles seules, elles représentent jusqu’à 94 % de la valeur totale des investissements dans les fintechs au Canada.

Nuvei, une entreprise de technologie de paiement, a été acquise en avril pour 6,3 G$ par un consortium incluant Advent International, Novacap Management, la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ) et Philip Fayer, président et chef de la direction de Nuvei.

Plusgrade, spécialisée dans les logiciels pour l’industrie du voyage, a levé 1 G$ en mars auprès de General Atlantic.

Ces transactions témoignent de la vitalité de l’écosystème fintech à Montréal et au Québec, soutenu par des investisseurs institutionnels et des talents issus des universités de renom, affirme Georges Pigeon, associé pour la pratique de services-conseils transactionnels au Canada chez KPMG à Montréal.

Au-delà de ces deux transactions, les investissements dans les fintechs canadiennes se sont élevés à 516,8 millions de dollars (M$) au cours du premier semestre. Ce chiffre marque une baisse de 26 % par rapport au deuxième semestre 2023, mais une hausse de près de 20 % par rapport au premier semestre de la même année.

Les investissements dans les technologies financières canadiennes ont été relativement modestes au cours des deux dernières années. Cependant, Georges Pigeon prévoit un potentiel rebond dans les six prochains mois, en raison de l’augmentation des investissements significatifs et des activités de fusions et acquisitions au Canada. L’environnement du marché transactionnel pourrait bientôt se normaliser, bien qu’il ne retrouve pas le niveau record d’investissement atteint en 2021, selon l’expert.

Malgré une performance faible au cours des deux dernières années, une reprise des investissements est attendue pour les six mois à venir, en grande partie en raison de l’augmentation des fusions et acquisitions. Toutefois, Georges Pigeon, associé chez KPMG, estime que le marché ne retrouvera pas le niveau record de 2021.

Les entreprises fintechs bien financées devraient tirer parti de cette situation en acquérant des sociétés de services financiers traditionnels, ce qui leur permettrait d’intégrer rapidement des technologies de pointe. « Dans ce scénario, l’entreprise cible peut se transformer en mettant à niveau sa technologie plus rapidement qu’une situation où elle doit trouver comment absorber et intégrer la technologie financière », affirme le spécialiste.

Les investissements en capital de risque d’entreprise représentent le quart des activités de capital de risque réalisées au Canada au premier semestre, avec 12 transactions totalisant 143 M$. Le secteur des paiements domine pour la valeur des investissements, avec 6,4 G$ dans neuf transactions, selon des données de PitchBook.

Les fintechs spécialisées dans l’intelligence artificielle (IA) et l’apprentissage automatique attirent également de plus en plus d’investisseurs. Le secteur des cryptoactifs et de la chaîne de blocs a été particulièrement dynamique. Il affiche le plus grand nombre de transactions, avec 19 transactions totalisant 110 M$, suivi par les paiements, l’IA, les technologies réglementaires et les technologies en assurance.

Les institutions canadiennes ont été plus nombreuses à investir dans les cryptoactifs l’an dernier, encouragées par un marché plus solide, une clarté réglementaire accrue et des innovations en matière d’actifs numériques, ce qui a stimulé l’intérêt pour les technologies financières axées sur les cryptoactifs au premier semestre de 2024, selon KPMG.

À l’échelle mondiale, les investissements dans les technologies financières ont atteint 51,9 milliards de dollars au cours des six premiers mois de 2024, soit une baisse de 17 % par au deuxième semestre de 2023. L’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique (EMOA) ont connu la baisse la plus marquée.

D’après le rapport, au deuxième semestre 2024, les investissements devraient demeurer modérés, en raison du coût élevé du capital et de l’incertitude géopolitique, notamment liée aux taux d’intérêt et aux élections présidentielles américaines.

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Les fiducies et les sociétés de fonds communs de placement — y compris les fonds négociés en Bourse (FNB) — peuvent transférer leurs gains en capital aux détenteurs de fonds, et cette année, elles doivent décider de la manière de le faire.

L’industrie des fonds « s’attendait largement à cela, compte tenu de la dernière modification des taux d’inclusion, commente Grace Pereira, associée chez BLG à Toronto. Les gens espéraient que [le gouvernement] ferait preuve de la même souplesse qu’auparavant en ce qui concerne le traitement de l’année de transition. »

Aujourd’hui, « tout le monde se demande s’il faut faire le calcul détaillé ou “l’élection” », explique Joseph Micallef, associé en fiscalité et responsable national de la fiscalité pour les services financiers chez KPMG Canada à Toronto.

Le calcul détaillé consiste à déterminer les gains en capital sous-jacents exacts réalisés avant le 25 juin (période 1) et après (période 2), puis à divulguer et à distribuer les gains aux détenteurs de fonds en les attribuant à chaque période, selon le document d’information accompagnant l’avis de voies et moyens déposé le 10 juin.

Les gains de la période 1 sont soumis au taux d’inclusion des gains en capital de 50 %, et les gains de la période 2 sont soumis au taux d’inclusion des deux tiers si le détenteur du fonds est un particulier et que le total de ses gains en capital pour l’année est supérieur à 250 000 $ (les détenteurs de fonds qui sont des sociétés ou des fiducies ne sont pas soumis au taux d’inclusion des gains en capital).

L’option « élection », quant à elle, considérera que le gain en capital sous-jacent d’un fonds commun de placement a été réalisé proportionnellement avant et après le 25 juin, sur la base du nombre de jours de chaque période divisé par le nombre de jours de l’année d’imposition.

L’année 2024 étant une année bissextile, le 24 juin est le 176^e jour de l’année et représente 48 % de l’année civile de 366 jours. Par conséquent, un fonds commun de placement dont l’année d’imposition est calendaire et qui réalise un gain en capital de 1 000 $ le 31 décembre est réputé avoir réalisé 480 $ de ce gain au cours de la première période et 520 $ au cours de la deuxième période, aux fins de la distribution des gains aux détenteurs du fonds.

Le gain de 480 $ serait soumis au taux d’inclusion de 50 %, et le gain de 520 $ serait soumis au taux d’inclusion de deux tiers si le détenteur du fonds est un particulier et que le total de ses gains en capital pour l’année est supérieur à 250 000 $.

Les fonds communs de placement qui ne choisissent aucune des deux options seront réputés avoir réalisé les gains en capital après le 24 juin, ce qui les soumettra entièrement au taux d’inclusion de deux tiers.

Les fonds sont autorisés à choisir l’option la plus favorable à leurs détenteurs, mais le choix d’effectuer les calculs détaillés nécessitera une analyse coûts/bénéfices, prévient Joseph Micallef.

Joseph Micallef souligne que KPMG recommande aux fonds communs de placement destinés au grand public, qui sont plus susceptibles d’être détenus dans des comptes enregistrés et/ou par des personnes dont le revenu est inférieur au seuil de 250 000 $, d’envisager d’opter pour cette solution.

« Nous avons suggéré que [l’élection] intéresserait la majorité de ces types de fonds et qu’elle serait donc beaucoup plus rentable et plus facile à mettre en œuvre, d’autant plus que [le fait d’avoir deux périodes] est un événement unique », commente Joseph Micallef.

Les fonds communs de placement commercialisés auprès d’investisseurs institutionnels, fortunés et accrédités peuvent souhaiter effectuer le calcul détaillé, étant donné que les détenteurs de fonds sont plus susceptibles d’être au-dessus du seuil.

« Toutefois, si vous pensez que la majorité de vos investisseurs [détiennent le fonds] sur des comptes exonérés d’impôts, ce qui n’est pas rare, alors [le calcul détaillé] n’est peut-être pas très pertinent, souligne Joseph Micallef. Vous devez donc vraiment faire cette analyse pour prendre cette décision. »

Le calcul détaillé nécessitera beaucoup de travail, ajoute-t-il, « et il faudra faire preuve de jugement professionnel pour certains calculs intra-période ». Joseph Micallef ajoute que certains calculs ne seront pas possibles tant que le projet de loi ne les aura pas abordés.

« Bien sûr, comme pour la plupart des choses dans le domaine des fonds d’investissement, beaucoup dépendra des questions opérationnelles et de ce qui est réellement possible dans la pratique », affirme Grace Pereira. Elle fait remarquer que les fonds de fonds, par exemple, devront attendre les calculs de leurs fonds sous-jacents avant d’effectuer leurs propres calculs.

Néanmoins, « je pense que les administrateurs essaient déjà de mettre en place des systèmes permettant de donner à leurs clients [et] aux fonds les informations nécessaires pour choisir le meilleur résultat », avance-t-elle.

Les fonds communs de placement ont le temps de choisir entre les deux méthodes, car le choix doit être fait en même temps que la déclaration d’impôt du fonds. Pour les fonds communs de placement dont l’exercice se termine le 31 décembre, la date limite est le 31 mars, par exemple.

« Ce n’est pas comme s’ils faisaient un choix aujourd’hui et qu’ils étaient obligés de s’y tenir », rappelle Joseph Micallef. De plus, aucun formulaire de calcul n’est disponible et « il est probable que nous ne verrons pas cela avant un certain temps ».

Grace Pereira attend tous les formulaires pertinents. « Il serait bon d’avoir cette information le plus tôt possible, car il n’est pas facile de déplacer ces gros mastodontes en termes d’opérationnalisation des systèmes », commente-t-elle.

Joseph Micallef suggère aux sociétés de gestion de fonds d’utiliser ce temps pour identifier les fonds de leur gamme qui sont plus susceptibles d’être détenus dans des comptes exonérés d’impôt et par des clients de détail plus modestes.

Les sociétés de gestion peuvent également examiner les fonds qui ont d’importants reports de pertes en capital (pour lesquels l’élection peut être plus judicieuse) ou d’importants gains en capital latents avec de faibles rachats (pour lesquels l’analyse détaillée peut s’avérer prudente).

D’autres types de fonds d’investissement devront prendre des décisions similaires.

« Le traitement fiscal des sociétés de placement hypothécaire et des actionnaires recevant des dividendes sur les gains en capital des sociétés de placement hypothécaire serait similaire à celui des sociétés de fonds communs de placement », précise le document d’information.

En ce qui concerne les fonds distincts, « la fiducie de fonds distincts concernée serait tenue de divulguer les gains en capital réputés liés aux dispositions de biens survenues au cours de chaque période, mais elle aurait la possibilité de faire le choix proportionnel qui est également offert aux fiducies commerciales », selon le document d’information.

Le gouvernement a indiqué qu’un projet de loi visant à modifier le taux d’inclusion des gains en capital serait présenté à la fin du mois de juillet.

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Benjie Thomas est déjà membre du comité de direction de KPMG et occupe la position d’associé directeur des Services-conseils du cabinet depuis 2016 en plus d’être leader national du groupe Placements privés et caisses de retraite.

« Je suis honoré d’être le prochain chef de la direction de KPMG au Canada, un cabinet qui compte plus de 150 ans d’histoire au pays, qui m’a accueilli comme étudiant il y a plus de deux décennies et qui m’a offert les différentes expériences qui m’ont préparé à ce rôle d’un rare privilège et d’une grande responsabilité », affirme Benjie Thomas.

Benjie Thomas a commencé à travailler pour KPMG en 1998, soit juste après avoir obtenu son diplôme en comptabilité de l’Université de Waterloo. Au début, il travaillait au sein du groupe KPMG Entreprise, Audit, à London en Ontario, puis il est passé aux Services-conseils à Toronto.

Benjie Thomas possède également le précieux titre de Fellow des Comptables professionnels agréés (FCPA). L’an dernier, il a été réélu par des pairs de l’industrie à titre de membre du conseil d’administration de CPA Ontario.

Ces dernières années, sous la direction d’Elio Luongo, KPMG a prospéré et fait passer son effectif à plus de 10 000 employés et plus de 1 000 associés.

La firme a également beaucoup investi dans la technologie, notamment dans la construction d’une plateforme exclusive d’intelligence artificielle générative destinée à ses professionnels et dans le perfectionnement de l’ensemble de son personnel sur les technologies émergentes.

Elio Luongo a également à cœur l’inclusion, la diversité et l’équité. Ainsi, en 2022, le cabinet a annoncé son Plan d’action pour la vérité et la réconciliation, et en janvier 2024, il a dévoilé son Plan d’action pour l’inclusion des personnes ayant une limitation.

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« Nous devons faire davantage pour encourager les investissements des entreprises dans le pays », affirme Fred O’Riordan, responsable national de la politique fiscale chez Ernst & Young à Toronto. Citant la recherche scientifique et le développement expérimental comme exemple, il estime que l’investissement était à la traîne, « ce qui a finalement un impact important sur la productivité du travail ».

Le gouvernement libéral ne devrait pas réduire les taux d’imposition sur le revenu des particuliers ou des entreprises lors de la présentation du budget le 16 avril, comme l’a annoncé le 4 mars dernier la ministre des Finances, Chrystia Freeland.

« Ils ne peuvent pas se permettre de telles réductions », signale Mahmood Nanji, chercheur et cadre en résidence au Lawrence National Centre for Policy and Management de l’Ivey Business School de l’université Western à London, en Ontario. Et avec les élections qui se profilent cette année ou l’année prochaine, il est peu probable que le gouvernement libéral augmente les taux d’intérêt, ajoute-t-il.

En février, Chrystia Freeland a déclaré qu’Ottawa restait déterminé à respecter ses « orientations budgétaires » malgré le lancement récent de l’assurance-médicaments.

Selon Brian Ernewein, conseiller principal chez KPMG à Ottawa, les dépenses du budget fédéral seront probablement consacrées au logement et à l’allègement du coût de la vie.

La communauté fiscale attend également la résolution de plusieurs questions clés, car une longue liste de mesures fiscales n’a pas été substantiellement promulguée bien qu’elles soient entrées en vigueur le 1^er janvier, souligne Fred O’Riordan.

Le projet de loi d’exécution du budget C-59, déposé en novembre dernier, a été examiné en deuxième lecture à la Chambre des communes au début du mois de mars. Le budget 2024 fournira probablement des mises à jour des propositions existantes et pourrait en introduire de nouvelles.

L’IMR révisé — qui vise à garantir que les personnes à hauts revenus paient au moins un taux d’imposition minimum — fait partie des mesures qui entreront en vigueur le 1^er janvier ; toutefois, le projet de loi C-59 ne contient pas de loi d’habilitation.

« Toute personne effectuant une transaction [importante] doit maintenant faire face à une grande incertitude », rapporte Justin Mastrangelo, associé fiscal canadien chez BDO Canada à Oakville (Ontario), en faisant référence à l’effet potentiel sur les personnes à hauts revenus.

Le gouvernement a probablement retardé l’application de cette mesure parce que les organisations caritatives craignent que l’IMR révisé ne décourage les dons importants en exposant les grands donateurs à des taux d’imposition élevés. Selon les règles proposées, seule la moitié du crédit d’impôt pour les dons peut être déduite de l’IMR, au lieu de 100 %, et 30 % des plus-values sur les dons de titres cotés en bourse sont incluses dans le revenu imposable ajusté.

Jacqueline Power, vice-présidente adjointe de la planification fiscale et successorale et de la distribution chez Mackenzie Investments à Toronto, a suggéré que le gouvernement pourrait revenir sur sa décision de n’autoriser qu’une déduction de 50 % des crédits d’impôt pour les dons aux fins de l’IMR, ou qu’il pourrait proposer un taux compris entre 50 % et 100 %. Le gouvernement pourrait également ajuster son taux d’inclusion proposé de 30 % pour les dons en nature, contre 0 % en vertu des règles actuelles.

Brian Ernewein estime que le gouvernement pourrait également reconsidérer l’augmentation de quatre points de pourcentage du taux d’imposition des plus-values dans le cadre de l’IMR — 20,5 % au lieu de 16,5 %, soit la moitié du taux fédéral le plus élevé, qui est de 33 %.

Il prévoit que le gouvernement abordera toute modification de l’IMR dans le budget 2024. « Ils n’ont pas besoin que ce soit un sujet hors cycle. »

Il y a plus de chances que la législation révisée sur la taxe sur les logements sous-utilisés, proposée dans l’énoncé économique de l’automne 2023, soit publiée avant le budget, avance Brian Ernewein. La date limite de dépôt de la déclaration de la taxe sur les logements sous-utilisés pour 2022 et 2023 est le 30 avril de cette année, ce qui laisse peu de temps aux contribuables pour se préparer si la question n’est pas abordée bien avant.

Un allègement fiscal pour les petites entreprises pourrait contribuer à stimuler l’investissement et à améliorer la productivité. Ces dernières années, le gouvernement a resserré les règles fiscales applicables aux petites entreprises, notamment en limitant les possibilités de fractionnement des revenus par le biais de sociétés privées.

Dans son mémoire prébudgétaire, la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) demande au gouvernement d’augmenter le seuil maximal d’accès au taux d’imposition des petites entreprises à 700 000 dollars et de l’indexer sur l’inflation. Le seuil maximum est de 500 000 $ depuis 2009.

« Cette déduction est précieuse pour les petites entreprises canadiennes, car ce taux d’imposition plus faible leur permet de conserver une plus grande partie de leurs bénéfices après impôt pour les réinvestir dans leur entreprise ou rembourser leurs dettes », martèle la FCEI.

« Il y a eu beaucoup d’inflation depuis [2009] et beaucoup de [changements fiscaux] introduits au fil des ans qui n’ont pas été avantageux pour un grand nombre de petites entreprises », commente Jacqueline Power.

Le budget 2024 pourrait également fournir plus de détails sur une proposition présentée dans l’exposé économique de l’automne 2023 visant à exonérer temporairement jusqu’à 10 millions de dollars de gains en capital réalisés lors de la vente d’une entreprise admissible à une fiducie de propriété des employés, une modification qui s’appliquerait aux années d’imposition 2024 à 2026. Cette proposition n’a pas été incluse dans les révisions apportées au régime des fiducies de propriété des employés dans le projet de loi C-59.

Le budget fédéral pourrait également proposer des moyens d’aider les Canadiens à épargner en vue de leur retraite, ce qui pourrait réduire le fardeau que représentent pour le gouvernement les paiements aux personnes âgées, compte tenu des récentes augmentations de la sécurité de la vieillesse et du supplément de revenu garanti.

Par exemple, le gouvernement pourrait faire passer le plafond de cotisation à un REER de 18 % à 20 %, et augmenter le seuil de revenu sur lequel le pourcentage est calculé à 200 000 $ et l’indexer, suggère Mahmood Nanji.

Le gouvernement pourrait faire passer de 71 à 75 ans l’âge auquel un REER doit être converti en FERR, a ajouté Jacqueline Power. « Il y a beaucoup de Canadiens qui travaillent après 71 ans et qui sont déjà obligés de convertir leur REER en FERR, il sera donc intéressant de voir si le gouvernement repousse un peu cet âge dans le budget », assure-t-elle.

En ce qui concerne le logement, Mahmood Nanji aimerait que le gouvernement relève progressivement le plafond à vie du compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP) — introduit l’année dernière — de 40 000 $ à 50 000 $ ou 60 000 $. Le plafond actuel est trop modeste, affirme-t-il, compte tenu du fait que le prix moyen d’une maison est d’environ 660 000 dollars. Les plafonds annuels et viagers du CELI ne sont pas indexés.

Un autre espoir pour le budget fédéral est le lancement potentiel de ce que beaucoup considèrent comme une réforme fiscale attendue depuis longtemps, en particulier compte tenu de l’introduction d’une législation complexe telle que les nouvelles règles de déclaration des trusts et la taxe sur les logements sous-utilisés.

Le gouvernement « pourrait introduire des mesures visant à réduire les conséquences fiscales involontaires et le fardeau des contribuables par le biais d’une réforme fiscale », souligne un rapport de Grant Thornton sur le budget en février. « Nous pensons qu’une révision du système fiscal permettra de clarifier les nouvelles règles complexes qui ont alourdi le fardeau de la conformité pour les contribuables », peut-on encore y lire.

Brian Ernewein espère que le gouvernement clarifiera les nouvelles règles de déclaration des trusts qui ont été introduites pour lutter contre la planification fiscale agressive et l’évasion fiscale, que ce soit dans le cadre du budget ou en dehors.

« Une partie de cette exigence de déclaration est très bien motivée, mais la charge de conformité qu’elle crée est un défi », souligne Brian Ernewein.

Fred O’Riordan s’est déclaré très favorable à une révision du système fiscal canadien, mais il pense que le gouvernement n’agira probablement pas, car il n’y a « pas d’appétit politique » pour une telle révision.

« Il est facile d’obtenir un consensus sur la nécessité d’une réforme fiscale, mais il est très difficile d’obtenir un consensus sur ce à quoi ressemblerait le nouveau système fiscal.

Cet article est publié dans le numéro de mars d’Investment Executive.

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Il y a quelques années seulement, « les directeurs de succursale mettaient l’accent sur la conformité, rappelle David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général, Valeurs mobilières ­Desjardins (VMD). Maintenant, ils sont ­par-dessus tout en mode coaching, surtout auprès de la relève ».

En effet, le thème de la relève a gagné en importance, comme le souligne ­Jean ­Morissette, consultant spécialisé dans l’industrie du courtage de plein exercice. « ­Il y a de plus en plus de vendeurs en fin de carrière et de moins en moins de relève en mesure de prendre en charge une clientèle fortunée et d’âge mûr, dont les besoins sont complexes et vont bien ­au-delà du placement. »

Nous sommes loin de l’époque où les recrues passaient à travers une course à obstacles brutale, centrée sur d’interminables séances d’appels téléphoniques (les proverbiaux cold calls), fait ressortir Simon Lemay, premier ­vice-président, directeur national Québec et Atlantique à la Financière Banque Nationale (FBN). « Seulement 7 % des recrues persistaient après cinq ans, ­dit-il. C’était très compétitif, mais très cher aussi. Aujourd’hui, le taux de persistance est plutôt de 80 %. »

« ­Les entreprises qui entretiennent ces vieilles pratiques sont celles qui ont plus de problèmes de relève, juge Jean Morissette. Elles font une sélection au départ plutôt que de laisser entrer tout le monde et d’élaguer en cours de route. Les meilleures organisations sont très aidantes maintenant, et des plans de carrière sont mis en place. »

Simon ­Lemay fait une différence entre les représentants ayant un profil de type « chasseurs » et les « fermiers ». Les premiers sont plus portés sur la vente et le développement, et les seconds, sur le conseil. Une recrue n’a plus seulement la voie de la vente de titres pure et dure pour se développer. Elle peut privilégier la planification financière, par exemple, ou la fiscalité, fait-il valoir.

Ce dernier se demande si la plus haute insatisfaction notée dans le ­Pointage des courtiers québécois par les membres de la relève ne tient pas à une certaine frustration de gens qui ne sont pas dans le bon rôle. « ­Certains sont ­peut-être dans une position de fermier, alors qu’ils voudraient être des chasseurs », ­dit-il.

Aujourd’hui, l’intégration de nouveaux représentants à la ­FBN passe le plus souvent par des équipes déjà constituées de conseillers et de personnel de soutien qui regroupent souvent sept ou huit personnes. Simon ­Lemay les décrit comme de véritables petites et moyennes entreprises.

C’est le cas aussi à ­VMD. « ­Notre système favorise les équipes et l’intégration de la relève dans ces équipes, avec conseillers adjoints et associés, indique ­David ­Lemieux. Ça crée une dynamique plus propice à l’intégration des jeunes. Ça permet aussi une pérennité de l’organisation. » ­Le dirigeant attribue à cette approche par équipes le fait que l’âge moyen des conseillers de ­VMD est de 47 ans, alors qu’il est de 57 ans dans l’ensemble de l’industrie, selon des chiffres présentés dans une étude de KPMG commandée par ­Desjardins.

Ce processus d’intégration « permet aux jeunes de faire leurs classes avec des clients déjà en place et de se former graduellement, poursuit ­David ­Lemieux. L’expérience est meilleure, de telle sorte que les nouveaux venus sont plus enclins à progresser dans la carrière. »

Chez Raymond James, le système est différent, mais procède de la même intention. « ­Nous avons un programme de résidence qui s’étend sur deux ans avec formation et aide en continu, et un jumelage avec un mentor, » explique ­Micol ­Haimson, ­vice-présidente principale et directrice nationale, ­Groupe gestion privée chez ­Raymond ­James.

Cette intégration via les équipes « ne veut pas dire qu’un modèle de carrière en mode solitaire n’existe plus, prévient ­Simon ­Lemay, mais le profil de développement est plus entrepreneurial ».

Dirigeants réceptifs

Les dirigeants interrogés se disent réceptifs aux attentes de la relève sur le plan technologique. « ­Nous avons fait beaucoup d’améliorations technologiques au cours des dernières années, affirme Simon Lemay. Par exemple, nous avons mis en place un nouveau système CRM (client relationship management) avec Salesforce. Nous avons changé le processus d’ouverture de comptes. »

« ­Je dépends des idées des plus jeunes, soutient Micol Haimson. Il n’y a pas de fossé technologique chez nous. Je n’ai pas de commentaires négatifs et si je reçois des suggestions, je vais y donner suite. »

FBN et VMD affirment avoir beaucoup assoupli leurs modes de rémunération. Il y a des seuils de revenu brut de production généré très exigeants. « ­On a tenu compte du fait qu’il est beaucoup plus difficile d’aller chercher de l’actif, dit ­Simon ­Lemay. On a fait évoluer notre grille en tenant compte des défis que peut avoir une recrue. »

Ainsi, les seuils demeurent fermes, mais le moment où ils s’appliquent peut varier. La direction est prête à jeter du lest selon l’attitude et l’orientation d’un candidat. « ­Si la volonté est là, on va tout mettre en place pour qu’il ne se fasse pas pénaliser par la grille de rémunération », ajoute Simon Lemay.

La vente de blocs d’affaires est également facilitée par des approches plus souples. Par exemple, le morcellement d’un bloc de clients peut rendre accessible à un jeune conseiller une catégorie de clients qui lui aurait été interdite auparavant, explique David Lemieux. « ­Il faut bien regarder un bloc et voir si les choses peuvent se morceler et présenter plus de valeur pour des acheteurs différents », propose Jean ­Morissette. Ainsi, un acheteur donné peut se procurer un bloc à prix moins élevé que s’il achetait un bloc complet, tandis qu’un autre sera prêt à payer plus cher un autre bloc.

Ce morcellement des blocs d’affaires « est une tendance qu’on risque de voir de plus en plus fréquemment dans les prochaines années », prévoit David Lemieux.

Outre ce morcellement, VMD offre des conditions de financement « avec des termes flexibles et des périodes de remboursement allongées qui facilitent l’achat par des candidats ayant peu d’actifs », affirme David Lemieux.

Jean Morissette fait ressortir le fait que la relève qui cogne aux portes des firmes de courtage arrive de plus en plus avec des diplômes universitaires. « ­Pourtant, dans aucun programme universitaire on ne trouve une formation relative à l’industrie du courtage. Ce n’est pas logique qu’un ­MBA doive aller suivre une formation additionnelle de six mois pour être reçu dans l’industrie. »

Micol Haimson constate la même carence, et elle fait porter le blâme en partie à l’industrie. « ­Chaque mardi à l’université, il y a l’opportunité pour les étudiants de faire du réseautage. On y trouve toujours des banques, des firmes de comptabilité et de consultation, mais pas de firmes de gestion de patrimoine. L’industrie manque [sa chance] de se faire connaître auprès des universités. »

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Ce recul s’inscrit dans une tendance mondiale de diminution des transactions dans le secteur des entreprises de technologie financière, observe le rapport Pulse of Fintech de la firme KPMG.

En effet, à l’échelle mondiale, le nombre de transactions a chuté de 65 %, alors que la valeur des transactions a, quant à elle, plongé de 73 %.

Au Canada, ce sont 109 transactions pour 920 milliards de dollars américains (G$ US) qui ont été menées en 2023. Il y avait eu 208 opérations pour 1,29 G$ US un an plus tôt.

Les trois quarts des transactions réalisées en 2023 étaient constitués d’investissements en capital de risque. Comme en 2022, le secteur des cryptoactifs et de la chaîne de bloc a mobilisé davantage d’investissements que tout autre secteur. Les autres secteurs les plus actifs ont été la technologie financière axée sur les logiciels à la demande, l’intelligence artificielle, ainsi que l’apprentissage machine.

Les investissements dans l’infrastructure de la chaîne de bloc pourraient indiquer que les investisseurs misent sur la création future d’une monnaie numérique par la Banque du Canada, selon KPMG.

Les investissements dans les fintechs avaient connu un sommet en 2021. On avait alors observé 225 transactions au Canada, pour un montant total de 7,15 G$ US.

Depuis, la hausse des taux d’intérêt conjuguée au ralentissement économique a contribué à tarir les sources de financement, notamment celles résidant dans les transactions d’entreprises.

Ce sont les entreprises les moins matures qui souffrent le plus de ce ralentissement, parce qu’elles doivent puiser dans leurs capitaux existants pour se financer. Cependant, les firmes les plus avancées peuvent s’appuyer sur leur innovation et sur leur croissance.

« Les investissements demeureront peu élevés dans les prochains six à huit mois, ce qui compliquera la tâche des entreprises de technologie financière qui ont besoin de financement à court terme, les obligeant à repenser leur positionnement auprès des investisseurs, commente Georges Pigeon, associé au sein du groupe Services-conseils transactionnels de KPMG au Canada. Les entreprises du secteur qui seront en mesure de démontrer leur valeur et leur durabilité auront un avantage sur celles qui offrent des solutions technologiques rapides. »

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