Voilà quelques messages clés qui découlent du Symposium sur l’impact de l’intelligence artificielle sur les professions de la planification financière et fiscale, qui se déroulait à Drummondville et virtuellement en mai dernier. L’événement, organisé par la Chaire IG Gestion de patrimoine à l’Université Laval, visait à permettre à l’industrie de mieux comprendre les effets de l’IA sur le travail des conseillers spécialisés en planification financière et fiscale. En voici quelques enseignements.

« Intéressez-vous à l’IA »

L’un des principaux avantages de l’IA est qu’elle abaisse le coût marginal d’effectuer une prédiction, a exposé Vincent Bérubé, Associé senior, McKinsey & Compagnie, Montréal. La technologie peut anticiper les prochaines actions d’un client en analysant l’historique de clients semblables ou peut prédire les ajustements à faire à un portefeuille en fonction de données pertinentes.

La démocratisation de l’IA est ainsi synonyme d’occasions d’affaires, mais aussi de risque concurrentiel. « Le plus grand service hôtelier au monde n’a pas d’hôtel. Le plus grand service de taxi n’a pas de voiture. Qu’est-ce que ça prendrait pour que le plus gros gestionnaire d’actif dans le monde ou le plus gros courtier n’ait pas de conseiller ? » a-t-il souligné.

Selon Vincent Bérubé, l’enjeu avec l’IA est qu’elle mène à la concentration du pouvoir et risque de donner un avantage aux premiers venus dans ce marché. Il donne l’exemple de la médecine, où le fait de poser un diagnostic sera probablement délégué à des machines, mais le fait de juger ces diagnostics reviendra au professionnel.

« Quand le diagnostic va être posé par les machines, soudainement on va se mettre à centraliser cette influence. Parce que de bonnes IA amènent plus de clients, plus de données et de meilleures décisions, ça devient à peu près impossible de rattraper cela. Le coût marginal de la prédiction étant de zéro et compétitionner devient difficile quand tu n’as pas l’échelle des quelques premiers joueurs. »

La distribution des actifs entre les acteurs de l’industrie qui adoptent l’IA dans leurs activités et ceux qui ne le font pas pourrait changer de manière importante, d’où l’importance de penser les tâches qui pourrait être redistribuées à l’IA et celles qui devraient être confiées à des conseillers en chair et en os.

« Augmentez votre niveau de littératie numérique est fondamental. Comprenez dans quel monde vous vivez », a souligné Vincent Bérubé. Et percevez l’IA comme une occasion d’accroître votre productivité.

Selon lui, le jour où un conseiller se présentera devant un client avec un assistant virtuel qui analysera sa conversation en temps réel et lui dictera ses prochaines actions en fonction du profil du client et sa sensibilité aux frais n’est pas si lointain.

Certaines entreprises de technologie financière offrent déjà à l’international des solutions aux courtiers afin d’être plus productifs, a noté Pascale Nguyen, Associée opérationnelle, chez Sia Partenaires, stratégie-conseil. Par exemple, certaines applications permettent la ludification de l’évaluation de la tolérance du risque des clients. D’autres mettent à la disposition un agent conversationnel capable de vulgariser le relevé de compte trimestriel des clients.

Selon Vincent Bérubé, l’IA risque d’accroître la pression sur les marges bénéficiaires des courtiers et des conseillers, les plus productifs pouvant abaisser leurs frais d’administration tout en servant plus de clients, car ils seront plus productifs. « Je ne sais pas si les nouveaux actifs vont se diriger vers les nouveaux joueurs ou vers les joueurs déjà établis », a-t-il noté.

L’IA n’est pas toujours la solution

Malgré le fait que l’IA soit prometteuse, la technologie ne peut pas régler tous les problèmes, selon Samuel Lévesque, scientifique de données principal chez Intact : « Votre expertise peut amener un certain frein aux initiatives où l’humain ne sera pas remplacé. Quand on parle de la relation avec le client, l’IA peut aider par exemple au cold starting, mais ça prend une partie d’accompagnement et de jugement (pour la suite des choses). »

Les compétences interpersonnelles des conseillers afin de comprendre la complexité d’une situation d’un client et être empathique envers lui sont parfois la clé afin d’acquérir et de fidéliser un consommateur.

« L’IA est un bel outil, un beau marteau, mais il ne faut pas voir des clous partout. Pour couper une planche, le marteau ne sera pas super utile », a-t-il ajouté.

Selon Samuel Lévesque, de nombreuses personnes citent la proportion suivante : 85 % des projets d’IA n’ont pas l’effet attendu. « C’est un chiffre énorme », a-t-il lancé.

Il attribue trois causes à ce faible taux de réussite. La première est le manque de données adéquates. Selon lui, souvent, on veut entamer un projet d’IA et on constate que la donnée n’est pas bonne, n’est pas nettoyée ou est absente. À ce moment, la bonne réponse est souvent de « changer la façon de collecter les données et revenir avec de meilleures données dans un an ou deux ans ».

La deuxième est une analyse coût-bénéfice inadéquate. D’après Samuel Lévesque, l’IA peut faire des choses fantastiques, mais crée des attentes irréalistes. « Il faut casser le party dans certains projets d’IA », a-t-il dit.

Par exemple, certains ont tendance à sous-estimer les coûts de maintenance d’un projet d’IA. Selon lui, certains croient à tort qu’une fois qu’un projet d’IA est construit et qu’il fonctionne bien, c’est la fin. Or, c’est plutôt le début d’un long processus. « Ça prend de l’expertise pour monitorer, pour savoir si le modèle continue de bien fonctionner. Est-ce qu’il y a des changements de marché qui fait que mon modèle est inadéquat ? Un modèle d’IA est un peu comme une plante d’intérieur, il faut l’arroser, la transplanter et, des fois elle, meurt même si on lui donne bien de l’amour », a-t-il illustré.

Troisièmement, certains projets d’IA échouent par déséquilibre dans la multidisciplinarité des équipes de conception, selon Samuel Lévesque : « Des fois on a des équipes super techniques, qui connaissent mal le milieu d’affaires. Ils livrent un outil dont personne ne veut. Ou on a une super bonne idée qui règlerait un problème, mais on manque d’expertise technique, ce qui fait qu’on manque la cible et que l’outil ne gagne pas du terrain. »

Malgré ce taux d’échec des projets d’IA, les organisations de l’industrie financière devraient embrasser l’IA afin de demeurer concurrentielles, selon Pascale Nguyen. « Si vous voulez que votre pratique demeure pérenne, si votre objectif est de garder cette loyauté des clients et employés et conserver l’actif sous gestion que vous avez déjà et qui va être transféré à la prochaine génération, il va falloir développer les bonnes approches et les bonnes solutions. La question n’est pas si on embarque dans le train ou non, c’est quand et comment », a-t-elle dit.

L’IA peut induire certains biais

Comprendre les capacités et les limites de l’IA pour une organisation lui permettra d’éviter de se faire dépasser par un concurrent, selon Kevin Moore, président-directeur général et fondateur
de Vooban. Par contre, l’expérience des gens dans l’industrie financière afin de déceler les problèmes, erreurs et biais d’un modèle d’IA est importante.

« Vos données vont refléter vos choix passés. Vous allez entraîner un modèle qui va réagir comme vous l’avait fait dans le passé et va laisser de côté certaines tendances et certaines gens (ou clients potentiels) », a noté Kevin Moore.

Ce risque de discrimination de certains groupes minoritaires ou racisés par les modèles ou d’aveuglement par rapport à de nouvelles occasions crée des risques organisationnels, sociétaux et d’industrie, selon lui.

« L’IA apprend des gens. Les gens sont imparfaits donc l’IA est imparfaite », a-t-il résumé. Il a noté que l’IA effectuera des corrélations entre les données disponibles, qu’une organisation en soit consciente ou non.

« Les enjeux liés à l’éthique ne sont pas quelque chose qui est assez regardé (dans les organisations). Mais le risque n’est pas égal partout. Si tu t’occupes d’une chaine d’approvisionnement et que tu introduis des biais, ça n’a pas le même impact que si tu introduis une discrimination » dans la souscription d’une police d’assurance ou de l’octroi de prêts hypothécaires, selon Vincent Bérubé.

Le risque peut provenir justement de l’absence de regard critique envers les biais historiques d’une entreprise, découlant de l’inexpérience des concepteurs de l’outil d’IA.

« Ça va être important que les régulateurs se positionnent rapidement », a dit Pascale Nguyen. Par contre, l’IA peut également favoriser l’élimination de biais humain dans l’octroi d’un prêt si elle est bien conçue, d’après elle.

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Qu’entend-on par « transfert horizontal de richesse » ? UBS, à l’origine de cette expression, décrit ce phénomène comme le passage des richesses d’un époux à son épouse avant qu’elles ne soient transmises aux enfants. Parallèlement, ces femmes héritent également de leurs parents, ce qui fait d’elles des « doubles héritières », amplifiant ainsi leur rôle central dans la gestion et la transmission du patrimoine familial.

Ce mouvement n’est pas une simple tendance — c’est un appel à l’action.

Toujours selon l’étude de McKinsey, 70 % des veuves changent d’institution financière dans l’année suivant le décès de leur conjoint — car elles recherchent une relation pour mieux répondre à leurs besoins.

Cette dynamique reflète un besoin important d’une approche adaptée, et présente aussi une occasion majeure pour les conseillers en services financiers qui sont prêts à passer du « faire » à « l’être ». Car accompagner ce transfert de richesses ne se limite pas à la gestion de portefeuille : il s’agit de guider lors d’une transition profonde et c’est ici que l’art de l’accompagnement devient essentiel.

L’art de l’accompagnement implique de :

• Comprendre les besoins explicites et implicites.
• Créer un espace de réflexion, de clarté et de sens pour permettre à chaque cliente de s’approprier sa nouvelle réalité financière.

Pourquoi parler d’un « art » ? Parce qu’il s’agit désormais de naviguer entre les « hard skills » et les « soft skills », tout en intégrant les « human skills ». C’est une invitation à redonner toute sa place à l’humain et à engager de véritables conversations, authentiques et porteuses de sens.

Bref, c’est oser faire autrement.

Un nouveau leadership financier

Alors que les femmes prennent une place croissante dans le paysage financier, elles apportent une perspective unique, enrichissant les conversations et les stratégies patrimoniales.

• Focus sur la durabilité : les femmes tendent à prioriser des objectifs alignés avec leurs valeurs personnelles, tels que la stabilité familiale, la transmission intergénérationnelle et l’impact social (certaines études montrent que les femmes ont généralement tendance à être plus altruistes que les hommes).
• Collaboration et écoute : elles valorisent des échanges ouverts et collaboratifs, où les conseillers sont perçus comme des partenaires d’égal à égal.

Ces approches traduisent une évolution vers une gestion de patrimoine plus alignée sur des valeurs profondes.

L’Art de l’accompagnement : bien plus qu’une gestion d’actifs

Les conseillers ont toujours occupé une place centrale dans la gestion de patrimoine, mais ce transfert de richesses exige des habiletés plus vastes et plus profondes.

Il ne s’agit pas seulement de gérer des actifs hérités, mais d’épauler les clientes à devenir les leaders, philanthropes ou visionnaires, afin d’orienter leurs avoirs vers un impact significatif.

Comment ?

1. Créer des conversations profondes : posez des questions puissantes, comme :
   • Quelles sont vos valeurs profondes ?
   • Quel impact souhaitez-vous laisser ?
     Ces questions ouvrent la voie à des discussions qui vont au-delà des chiffres et permettent d’aligner finances et objectifs de vie.
2. Focus sur l’expérience client et la relation : j’adore cette citation de Seth Godin, car elle représente merveilleusement la prochaine quête dans l’expérience client : « Personne ne veut que quelque chose soit personnalisé. Les gens veulent que ce soit personnel, et ce sont deux choses totalement différentes. »
3. Collaborer en tant que guide de confiance : le rôle du conseiller évolue : il ne s’agit plus seulement de gérer des portefeuilles ni d’être leur professionnel de confiance, mais bien d’être le guide de confiance, d’épauler, d’accompagner ses clients dans l’une des phases les plus transformatrices de leur vie.

4. Pratiquer l’écoute intentionnelle: l’écoute intentionnelle va plus loin que l’écoute active. Elle consiste à entendre ce qui est dit, mais aussi à capter ce qui ne l’est pas. Elle implique de poser des questions qui révèlent les motivations profondes et les objectifs réels du client.

Se différencier versus se distinguer

Ce mouvement de richesses requiert bien plus que de simplement vous différencier : il exige que vous vous distinguiez.

Se différencier est souvent une question de fonctionnalité et de valeur ajoutée. Ceci répond à la question : Pourquoi devrais-je choisir cette personne plutôt qu’une autre ?

Se distinguer, en revanche, est plus émotionnel, relationnel et lié à une dimension de chaleur ajoutée. Ceci répond à la question : Qu’est-ce qui rend cette personne mémorable et unique dans l’esprit du client ?

Comment ? Osez faire autrement.

• Au lieu de parler exclusivement de gestion de patrimoine, parlez de gestion de valeurs, en aidant vos clients à aligner leurs finances avec leurs convictions personnelles.

• Au lieu de parler exclusivement de retour sur investissement, intégrez le concept de retour sur contribution (Veritree le fait brillamment à chaque inscription).

• Au lieu de parler exclusivement de minimiser les impôts, parlez de minimiser l’impact environnemental.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage financier, orientez vers les souvenirs et le legs émotionnel que vos clients souhaitent transmettre (Patek Philippe excelle dans cet art).
• Au lieu de parler exclusivement de conseils d’administration pour les entrepreneurs, intégrez l’idée d’un conseil familial.
• Au lieu de parler exclusivement d’héritage immobilier, mettez en lumière la préservation des souvenirs familiaux à travers des lieux (chalet, maison familiale) qui sont importants pour eux.
• Au lieu de parler exclusivement de succession, incluez des discussions sur le transfert des traditions, des histoires familiales et de sagesse (littératie !) financière.
• Au lieu de parler exclusivement de diversification des portefeuilles, parlez de diversification des expériences, en aidant vos clients à financer des moments inoubliables comme des voyages intergénérationnels, des rêves sur leurs « bucket list » maintenant.
• Au lieu de parler exclusivement de croissance financière, évoquez la croissance personnelle, en mettant de l’avant comment l’argent peut servir à réaliser des rêves ou des projets personnels.

Une occasion unique pour la croissance financière

Selon une autre étude de McKinsey et PriceMetrix, les institutions financières pourraient augmenter leur revenu potentiel de 33 % simplement en conservant ces clientes. Par ailleurs, attirer et fidéliser des clientes plus jeunes, notamment des millénariales, pourrait accélérer la croissance des revenus jusqu’à quatre fois plus vite.

Un mouvement transformateur

Ce transfert de richesses est bien plus qu’une opportunité économique : c’est une chance de transformation personnelle — pour vous et votre clientèle. En intégrant l’art de l’accompagnement, vous pourrez bâtir des relations solides et contribuer à un avenir financier plus humain et durable.

L’occasion est là, saisissez-la.

J’aimerais beaucoup découvrir vos réflexions et expériences à ce sujet. Suivez-moi et partagez vos commentaires sur LinkedIn, Facebook, YouTube, Instagram, ou écrivez-moi par courriel. Vos retours m’apportent toujours un immense plaisir !

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Fort d’une carrière de plus de 30 ans dans le secteur des services bancaires et financiers au Canada, aux États-Unis et sur les marchés internationaux, Patrick Cronin était récemment conseiller spécial pour le chef de la direction, BMO Groupe financier.

Auparavant, il a été chef de la gestion des risques de BMO Groupe financier, assurant notamment la révision et la surveillance indépendantes des risques à l’échelle de l’entreprise. Il a été directement impliqué dans différentes initiatives stratégiques de BMO, comme l’acquisition réussie de Bank of the West au début de 2023.

De 2001 à 2018, Patrick Cronin a occupé divers postes à BMO Marchés des capitaux, incluant celui de chef, Produits de négociation, président et chef de l’exploitation ainsi que chef de la direction et chef de groupe d’exploitation.

Patrick Cronin détient un baccalauréat en économie et en histoire de l’Université de Toronto et une maîtrise en administration des affaires de la Ivey Business School de l’Université Western.

Stacey Madge a aussi travaillé plus de 30 ans dans les domaines des services financiers et des technologies. Avant son départ à la retraite, elle était présidente et directrice nationale pour Visa Canada.

Auparavant, Stacey Madge a œuvré à la Banque Scotia, occupant différents postes de haute direction. Elle a été cheffe et première vice-présidente, Opérations internationales, Particuliers et petites entreprises. Elle était alors responsable de cette sphère d’opérations pour 30 marchés d’Amérique latine et des Caraïbes. Elle a aussi travaillé pendant plus de 10 ans chez McKinsey & Compagnie comme dirigeante, spécialisée dans les secteurs des services bancaires aux particuliers, fusions et acquisitions, changement de culture, efficacité de l’effectif de vente, stratégie et expérience Client.

Stacey Madge est titulaire d’un baccalauréat en commerce de l’Université Queen’s et d’une maîtrise en administration des affaires de l’Université de Chicago. Elle possède le titre de Chartered Financial Analyst et elle a un certificat en gouvernance d’entreprise d’INSEAD.

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Le salut des banques a passé par la hausse de 500 points de base des taux d’intérêt depuis le deuxième trimestre de 2022. Alors que le rendement sur équité était en moyenne de 9% depuis 2010, il est passé à 12% en 2022, et devrait se hisser à 13% en 2023, prévoit McKinsey. Du coup, les profits du secteur ont explosé de 280 milliards de dollars américains (G$US) en 2022, à 1,4 billions $US.

Les chiffres mondiaux montrent qu’en servant d’intermédiaires à 402 billions $US de fonds, les firmes financières de tous les horizons produisent des revenus totaux de 7 billions $US. Excluant la Chine, ces actifs s’élèvent à 326 billions $US. Alors que le PIB mondial croissait annuellement de 3%, les revenus d’intermédiation le faisaient au rythme de 6%.

Or, excluant la Chine où la présence des banques est encore prépondérante, les fonds détenus par les banques ont connu un exode majeur. Ainsi, de 2015 à 2022, les actifs financiers détenus dans les bilans des banques sont passés de 89 à 120 billions $US, soit une hausse annuelle moyenne de 4%. Les actifs détenus hors des bilans des banques ont affiché une hausse annuelle moyenne de 7%, passant de 125 à 206 billions $US.

Trois quarts des actifs hors banques

Résultat : 73% des actifs financiers se retrouvent maintenant hors du bilan des banques, dans des institutions autres, constate McKinsey. C’est un scénario qui se déploie maintenant depuis quelques années. Alors que les clients recherchent des rendements plus élevés, un financement en capital plus faible ou une meilleure adéquation des durées, les actifs financiers ont augmenté et ont migré hors du bilan des banques – c’est-à-dire hors des dépôts d’entreprises et de particuliers, hors des obligations bancaires et d’autres éléments de passif et d’actions. Ils sont allés vers des non-banques, des véhicules hors-bilan tels que des fonds de pension, des actifs numériques, du capital privé, des investissements alternatifs.

Cet exode est surtout visible dans l’abandon des comptes de dépôt bancaire au profit des fonds de marché monétaire. Une grande partie est facilitée et accélérée par les changements technologiques. Et l’exode est inégal. Aux États-Unis, plus de 75% de la hausse des actifs se retrouve désormais hors banque, en Europe, c’est 55%. En Chine, par contre, c’est seulement 30%, en Amérique latine, 40%. Le capital privé est un des grands gagnants de l’exode, sa croissance annuelle moyenne de 19%, ayant vu ses actifs sous gestion passer d’environ 2,3 billions $US en 2015 à 8 billions $US en 2022.

Un ratio cours/valeur comptable déprimé

Dans son ensemble, le secteur bancaire souffre d’un important stigmate que révèle un ratio cours/valeur comptable de 0,8. « Les institutions financières dans leur ensemble continuent de se négocier en dessous de leur valeur comptable, écrit McKinsey, ce qui suggère que les acteurs du marché pensent qu’elles continueront collectivement à avoir un rendement sur capital inférieur au coût du capital, comme c’est actuellement le cas pour plus de la moitié des institutions bancaires. »

Parmi les 14 plus importants secteurs industriels, les banques se languissent au bas du classement. Au sommet, les géants technologiques dominent avec un ratio cours/valeur comptable de 9,2, suivi des technologies de l’information, à 4,5, des soins de santé, à 3,9 et des produits de consommation de base, à 3,6. Au 6^e rang viennent les « autres » institutions financières, avec un ratio de 2,4. Tout en bas, viennent les banques traditionnelles avec leur ratio de 0,8.

Entre les « autres » institutions financières et les banques traditionnelles, on retrouve d’importants écarts. Par exemple, les spécialistes de paiement affichent un ratio cours/valeur comptable de 8,7, très proche de celui des géants technologiques, et les fournisseurs de plateformes (parquets électroniques, gardiens de titres, etc.), un ratio de 3,0, et les gestionnaires d’actifs, de 1,9.

En parallèle à ces développements, la géographie bancaire se déplace. Alors qu’on pensait à un moment que ce déplacement se faisait vers les pays du BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud), il se concentre plutôt dans la zone que McKinsey appelle le croissant de l’Océan Indien, qui s’étend de Singapour à l’Afrique de l’Est en passant par l’Inde et Dubaï. C’est là qu’on trouve plus de 50% des banques qui présentent la plus forte croissance annuelle.

« Les secteurs bancaires d’Asie, d’Amérique latine, du Moyen-Orient et d’Afrique augmentent globalement leurs revenus plus rapidement que ceux des marchés développés, et cette tendance devrait se poursuivre dans les années à venir, constate McKinsey. En 2022-23, par exemple, le Moyen-Orient et l’Afrique ont vu leurs revenus augmenter de 11 %, soit presque le double de la croissance annuelle moyenne des revenus bancaires de la région de 2016 à 2022. »

Un simple répit

Les résultats encourageants des 18 derniers mois ne se poursuivront probablement pas, juge McKinsey. « Notre analyse suggère que la contraction à long terme de la marge bénéficiaire et du rendement sur capital pourrait reprendre, sujet à la perspective à long terme sur les taux d’intérêt. Les gains nets en intérêt pourraient être courts vécus et les marges d’intérêt pourraient baisser si, et quand, les hausses de taux vont ralentir et, ultimement, se renverser. » De plus, de nouvelles exigences en réserves de capital issues des Accords de Bâle III pourraient substantiellement affecter les banques.

Dans ce mouvement planétaire de l’argent hors des banques, McKinsey invite les banques à établir cinq priorités, la première étant de mieux saisir les gains potentiels de productivité qu’offrent les nouvelles technologies, au premier chef l’intelligence artificielle. Par contre, il y a un aspect crucial que son étude néglige : tout cet argent qui échappe au secteur bancaire quitte également un environnement règlementaire mieux rodé. Plusieurs des avenues qu’empruntent les actifs en exode ne sont pas aussi bien balisées. On en a vu certains effets dans la crise de 2007-08.

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Le cabinet de conseil a examiné les marchés immobiliers dans plusieurs villes mondiales et modélisé des scénarios de demande jusqu’à la fin de cette décennie. Dans son scénario modéré, la demande d’espaces de bureaux serait inférieure de 13 % en 2030 à ce qu’elle était avant la pandémie. Dans ces neuf grandes villes, la baisse de la demande ferait baisser la valeur du marché de 800 G$, estime-t-on.

« En moyenne, la valeur totale des espaces de bureaux diminue de 26 % de 2019 à 2030 dans le scénario modéré et de 42 % dans le scénario austère », indique le rapport.

« L’impact sur la valeur pourrait être encore plus fort si la hausse des taux d’intérêt l’aggrave. Ainsi, l’impact pourrait être plus fort si les institutions financières en difficulté décidaient de réduire plus rapidement le prix des biens qu’elles financent ou possèdent.

Alors que la fréquentation des bureaux dans les grandes villes du monde s’est redressée après avoir chuté de 90% pendant la pandémie, elle reste inférieure de 30% à celle de 2019, a déclaré McKinsey.

La baisse de la demande entraînera une « quête vers la qualité » pour les espaces de bureaux, avance le rapport, ce qui entraînera un surplus de bâtiments de qualité inférieure et plus anciens, qui ne sont pas adaptés au travail hybride ou sont moins susceptibles d’attirer les travailleurs au bureau.

« De plus, maintenant que le travail hybride a entraîné une réduction de l’espace requis par les employeurs, ceux-ci peuvent allouer leurs budgets sur de plus petites quantités d’espace de meilleure qualité plutôt que sur de plus grandes quantités d’espace de qualité inférieure », indique le rapport.

L’incertitude entourant la manière dont se fera le travail de bureau dans les prochaines années a également conduit les employeurs à négocier des baux plus courts. Cette situation peut entraîner certaines difficultés en matière de financement pour les propriétaires d’immeubles, selon McKinsey, ou amener les banques à ajuster les modèles d’évaluation qui tiennent compte de la durée du bail.

La baisse de l’utilisation des espaces de bureaux aura aussi un effet d’entraînement sur le secteur de la vente au détail, estime-t-on. Le trafic piétonnier près des commerces situés dans les zones métropolitaines demeure inférieur de 10 à 20% à ce qu’il était avant la pandémie, indique le rapport, qui prévoit une baisse médiane de 9% de la demande d’espaces commerciaux.

McKinsey est d’avis que les villes peuvent s’adapter en encourageant le développement des quartiers à usage mixte et en convertissant certains espaces de bureaux vacants à d’autres utilisations. Les promoteurs devraient également envisager de construire ou convertir des bâtiments afin qu’ils soient à usage hybride ou « à usage neutre » de manière à pouvoir être transformés pour différentes utilisations, indique le rapport.

Alors que les neuf villes cibles de l’étude – Beijing, Houston, Londres, New York, Paris, Munich, San Francisco, Shanghai et Tokyo – se trouvaient toutes à l’extérieur du Canada, le taux d’inoccupation des espaces de bureaux au Canada a grimpé au deuxième trimestre pour atteindre son plus haut niveau depuis 1994. La société immobilière commerciale CBRE a cité les taux d’intérêt élevés, la menace d’une récession et « l’incertitude persistante autour du travail à distance » parmi les facteurs contributifs.

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Selon l’article, la période prolongée de volatilité et d’incertitude que l’on vit actuellement accélérera les changements en cours dans les besoins et attentes des consommateurs, il faut donc s’ajuster. Les consommateurs risquent de vouloir davantage d’interactions numériques et seront plus conscients des risques qu’ils encourent sur le plan personnel et sanitaire. Ce qui obligera les assureurs à mettre au point des solutions radicalement simples, des modèles de fonctionnement très efficaces et des modèles commerciaux toujours innovants.

La compagnie de services financiers estime que l’étape suivante pour les assureurs devrait être axée sur l’intégration de la résilience et de la flexibilité dans les organisations et sur la réimagination de l’assurance en vue de la prochaine normalisation. Pour cela, elle conseille aux compagnies d’investir dans le digital et les capacités analytiques qui les rendront plus centrés sur le client et compétitifs.

McKinsey estime qu’en investissant dans le numérique, les assureurs seront mieux à même de comprendre leurs clients et pourront également mieux les servir. La société de services financiers pense que cette amélioration devrait se faire en sept étapes.

1. Mise à niveau numérique pour tous les canaux

L’interaction humaine va encore avoir sa place à l’avenir, mais davantage grâce au support numérique. Les agents de terrain vont donc devoir s’adapter à la vente à distance.

En passant au numérique, il sera plus facile de collecter rapidement les informations des clients de façon cohérente. Les assureurs pourront également utiliser les capacités numériques pour façonner le recrutement à distance des intermédiaires et du personnel de service.

De telles interactions ne sont pas nouvelles. Une société de service américaine utilise déjà la prospection proactive, qui permet de prédire quels prospects auront la plus grande valeur, pour augmenter de 10 à 15 % le volume de nouvelles affaires de ses principaux conseillers, rapporte McKinsey.

2. Une meilleure rétention des clients

Il est souvent préférable de conserver et d’accroître les revenus d’un client existant que de chercher absolument à acquérir de nouveaux clients. Les assureurs vont donc devoir trouver des moyens de se montrer pertinents pour leurs clients.

Pendant la crise, la clé serait de maintenir une vision claire de la viabilité économique et de la valeur pour le client. Après la pandémie, les assureurs pourront continuer à établir des priorités et à améliorer l’engagement des clients en affinant constamment leur compréhension de la valeur pour le client.

3. Souscription aisée

Les devis et les achats numériques sont devenus incontournables pour tous les types d’assureurs. Dans le domaine de l’assurance vie, les moteurs d’IA peuvent permettre une tarification fluide, éclairée par des données publiques et privées – accessibles avec le consentement des clients.

Malgré l’importance du numérique, beaucoup d’assureurs peinent à numériser entièrement la souscription dans toutes les branches d’activité. Certaines expériences sont incomplètes, il y manque des fonctionnalités de base dans des domaines tels que la vérification des documents, les paiements et les signatures numériques. Comme il n’existe pas de solution en personne pour accomplir ces tâches, les assureurs devraient donner la priorité à l’intégration numérique complète dès maintenant, soutient McKinsey.

4. Un service plus empathique grâce à l’IA

Particulièrement dans des périodes d’incertitude, comme celle qu’on vit actuellement, les clients en assurance cherchent des réponses claires. Les capacités numériques de l’organisme de service, en particulier le centre d’appel, sont essentielles pour offrir un service empathique.

L’intelligence artificielle (IA) peut permettre de transférer des informations entre les canaux et créer une expérience omnicanal transparente, en laissant les chatbots et les agents virtuels fournir un service rapide et en transférant les clients aux agents traditionnels selon les besoins.

En sachant pourquoi les clients appellent, on peut les envoyer vers les services adaptés. 

5. Modèle de prédiction de la gravité

Les entreprises peuvent exploiter leurs données pour améliorer la prédiction de la gravité et l’intervention précoce, notamment en identifiant les demandes susceptibles d’augmenter en gravité, telles que les demandes d’invalidité à court terme qui deviennent des demandes d’invalidité à long terme, les demandes d’indemnisation pour accident de voiture et les demandes d’indemnisation des travailleurs.

6. Recycler la main d’œuvre

Évidemment, de tels changements impliquent de nombreux employés possédant les compétences techniques appropriées. L’embauche de talents numériques est coûteuse et longue.

De nombreux assureurs tentent donc de former la main-d’œuvre déjà en place grâce à un apprentissage numérique personnalisé.

En parallèle, les assureurs cherchent à adopter des pratiques plus agiles notamment en réorganisant leur main-d’œuvre en équipes agiles qui recoupent les fonctions commerciales, informatiques et autres fonctions de soutien. Le passage à des méthodes de travail agiles a aidé ces assureurs à mettre leurs produits sur le marché deux à quatre fois plus rapidement.

7. Nouveaux produits

Les assureurs doivent devenir plus pertinents pour leurs clients. Le moment est peut-être venu d’innover en lançant de nouveaux produits qui reflètent les nouveaux besoins des clients, par exemple en matière de santé et de prévention.

Pour cela, certains assureurs s’associent à des acteurs externes ce qui leur permet d’offrir une toute autre gamme de services à leurs clients. Les assureurs doivent identifier les possibilités de partenariat qui correspondent à leurs stratégies commerciales et se concentrer sur quelques partenariats qui peuvent apporter une valeur ajoutée à l’échelle.

L’article Les assureurs doivent se repenser est apparu en premier sur Finance et Investissement.

« Les banques asiatiques ont déjà dû faire face à tous ces facteurs, en prenant des mesures pour maintenir leurs opérations, protéger leur personnel et tenir leurs clients informés. Leurs actions pourraient offrir un modèle précieux pour les banques du monde entier qui sont encore en pleine crise et expérimentent des initiatives. En se concentrant sur trois impératifs – assurer la survie des entreprises, assumer ses responsabilités sociales et s’adapter à la nouvelle norme – les banques peuvent minimiser les perturbations et continuer à fournir des services essentiels à leurs clients », explique l’article.

La survie des entreprises

En réponse à la pandémie, les banques asiatiques sont intervenues rapidement pour consolider leurs opérations et mettre en œuvre de nouvelles approches pour atténuer les perturbations opérationnelles. Elles ont priorisé plusieurs domaines pour identifier les problèmes ou les obstacles à la continuité des activités, puis elles ont testé de nouvelles solutions et méthodes de travail.

Dans une banque d’Asie du Sud-Est, par exemple, une équipe de développement de produits de 125 membres a déplacé sa configuration de travail complètement hors site en deux semaines. L’équipe a d’abord mis en œuvre des mesures telles que le renforcement des meilleures pratiques de traitement des données, puis a défini un ensemble clair d’actions à travers les principaux modèles d’exploitation pour permettre un travail entièrement à distance. Les actions ont été façonnées par divers scénarios de planification de la continuité des activités, garantissant une continuité opérationnelle tout en soutenant des niveaux de productivité similaires.

Réduire le risque des canaux de distribution

Dans les semaines qui ont suivi le déclenchement de l’épidémie, les banques asiatiques ont rapidement pris des mesures pour garantir que les opérations bancaires normales ne contribuent pas à la propagation du virus parmi les clients et les employés. En tant qu’acteur principal de l’interaction face à face, les succursales étaient une priorité absolue.

Dans les succursales, les protocoles d’hygiène et de nettoyage ont été renforcés, et les billets de banque ont été régulièrement désinfectés et mis en quarantaine pendant deux semaines pour réduire le risque de transmission du virus. Un contrôle de la température a été mis en place pour tous les clients, le personnel et les visiteurs entrant dans les locaux de la banque. En outre, les institutions ont commencé à fournir des trousses d’aide (contenant, par exemple, thermomètres, désinfectant pour les mains, masques et médicaments généraux).

La façon dont les succursales étaient exploitées a également changé. Par exemple, les heures d’ouverture des banques ont été réduites, le nombre d’employés a été réduit dans la mesure du possible et une partie des effectifs a été transférée dans d’autres bureaux. Parmi les autres étapes, citons la limitation proactive du nombre de clients dans une succursale à un moment donné et l’instauration de la distanciation physique. Certaines banques ont également interrompu leurs activités à haut risque, par exemple en limitant l’échange de billets étrangers en fermant les bureaux de change dans tout le pays et en mettant fin à toutes les transactions en succursale impliquant des devises étrangères.

Ces mesures se sont étendues à certaines parties des zones opérationnelles à forte concentration de travailleurs, comme les centres d’appels. Une banque sud-coréenne a mis en place un système de peloton pour ses 450 employés de centre d’appels, permettant à 150 membres du personnel à la fois de travailler de la maison. Des outils technologiques équipés des logiciels de l’entreprise ont été installés chez ces employés.

Les employés travaillant à domicile ne traitaient que les nouvelles demandes des clients et les requêtes à caractère général pour éviter de compromettre les informations sensibles des clients. Les appels qui nécessitaient l’accès aux informations des clients ont été transférés vers des centres d’appels sur site, où les espaces de travail ont été modifiés et les cloisons de séparation ont été relevées pour élargir l’espace entre les employés.

Un passage au numérique

Dans une certaine mesure, la pandémie a contraint les banques à accélérer considérablement leur transition vers les canaux numériques. Les banques asiatiques se sont non seulement appuyées davantage sur les canaux numériques existants pour permettre l’engagement du client à distance, mais ont également accéléré la voie vers des processus de banque centrale numérisés tels que la connaissance électronique du client (eKYC), la collecte de signatures numériques et la soumission de documents en ligne.

De nombreuses institutions ont offert à leurs clients une gamme élargie de services en ligne pour réduire le besoin de services bancaires en personne. Ping An Bank, dans le cadre de son initiative anti-coronavirus, a lancé la campagne « Do It At Home » pour offrir des services sans contact et intelligents. Les clients pouvaient compléter une variété de services financiers sur l’application Ping An Pocket Bank, concernant les transactions bancaires de base, la gestion de patrimoine, l’assurance, les devises, la banque privée ou la fiducie familiale, l’éducation des investisseurs, etc. Un service client basé sur l’intelligence artificielle a été déployé pour offrir une consultation 24h / 24 lorsque les centres d’appels étaient fermés et que la communication en face-à-face n’était pas possible. En seulement deux semaines, plus de trois millions de clients ont effectué 11,67 millions de transactions et 475 000 clients ont consulté des conférences en ligne.

En réponse à la propagation du COVID-19, DBS Singapour a introduit plusieurs mesures de soutien. Il a offert une assistance financière aux clients concernés sous la forme d’une assurance complémentaire et d’un allégement du prêt hypothécaire pour les employés des secteurs concernés. Les petites et moyennes entreprises ont reçu un ensemble de mesures de soutien.

La banque a également lancé des outils liés à la santé et à l’éducation, tels que la consultation de médecins en ligne et des cours vidéo en ligne pour les enfants. Ces services étaient extrêmement populaires: la police d’assurance en espèces des hôpitaux COVID-19 gratuite de DBS Singapour, par exemple, a enregistré plus de 52 000 inscriptions par jour.

Soutenir les liquidités

Les banques asiatiques ont également dû se préparer à l’évolution potentielle des besoins d’emprunt et des retraits des clients. Les dirigeants ont évalué la position de leur institution pour assurer une liquidité suffisante. Ce processus a consisté à identifier les principaux risques pour la liquidité du point de vue de l’offre et de la demande, tels que les prélèvements supplémentaires dans les entreprises commerciales et de détail et les retraits importants.

Certaines banques ont élaboré un plan de liquidité à court terme et un plan d’urgence mis à jour. À moyen terme, les banques devraient revoir leurs modèles de liquidité pour intégrer une variété de scénarios financiers.

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Afin de ne pas enregistrer de mauvaises années, les banques vont devoir réagir, car les économistes et les analystes s’attendent à ce que la compression actuelle des marges dure au moins cinq ans, et probablement plus, note de McKinsey & Company dans une analyse récente.

Notons toutefois que l’impact des taux d’intérêt négatifs n’est pas le même pour toutes les institutions. Les plus petites ont davantage tendance à souffrir, car elles sont plus axées sur les prêts et les dépôts nationaux, alors que les grandes tendent à être plus diversifiées sur le plan des devises et à avoir une plus grande part de commissions.

Toutefois, les institutions de toute taille doivent se préparer aux effets à long terme des taux d’intérêt négatifs en adoptant un programme de contre-mesures.

Les financiers sont en mesure d’atténuer la majeure partie de l’épuisement prévu en s’appuyant sur une gouvernance efficace, un cadre clair d’appétit pour le risque pour les stratégies de couverture et une meilleure collecte de données.

Les composantes des marges nettes d’intérêt

Les principales composantes des marges d’intérêt nettes sont des éléments structurels – tels les bénéfices de la transformation des échéances, la modélisation et la couverture de la teneur en réévaluation des fonds propres de la banque, et les revenus du tampon de liquidité – des marges sur les actifs et des marges sur les passifs. Ces deux derniers éléments sont étroitement liés aux activités des clients.

Les éléments structurels représentent 15-35 % de la marge d’intérêt nette et diminuent en raison de l’aplatissement des courbes de taux d’intérêt et du resserrement des écarts de crédit pour les obligations.

Les taux d’intérêt négatifs ont des effets spécifiques sur chaque composante.

Du côté des éléments structurels, les banques doivent détenir des quantités importantes d’actifs liquides de haute qualité pour satisfaire aux exigences fixées par le ratio de couverture des liquidités. Ces actifs sont principalement constitués de réserves de la banque centrale ou d’obligations d’État qui ont pour la plupart des rendements négatifs.

Les nouvelles exigences réglementaires en matière de financement à terme peuvent allonger la durée des passifs nécessitant une duration d’actif correspondante. La courbe de rendement aplatie diminue les avantages de la transformation des échéances et la stabilité des nouveaux dépôts est incertaine.

Pour les marges sur les actifs, les banques qui accumulent un excédent de liquidités à partir des dépôts sont particulièrement incitées à augmenter leurs prêts pour absorber ces liquidités. Certains vont peut-être décider d’accroître leur goût du risque pour les investissements en titres et les prêts plus risqués, mais cela risque de trop compromettre la marge des prêts à terme.

Finalement, du côté de la marge sur les passifs, la possibilité de réévaluer les dépôts plus rapidement que les actifs est utile au début. Si la réévaluation des dépôts des entreprises en dessous de la limite zéro est possible dans une certaine mesure, les dépôts des particuliers sont plus difficiles à réévaluer, car les dépôts deviendraient inférieurs aux avoirs en espèces.

Même si les taux d’intérêt restent stables au cours des cinq prochaines années, l’impact des taux négatifs continuera à comprimer les marges nettes d’intérêt, en particulier les éléments structurels.

Renforcer la résilience

Le financier peut lutter contre l’impact des taux négatifs en identifiant tous les risques pertinents en mettant en œuvre des mesures pour consolider et stabiliser les composantes des marges d’intérêt nettes et en coopérant activement avec la direction générale pour aider à orienter l’entreprise dans un environnement de taux d’intérêt négatifs, assure l’analyse de McKinsey & Company.

Pour analyser et comprendre les risques, les trésoriers doivent adopter un système de notification qui saisit, modélise et stimule les risques de taux d’intérêt, de financement et de liquidité. Il faut créer une transparence au niveau des transactions entre les entités juridiques.

Grâce à cela ils pourront notamment évaluer l’impact des risques politiques, juridiques ou de réputation, tels que le plancher implicite de zéro pour cent pour les taux des dépôts de détail et des prêts hypothécaires; ou encore, examiner la dynamique des risques liés aux pensions et aux assurances en raison des variations des taux d’intérêt et de l’interaction avec les taux d’inflation, les écarts de crédit et la longévité.

Les trésoriers devront optimiser le profil risque-rendement des composantes structurelles des marges nettes d’intérêt notamment en formulant un modèle de gouvernance efficace et un cadre clair d’appétit pour le risque pour les stratégies de couverture.

L’objectif est d’obtenir des décisions claires par exemple en ce qui concerne les modèles comportementaux pour les soldes des dépôts non échus, qui alimentent les modèles de risque de taux d’intérêt et les stratégies de couverture; les ajustements pour les profils d’échéance non concordants des actifs et des passifs ou encore l’utilisation des liquidités dans les filiales ou succursales étrangères.

Les trésoriers auront également pour mission de stabiliser les éléments liés aux clients. Pour stabiliser les composantes de la marge d’intérêt nette (actif et passif) liées aux clients, les financiers ont également besoin d’un mécanisme de tarification des transferts de fonds et d’un système de limites qui remplissent quatre fonctions : inciter les lignes d’activité à générer des actifs portant intérêt, réduire les coûts de financement, accroître la stabilité des dépôts et réduire au minimum les besoins de liquidités. Les financiers peuvent obtenir l’effet de levier nécessaire pour atteindre ces objectifs en prenant certaines mesures comme en ajustant les taux des clients pour les comptes courants, les dépôts à court terme et les dépôts d’épargne en proposant des « paquets de comptes » avec des frais fixes ou en stimulant le transfert des dépôts instables avec un taux d’intérêt plancher de zéro vers des produits d’investissement alternatifs.

Ces actions peuvent inclure une augmentation temporaire du ratio prêt/dépôt, inversant le paradigme traditionnel qui consiste à viser un faible ratio prêt/dépôt, comme l’ont fait le Danemark, la Japon, la Suède et la Suisse entre 2014 et 2018.

Grâce à ces différentes mesures, les financiers pourraient être en mesure d’atténuer la majeure partie ou la totalité de l’épuisement prévu des marges d’intérêt nettes pour les cinq prochaines années.

À noter toutefois que la stabilisation de la marge d’intérêt nette uniquement ne suffira pas à entraîner une croissance durable et significative des revenus.

Les financiers devront également aider les hauts dirigeants à orienter les entreprises dans un contexte de taux négatifs. Pour être efficaces dans leur capacité de consultation, ils doivent veiller à ce que les rôles et les responsabilités entre la trésorerie, les finances, les risques et les lignes d’activité soient clairement définis et universellement compris. La technologie pourrait aider à faire cela.

Les banques devront adopter une approche stratégique pour gérer la croissance réelle. Les financiers peuvent aider en prenant des mesures pour savoir comment certains éléments vont impacter la croissance comme le développement des solutions d’investissement hors bilan, telles que les plateformes de dépôt, les balayages, les solutions de fonds, les fonds négociés en bourse et les plans d’épargne basés sur l’assurance, ou l’utilisation des incitations et l’allocation de capital pour augmenter les volumes de prêts dans les entreprises à marge élevée comme le crédit à la consommation et les cartes de crédit.

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Selon ces consultants, la construction de portefeuilles sera l’un des principaux chemins de la croissance au cours des prochaines années. McKinsey fait ici référence aux conseillers qui proposent des portefeuilles aux investisseurs et épargnants individuels; aux spécialistes d’allocation d’actifs ainsi qu’à des fournisseurs de services spécialisés avec capacités institutionnelles et qui en viennent à contrôler la relation client.

La gestion active d’actions continuera ainsi à perdre du terrain au profit des stratégies passives et des fonds négociés en Bourse (FNB). McKinsey constate qu’en 2018, dernière année de statistiques disponibles, « l’adoption des FNB s’est poursuivie dans les segments de détail et institutionnel, avec croissance significative dans des secteurs plus récents tels que les titres à revenu fixe. »

McKinsey explique ce mouvement par trois facteurs principaux : les coûts, les performances équivoques de la gestion active d’actions, et le déploiement en Amérique du Nord de la rémunération à honoraires parmi les intermédiaires des réseaux de distribution.

Une exception, de taille, à l’appétit des investisseurs individuels et institutionnels pour des produits moins coûteux : les marchés privés. McKinsey envisage l’approfondissement de cette demande en raison de la « promesse de rendements supérieurs à ceux disponibles sur les marchés publics, en exploitant les primes d’illiquidité liées au capital patient. »

En retour, cet appétit protège les marges de recettes des gestionnaires de fonds en marchés privés. D’après McKinsey, elles sont les plus élevées dans le domaine. En 2018, elles se situaient entre 175 et 185 points de base.

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On y trouve un portrait saisissant d’un domaine en pleine transformation.

Signalant « l’émergence d’un nouveau paradigme de tarification », l’étude montre que les frais deviennent un facteur de plus en plus important dans les décisions d’achats. « En 2018, seuls les fonds les plus performants ont capté de nouveaux actifs. Et parmi ceux-ci, les clients ont opté pour les options à bas prix », observent les consultants.

Il se trouve aussi que les grands manufacturiers raflent la mise. En 2018, les dix plus grands manufacturiers nord-américains de fonds ont canalisé 89 % des entrées nettes.

Les auteurs de l’étude notent également que la pression sur les marges s’accentue.

En 2018, les actifs sous gestion en Amérique du Nord ont totalisé 43 T$, en hausse de 7 % par rapport à 2017. En revanche, les bénéfices du secteur nord-américain de la gestion d’actifs – en excluant les investissements alternatifs – ont chuté de 3,7 %.

Trois facteurs explicatifs entrent en jeu : les frais de gestion, les entrées nettes et la composition de l’actif. Entre 2013 et 2018, les frais de gestion ont baissé d’en moyenne 6 % dans le secteur individuel et de 9 % dans le secteur institutionnel. Qualifiées « d’anémiques », les entrées nettes n’ont atteint que 0,3 G$ en 2018. Les investisseurs individuels et institutionnels ont également déplacé leurs actifs vers des secteurs et stratégies moins coûteux (gestion passive, revenu fixe…).

Les auteurs de l’enquête rapportent que des acteurs de l’industrie caractérisent le nouveau monde de la gestion d’actifs en des termes darwiniens; comme un jeu à somme nulle où la croissance sera le fait des forts qui prendront la part des faibles.

Le marché semble d’ailleurs avoir intégré cette nouvelle donne puisque la valeur boursière des gestionnaires d’actifs se situe dans une très large fourchette comprise entre 5 à 22 fois les bénéfices, « la capacité à capter durablement la croissance organique étant le meilleur prédicteur des évaluations », comme le signale McKinsey.

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