« Oui, les changements de gouvernement à la suite d’élections ont toujours des impacts sur la suite des choses, mais on a l’avantage d’avoir un mandat plutôt large, des projets de décarbonation et du clean-tech, mais aussi des projets dans ce qui touche à la chaîne d‘approvisionnement batteries et minéraux critiques (NDLR comme le lithium, le cobalt, le nickel et les terres rares), ce qui nous permet de nous concentrer sur le long terme vers des projets porteurs d’avenir », ajoute pour sa part Katherine Dewar, première directrice, gestion d’actifs, à Fonds de croissance du Canada. « Le fonds en soi c’est quand même du capital patient dont on ne s‘attend pas de réaliser un retour en deux ans, ce qui fait qu’on ne dépend pas du cycle électoral année après année, on peut prendre une perspective long terme et diversifier nos investissements. »

Elle souligne toutefois qu’il demeure important de bien suivre et comprendre l’évolution des politiques réglementaires qui ont cours ici et au sud de la frontière pour mieux se positionner à plus long terme. « Ce n’est pas seulement réfléchir à ce que le prochain gouvernement pense, parce que le vent souffle alors plus à droite ou à gauche, c’est davantage une vue à long terme. »

François Bourdon, associé directeur chez Nordis Capital, animait l’événement et a rappelé en début de rencontre que les investissements dans les technologies climatiques continuaient leur irrésistible croissance. « Ces investissements dans les solutions climatiques sont essentiels pour assurer la transition vers la carboneutralité. » Il a cité des données de la firme McKinsey, prises entre 2019 et 2022, qui démontrent que les investisseurs en capital-investissement ont lancé plus de 330 nouveaux projets de développement durable et de fonds d’impact. Les actifs sous gestion de ces fonds ont triplé pendant la période, passant de 90 milliards à 270 milliards de dollars (G$).

Plus récemment, selon François Bourdon, l’Alliance des détenteurs d’actifs net-zéro [Net-Zero Asset Owner Alliance], a publié leur quatrième rapport d’étape duquel est ressorti que les actifs privés ont plus que doublé, à 33 M$ depuis 2022, soit une hausse de 200%. « Cela représente 555 milliards de dollars en 2023, soit environ 6% de l’actif total. »

Les différents experts ont parlé à tour de rôle de quelques-uns des projets et solutions innovantes mis de l’avant pour faciliter le net-zéro, notamment dans les champs de l’optimisation énergétique et de l’économie circulaire, dont l’idée centrale de cette dernière est de réduire le gaspillage et de maximiser l’utilisation des ressources en prolongeant leur cycle de vie.

Philipe Crête, directeur général à l’investissement, Fondaction Gestion d’actifs, a mentionné l’investissement qu’ils ont effectué dans CarbiCrete, « une jeune pousse issue de l’écosystème montréalais et de la recherche à l’université McGill ». Cette entreprise, située dans l’arrondissement de Lachine, a conçu un procédé pour fabriquer un nouveau béton sans ciment, « le ciment étant l’un des grands émetteurs de GES sur la planète ». Le directeur à Fondaction a expliqué notamment comment CarbiCrete remplace l’utilisation du ciment par l’incorporation de scories d’acier, en captant du CO2, et créant des blocs en béton qui sont carbonégatifs. « Elle a le vent dans les voiles, avec des partenariats, avec Patio Drummond notamment, pour commencer la commercialisation de ces blocs, les premiers blocs de béton négatifs en carbone rendus disponibles sur le marché nord-américain. »

Katherine Dewar du Fonds de croissance du Canada a fait état de la création récente d’un partenariat stratégique avec Varme Énergie et Gibson Énergie afin d’accélérer le développement de la première installation de valorisation énergétique des déchets dotée d’une technologie de capture du carbone au Canada. « Grosso modo, il s’agit de prendre des déchets municipaux, de les transformer pour produire de l’électricité, et – en cours de processus – de capter toutes les émissions de CO2 pour les séquestrer dans le sol et produire au final une énergie propre. »

La directrice a rappelé qu’un tel projet revêtait un potentiel important qui pourrait être reproduit à travers les municipalités au pays et permettre à terme au Canada d’exporter cette expertise à l’échelle mondiale.

Catherine Bérubé, associée chez Cycle Capital, une plateforme de capital-risque dans les technologies climatiques, a mentionné pour sa part la participation de sa société dans le financement d’Airex Énergie, une entreprise québécoise basée à Montréal qui développe et fournit des solutions de décarbonation. L’entreprise produit du biocharbon (avec un potentiel de réduction de GES de 90%), du biochar qui permet la séquestration de carbone (un type de charbon produit par la pyrolyse de biomasse dérivé de la décomposition thermique de matières organiques comme le bois, les résidus agricoles ou les déchets verts), et du biocarbone. « Trois applications hyper différentes qui contribuent à la lutte aux changements climatiques. C’est donc un modèle d’affaires qui cadre en tout point en économie circulaire. »

L’associée chez Cycle Capital rappelle que l’entreprise possède une usine en fonction à Bécancour depuis plusieurs années et qu’elle en construit une autre dans la région de Port-Cartier. « C’est un partenariat que nous avons avec Suez et qui a l’ambition de produire plusieurs autres usines à travers le monde. »

Optimisation énergétique

« Une autre des thématiques qui nous intéressaient depuis quelques années c’était de comment financer l’optimisation énergétique, comment on réduit notre consommation énergétique pour libérer des mégawatts, puis accueillir de nouvelles entreprises et permettre à la nouvelle économie de croître », expliquait Philipe Crête de Fondaction Gestion d’actifs.

Le défi, selon lui, c’est qu’il y a peu d’investissements au plan industriel ou commercial en efficacité énergétique. « Une des raisons pour cela est que les périodes de retour sur l’investissement sont assez longues dans le temps. »  C’est pour faciliter et accélérer la mise en œuvre de projets d’efficacité énergétique dans les entreprises québécoises qu’Econoler et Fondaction ainsi que d’autres partenaires ont créé la Société de financement et d’accompagnement en performance énergétique (SOFIAC). « L’enveloppe initiale était d’environ 180 M$. C’est l’une des premières organisations au Canada à offrir une telle approche financière et technique pour la mise en place de mesures en efficacité énergétique pour les entreprises des secteurs commerciaux et industriels. »

Un des premiers gros projets annoncés, un financement autour de 14M$, est avec Aéroport de Montréal. « Il est sur le point d’être lancé et consiste à moderniser tout le système central de chauffage, convertir le système d’éclairage au DEL, réduire les consommations d’eau chaude, etc. »

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Bien que le crédit privé ne représente encore qu’une fraction du marché obligataire traditionnel, son potentiel de croissance reste considérable. McKinsey estime que la taille du marché du crédit privé aux États-Unis pourrait dépasser les 30 000 G$ (sans préciser sur quel horizon).

Un changement de paradigme

Initialement centré sur le prêt direct, le crédit privé se diversifie désormais vers d’autres types de financements adossés à des actifs, élargissant ainsi son champ d’action à de nouveaux emprunteurs et classes d’actifs. Cette expansion s’accompagne d’une diversification des sources de capitaux. Les investisseurs particuliers et les compagnies d’assurance contribuent désormais de manière significative aux flux entrants. Parallèlement, le paysage concurrentiel s’élargit avec l’implication croissante des assureurs, des gestionnaires d’actifs traditionnels et même des banques dans le crédit privé.

Cette évolution représente à la fois des occasions et des défis pour les acteurs du marché. Les fonds de crédit privé existants, les gestionnaires d’actifs et les compagnies d’assurance capables d’établir une origine fiable dans ces nouveaux domaines pourraient bénéficier d’une « opportunité générationnelle ». Pour les banques, il s’agit d’un tournant stratégique qui les oblige à repenser leurs modèles d’affaires face à la « coopétition » avec des acteurs disposant de sources de capitaux à long terme.

Quatre tendances majeures

McKinsey identifie quatre tendances qui façonnent cette nouvelle ère du crédit privé :

• L’expansion du crédit privé vers un éventail plus large d’actifs, incluant le financement adossé à des actifs, les infrastructures, les hypothèques résidentielles « jumbo » (avec ratios prêts-valeur élevés) et l’immobilier commercial à haut risque.
• La montée des partenariats et des modèles commerciaux à architecture ouverte, avec une possible séparation entre l’origine des prêts et leur détention finale.
• L’importance croissante de l’échelle comme facteur de différenciation concurrentielle. Les acteurs disposant de vastes capacités en capital et en technologie sont mieux positionnés pour se différencier dans un marché de plus en plus compétitif.
• Un accent accru sur la technologie pour renforcer l’efficacité et la performance. L’adoption accrue de l’intelligence artificielle et des données alternatives permettent d’améliorer les processus de souscription et de gestion de portefeuille.

Implications pour les acteurs du marché

• Pour les banques

Les banques devront repenser leurs modèles d’affaires, en déterminant quels types de prêts conserver dans leurs bilans et où établir des partenariats ou distribuer des actifs. Selon McKinsey, elles pourraient explorer de nouvelles structures de transaction, comme des coentreprises de fonds, des accords de flux futurs ou des transactions de transfert de risque synthétique.

• Pour les assureurs

Les assureurs devront optimiser leurs allocations au crédit privé en tenant compte des contraintes de capital, de durée et de risques. Ils pourraient envisager l’origine directe de prêts dans certains secteurs et explorer des partenariats de flux futurs avec des banques ou des initiateurs dans d’autres.

• Pour les gestionnaires d’actifs

Les gestionnaires d’actifs auront l’opportunité d’étendre leurs plateformes à de nouvelles classes d’actifs et bases de capitaux. Les leaders du marché pourraient diversifier leurs capacités d’origine, élargir leurs bases de capitaux, développer leur échelle et rechercher des partenariats complémentaires avec d’autres acteurs de l’écosystème.

Perspectives et vigilance

Si les perspectives de croissance du crédit privé semblent prometteuses, la prudence reste de mise, estime McKinsey. La surveillance des risques à court terme sera cruciale, en particulier dans l’éventualité d’un ralentissement économique. L’évolution du cadre réglementaire de l’industrie jouera également un rôle important dans le développement de ce marché.

Les fondamentaux de l’investissement en crédit — souscription prudente, gestion rigoureuse du portefeuille et communication transparente sur les risques — demeureront essentiels. Ces principes, combinés à une adaptation aux nouvelles tendances technologiques et de marché, seront la clé du succès dans cet écosystème émergent du crédit privé, concluent les auteurs du rapport.

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McKinsey a analysé 600 EF cotées en bourse, 600 autres qui ne sont pas cotées en bourse et 600 EC cotées en bourse qui ne sont pas des EF. Parmi les EF on trouve des géants comme L’Oréal et Levi Strauss qui engrangent des revenus allant de 5 à 100 milliards $US, mais aussi plusieurs firmes de taille moyenne dont les revenus s’établissent entre 150 M $US$ et 5 G $US.

On se tromperait en pensant que les EF représentent un simple épiphénomène qui mérite tout au plus un regard expéditif. Au contraire. McKinsey constate qu’elles recouvrent 70% du PIB mondial, abritent 60% de l’emploi de la planète, et produisent des revenus annuels de l’ordre de 60 à 70 billions $US. Les EF sont la règle. Les entreprises cotées en bourse classique forment plutôt l’exception.

Surperformance systématique

Au cours des 23 dernières années, sauf pour une courte période de 2002-03, les EF ont produit des résultats systématiquement meilleurs que leurs homologues classiques. De 2017 à 2022, elles ont généré un rendement aux actionnaires moyen de 2,6% comparé à 2,3% pour les EC. Sur cette même période, leurs profits moyens se sont élevés à 77,5 M $US, comparé à 66,3 M $US pour les EC.

Les grandes EF, pour leur part, s’avèrent des opérateurs de calibre supérieur, produisant des marges brutes supérieures de 1,5% à leurs homologues classiques. « Ces chiffres reflètent en grande partie la capacité des EF de tirer parti d’efficacités de processus et de relations de chaînes d’approvisionnement établies au cours des générations », note l’étude.

McKinsey découvre aussi que les plus jeunes EF de moins de 25 ans affichent une croissance démesurée comparée à leurs équivalents EC. La croissance annuelle moyenne des premières est de 16,8%, seulement de 8,1% pour les EC. Par contre, au-delà de 25 ans, l’écart se rétrécit considérablement : 4,7% pour les premières contre 3,6% pour les secondes. L’emphase passe de l’énergie entrepreneuriale débordante des fondateurs vers la préservation de valeur.

Ressorts identifiés

L’étude fait remarquer que cette surperformance des EF est un phénomène connu de longue date, mais ses ressorts étaient mal connus. McKinsey, en menant des entrevues exhaustives et en étudiant les entreprises en profondeur, croit avoir identifié ces ressorts.

Ces ressorts tiennent à quatre attitudes de base, sur lesquelles s’échafaudent cinq actions stratégiques. Première attitude distinctive, les EF entretiennent des objectifs qui vont au-delà des profits. Ce sens d’une mission peut prendre plusieurs formes : dans une perspective introspective, ça peut être de protéger la marque ou de développer une forte culture d’entreprise. Dans une perspective extrovertie, ça peut être de maximiser la valeur pour les clients ou veiller à des impacts positifs dans leur communauté.

McKinsey donne l’exemple d’une société Sud-Américaine de services financiers qui suit avec autant de soin ses activités sociale, environnementale et de gouvernance que sa performance financière.

Le premier impératif des EF est le long terme. Elles optimisent, de façon impitoyable s’il le faut, leur performance à long terme, même s’il faut sacrifier les résultats à court terme. Chez 92% des EF qui surperforment, la famille détient au moins 40% de la propriété. « Puisqu’elles ne sont pas liées par les demandes des actionnaires et la pression des rapports trimestriels, elles peuvent adopter une approche plus patiente et stratégique de leurs investissements », écrivent les auteurs.

Elles sont conservatrices et prudente vis-à-vis de l’endettement et des investissements à haut risque. Cette approche prudente aide les sur-performeurs à mieux naviguer dans les eaux de chocs économiques comme la grande crise financière de 207-08 et les remous de la Covid. Autres signes de ce conservatisme, les EF distribuent des dividendes plus bas que les EC, et leur prudence se manifeste dans un ratio d’endettement sensiblement plus bas : chez les meilleures sociétés classiques, ce ratio est de 73%, chez les EF championnes, il est de 65%.

Elles ont un processus de décision efficace qui sait faire la différence entre décider vite et décider de façon efficace. Quand les membres de la famille s’entendent, les choix se font rapidement, mais quand ils sont en désaccord, ils prennent le temps de considérer les différents points de vue. Les EF « comprennent que la prise de décision peut être à la fois rapide et délibérée, note McKinsey, et que la capacité de s’ajuster aux circonstances fait une différence dans la performance. »

Des actions qui surgissent de la base

Ces attitudes de base se manifestent à travers cinq activités stratégiques. En premier lieu, les EF sont des as de la diversification. « Notre recherche montre que 40% des championnes recueillent plus de 50% de leurs revenus hors de leurs activités de base, fait ressortir McKinsey. À la différence, seulement 7% des autres EF moins performantes faisaient de même. »

Elles réassignent leurs ressources de façon très dynamique. Ainsi, 60% des championnes, au cours des cinq dernières années, ont déplacé plus de 30% de leur capital à travers leurs lignes d’affaires et leurs régions. Chez les autres EF, cette proportion est de 20%.

Elles sont des opératrices très efficaces et gardent les mains à la pâte. Dans une société Sud-Coréenne, le président du conseil d’une EF visite chaque jour depuis des décennies toutes ses lignes de production et connaît chaque employé par son nom. Une telle implication aide à susciter un sentiment de loyauté et d’appartenance chez les employés. Aussi, les meilleures EF investissent deux fois plus en innovation que les autres EF.

Elles s’occupent continuellement d’attirer et de développer les meilleurs talents. Par exemple, une EF européenne a mis au point une série de « posts » qui visent les étudiants universitaires et qui présentent des vignettes « d’un jour dans la vie » de divers employés. De plus, elle a entraîné des milliers d’ambassadeurs à l’interne qui aident à faire monter à bord de nouvelles recrues.

Enfin, elles révisent constamment leurs mécanismes de gouvernance, notamment en délimitant très clairement les rôles des membres de la famille, et les meilleures EF ont mis en place un conseil d’administration indépendant.

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Alors que les gestionnaires de patrimoine établissent leurs priorités pour les 12 à 18 prochains mois, l’histoire offre une leçon claire : ceux qui prennent des mesures audacieuses et investissent tôt dans la croissance en sortent gagnants, affirment les auteurs.

En analysant la performance des entreprises de tous les secteurs pendant et après la crise financière mondiale de 2008, ils observent que celles qui ont agi tôt pour renforcer leur résilience se sont en effet positionnées pour surperformer pendant la crise et encore davantage lors de la reprise qui a suivi.

Par exemple, les sociétés qui ont investi dans des entreprises et poursuivi des fusions et acquisitions transformatrices ont consolidé leur position de chef de file sur le marché durant la décennie suivante. Il s’agit d’une leçon particulièrement pertinente pour la gestion de patrimoine, un secteur certes en croissance, mais qui connaît une série de perturbations accélérées et fait face à des changements démographiques de longue date, qui redistribueront la richesse entre les sous-segments.

Des mesures à court terme

Ainsi, les gestionnaires de patrimoine doivent mettre en œuvre un ensemble de priorités de croissance audacieuses, qui permettront à leurs organisations de prospérer dans et au-delà de l’environnement macroéconomique actuel.

Plus précisément, ils doivent adopter des mesures à court terme pour renforcer la résilience, notamment en aidant les clients à naviguer dans un environnement difficile et, par conséquent, en les fidélisant. Par exemple, les recherches indiquent qu’une communication proactive et fréquente avec les clients conduit à un degré de satisfaction plus élevé.

La gestion disciplinée des coûts est aussi un élément essentiel de la planification de la résilience et un moyen de générer le capital et la flexibilité nécessaires pour tirer parti des bouleversements, dans un environnement en évolution rapide. Les gestionnaires de patrimoine devraient être prêts à s’engager dans une approche plus audacieuse des coûts structurels, qui implique une refonte fondamentale de leurs modèles opérationnels, souvent rendue possible par la technologie.

Ils devraient également veiller à maintenir une discipline en matière de tarification. Pendant la crise financière mondiale de 2008, de nombreux conseillers ont réduit leurs honoraires pour soutenir leur croissance et leur compétitivité dans des conditions difficiles. Les recherches de l’époque indiquent que non seulement les conseillers n’avaient pas atteint la croissance progressive qu’ils espéraient, mais qu’ils s’étaient aussi enfermés dans des ententes de frais réduits pour les années à venir.

Des choix stratégiques

Ces trois mesures à court terme sont nécessaires mais pas suffisantes, estiment les auteurs du billet.

Pour prospérer et surperformer lors de la reprise à venir, les gestionnaires de patrimoine doivent également faire des choix stratégiques axés sur la croissance, en déployant leurs capacités financières et managériales à travers des mesures décisives susceptibles de stimuler la croissance.

Ces mesures comprennent le doublement des initiatives de croissance les plus prometteuses déjà en cours, la création d’un système solide de génération de prospects, la création de nouvelles entreprises de même que la poursuite des fusions et acquisitions transformatrices.

De l’audace

En définitive, les meilleurs gestionnaires de patrimoine se distinguent sur un point essentiel : ils se concentrent sur le fait de déjouer les probabilités en adoptant des mesures audacieuses tôt.

Ces gestionnaires de patrimoine renforcent désormais leur résilience, avec une planification financière soutenue suivie de plans d’action décisifs. Ils sont sur la bonne voie pour traverser la tempête et assurer une croissance durable dans les prochaines années. La fortune sourit aux audacieux, même maintenant, concluent les auteurs du billet.

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Une transformation s’impose pour mieux répondre aux changements réglementaires et à l’intensification de la concurrence avec de nouveaux joueurs comme Amazon, Google, Microsoft, PayPal et Spotify au modèle économique largement supérieur.

Selon McKinsey, les banques qui réussiront à se réaligner deviendront plus grandes et plus rentables et se développeront plus rapidement avec une opportunité de création de valeur pouvant atteindre 20 000 milliards de dollars (G$). À la clé, des marges plus élevées, de nouvelles sources de revenus et des valorisations supérieures.

À l’ère de la « plateformisation » interindustrielle

À l’échelle mondiale, les grandes banques gèrent actuellement des actifs estimés à 370 000 G$. Au cours de la prochaine décennie, ils devraient croître pour se situer entre 500 000 et 550 000 G$.

Si les banques traditionnelles ont été des guichets uniques pratiques, nombre d’entre elles n’ont pas fait évoluer leurs produits et services au même rythme que les autres secteurs d’activité.

Pour être plus compétitives, elles devront adopter des plateformes interindustrielles qui suppriment les barrières entre les industries traditionnelles, remodèlent le comportement des clients et transforment les chaînes de valeur autrefois linéaires en écosystèmes qui répondent aux besoins des clients de manière inédite.

Selon McKinsey, environ 200 banques numériques ont été lancées depuis 2015, tout comme de nouvelles sociétés de courtage, des services de conseil en patrimoine ou des plateformes de financement participatif. Même si certains de ces joueurs ont été malmenés en 2022 — comme la plateforme de courtage en ligne Robinhood — ils ont néanmoins relevé la barre des attentes des clients, autant des particuliers que des entreprises, qui recherchent des « niveaux élevés de personnalisation et un engagement en faveur de l’impact social et environnemental ».

Contrer la baisse de valorisation

Les marchés financiers mondiaux croient aux chances de succès de cette concurrence émergente. Selon McKinsey, en septembre 2022, il y avait au moins 274 entreprises fintech dont la valorisation était supérieure à 1 G$, contre seulement 25 en 2017. Collectivement, ces entreprises ont une valeur marchande de plus de 1 000 G$.

De leur côté, les banques traditionnelles affichent une stagnation ou une diminution de leurs revenus et bénéfices. Le rendement des capitaux propres bancaire mondial moyen (ou ROE pour return on equity) était d’environ 9,5 % en 2021, en baisse par rapport aux 15 % d’avant la crise de 2008. D’ici 2030, les auteurs de l’étude prévoient qu’il passera sous la barre des 7,2 %.

Le phénomène contribue à son tour à l’affaiblissement des valorisations boursières. Par rapport aux autres secteurs, les actions bancaires s’échangent avec une décote de plus en plus importante, passant de 15 % en 2000 à 70 % en 2022.

Des modèles commerciaux émergents

Selon McKinsey, les banques devront composer avec une nouvelle concurrence dans cinq domaines spécifiques :

• la banque au quotidien,
• le conseil en investissement,
• le financement complexe,
• l’intermédiation de masse
• et la banque en tant que service (BaaS).

Des arènes au fort potentiel de croissance où les revenus pourraient augmenter de façon spectaculaire, soit de trois à trente fois.

• La banque au quotidien

Elle englobe les services financiers courants, tels que les comptes chèques et les comptes d’épargne, les cartes de crédit, les prêts personnels, le traitement des paiements et les lignes de crédit pour les particuliers et les PME. Il s’y ajoute également des écosystèmes de commerce électronique, des programmes de fidélisation, des remises, de la publicité et des marchés de pair-à-pair. Cela fait en sorte que les opérations bancaires deviennent une activité facile et même agréable.

Kaspi en est un bon exemple. La fintech du Kazakhstan, qui a fait son entrée en bourse à Londres en octobre dernier avec une valorisation de 6,5 G$, a prouvé qu’il était possible de transformer les services bancaires quotidiens, et ce, même dans un pays éloigné des centres de la finance mondiale. Son succès repose sur ses trois piliers :

• des services financiers étendus (dont différents types de prêts),
• une place de marché offrant les produits de plus de 250 000 marchands partenaires
• et les paiements en ligne (comptes courants, factures, taxes, etc.).

Plus près de nous, il y a la Banque Royale qui a développé tout un écosystème en créant des outils ou en acquérant des start-ups par le biais de RBC Ventures pour offrir de nouveaux services à sa clientèle dans des domaines aussi variés que la conception de sites web et l’enregistrement d’entreprises avec Ownr, la rénovation domiciliaire (Smart Reno) ou la gestion financière personnelle grâce à NOMI, un outil piloté par l’intelligence artificielle.

Peu importe le modèle adopté, les services doivent être sans tracas, fiables, hautement automatisés et peu coûteux. L’objectif ultime de la banque au quotidien est l’invisibilité, souligne McKinsey.

• Le conseil en investissement

Un domaine qui comprend la planification financière, le courtage, les fiducies, les plans de retraite et de nombreux types d’assurance proposés à différents segments de clientèle, des jeunes qui commencent tout juste à se constituer un patrimoine jusqu’aux personnes plus âgées qui ont besoin d’investissements sophistiqués sans oublier les entreprises pour des conseils B2B sur mesure (gestion d’actifs, options d’endettement, etc.).

WeBank, propriété du géant chinois Tencent, connu pour ses applications de messageries instantanées dont Wechat, est bien positionnée dans ce domaine. La stratégie de WeBank repose sur les trois A :

• des services facilement « accessibles » via la banque mobile 24/7,
• « abordables » pour attirer les populations sous-bancarisées
• et des produits et services « appropriés » grâce au big data.

L’avantage de WeBank : la gigantesque base de clients et les données de l’écosystème Tencent. Elle est aussi soucieuse d’améliorer constamment l’efficacité de sa plateforme en investissant chaque année 10 % de son chiffre d’affaires annuel dans une infrastructure informatique de premier ordre, une stratégie gagnante.

• Le financement complexe

C’est le domaine des services aux particuliers et aux entreprises qui nécessitent plus de sophistication que les services bancaires courants. Il s’agit par exemple des prêts hypothécaires, des prêts immobiliers, des prêts automobiles et des prêts aux jeunes entreprises.

Ils sont utilisés moins fréquemment, mais ont un impact important sur les clients. L’objectif est de les aider à se frayer un chemin dans des écosystèmes souvent complexes où interviennent de nombreux acteurs, que ce soit pour un achat immobilier ou l’acquisition d’équipements et de véhicules. Le but ultime : rendre les parcours pratiques, efficaces, rapides, peu coûteux et aussi personnalisés que possible du début à la fin.

• L’intermédiation de masse

Ce domaine comprend la finance d’entreprise, la gestion de trésorerie, la gestion de portefeuille, le conseil en fusions et acquisitions, le financement par actions et par emprunt, ainsi que d’autres offres traditionnelles de banque d’investissement.

L’intermédiation de masse vise l’efficacité extrême et le savoir-faire. Elle s’appuie sur des modèles commerciaux comme des places de marché automatisées de négociation et de financement et des plateformes intégrées de services aux sociétés, tels que la comptabilité, le commerce des matières premières et la planification des ressources de l’entreprise.

• La banque en tant que service (BaaS)

Les fournisseurs de BaaS créent des plateformes technologiques et d’infrastructure très efficaces, qu’ils peuvent céder sous licence à des organisations, en vue de leur permettre d’offrir des services et des liquidités robustes, sûrs et efficaces à leurs clients. Ils sont en quelque sorte l’équivalent des entreprises alimentaires fournissant des marques maison dans les chaînes d’épicerie. Il existe également des fournisseurs de bilans BaaS qui permettent d’accéder à des pools de capitaux distincts et offrent aux non-banques une gestion actif-passif et les licences requises par la réglementation. En renforçant les bilans des clients des banques, ce type de BaaS réduit considérablement leur besoin de continuer à lever des capitaux.

Malgré les défis à venir, les banques ont encore le temps de transformer leur modèle d’entreprise, soutiennent les auteurs de l’étude. Pour y arriver, elles doivent suivre ces cinq étapes clés :

1. Décider quels sont les domaines et les modèles d’affaires sur lesquels se concentrer, en fonction de ses points forts.
2. Aligner les ressources organisationnelles — en particulier les talents technologiques — sur les changements à venir.
3. Commencer à développer et à tester les modèles économiques de plateforme.
4. Redéfinir ses objectifs (y compris l’impact sur l’environnement, la société et la gouvernance) afin de créer des liens plus forts avec les clients et les talents.

5.Créer une culture plus entrepreneuriale en protégeant les projets expérimentaux des pressions conservatrices au sein de l’organisation — et donner à la direction des incitations à réussir.

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Il reste que la crise sanitaire est venue mettre en lumière certaines lacunes de l’industrie, mais aussi des opportunités de croissance. Dans son rapport, McKinsey identifie des tendances structurelles, certaines plus récentes que d’autres, mais qui toutes s’accélèrent. Ces dernières vont façonner le paysage européen de la gestion d’actifs et leurs impacts pour les gestionnaires.

Politique monétaire accommodante

Cette politique prévaut depuis la crise financière de 2008 et s’est maintenue durant la crise de la COVID-19. Cela a toutefois été insuffisant pour empêcher une récession.

Selon de récentes enquêtes de McKinsey, une véritable reprise en Europe n’est pas attendue avant 2023. Ce n’est qu’à ce moment qu’il pourrait y avoir un resserrement de la politique monétaire.

Les taux d’intérêt bas devraient donc perdurer jusque-là. Cela aura pour effet de soutenir les marchés d’actions tout en réduisant les rendements des titres à revenu fixe.

En conséquence, les sociétés de gestion d’actifs verront probablement de nouvelles baisses d’intérêt pour les titres à revenu fixe parmi les investisseurs de détail.

Intervention gouvernementale

Les mesures de relance budgétaire adoptées par les pays, même si elles étaient nécessaires pour assurer des liquidités à court terme aux particuliers et aux entreprises afin de passer à travers la crise, auront un impact sur les déficits publics. Dans l’Union européenne, ils devraient augmenter pour atteindre 95 % du PIB d’ici la fin de 2021.

L’intervention publique devrait se poursuivre afin d’assurer la reprise économique. Par conséquent, les gestionnaires d’actifs doivent évaluer les conséquences potentielles lors de l’élaboration de stratégies de portefeuille, y compris les augmentations possibles du contrôle de l’État sur les entreprises.

Un focus sur l’ESG

L’investissement durable gagne en popularité. Or, l’Europe compte plus de fonds considérés comme « durables » que toute autre industrie de gestion d’actifs dans le monde. De fait, le volume d’émission d’obligations ESG y est deux fois plus élevé que celui des États-Unis et de l’Asie réunis.

Dans l’économie de l’après-COVID-19, les gestionnaires d’actifs auraient l’opportunité de montrer leur leadership en guidant l’Europe vers une voie encore plus verte et une durabilité améliorée. Étant donné la part importante de investissements verts et numériques dans les plans de relance et de résilience des États membres de l’Union européenne, il y aura place pour de nouveaux produits et des solutions innovantes.

Passer au numérique

Le travail à distance et les autres changements dans les pratiques de travail (vidéoconférence, par exemple) ne sont peut-être que le début d’une perturbation technologique généralisée, prédit McKinsey.

La pandémie a également déclenché un changement radical dans les attitudes des clients envers les plateformes numériques. En Europe, le taux d’adoption du numérique dans tous les produits bancaires est passé de 55 à 77% pendant la COVID-19.

L’accélération de ce changement de comportements envers les outils numériques a le potentiel de perturber l’économie mondiale, croient les auteurs de l’étude. Le passage au numérique peut aussi accroître l’incertitude sur les marchés boursiers alors que les entreprises technologiques étendent leur avance par rapport à d’autres secteurs accusant un retard. Cela va obliger les gestionnaires d’actifs à ajuster leurs avoirs en portefeuille en faveur des entreprises plus dynamiques.

Régionalisation de l’économie

La mondialisation de l’économie semble être à un tournant alors que les entreprises rapatrient des activités de production pour, entre autres, réduire les risques sur leur chaîne d’approvisionnement, une tendance renforcée par la pandémie.

Cette situation a entraîné une forte baisse des flux commerciaux mondiaux. Selon McKinsey, la régionalisation pourrait aussi impacter les flux financiers. La démographie et les attentes variables des investisseurs mettront de la pression sur les gestionnaires pour qu’ils proposent des produits plus localisés et ciblés.

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Récemment, plusieurs investisseurs institutionnels canadiens ont signé la Déclaration des investisseurs canadiens sur la diversité et l’inclusion, un engagement à promouvoir ces deux valeurs au sein des portefeuilles de leurs institutions.

Malgré ces avancées, certains ne voient pas encore l’importance de ces valeurs du point de vue de l’investissement. Dans un article récent d’Investment Executive, Dusytn Lanz donne quatre raisons concrètes pour intégrer l’inclusion et la diversité au sein de la gestion de portefeuille.

1)      La rétention de talents

Les entreprises avec des cultures inclusives attirent et retiennent davantage de talent que les autres entreprises.

Une étude de 2018 de Deloitte réalisée auprès des milléniaux constate que les entreprises prônant ces valeurs sont plus attrayantes que les autres. Les sondés travaillant dans les entreprises ayant adopté de telles valeurs sont ainsi plus enclins à définir leur lieu de travail comme étant motivant, innovant et créatif.

De plus, les personnes interrogées voulaient davantage rester auprès de leur employeur au-delà de cinq ans que les autres. Plus du tiers des sondés travaillant dans des entreprises inclusives affirmaient cela, contre seulement un quart des travailleurs d’entreprises non diversifiées.

Ainsi, les entreprises plus inclusives retiennent et attirent davantage de talent.

2)      Plus d’innovation

Selon d’autres études, notamment une étude du Boston Consulting Group (BCG) réalisée en 2018, les entreprises diversifiées seraient plus innovantes. L’étude du BCG a ainsi révélé un lien entre la diversité des équipes de direction et l’innovation globale au sein de l’entreprise.

Ce niveau d’innovation est particulièrement opportun dans le contexte économique actuel où les entreprises capables de s’adapter rapidement sortent gagnantes. En effet, l’innovation rend souvent les entreprises plus résilientes.

3)      De meilleurs résultats financiers

Il est possible de montrer l’avantage d’intégrer ce genre d’entreprise aux portefeuilles des clients rien qu’en parlant de chiffres. L’étude du BCG montre que les entreprises avec les équipes de direction les plus diversifiées ont des bénéfices avant intérêts et des marges fiscales supérieurs de 9 % à ceux de leurs homologues moins diversifiés.

Une autre étude corrobore ces résultats. Ainsi, une recherche de McKinsey, réalisée cette année, montre que les entreprises les plus diversifiées au niveau de leurs équipes de direction ont 25 % de chances d’avoir une rentabilité supérieure à la moyenne par rapport aux entreprises à prédominance masculine. Si cette diversité comprend également l’élément ethnique, ces entreprises ont 36 % de chances de surperformer leurs pairs moins diversifiés en termes de rentabilité.

4)      Les investisseurs réclament cela

Dusytn Lanz donne une dernière raison pour intégrer ces valeurs aux portefeuilles des clients, si les trois précédentes n’ont pas réussi à convaincre ses lecteurs. Selon lui, les clients souhaitent que leur portefeuille reflète la diversité et l’inclusion, deux valeurs qui leur sont souvent chères.

Une enquête d’opinion auprès des investisseurs de l’Association pour l’investissement responsable (AIR) 2020 menée auprès de 1000 investisseurs révèle que 73 % des répondants aimeraient qu’une partie de leur portefeuille soit investie dans des organisations qui offrent des possibilités de promotion des femmes et de divers groupes.

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Les améliorations technologiques s’accompagnent de nouveaux cyberrisques et la gestion de ces risques demande un travail constant. Les conseils d’administration en sont conscients et consacrent désormais à la cybersécurité beaucoup de temps et de moyens, rapporte une étude récente menée par McKinsey.

Les conseils d’administration s’ajustent

Les mesures prises récemment par les conseils d’administration (CA) reflètent l’attention accrue des sociétés financières pour les cyberrisques. Ainsi la grande majorité des CA (95 %) discutent des enjeux de cybersécurité et des risques technologiques au moins quatre fois par an.

Ce souci des cyberrisques se reflète également dans la composition des CA. Les entreprises recrutent de plus en plus d’experts en la matière. Ainsi 65 % des répondants ayant participé à l’étude de McKinsey comptent au moins un membre dans leur CA possédant une expertise en matière de cybersécurité ou de risques technologiques.

Certains CA (environ 22 %) créent même un comité technologique pour superviser la cybersécurité de l’entreprise.

L’attention croissante portée à la cybersécurité se reflète également dans la façon dont les entreprises rendent compte de ces risques à leurs CA. Plus de la moitié des entreprises (65 %) intègrent les questions liées à la cybersécurité et à la résilience opérationnelles dans leurs rapports du CA. Ces rapports diffèrent beaucoup d’une entreprise à l’autre. Certains rapportent des indicateurs clés de risque ou de performances, d’autres se concentrent sur des mesures techniques, comme la détection de logiciels malveillants.

Environ la moitié des entreprises (48 %) organisent régulièrement des exercices de cybersécurité impliquant leur CA pour accroître sa sensibilisation et ses connaissances, car l’on sait maintenant que les premières réponses lors d’un incident déterminent en grande partie l’issue de la crise.

Vers une stratégie de cybersécurité plus intégrée

McKinsey estime que les CA, lorsqu’ils cherchent à orienter leur cyberstratégie devraient s’inspirer des organisations qui ont déjà mis en place une stratégie de gestions des risques. Selon eux, ces stratégies comportent trois principaux éléments :

• Fournir aux CA des outils efficaces pour évaluer les risques technologiques : ainsi ceux-ci seront au courant des risques et seront capables de savoir lesquels sont dans les limites de tolérance et ceux qui ne le sont pas. Cela leur permettra de faire les investissements technologiques nécessaires.
• S’assurer que les CA dispose des connaissances et compétences nécessaires : organiser des séances de sensibilisation au moins une fois par trimestre et des formations supplémentaires si nécessaires.
• Intégrer les risques liés à la technologie au risque opérationnel : les CA se concentrent sur la transformation numérique de leurs entreprises et certains intègrent dans leurs stratégies technologiques la cybersécurité.

McKinsey estime que les compagnies qui ne sont pas familières face à ces problèmes devraient prendre exemple sur d’autres entreprises plus avancées sur le sujet.

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La dernière décennie s’est imposée avec son lot d’opportunités et de défis. Difficile de penser à ces dernières années sans avoir en tête les avancées technologiques. Les progrès numériques ont haussé les attentes des consommateurs en matière de transparence et de qualité de service, un point que les assureurs vie ne peuvent évidemment pas ignorer.

Côté défi, les assureurs vie n’ont pas profité du marché haussier. La croissance des primes sur la plupart des marchés développés se situe juste en dessous de 2 % par an, selon McKinsey, et a du mal à égaler le PIB. La baisse mondiale des taux d’intérêt, empirée encore par la pandémie, a réduit le rendement des portefeuilles d’investissement.

Pourtant tout n’est pas négatif. Si la COVID-19 a eu un impact négatif sur les taux d’intérêt, en parallèle, elle a souligné la nécessité de protéger la mortalité. La demande des clients est donc plus forte que jamais.

Afin de se relever, de rester compétitifs et de bien se positionner pour le futur, les assureurs vie devraient se concentrer sur trois domaines clés, soit :

1)      La personnalisation de l’expérience client

2)      Le développement de produits flexibles

3)      Repenser les compétences et capacités

La personnalisation de l’expérience client

Avec la numérisation, les consommateurs se sont habitués à une expérience client plus personnalisée dans nombre de secteurs et s’attendront à la même chose de leur assureur. McKinsey estime que les assureurs vie devraient adopter une gestion ciblée de la santé.

Longtemps l’accent a été mis sur la protection contre la mortalité. Si la COVID-19 a quelque peu mis l’accent sur ce point, l’inquiétude concernant le risque de mortalité a diminué et ce déclin devrait se poursuivre une fois la pandémie derrière nous.

Les assureurs auraient donc meilleur temps de jouer un rôle dans la santé de leurs clients. À noter que d’ici 2030, le nombre de personnes de 60 ans et plus augmentera de plus de 50 %, selon le World Population Ageing 2015: Highlights, United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, 2015. Sans parler de la croissance des maladies comme le diabète, les maladies cardiaques, davantage liées au mode de vie qui représentent 71 % des décès annuels. Les assureurs vie devraient donc revoir leur stratégie.

La technologie les aidera dans cette transition. Avec la hausse du nombre de données, les appareils connectés, les assureurs vie pourront jouer un rôle actif dans la santé de leurs clients. D’autant plus que ces derniers semblent prêts à partager davantage leurs données. 60 % ont dit être à l’aise avec ce partage si cela baisse leurs primes, selon le sondage 2020 DXC insurance survey report: The voice of the US customer.

Les assureurs pourraient récompenser par des primes moins élevées les clients qui adoptent des comportements sains, comme se soumettre régulièrement à des examens médicaux et faire de l’exercice.

La souscription pourrait également évoluer vers un processus en continu grâce à la technologie. Actuellement, la tarification est limitée à la vente initiale et ne tient pas compte des changements de mode de vie du consommateur. Une souscription continue serait certainement plus appréciée des clients. Cela personnaliserait leur expérience et augmenterait leur engagement.

Au niveau du contact, la pandémie a accéléré l’adoption des technologies et des souscriptions à distance. Toutefois les professionnels de première ligne continueront de jouer un rôle essentiel une fois la crise passée. Les compagnies d’assurance vie devraient ainsi adopter des interactions multicanaux et personnalisées avec le client.

Le développement de produits flexibles

Depuis une décennie les taux d’intérêt sont globalement bas. La pression sur ces derniers a encore augmenté avec la COVID-19 et aucun signe d’atténuation ne pointe à l’horizon.

De plus, de nouvelles réglementations sur les capitaux ont accompagné la baisse des taux d’intérêt au niveau mondial accentuant la pression sur la rentabilité.

Les consommateurs continueront à rechercher des rendements garantis, ce qui signifie que de nombreux assureurs devront relever le défi d’offrir des garanties de manière rentable et efficace en termes de capital.

Certaines compagnies ont commencé à orienter leurs portefeuilles vers des produits du marché des capitaux, notamment des produits hybrides et des produits liés à des unités de compte, qui sont plus efficaces en termes de capital et offrent de bonnes performances dans un environnement à faible taux.

McKinsey estime qu’il serait important d’adapter les nouvelles solutions aux différentes étapes de la vie. De nouveaux types de couvertures devraient apparaître dans les prochaines années, ainsi qu’une plus grande souplesse dans la couverture et le paiement des produits. À noter que nombre de consommateurs craignent de perdre leur emploi ou celui d’un membre de leur ménage. Les nouveaux produits pourraient contribuer à apaiser ces craintes.

Les prochains produits devraient également s’étendre aux services adjacents pour soutenir la concurrence. Pourquoi ne pas s’associer à des sociétés de covoiturage ou des hôtels pour assurer le transport vers les visites médicales ou l’hébergement des proches en cas de besoin, suggère McKinsey.

Repenser les compétences et capacités

D’ici dix ans, le secteur de l’assurance pourrait être entièrement automatisé et certains emplois qui se concentrent sur des processus manuels répétitifs pourraient disparaître. Cela ne veut pas dire qu’il y aura moins d’emplois dans le secteur de l’assurance vie, mais plutôt que la nature du travail changera.

Les compétences émotionnelles, interpersonnelles et sociales deviendront également plus importantes, en particulier pour les agents en contact avec la clientèle.

Pour la recherche de main-d’œuvre dans le numérique, les compagnies d’assurance vie sont désavantagées, note McKinsey. L’industrie des services financiers est à la traîne des autres secteurs en termes de volume de talents numériques et technologiques. La majorité (80 %) des milléniaux affirment connaître relativement peu le secteur de l’assurance, selon le Millennial generation attitudes about work and the insurance industry.

Toutefois les troubles sociaux dus à la COVID-19 pourraient aider les assureurs à recruter et retenir ces talents, notamment en recadrant leur objectif sociétal.

Quant aux défis de rentabilité, les assureurs pourraient optimiser les polices en vigueur et les contrats en bloc comme source de création de valeur en s’appuyant sur quatre piliers :

1. l’efficacité commerciale, y compris la gestion des déchéances et les ventes croisées aux assurés
2. les gains d’efficacité financière, tels que l’optimisation actuarielle et la réassurance
3. des gains d’efficacité opérationnelle, tels que la réduction des coûts administratifs
4. les transactions, telles que les ventes partielles ou totales de blocs d’affaires

Autrement, les sociétés pourraient fusionner ou faire des acquisitions. Ces dernières permettent de renforcer les capacités des sociétés. Les compagnies peuvent également utiliser ce moyen pour pénétrer de nouveaux marchés, de nouvelles zones géographiques, de nouveaux produits ou pour renforcer leurs capacités technologiques.

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Selon les prévisions de McKinsey & Company, la prévision de pertes liées aux cartes de crédit aux États-Unis entre 2020 et 2022 fait état d’une augmentation substantielle des retards de paiement, qui pourraient être trois fois plus importants que les niveaux actuels. De même, les pertes sur les prêts hypothécaires au cours des 12 prochains mois pourraient atteindre 33 fois les niveaux actuels. Afin de se préparer à gérer cette situation, les établissements doivent agir maintenant.

Les institutions qui n’adoptent pas de mesures pourraient rapidement constater que leurs opérations ne sont pas en mesure de soutenir les besoins de leurs clients de manière adéquate et efficace. Selon McKinsey, les responsables de la gestion du risque de crédit vont devoir évaluer et remodeler quatre dimensions essentielles de la gestion de la délinquance, à savoir :

1. la segmentation
2. les opérations de première ligne (en particulier celles avec des travailleurs à distance)
3. les canaux numériques
4. et l’allégement de la dette

1) Repenser la segmentation

Une segmentation précise est un outil crucial pour optimiser l’efficacité et l’efficience des opérations d’un prêteur, principalement lorsqu’il existe des contraintes de capacité.

Actuellement, la segmentation est faite sur la base d’une analyse des données historiques qui permet de classer le risque des clients. La plupart des prêteurs utilisent des modèles remontant à plusieurs années, qui risquent fort d’être dépassé en raison de la situation exceptionnelle déclenchée par la pandémie. Les données historiques seront utiles, mais ne pourront être aussi efficaces pour prédire les risques et les comportements.

Des changements aussi radicaux dans l’environnement économique font ressortir l’importance de pouvoir faire évoluer les modèles de segmentation afin de pouvoir adapter et réévaluer rapidement les variables importantes dans le contexte d’après-crise. Le recours à l’apprentissage machine (AM), qui utilise des algorithmes pour analyser des données, peut s’avérer fort utile dans un tel contexte. Les véritables techniques d’apprentissage machine exploreront toutes les combinaisons possibles de segmentation et de stratégie et utiliseront un retour d’information fréquent pour suggérer de manière dynamique la meilleure politique pour chaque client.

2) Gérer la ligne de front

En raison du nombre d’impayés attendu, un plus grand nombre d’emprunteurs devront contacter leurs prêteurs. L’augmentation des communications entrantes des clients qui en résultera renforcera l’importance d’une bonne gestion des employés des centres d’appel traditionnels.

Pour anticiper cette augmentation du volume d’appels, les responsables financiers et du revenu devraient investir dans des capacités et des outils permettant d’analyser les informations en temps réel (ou presque) sur leurs opérations de service à la clientèle. Cela permettra d’améliorer l’excellence opérationnelle et de tirer le meilleur parti des capacités limitées existantes.

À cette fin, il sera essentiel de conserver et d’investir dans des bureaux de contrôle et des gestionnaires d’opérations capables de maintenir des performances opérationnelles élevées pour gérer la délinquance, en particulier dans les canaux à forte fréquentation et à coût élevé.

Il serait également important d’augmenter le nombre d’employés de première ligne. Le travail à distance, développé pendant la pandémie, pourrait aider les prêteurs à accroître leur résilience opérationnelle tout en offrant une plus grande flexibilité aux employés.

Toutefois, cela amène des défis supplémentaires, car cela crée un risque de cybercriminalité ou d’autres comportements indésirables. Ces risques peuvent être atténués par une surveillance accrue des activités, comme le suivi des écrans des postes de travail et des images des webcams – tout en préservant la confidentialité, propose McKinsey.

Selon leurs estimations, en gardant 20-30 % de leur personnel à distance, les prêteurs pourraient économiser sur les coûts d’infrastructure (peut-être en fermant un bureau physique), équivalent à environ 5 % du coût total des agents.

3) Ajout de canaux numériques

De nombreux prêteurs ont déjà intégré les canaux numériques dans leur stratégie. Toutefois, l’épidémie de la COVID-19 a déclenché une avalanche de reports de paiement, obligeant de nombreux prêteurs à accélérer le déploiement de canaux peu interactifs, tels que les appels de robots, les SMS, les applications de messagerie, les courriels, les publicités sur les médias sociaux et les portails web.

L’utilisation qui a été fait de ces canaux pour établir un contact proactif avec les clients au début de la crise peut contribuer à réduire le nombre de comptes susceptibles de se trouver en situation de délinquance. Les prêteurs peuvent par exemple utiliser de manière proactive des méthodes peu conventionnelles pour rappeler aux clients qui ne sont pas encore en retard, que leur paiement sera bientôt dû.

Cette approche permettra non seulement de réduire le nombre de clients en retard de paiement, mais aussi d’offrir une expérience client sur mesure qui contribuera à renforcer la relation avec ces clients.

Un groupe de travail dédié à des comptes spécifiques, comme les clients à valeur élevée, a généralement une meilleure compréhension d’une situation donnée, ce qui lui permet de négocier plus efficacement. Cette connexion plus profonde peut, à son tour, améliorer l’expérience du client et conduire à de meilleurs taux de recouvrement.

4) Prendre des décisions sur l’allègement de la dette

En raison de la crise, de nombreux emprunteurs pourraient, malgré leur volonté de vouloir faire des paiements réguliers, ne plus être en mesure d’y parvenir. Pour éviter que ces comptes ne deviennent irrécouvrables, les prêteurs pourraient adopter des pratiques d’allègement de la dette.

McKinsey en propose ainsi cinq :

1)      Maintenir le caractère abordable d’un prêt. Au minimum, les prêteurs peuvent suspendre les frais et intérêts associés au prêt pour réduire le montant des paiements dus par le client. Il est toujours préférable d’éviter une perte totale que de miser sur des frais marginaux.

2)      Déterminer qui peut bénéficier d’un crédit. Les clients doivent toujours avoir accès au crédit, même s’ils ne peuvent pas l’utiliser.

3)      Envisager des prêts garantis. Pour les clients plus risqués, le fait de fournir des prêts liés à des garanties ou des sûretés physiques renforce la responsabilité de l’emprunteur et offre aux prêteurs une plus grande sécurité.

4)      Faciliter les paiements en temps voulu. Il est essentiel de payer à temps, même si les clients ne peuvent pas effectuer des paiements complets. Les prêteurs qui communiquent régulièrement avec leurs clients, idéalement par des canaux numériques tels que le courrier électronique ou les notifications automatisés, bénéficieront de paiements plus réguliers et auront plus de chances de recevoir des paiements complets une fois la crise passée.

5)      Éduquer les emprunteurs. Ceux qui éduquent leurs clients et les accommodent, par exemple en ce qui concerne les aides financières publiques disponibles, peuvent améliorer considérablement les résultats.

Il sera essentiel pour les institutions de disposer d’un état d’esprit et d’un modèle opérationnel agile, ainsi que d’une infrastructure et d’une analyse de données sous-jacentes adéquates, afin de faire progresser leurs capacités opérationnelles au rythme nécessaire.

Pour tester et mettre en œuvre rapidement des améliorations opérationnelles dans toutes les facettes de la gestion des impayés, les prêteurs devront adopter des principes et des méthodes souples.

Les prêteurs pourraient :

• Constituer une équipe multifonctionnelle dont la mission serait d’identifier les domaines de sous-performance et structurer les tests d’amélioration.
• Effectuer des tests sur les solutions mises en place et utiliser les résultats pour s’adapter rapidement
• Mettre en place un processus d’examen structuré et rapide pour les initiatives à forte valeur ajoutée, telles que les investissements technologiques.

Enfin, la demande croissante de travail à distance exige que les informations des clients et l’historique des interactions précédentes soient accessibles, et que les agents puissent saisir et soumettre de nouvelles informations pour déployer des modèles analytiques et ajuster leurs paramètres opérationnels.

Plus que jamais, les prêteurs devront relier les informations provenant de multiples canaux, agences et portefeuilles de compte. Et ils auront besoin de ces informations en temps quasi réel pour prendre rapidement des décisions et déployer des modèles en production.

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