C’est ce qu’on apprend au terme de la consultation sur ce projet de tarification, qui se terminait à la fin de juin dernier. À cette occasion, au moins une demi-douzaine de mémoires soumis à l’OCRI soulignent cette promesse rompue.

« À plusieurs reprises, au cours de la phase de consultation sur la création de l’OCRI, affirme l’institut des fonds d’investissement du Canada (IFIC), les organismes de réglementation ont déclaré que la création de l’OCRI mènerait, entre autres, à des efficiences accrues, à des synergies et à l’évitement des dédoublements auxquels nous nous attendions raisonnablement. »« Le fait que seulement 36 % des personnes inscrites profiteront d’une réduction de la tarification dans le cadre du modèle proposé n’atteint pas les objectifs poursuivis », ajoute l’IFIC.

Le projet de l’OCRI, dont l’entrée en vigueur est prévue pour avril 2025, met de l’avant de nouvelles grilles tarifaires pour les courtiers en placement (CP) et les courtiers en épargne collective (CEC) du pays. Le modèle comprend trois volets, soit les cotisations annuelles, les droits d’adhésion et les frais relatifs à une nouvelle demande d’adhésion. Les cotisations seraient fondées sur les revenus générés et sur le nombre de personnes autorisées. Il comprendrait une cotisation minimale.

Pour les CEC du Québec qui étaient déjà inscrits auprès de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), les frais seraient réduits durant la période de transition. Le projet de tarification ne s’appliquerait pas aux 17 CEC qui étaient uniquement inscrits au Québec, comme l’exige la décision de reconnaissance au Québec, excepté afin de couvrir certains coûts engagés par l’OCRI, comme l’inspection.

Selon l’OCRI, la tarification intégrée, comparativement à celle qui est provisoire, ferait que 36 % des courtiers membres verraient leurs cotisations diminuer. Or, les autres courtiers verraient leurs cotisations augmenter, soit 40 % en raison de la cotisation minimale et 24 % pour d’autres raisons.

L’Association des banquiers canadiens rappelle également qu’on annonçait que l’intégration de l’OCRCVM et de l’ACFM « pouvait être effectuée sans perturber les structures de frais existantes. […] Les frais nouveaux et accrus du modèle proposé “perturbent” effectivement la structure de frais existante dans une mesure telle qu’un examen plus approfondi de la part de l’OCRI est justifié ».

Groupe Cloutier évoque une étude de Deloitte qui, au moment de l’intégration des deux organismes de réglementation, « prévoyait des économies allant de 380 à 490 millions de dollars sur une période de dix ans ». À ce moment-là, Groupe Cloutier faisait déjà preuve de scepticisme, affirmant que les économies des uns se feraient au détriment des autres, un développement qu’il jugeait « totalement inacceptable ».

Le projet de l’OCRI confirme ces craintes. Les mémoires soumis proviennent majoritairement de CEC, qui voient le projet d’un mauvais œil. Certains groupes semblent s’en accommoder, malgré les réserves générales quant à la difficulté d’évaluer les économies de coûts possibles pour l’OCRI.

Mérici Services financiers fait état du risque d’iniquité découlant de la tarification dans son mémoire : « Nous avons eu vent, déjà, que de grands groupes intégrés membres de l’OCRI ont reçu une évaluation de leurs coûts de membership projetés et que cette évaluation représente une diminution [importante] en comparaison de leurs coûts actuels. »

Il n’en est pas ainsi pour les plus petits courtiers indépendants. Mérici calcule que ses cotisations à venir augmenteront de 41 %, MICA, de 42 %, Groupe Cloutier, de 80,7 %. « On parle ici d’une augmentation se calculant en centaines de milliers de dollars pour un courtier de notre taille », illustre le Groupe Cloutier.

L’OCRI inscrit son projet sous une demi-douzaine de principes directeurs, par exemple la « proportionnalité », la « transparence », « l’intérêt public » et « l’uniformité ». Il demande aux courtiers membres si un aspect ou l’autre du projet « entre en conflit de façon importante avec un principe directeur ». Hélas, oui, répondent presque en chœur de nombreux intéressés. Sous le thème de la proportionnalité, le Conseil indépendant finance et innovation du Canada (CIFIC) affirme qu’un tel principe « assure que les frais s’alignent avec le niveau de supervision réglementaire et des ressources requises. Des frais uniformes imposent un fardeau élevé de façon disproportionnée sur les courtiers plus petits. Par exemple, des frais de 15 000 $ représentent un pourcentage beaucoup plus élevé des revenus d’un petit joueur comparativement à un plus grand. »

Groupe Cloutier soutient l’assertion du CIFIC : « Le modèle de tarification devrait inclure une variable basée sur le niveau de complexité pour l’OCRI de superviser les activités d’un membre. Du fait de la nature des produits distribués, les courtiers en placement (CP) devraient imposer des efforts de supervision supplémentaires au personnel de l’OCRI par rapport aux CEC. Or, il n’en est pas question. »

L’Association canadienne du commerce des valeurs mobilières (ACCVM) renverse cette proposition en partie : « Les courtiers en fonds, écrit-elle, ne devraient pas, en théorie, avoir moins recours aux services réglementaires ou en tirer moins d’avantages après la fusion. »

Certains déplorent le nonrespect du principe de l’intérêt public, du point de vue de l’accès à la profession. « Malheureusement, soutient Primerica Services financiers, l’augmentation de la redevance ne serait qu’un obstacle de plus à l’obtention du statut de personne agréée et au maintien de cet enregistrement. »

Dans la foulée, des frais accrus ne feraient qu’accroître un fardeau déjà lourd : recruter de nouveaux représentants, les former, les assurer, etc. Du coup, un nombre moindre de représentants se traduit par une offre réduite de services financiers au public.

La Fédération des courtiers indépendants reprend le même thème : « Les firmes de fonds communs sont le canal de conseil financier pour le marché de masse au Canada. […] La tarification proposée va limiter les possibilités de recrutement et de formation. »

Primerica s’en prend aussi au principe de transparence : « Nous sommes préoccupés par le manque de transparence concernant la redevance proposée pour les personnes autorisées (PA) et par le raisonnement qui sous-tend l’allocation de la redevance à tous ceux-ci, quelles que soient les activités qu’ils sont autorisés à exercer. L’allocation uniforme de la redevance ne tient pas compte de la diversité des rôles et des responsabilités des PA, ce qui pourrait conduire à une distribution inéquitable des redevances. »

Mérici remet en question le principe même d’uniformité : « Si on tient au principe de l’uniformité, on choisit sciemment de ne pas considérer la taille, les différences de modèles d’affaires, la réalité du marché, les réalités territoriales, les segments de marchés desservis, la structure de propriété, les autres avantages découlant de la fusion des OAR, etc. »

Cela remet également en question le principe de proportionnalité, poursuit Mérici : « Selon le projet, un(e) adjoint(e) avec un permis représente la même charge qu’un(e) représentant(e) ayant 100 M$ d’actifs sous gestion. Ils ne représentent toutefois ni la même charge d’encadrement, ni le même risque, ni la même capacité à générer des revenus. »

« Nous suggérons que seules les personnes inscrites administrant une clientèle et posant des actes réservés à l’inscription devraient être incluses », écrit MICA. Plusieurs intervenants requièrent plus de détail et de précision. Les revenus, demande MICA, « comprennent-ils tous les revenus de la société inscrite sans égard à leur provenance (par exemple, les revenus de certaines entreprises comprennent des éléments de recouvrement des frais, des revenus d’intérêts, des revenus de location, etc.) ou seulement les revenus générés en lien direct avec la discipline de valeurs mobilières » ? L’OCRI devrait considérer seulement les revenus directement liés à l’exercice de ses activités reliées à la discipline d’inscription d’une société.

Groupe financier PEAK pose les mêmes questions : « Certains types de revenus, tels que le recouvrement des frais, les revenus d’intérêts et les gains sur conversion monétaire ne sont pas liés aux activités régulières des courtiers. Ces activités ne nécessitent pas de surveillance réglementaire continue et, conséquemment, les frais associés à leur supervision ne devraient pas être [facturés]. De plus, l’inclusion de ces revenus dans le calcul des frais de tarification pourrait inciter les firmes à maintenir moins de capital, ce qui contredit les objectifs de l’OCRI en matière de stabilité financière. »

Différent au Québec

Nombre d’intervenants s’interrogent sur le statut des activités au Québec. Desjardins résume l’enjeu : « Avec la pleine inclusion des produits générés par les CEC au Québec, les cotisations à l’OCRI seront substantielles, ce qui aurait pour effet de singulariser les courtiers québécois par rapport à leurs homologues canadiens en raison des cotisations additionnelles versées à l’Autorité des marchés financiers et à la Chambre de la sécurité financière. Or, la présence de ces deux acteurs supplémentaires et de cotisations substantiellement plus élevées au Québec nuirait à l’uniformité des règles et risquerait de limiter l’accès et la compétitivité du marché québécois. »

Le mot de la fin revient à Mérici, qui perçoit dans le projet de l’OCRI une attaque renouvelée à l’endroit des acteurs plus petits et indépendants. « Lorsque les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont sorti le lapin de leur chapeau et ont annoncé leur intention d’officier à la fusion des OAR du secteur et de donner vie à ce qui est maintenant l’OCRI, le lapin était en réalité la créature de grands groupes financiers intégrés qui y voyaient l’occasion de réduire leurs dépenses et d’optimiser leurs structures. Il n’y avait pas grand-chose dans cette aventure pour les plus petits joueurs, les joueurs régionaux ou les joueurs inscrits dans une seule catégorie si ce n’est de la turbulence, des risques et, au mieux, l’espoir d’opportunités qui pourraient, peut-être, se manifester. »

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C’est ce que révèle le Pointage des courtiers multidisciplinaires 2024. À cette occasion, les conseillers sondés devaient évaluer leur firme en fonction de la clarté et de la cohérence de sa grille de rémunération.

Pour nombre de répondants, leur relation avec leur courtier est celle d’un travailleur autonome ou d’un entrepreneur, plutôt que d’un employé à commission. En clair, ces professionnels reçoivent une part plus élevée de leur production brute, mais assument eux-mêmes davantage de dépenses : frais de bureau (loyer, assurances, permis, etc.), salaire d’adjointe administrative, matériel informatique, coûts des logiciels de gestion des relations clients (GRC) et de planification financière, etc.

En 2024, les courtiers évalués affichent une performance moyenne de 8,3 sur 10 et une importance moyenne de 9,2. En 2023, les notes moyennes étaient de 8,6 et 9,2. Cette année, 14 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 (insatisfaits) et 56 % de satisfaits (9 ou 10), par rapport à 8,5 % et 59,5 % respectivement l’an dernier. Pour la majorité des courtiers, leurs conseillers accordent une note stable à ce critère d’évaluation de 2023 à 2024. En revanche, les répondants de Financière Sun Life (FSL) et de Services d’investissement Quadrus sont plus susceptibles d’être déçus.

Bien qu’une grande partie des répondants de Quadrus estiment que la grille de rémunération est bonne, près du quart d’entre eux en sont insatisfaits. Ceux-ci en déplorent l’absence de clarté ou la hausse des dépenses qu’ils doivent assumer. Le courtier n’a pas souhaité fournir de précisions à ce sujet.

« Quadrus continue d’offrir des programmes de rémunération de premier plan aux conseillers entrepreneurs au Canada, en reconnaissance des conseils, des produits et des services offerts dans le meilleur intérêt des Canadiens », répond un porte-parole de Quadrus dans un courriel. À FSL, la grille en vigueur depuis l’an dernier déçoit la moitié des sondés. Ils la trouvent trop complexe. « La grille sera très favorable pour quelqu’un qui débute et pour les conseillers hyperperformants. Elle devient moins payante pour les autres, à travail égal. Ce n’est pas cohérent », dit un sondé. « Notre programme de rémunération est aligné sur notre raison d’être-soutenir les conseillers pour qu’ils aident leurs clients à atteindre une sécurité financière durable et un mode de vie sain », écrit Rowena Chan, présidente, Distribution Financière Sun Life (Canada) et vice-présidente principale, Conseils et solutions de l’individuelle, dans un courriel. La dirigeante ne précise pas les ajustements apportés à sa grille et n’aborde pas les critiques soulevées. « Nous évaluons continuellement notre modèle d’affaires pour répondre aux besoins changeants des clients. Entre autres, nous examinons la rémunération des conseillers pour avoir un système juste, transparent, aligné sur les besoins des clients et qui soutient une croissance durable pour les conseillers », ajoute-t-elle dans sa déclaration. En général, un courtier dispose de différentes façons de changer la rétribution des conseillers, outre de leur transférer certaines dépenses.

Par exemple, il peut ajuster le pourcentage du revenu brut généré par un conseiller qui lui revient, aussi désigné comme taux de payout. Un courtier peut aussi moduler les bonis accordés, par exemple lorsqu’un conseiller obtient des apports nets de capitaux substantiels à son bloc d’affaires ou si ses clients sont satisfaits de ses services.

Un courtier peut également accroître les seuils de production brute ou d’actifs sous gestion à partir desquels un conseiller atteint un taux de payout donné. Il peut en outre hausser le seuil d’actifs minimal par ménage à partir duquel un représentant commence à recevoir une rémunération pour ce client.

Dans certaines firmes, le ratio de payout est négocié, et donc accordé de manière discrétionnaire et non transparente, ce qui déplaît à certains répondants.

Chose certaine, la grille de rémunération d’un courtier varie en fonction de son modèle d’affaires, de son offre de service et du profil de ses représentants cibles. « Considérant le soutien et les services offerts par MICA, l’entente de rémunération me semble honnête et me satisfait », affirme un répondant. À l’inverse, une inadéquation entre le modèle d’affaires du conseiller et celui de sa firme peut créer des frictions. À SFL Gestion de patrimoine, la note accordée pour la rémunération est en baisse par rapport à l’an dernier, bien que plusieurs conseillers s’en montrent satisfaits. Parmi le quart d’insatisfaits, certains déplorent que la grille soit moins avantageuse par rapport à celle d’autres courtiers, tandis que d’autres la jugent complexe. Or, certains répondants affirment qu’on a récemment majoré leur taux de payout, ce qui est apprécié. Des ajustements isolés ont été faits à la grille « là où c’était nécessaire », confirme André Langlois, président de SFL, sans les préciser. « On est satisfaits maintenant avec le niveau de rémunération qu’on accorde à tous les niveaux […] par rapport au modèle d’affaires qu’on a déployé et pour tous les services qu’on a. On est une des firmes qui accompagne le mieux les conseillers », indique le dirigeant.

À Gestion de patrimoine Assante, plusieurs répondants disent que la grille est l’une des plus avantageuses sur le marché des conseillers de type « travailleurs autonomes », même si elle l’est moins pour les débutants. « Pour les conseillers qui ont de bons revenus, on a la meilleure grille. On est une firme qui a une profondeur de service : la technologie est meilleure qu’ailleurs », soutient Éric Lauzon, vice-président, développement des affaires et recrutement à Assante.

Il y a eu un seul ajustement récent à la rémunération, soit la façon de facturer des frais aux clients, dit le dirigeant. « Il y avait des frais de compte autogéré anciennement, comme c’était le cas dans plein de places. On a enlevé ces frais. Maintenant, chaque client paye 75 $ par année. Il y a une certaine simplification. Des conseillers ont dû payer ces frais pour certains de leurs clients, parce que les clients étaient inactifs, mais c’est marginal. »Du côté d’IG Gestion de patrimoine, la note accordée en 2024 est stable par rapport à 2023. Cependant, de nombreux sondés regrettent les changements annuels de la grille, souvent perçus comme défavorables et sources de confusion. « IG devrait être plus précis et transparent en ce qui concerne les frais divers qu’on doit payer », dit un sondé.

Certains répondants parlent de baisses du taux de payout pour certaines fourchettes d’actifs sous administration d’un conseiller. Il n’y a pas eu de changement de rémunération associé aux seuils minimal et maximal d’actif géré, précise Cari Thibeault, vice-président principal Québec et Atlantique, Services financiers (Distribution) d’IG. Par contre, IG a ajusté sa grille en faisant passer de 12 à 16 les fourchettes d’actifs gérés associées à un taux de payout donné.

« Il y avait de gros écarts pour passer d’un niveau [donné] à un niveau supérieur. On a voulu rendre ça plus intéressant », précise-t-il.

IG change annuellement sa grille en fonction de l’évolution des marchés financiers, explique Cari Thibeault. « Pour un actif de, mettons, 100 millions de dollars qui donne un niveau X, on regarde si les marchés ont été favorables ou moins, puis on ajuste. »Selon lui, les conseillers en croissance « ont apprécié ce système ». « Des gens dont la pratique serait en décroissance aiment moins ça parce qu’on va majorer [le seuil d’actif de la fourchette] ». Pour la vaste majorité des conseillers, il n’y a pas eu de changement notable à leur taux de payout, selon le dirigeant. Des répondants parlent de baisse de la « prime de vente », mais notent que les frais d’exploitation ont diminué pour compenser cette réduction. « La prime de vente est un incitatif pour l’acquisition de la clientèle. Il y a eu de légères modifications, mais pas outre mesure, qui étaient annoncées depuis cinq ans, confirme Cari Thibeault. Souvent, là où c’est juste, on a diminué encore plus les frais d’exploitation pour nos gens. »En général, les conseillers touchés par cette baisse en 2024 se retrouvaient, après dépenses d’administration, dans une situation plus intéressante qu’en 2023, selon le dirigeant.

À Investia, certains jugent que la rémunération est bonne, mais pas toujours claire. Le courtier n’a pas ajusté la grille ni transféré de dépenses au conseiller, indique Louis H. DeConinck, président d’Investia. « Le dernier changement à la rémunération était il y a trois ans. On a monté notre [taux] de rémunération jusqu’à 90 % pour la plus haute rémunération. J’ai introduit des frais au client, mais j’ai baissé les frais aussi. Il n’y avait pas eu d’autre changement. »Selon le dirigeant, la grille de rémunération est établie en fonction de l’offre de service de ce courtier ayant une architecture ouverte.

Pour consulter le tableau du pointage, veuillez cliquer ici.

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Il sera épaulé par deux vice-présidents, soit Anne Côté et Sylvain De Champlain, qui amorcent respectivement un cinquième mandat et un troisième mandat.

Lire également : CSF : bilan d’une année d’innovation

« Je suis honoré par ma réélection à titre de président du conseil d’administration et je remercie chaleureusement mes collègues pour ce témoignage de confiance », a déclaré Gino-Sébastian Savard. « Je suis très fier des nombreux projets structurants qui ont été livrés et inaugurés en 2022 : notre modèle d’encadrement québécois est une référence dans l’industrie et la Chambre est un organisme d’autoréglementation crédible et respecté grâce, entre autres, à l’expertise et à l’engagement de nos administrateurs. Je profite donc de l’occasion pour souhaiter la bienvenue à M^me Chantal Jobin, administratrice élue dans la discipline du courtage en plans de bourses d’études et à nos nouveaux administrateurs nommés par le ministre des Finances, soit M. Richard Blain, M^me Nancy Chahwan, M. Eddie Leschiutta et M^me Suzie Prince. »

Gino-Sébastian Savard a aussi souligner l’apport des membres sortant du conseil d’administration, soit Paulette Legault, Georges Morin, M^e François Ramsey et Sophie Vallée.

Le conseil d’administration est constitué de membres élus par leurs pairs et de cinq administrateurs indépendants, nommés par le ministre des Finances du Québec :

• Daniela Altgauzen
  Administratrice élue – Courtage en épargne collective
• Guy Barbeau, MBA, CCP
  Administrateur élu – Assurance collective de personnes
• Richard Blain, MBA, IAS.A, Fellow CRHA
  Administrateur indépendant
• Nancy Chahwan
  Administratrice indépendante
• Anne Côté, LL.B., DSA, IAS.A
  Vice-présidente, Présidente du comité de gouvernance et éthique
  Administratrice indépendante
• Sylvain De Champlain, A.V.A, Pl. Fin.
  Vice-président, Président du comité des ressources humaines
  Administrateur élu – Courtage en épargne collective
• Chantal Jobin, B.A.A., CPA, CGA
  Administratrice élue – Courtage en plans de bourses d’études
• Jean-Sébastien Jutras
  Administrateur élu – Assurance de personnes
• Eddie Leschiutta, FCPA, IAS.A
  Administrateur indépendant
• Suzie Prince, CRHA, CPA, MBA, ASC
  Présidente du comité d’audit et finances
  Administratrice indépendante
• Alain C. Roy, A.V.C., B.B.A.
  Élu par l’assemblée des membres de la CSF en 2022
• Gino-Sebastian Savard, B.A., A.V.A.
  Président du conseil
  Administrateur élu – Assurance de personnes
• Jean-Philippe Vézina, Pl. Fin., M. Fisc.
  Administrateur élu – Planification financière

Compétences multidisciplinaires

À la suite d’une consultation de ses membres et d’ateliers de travail avec des responsables de la conformité, des responsables du développement professionnel, et des responsables de la distribution, tenus depuis l’automne 2022, la CSF a identifié les compétences essentielles que les professionnels devront maîtriser pour continuer à répondre aux besoins leurs clients et s’acquitter de leurs importantes responsabilités.

Cette démarche permettra à la CSF de définir sa stratégie en matière de développement professionnel et de qualité des pratiques et à préciser le périmètre de son offre de formation continue.

Les principales compétences identifiées ont été présentés en atelier lors de l’Assemblée générale annuelle des délégués élus par les membres le 8 juin dernier. Il s’agit de :

• La considération sincère pour autrui et l’aisance à s’adapter à une diversité de personnes, qui permettent de soutenir une forte orientation vers les consommateurs de produits et services financiers;
• Les compétences relationnelles, comme l’écoute et la capacité de s’exprimer avec impact et influence, sont incontournables. L’entretien d’un fort réseau de contacts et la génération de nouvelles occasions d’affaires sont aussi des habiletés clés en lien avec la réalisation d’objectifs d’affaires;
• La maîtrise de nombreuses solutions complexes et la rigueur dans la réalisation du travail demeurent des exigences importantes de la profession. L’accent est ainsi mis sur la capacité d’apprendre et le souci de continuer de se développer en continu; et finalement
• La collaboration et la nécessité de travailler avec plusieurs autres professionnels, l’expertise complémentaire desquels permettra de couvrir les besoins holistiques de la clientèle.

« Nous allons nous servir du travail sur les compétences et de la vigie de marché pour développer notre stratégie et, potentiellement, des parcours de développement professionnel. La prochaine étape du processus permettra notamment de déterminer comment favoriser l’accès à la formation continue, quels formats prioriser, quelles méthodes et technologies utiliser et, surtout, comment intéresser les professionnels », a indiqué M^e Marie Elaine Farley, présidente et chef de la direction de la CSF.

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Or, peut-on vraiment parler de retraite ? Bien sûr, Michel Kirouac prévoit passer davantage de temps en famille et pratiquer ses sports favoris comme le golf et le ski alpin, en plus de voyager. Mais il continuera également de siéger au Comité consultatif et au Comité de Gouvernance de Groupe Cloutier Investissements pendant encore quelques trimestres, en plus d’assumer, pour au moins une autre année, la présidence de Solutions Proteck, une division de Groupe Cloutier qui propose aux employeurs des assurances collectives sur une base individuelle.

Michel Kirouac compte également se consacrer au développement de sa clientèle, dont une centaine en assurance de personnes et une douzaine en assurance collective. « J’adore ça. Je vais sans doute en augmenter le nombre de 15 à 20, car je vais avoir plus de temps pour m’en occuper. »

Michel Kirouac est un passionné. « Ceux qui réussissent dans l’industrie, ce n’est pas parce qu’ils sont bons vendeurs, mais parce qu’ils sont passionnés par ce qu’ils font et croient aux produits qu’ils offrent. Ils cherchent à bien s’entourer, à devenir les meilleurs », affirme-t-il.

Cette passion du métier a notamment mené Michel Kirouac à s’engager au sein des associations du secteur et à contribuer à la défense des intérêts communs à l’industrie. Au fil du temps, il a été membre de plusieurs comités consultatifs de l’Autorité des marchés financiers. Il a aussi été membre du conseil d’administration de la Chambre de la sécurité financière pendant cinq ans, membre fondateur de l’Association des agents généraux du Québec, et représentant du Québec de l’association professionnelle CAILBA (Canadian Association of Independent Life Brokerage Agencies), en plus de siéger à son conseil d’administration.

« Lorsque tu discutes avec les plus gros agents généraux du Canada pour voir où on s’en va et quels sont nos défis, ça te donne de bonnes idées et ça te force à être meilleur. C’est pourquoi j’ai toujours trouvé ça important de m’impliquer, dit-il. J’estime avoir retiré plus que ce que j’ai donné. »

Cela lui a notamment permis de nourrir sa crédibilité, dit-il. « Se créer une crédibilité demande parfois des sacrifices et occasionne parfois des prises de position impopulaires, mais en retour, cela facilite beaucoup les prises de décisions et les échanges fructueux et constructifs », selon lui.

« Lorsque je parle aux assureurs, à des conseillers, à des présidents d’entreprises, ils savent que je ne le fais pas pour rien et si j’ai des choses à leur dire, je vais [le] leur dire », illustre-t-il.

Suivre les traces paternelles

Michel Kirouac fait ses premiers pas dans l’industrie de l’assurance et des services financiers en se joignant à l’Alliance Mutuelle Vie en septembre 1980.

« Mon père est entré dans le secteur de l’assurance en 1958. C’était un courtier d’assurance et un agent chez l’Alliance, et j’ai décidé de suivre ses traces », raconte-t-il.

Il travaille d’abord à titre de conseiller pendant plus de trois ans, tout en faisant aussi un peu de courtage, « même si dans ce temps-là, ce n’était pas très populaire », se souvient Michel Kirouac.

C’est toutefois ce qu’il préfère dans sa pratique. Intéressé à « faire plus de courtage plutôt que de juste vendre les produits de l’Alliance », il rencontre la direction pour lui faire part de la situation.

Elle conclut que « ça serait une bonne idée si l’Alliance faisait aussi du courtage ». Ce qui mène à la création d’un service de courtage en 1984. À 24 ans, Michel Kirouac est nommé directeur et se voit confier le développement de ce service en compagnie de deux autres personnes. Il commence alors à rencontrer des agents généraux, en concluant des contrats avec le Groupe Cloutier, MICA et Groupe Dubeau, notamment, explique-t-il.

Cela se poursuit pendant près de trois ans, soit jusqu’à la fusion de l’Alliance avec l’Industrielle compagnie d’assurance sur la vie, en 1987. On lui propose soit d’avoir son propre bureau, soit de travailler au siège social dans un rôle de développement du courtage, ou de se joindre à un bureau existant. Il choisit cette dernière option.

Michel Kirouac se joint à BBA Groupe Financier en 1987, puis au Groupe Dubeau en 1993, et fait finalement son entrée au Groupe Cloutier en 1999 à titre de directeur du développement des affaires. En 2006, lorsque Gilles Cloutier s’associe à ses trois enfants, Patrick, Karine et Claudine Cloutier, afin d’assurer sa relève, il fait aussi de Michel Kirouac un associé. Il devient alors vice-président et directeur général.

Rétrospectivement, Michel Kirouac estime que le choix de se diriger chez BBA plutôt qu’au siège social de l’Industrielle-Alliance était le bon.

« J’avais 27 ans et je me disais : “J’aime les conseillers, faire des meetings avec eux, qu’on soit capable de bien les entourer et de leur trouver des solutions.” C’est pourquoi, à ce moment-là, le fait de pouvoir côtoyer chez BBA entre 150 et 200 conseillers me semblait être l’idéal pour moi », affirme-t-il.

« J’ai ensuite passé 23 ans au Groupe Cloutier et ma motivation première a toujours été d’être auprès des conseillers, de m’assurer qu’on ait les meilleures ressources pour eux et de les voir réussir. C’est ce que j’ai aimé faire pendant toute ma carrière », témoigne Michel Kirouac.

Faire évoluer l’entreprise

Cette volonté de mettre les meilleures ressources au service des conseillers l’amène à créer, à son arrivée au Groupe Cloutier, des départements réunissant des experts spécialisés par secteurs d’activité. Cette décision fut marquante, selon Michel Kirouac.

« Un conseiller peut devenir très bon dans un secteur, peut-être dans deux, par exemple en assurance vie ou en prestations du vivant, mais ce n’est pas vrai qu’à 17 compagnies, 300 produits, les conseillers savent tout. Les meilleurs savent s’entourer et ne craignent pas d’utiliser des experts, comme un bon médecin de famille va recommander un cardiologue ou un dermatologue », illustre Michel Kirouac.

C’est ainsi qu’en 1999, le Groupe Cloutier a créé un service des prestations du vivant. En 2004, ce fut au tour d’un service de courtage hypothécaire – Hypothéca Lorsque ACGC – d’être mis en place.

Par la suite, Michel Kirouac explique qu’il a « convaincu la famille Cloutier qu’il serait préférable d’agir à titre de dealer et de ne plus avoir d’intermédiaire entre nous et les conseillers ». Il était persuadé que cela aiderait notamment au recrutement de conseillers. Groupe Cloutier Investissements, cabinet de courtage en épargne collective, venait au monde en 2007.

Ce fut toute une décision, raconte Michel Kirouac, étant donné qu’à cette époque, il existait peu de cabinets indépendants. « Nous avions au départ un actif de 100 M$, alors que les gens disaient que pour démarrer et rentabiliser un dealer, ça prenait au moins 2 G$ d’actifs. Mais nous avons bien progressé et aujourd’hui, nous sommes l’un des seuls agents généraux au Québec à ne pas avoir d’entente avec une tierce partie, contrairement à ce que l’on voit ailleurs au Canada, et nous sommes près des 6 G$ d’actifs. »

La création de Groupe Cloutier Avantages Sociaux, cabinet en assurance et rentes collectives, a suivi en 2008.

Il est d’avis que si, aujourd’hui, avec ses 170 employés, « le Groupe Cloutier est devenu le plus grand cabinet multidisciplinaire indépendant en services financiers au Québec », cela tient beaucoup à son modèle d’affaires basé sur la création de départements sectoriels.

« Lorsqu’on fait du collectif, on le fait directement avec les assureurs. Lorsqu’on fait de la vie, on a un contrat avec 17 assureurs. Pour les fonds communs, les hypothèques, nous sommes un agent général qui travaille directement avec les fournisseurs. Cela nous a grandement aidés au fil des années pour recruter de bons conseillers et négocier de bons arrangements, soit avec des cabinets, ou avec d’autres agents généraux désirant faire des affaires avec nous », analyse Michel Kirouac.

« Alors que beaucoup d’agents généraux au Canada ont connu la croissance en faisant des acquisitions, par exemple Groupe financier Horizons, HUB International, et IDC Worldsource, qui trouvaient moins compliqué d’acheter et d’intégrer des agents généraux que de recruter 200 courtiers, nous ne l’avons pratiquement pas fait, même si nous avons eu plusieurs discussions en ce sens », dit Michel Kirouac.

Ainsi, bien que le Groupe Cloutier ait acquis Omnicourtage en 1997 et Groupe Financier Multi Courtage, de Saint-Hyacinthe, en 2021, il a surtout nourri sa croissance en misant sur le recrutement de « bons conseiller s», et en faisant des affaires avec d’autres cabinets.

Selon Michel Kirouac, un agent général qui a du volume et de bonnes ressources, est capable de bien servir des conseillers et peut compter sur une relève, n’a pas de raison de « s’intégrer dans un cabinet national ».

Un agent général indépendant a toujours sa place, d’après Michel Kirouac. Et ce, malgré la tendance qui pousse les petits agents généraux à s’associer avec de plus grandes institutions financières. Par exemple, l’appétit croissant des compagnies d’assurance pour la distribution a mené celles-ci à détenir des agents généraux, comme Canada Vie avec Groupe Financier Horizons, Empire Vie avec BridgeForce Financial Group, iA Groupe financier avec PPI, et le Mouvement Desjardins avec IDC. À ses yeux, les conseillers veulent encore s’identifier à des cabinets indépendants et non pas à des cabinets nationaux.

Michel Kirouac évoque une phrase qui lui revient souvent en tête : « l’indépendance dans l’appartenance ». « Aujourd’hui, si je suis un conseiller, je veux être indépendant, notamment dans le choix des produits que je vais offrir, mais tout en ayant un lien d’appartenance avec un cabinet, un groupe, un agent général qui va m’aider en m’offrant des ressources. »

La réalité des conseillers évolue d’ailleurs à grande vitesse, et ce n’est pas seulement en raison de l’alourdissement de la charge réglementaire dans les dernières années, constate Michel Kirouac.

Selon lui, le plus gros bouleversement qui a marqué l’industrie, mais qui a grandement amélioré les choses, c’est le déploiement «d’une ampleur incroyable» de tous les outils électroniques survenu lors de la pandémie.

« Le processus des ventes avec les assureurs, celui de la tarification, les illustrations, les propositions électroniques, la signature électronique, la livraison des contrats par courriels directement au client:c’est une évolution extraordinaire pour ceux qui s’y sont adaptés. Et les clients ne vont pas revenir en arrière, surtout en investissemen t», affirme-t-il.

Au Groupe Cloutier, près de 85 % des propositions se font maintenant de manière électronique, évalue Michel Kirouac. « Vous m’auriez dit cela il y a cinq ans et j’aurais répondu que:ça n’a pas de bon sens », lance-t-il en riant.

Par ailleurs, sur le plan réglementaire, il espère qu’un jour, il y aura plus de clarté en matière de responsabilité des différents acteurs du secteur de l’assurance.

« Comme agent général, on est prêt à faire certaines choses, mais on n’est pas prêts à faire 100 % de la supervision des conseillers. C’est toujours une ligne qui est dure à tracer entre la responsabilité de l’agent général, celle la compagnie d’assurance et celle du conseiller directement avec les régulateurs », estime-t-il.

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En tout, 61 % des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire ont dit l’avoir fait, comparativement à 53 % l’année précédente. Chez les conseillers en placement, ce sont 49 % qui en ont un, par rapport à 48 % l’an dernier.

Ces hausses sont encourageantes, mais un spécialiste de l’industrie doute qu’elles reflètent la réalité.

En général, ceux qui ont un plan de relève l’ont fait dans une optique de continuité des affaires, en cas de décès ou d’invalidité. Certains le jugent nécessaire, notamment pour conserver la valeur de leur bloc d’affaires ou éviter qu’un conseiller inexpérimenté ne s’occupe de leurs clients. Un groupe de répondants ont déjà désigné le repreneur de leur bloc d’affaires, qui est parfois leur fils ou leur fille.

Ceux qui n’ont pas de plan de succession s’estiment souvent trop jeunes, se qualifiant parfois eux-mêmes d’issus de «la relève». Certains croient que l’élaboration d’un tel plan est de la responsabilité de leur courtier. D’autres n’en ont pas fait parce qu’ils sont en train de succéder à un de leur pair. Quelques-uns prévoyaient en faire un en 2022, à la demande de leur courtier. D’autres savent qu’ils doivent agir, mais procrastinent.

Les sondages présentent certaines positions disparates. Bon nombre de conseillers de plus de 60 ans affirment ne pas avoir de plan de relève, alors que d’autres dans la trentaine ou moins en ont établi un. Par exemple, un conseiller de 61 ans dit ne pas avoir de plan parce qu’il ne dispose «pas de soutien relève». Un autre, de 63 ans, lance:«Je suis loin de la retraite !»

Comme un testament

«Ça ressemble à la situation des gens qui n’ont pas de testament, affirme Robert Ruffolo, vice-président, développement des affaires du Groupe financier PEAK. Seulement 40 % des Canadiens ont fait un testament, semble-t-il. C’est la situation de plusieurs conseillers, même à 60 ans. Ils me disent: “Je sais que je dois avoir une succession, mais je vais y voir à 65 ans”.»

Certes, selon Robert Ruffolo, des raisons bien concrètes, autres que la simple paresse, expliquent le taux relativement faible des plans de succession. «Le processus n’est pas facile, reconnaît-il:il faut trouver quelqu’un qui partage une même approche avec les clients, qui possède une même vision des marchés. Il faut négocier tous les détails de la vente d’un book. C’est plus facile de penser qu’on va tout voir ça dans cinq ans.»

Le cadre réglementaire contribue également à cet état de fait. «C’est gris de ce côté», juge Louis H. DeConinck, président d’Investia Services financiers. En effet, d’une part, comme l’indique ce dernier, les conseillers sont indépendants. «Nous faisons affaire avec des entrepreneurs qui gèrent leur propre business, contrairement à un employé dans une banque. Ultimement, c’est leur business», fait-il ressortir.

Par contre, la responsabilité de la continuité des affaires repose entièrement sur la firme de courtage. «Au bout du compte, c’est Investia qui est responsable de la continuité, souligne Louis H. DeConinck. Si un conseiller se fait frapper par un autobus, c’est Investia qui doit assurer le suivi auprès de ses clients.»

La Chambre de la sécurité financière le confirme. «Le représentant n’a pas la responsabilité d’assurer sa relève, affirme Geneviève Fontaine, directrice des communications de l’organisme d’autoréglementation. En épargne collective, le contrat est avec le courtier; c’est celui-ci qui doit assurer la continuité. En assurance, c’est l’assureur qui doit s’occuper de la continuité dans le cas d’un conseiller exclusif. Pour un conseiller indépendant, c’est chaque assureur qui doit le faire.»

Un autre obstacle, lié à la réglementation, tient à la disparition des modèles de commission permettant à un conseiller débutant de se constituer rapidement un revenu, signale Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de services financiers. L’abolition possible de la rétrofacturation pour les fonds distincts en est la plus récente manifestation. Comme certaines formes de commissionnement sont en train de disparaître, «ça va rendre plus difficile la relève; ça va être très difficile pour un jeune de débuter en carrière», dit-il.

Toutes les raisons énumérées plus haut expliquent un taux de 61 % de plans de succession. En fait, commente Louis H. DeConinck, «j’aurais tendance à penser qu’à 60 % ou 65 %, c’est une bonne proportion».

Robert Ruffolo le voit d’un autre oeil et lance un pavé dans la mare: «Je serais d’avis que la proportion, en réalité, est plutôt de 25 %. Il y a plusieurs façons d’avoir un plan de relève. Certains y pensent, d’autres en parlent, mais de tels plans sont seulement verbaux; ils ne sont pas officiels. Des plans comprenant une entente ferme de travailler ensemble avec les clients et avec un contrat signé, je serais très étonné que ça s’élève à 61 %.»

Les propos de Robert Ruffolo servent peut-être à expliquer les grandes différences de résultats au sondage d’une firme à l’autre. Par exemple, chez IG Gestion de patrimoine, la proportion de conseillers dotés d’un plan s’élève à 33 % des participants au sondage; au Groupe financier PEAK, elle atteint 68,8 %. Cependant, aucune firme n’affiche un pourcentage plus élevé que celui d’Investia, où les détenteurs de plans se chiffrent à 84 %.

Louis H. DeConinck détaille de nombreuses mesures que met de l’avant sa firme pour encourager les conseillers à préparer leur relève. «À toute nouvelle recrue, on demande:“As-tu un plan de relève ? As-tu un plan d’assurance invalidité ?” Chaque année, le représentant est soumis à un questionnaire de revue des activités professionnelles et il doit se “déshabiller” et faire savoir s’il a un plan de relève. Chaque année, également, on rencontre nos représentants et on traite des questions de relève et d’achat et vente de listes de clients.»

La réalité du terrain favorise aussi, sinon la création de plans de relève, au moins la continuité des services. «Nos conseillers travaillent à l’intérieur d’équipes, très peu sont isolés, signale Louis H. DeConinck. Qu’il s’agisse d’adjoints ou de juniors, l’équipe peut prendre la relève. De plus, on a une succursale dont les employés sont spécialement affectés au soutien des clients qui n’ont plus de conseiller et qui travaillent à leur en trouver un.»

Avec le vieillissement de la population, poursuit le gestionnaire, «on doit devenir la référence de l’industrie en fait de relève et de succession. Il y a un marché important pour ça et on peut faire valoir qu’on finance jusqu’à 100 % d’un bloc de clients, qu’on a des conseillers partout. C’est avec ça qu’on peut améliorer notre taux de 61 %.»

Comme soutien à la relève, PEAK a mis en place il y a environ deux ans un programme d’aide à l’achat/vente de clientèle. «Ça donne une façon systématique de trouver une relève», note Robert Ruffolo. D’autres initiatives dans la même veine proposent un «service de rencontre»entre acheteurs et vendeurs potentiels «puisque nous savons qui ils sont», une aide d’évaluation de blocs d’affaires, des gabarits de contrats d’achat/vente et des ententes de confidentialité.

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Annoncée il y a peu par Finance et Investissement, la distribution par MICA du Fonds Rivemont crypto est la première salve lancée par ce cabinet multidisciplinaire en direction d’un secteur qui gagne en popularité.

« Dans le cas du Fonds Rivemont crypto, il y a eu une demande de clients. C’est pourquoi notre processus d’acceptation a été plus rapide », dit Ann-Rebecca Savard.

MICA distribuera-t-elle les autres produits de Rivemont, à savoir le Fonds Rivemont Alpha (à rendement absolu) et le Fonds Rivemont MicroCap (de style valeur) ? « Nous les trouvons intéressants et nous sommes ouverts à cette possibilité », répond la conseillère aux ventes et à l’investissement.

Un « énorme » intérêt

Ann-Rebecca Savard qualifie « d’énorme » l’intérêt des conseillers à l’égard des fonds alternatifs.

« Nous développerons une ligne de produits alternatifs en raison de la demande des clients, celle des conseillers qui est énorme, de la compétition féroce en gestion de patrimoine et en raison de l’impact de l’inflation », dit-elle.

Chez MICA, les produits alternatifs seront distribués par les représentants de courtier sur le marché dispensé.

Comme le spécifie le règlement 31-103 de l’Autorité des marchés financiers, le titre de représentant de courtier sur le marché dispensé s’obtient suite à l’une des conditions suivantes : avoir passé l’examen du cours sur le commerce des valeurs mobilières au Canada; ou l’examen sur les produits du marché dispensé de l’Institut IFSE; ou par le fait d’avoir le titre de CFA ainsi qu’un an d’expérience pertinente.

Trop peu sur les rangs

En revanche, le titre de représentant de courtier sur le marché dispensé a perdu de son aura.

« Sans avoir de chiffres précis en tête, je dirais que chez MICA, la moitié des représentants de courtier sur le marché dispensé n’ont pas renouvelé leurs permis au cours des dernières années. Et parmi ceux qui l’ont conservé, un certain nombre ne l’utilisent presque jamais », dit Ann-Rebecca Savard.

La conseillère aux ventes et à l’investissement explique cette situation par une certaine réputation des marchés dispensés. « Le secteur est perçu comme étant risqué. Il y a eu des situations, et des investisseurs ont été échaudés dans le passé », ajoute-t-elle.

En conséquence, la confiance est à rebâtir. « J’ose espérer que cette confiance reviendra avec le temps. Et il est possible que les nouvelles générations d’investisseurs voient le secteur d’un œil neuf », précise Ann-Rebecca Savard.

Chose certaine, les conseillers devront ajouter les fonds d’investissements alternatifs dans leur coffre à outils.

« Il y a quelques années, l’ESG ne faisait pas partie du quotidien des conseillers. Aujourd’hui, les clients en redemandent et ils doivent être prêts à répondre à toutes leurs questions. Je pense que la même chose se produira avec les produits alternatifs. Comme avec l’ESG, les conseillers devront être prêts à répondre aux questions des clients avant même qu’elles ne leur soient posées ! », affirme Ann-Rebecca Savard.

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J’avoue que ma réaction n’était pas du plus grand professionnalisme mais, comme le disait Jean Chrétien : « Que voulez-vous? ». Je n’arrivais pas à comprendre comment on pouvait être surpris et offusqué de quelque chose qui était pourtant annoncé depuis longtemps.

Pour comprendre mon incompréhension, je vous propose un retour quelques années en arrière.

Alors que les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) consultaient le public et l’industrie sur le projet des Réformes axées sur le client, nous avons été nombreux à souligner qu’une exigence trop relevée en matière de connaissance du produit et/ou de convenance pourrait avoir un effet collatéral indésirable de réduire l’offre de produits pour les investisseurs.

Citons quelques-uns de ces avertissements :

« L’obligation de connaître son produit, qui implique la comparaison des produits de la gamme offerte par l’entreprise inscrite avec des produits similaires offerts sur le marché amènera les entreprises inscrites à restreindre leurs gammes de produits afin de gérer les obligations de conformité de l’entreprise »

Extrait du mémoire de l’IFIC, 2018

« Essentiellement, la solution proposée par les ACVM aurait selon nous plusieurs conséquences négatives inattendues :

• Réduction drastique du nombre de produits offerts par les courtiers en épargne collective
• Diminution de choix de placement pour les clients ; »

Extrait du mémoire de Groupe Cloutier investissement, 2018

« Il est même raisonnablement probable que certaines sociétés inscrites choisissent de réduire leur offre de produits afin de réduire leur travail d’analyse et de suivi et, incidemment, leurs coûts. »

Extrait du mémoire de Mérici Services Financiers, 2018

« Devant l’ampleur et la lourdeur des nouvelles exigences proposées en lien avec l’analyse des produits par les sociétés inscrites, selon ce que nous comprenons, nous craignons que certaines de celles-ci diminuent leur offre de produits afin d’alléger leurs tâches. »

Extrait du mémoire de Mica Capital, 2018

Dans le cadre de leurs travaux de synthèse à la suite des consultations, les ACVM avaient même évalué qu’il était possible « qu’un petit nombre d’entreprises qui offrent actuellement des produits exclusifs et non exclusifs, mais qui détiennent encore une grande partie des actifs des clients dans des produits exclusifs, pourraient déterminer qu’il est plus logique pour elles de passer à un modèle d’affaires strictement exclusif à l’avenir. »

Après cette lecture, vous comprenez sans doute mieux ma réaction. Comment la CVMO, qui est membre des ACVM, pouvait-elle se surprendre de voir se concrétiser ce que de nombreux intervenants avaient annoncé?

Oui, la volonté des ACVM derrière les réformes axées sur le client était mue par de nobles principes et intentions. Mais il relève de la pensée magique de croire que les faits se plieront devant ces pieux sentiments.

Winston Churchill disait « Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat ». Il y a là matière à méditer.

Car, alors que les courtiers indépendants et les institutions financières qui choisiront de maintenir sur leurs tablettes une offre large et variée de produits devront se plier à des exigences accrues et en assumer les frais, d’autres pourront simplifier leur vie (et améliorer leurs marges) tout en offrant moins à leurs clients.

Ce n’était pas l’objectif souhaité.

J’ai déjà souvent utilisé l’adage « le mieux est l’ennemi du bien ». J’ajouterai ce proverbe d’origine arabe : « le désir et l’aveuglement vont de pair ».

Ce qui se produit (et continuera de se produire) était tout simplement inexorable.

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Au cours de l’entrevue avec Finance et Investissement, Gino-Sébastian Savard utilise constamment le «nous» à la place du «je». Il est clair que les décisions sont prises en collaboration avec son frère cadet Martin, associé et vice-président exécutif, ainsi qu’avec les autres associés.

Gino-Sébastian Savard est un «leader naturel», souligne son frère Martin. «Il est le visage public de MICA. Il est un excellent vulgarisateur des enjeux qui touchent l’industrie», souligne-t-il.

Les deux frères s’échangent les commentaires élogieux. «Martin est un gestionnaire extraordinaire. On discute des axes de développement de l’entreprise et des chemins à prendre afin d’être toujours là dans 100 ans», dit l’homme de 49 ans.

Forte croissance

Selon le jury du Top 25, «Gino-Sébastian Savard est un entrepreneur de première classe. Très engagé dans sa communauté et dans l’industrie, il prend soin de son entourage et son entreprise croît de façon exemplaire.»

Avec son frère, leurs associés et leurs équipes, Gino-Sébastian Savard a également réussi le transfert intergénérationnel de cette firme de courtage.

Et pourtant, rien n’était gagné d’avance. Lorsque les frères Savard rachètent MICA, au printemps 2008, l’actif sous gestion s’établit à 800 M$. Mais en un an, la crise financière le fait fondre à environ 560 M$.

Près de 12 ans plus tard, l’actif sous gestion a explosé à 4 G$, dépassant le rythme de croissance de l’actif en fonds communs au Québec. Les primes d’assurance en vigueur excèdent 75 M$. Et les 190 conseillers liés à ce cabinet multidisciplinaire affichent un actif sous administration moyen de 21 M$.

Cette progression résulterait en grande partie de la culture familiale propre à MICA. «On veut être la deuxième famille des conseillers, que nous appelons aussi nos clients», dit Gino-Sébastian Savard. D’ailleurs, la firme affiche année après année un Indice FI supérieur à celui de la moyenne québécoise dans le sondage mené auprès de ses conseillers dans le cadre du Top des cabinets multidisciplinaires de Finance et Investissement.

La famille de MICA est rigoureuse et prend les moyens de stimuler les talents de chacun. «On veut aider les conseillers à se dépasser et à déployer leurs ailes. Les conseillers de MICA sont empathiques et comprennent les problèmes et besoins de leurs clients. Et ils passent à l’action.»

Elle a toutefois connu des épisodes difficiles. Rencontrés un à un par les frères Savard après le rachat de 2008, la plupart des 575 conseillers initiaux ont été remerciés. On ne voulait garder que les meilleurs et les plus motivés : il en est resté 75.

«Nos conseillers sont des entrepreneurs, non pas des artisans. Ils fournissent un service essentiel. Et on cherche des conseillers qui en sont convaincus. Lorsque nous interviewons des conseillers qui aimeraient faire partie de MICA, nous leur demandons ce qui les motive. Par exemple, on peut leur demander ce qui arriverait dans un monde dont les conseillers seraient absents», précise Gino-Sébastian Savard.

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Les 92 employés de MICA visent à appuyer leurs talents d’entrepreneurs. «Nous voulons que les conseillers aient le moins de distractions et de soucis possible. Selon nous, ce ratio de près d’un employé pour deux conseillers est unique dans l’industrie.»

De fait, la croissance a été spectaculaire. MICA a fait partie des 500 entreprises en plus forte croissance au Canada entre 2013 et 2018, selon le classement Growth 500 du magazine Canadian Business.

La progression des revenus de MICA s’est établie à 7 % au cours de la dernière année, et à 67 % sur cinq ans. De façon plus spécifique, ses ventes nettes en fonds communs de placement ont crû de 5 % sur un an et de 26 % sur trois ans. En assurance, la progression des primes brutes a atteint 9 % sur un an et 15 % sur trois ans.

La griffe des frères Savard

Quelles actions caractérisent le mieux l’apport des dirigeants de la deuxième génération à la barre de MICA ? «Au début des années 2010, on s’est questionné à fond. On a alors constaté que notre offre aux clients très fortunés était déficiente. On a aussi constaté que les jeunes, particulièrement les jeunes familles, ne recevaient pas toujours une pleine attention des conseillers», dit Gino-Sébastian Savard. Cela a mené à deux grandes initiatives stratégiques.

En 2017, la direction a lancé MICA Signature, un service de gestion privée de type family office.

Plus récemment, l’entreprise a participé au lancement d’Emma, une plateforme web de vente d’assurance vie sous la supervision de conseillers en sécurité financière. «Notre implication financière dans Emma est importante. C’est un beau risque. Deux jeunes conseillers talentueux sont aux commandes de ce site qui rejoindra les jeunes familles partout au Canada», commente Gino-Sébastian Savard.

En août dernier, sa fille aînée, Ann-Rebecca, a été nommée conseillère aux ventes et à l’investissement. «Mon père était fier que ses enfants s’intéressent à son entreprise. Je ressens aujourd’hui cette même fierté», dit ce père de trois enfants.

Très impliqué au sein de l’industrie, Gino-Sébastian Savard est premier vice-président au conseil de la Chambre de la sécurité financière et gouverneur au Conseil des fonds d’investissement du Québec. De plus, il intervient régulièrement dans les médias sur les grands enjeux touchant l’industrie du conseil.

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Rappelons qu’à l’heure actuelle, les agents généraux ont le même statut juridique, auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) et de la Chambre de la sécurité financière (CSF), qu’un conseiller solo qui générerait 150 000 $ de primes par année.

«Et pourtant, notre rôle n’est vraiment pas le même. Nous avons besoin d’un statut juridique pour exercer les fonctions de supervision que les assureurs nous demandent de plus en plus d’exercer auprès des conseillers», affirme Guy Duhaime, président-fondateur du Groupe Financier Multi Courtage. Le patron de l’agent général de Saint-Hyacinthe s’en désole. «Le projet de loi 141 est une occasion manquée !» dit-il.

De son côté, Yan Charbonneau, président-directeur général d’AFL Groupe financier, avait «espoir» que la refonte de la loi sur l’encadrement du secteur financier aboutisse à la reconnaissance juridique des agents généraux.

«En étant juridiquement reconnus, tous les agents généraux auraient eu les mêmes obligations. Or, en 2019, certains agents généraux n’ont pas de services de conformité dignes de ce nom. Par conséquent, ils n’ont pas à en payer les coûts élevés, ce qui fausse le jeu de la concurrence. De plus, les conseillers faisant affaire avec ces agents généraux sont moins bien encadrés, ce qui peut avoir un impact négatif sur la clientèle», affirme Yan Charbonneau.

Selon Dominic Demers, président de la Financière S_Entiel, nul doute : la situation actuelle ne saurait perdurer indéfiniment. «Il est temps que l’AMF reconnaisse les agents généraux. Et si cela entraîne l’agent général unique, ce sera pour le mieux. Nous pourrons alors faire adéquatement notre travail de conformité, ce qui rendra les conseillers plus efficaces», signale-t-il.

Dominic Demers résume ainsi l’enjeu de la conformité : «Les agents généraux ne voudront pas s’occuper de la conformité d’un conseiller s’ils ne reçoivent pas 100 % de ses affaires. Ils ne verront pas tout et ils vont forcer les conseillers à faire un choix. En étant mieux outillés, les conseillers serviront mieux leurs clientèles.»

Réactions mitigées

Président et directeur des opérations du Groupe Financier Maestro, Mario Couture n’est pas mécontent de l’absence des agents généraux du projet de loi 141. À ses yeux, la reconnaissance juridique pourrait susciter une dynamique qui finirait par éliminer les agents généraux de moins grande taille et ainsi affaiblir la concurrence.

«Je ne suis pas malheureux du fait que la loi 141 ne fasse pas mention des agents généraux. Souvenons-nous du mémoire de 2012 d’un regroupement d’agents généraux. On y trouvait les ingrédients de la disparition des petits agents généraux» dit-il.

Présenté à l’AMF et à la CSF en 2012, ce mémoire demandait alors que le rôle d’intermédiaire des agents généraux soit inscrit dans la Loi sur la distribution de produits et services financiers. Il proposait également que chaque représentant ne fasse affaire qu’avec un seul agent général.

Le directeur des finances et chef de conformité chez Aurrea Signature, Adrien Legault, signale avoir eu une «réaction mitigée» à l’égard du projet de loi 141.

«Notre crainte, c’est d’avoir éventuellement des obligations de surveillance et de conformité trop rigides à l’égard des conseillers. Chaque conseiller a ses opinions professionnelles sur divers dossiers et nous pensons qu’il faut en tenir compte. Par exemple, ce n’est pas parce qu’un client a 65 ans qu’il a nécessairement les mêmes objectifs financiers que la moyenne des clients de 65 ans. Il faut préserver l’indépendance professionnelle des conseillers», signale l’avocat Adrien Legault.

Le chef de conformité d’Aurrea suggère ainsi que la question de la reconnaissance juridique des agents généraux pourrait être formulée trop tôt. Le secteur devrait débattre au préalable de la nature de son rôle éventuel de supervision des représentants.

La question était prématurée

La question de la reconnaissance légale des agents généraux était-elle prématurée ?

C’est ce que croient Gino-Sébastian Savard, président et chef de la direction de MICA Services financiers, et Caroline Thibeault, directrice générale du Groupe SFGT.

«Ce n’était pas dans l’air du temps. L’industrie n’avait d’yeux que pour les thématiques de la vente sur Internet et de l’abolition possible de la Chambre de la sécurité financière», évoque le patron de MICA.

D’après Caroline Thibeault, l’AMF pourrait être en train de préparer le terrain pour une future intervention.

«Depuis 2018, l’AMF demande, lors du processus d’inscription des cabinets, de dire si le cabinet est un agent général. L’AMF veut aussi connaître les liens d’affaires entre cabinets et agents généraux. Une fois cette étape de reconnaissance de terrain franchie, l’AMF pourrait décider d’aller de l’avant par rapport à la reconnaissance juridique des agents généraux», dit-elle.

Même son de cloche chez Gino-Sébastian Savard : «En dressant la carte des forces en présence, l’AMF me semble vouloir mieux comprendre l’écosystème de l’assurance de personnes.»

Quelle forme pourrait prendre une éventuelle intervention de l’AMF ? Caroline Thibeault se dit en faveur d’une reconnaissance qui reposerait sur un code de déontologie ainsi que sur un ensemble de normes, par exemple la capacité d’exercer des fonctions de conformité.

De cette façon, estime Caroline Thibeault, les assureurs renonceraient à leurs critères officieux de production minimale. «Les assureurs définissent actuellement les agents généraux selon leur volume d’affaires. Cela entraîne des problèmes déontologiques», dit-elle.

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