Certaines agences en assurance offrent des services étendus aux conseillers, allant des références de courtiers (lead), à l’expertise nécessaire à la vente de polices avec des montants de capital décès élevés et des primes conséquentes (jumbo cases), en passant par la révision de plans d’affaires, ou du coaching pour améliorer ses performances commerciales.

Même les conseillers qui préfèrent travailler en solo ont parfois besoin de soutien au développement des affaires ou à la planification fiscale et successorale à un moment donné. Il s’agit d’un élément clé de leur succès et certaines AA l’ont bien compris.

Cette diversité de services constitue un facteur important de différenciation entre les AA. Certaines justifient même une rémunération plus faible par rapport au concurrent par la qualité de leur offre de services. D’autres AA ont un modèle d’affaires qui rémunère mieux les conseillers, mais leur offre moins de soutien.

Examinons l’évaluation que les conseillers font de l’AA avec laquelle ils mènent le plus d’activités qui se rapportent au soutien au développement des affaires et au marketing. Les AA récoltent une note moyenne de 8 sur 10 alors que l’importance moyenne pour ce critère est de 8,4 sur 10. Même si l’écart de satisfaction est relativement faible, certains conseillers ont des attentes insatisfaites.

Ainsi, 18 % de l’ensemble des répondants attribuent une note de 0 à 6 à la qualité du soutien reçu, une proportion élevée si l’on compare cela aux autres critères. On note tout de même que 52 % des répondants accordent à leur AA une note de 9 ou 10.

« On sent bien que de leur point de vue, le développement des affaires d’un cabinet appartient à ce dernier. Ils ne font pas beaucoup pour aider en ce sens même si, il y aurait davantage de bénéfices à être plus proche », souligne un conseiller.

« Les compagnies sont plus intéressées au développement qu’au support pour le service à la clientèle », renchérit un autre.

Pour expliquer ce manque de soutien, certains plaident le manque de personnel. D’autres s’énervent du manque de professionnalisme du personnel en place. « Ils ne travaillent plus en présentiels et nous semblons les déranger », rapporte un répondant.

Un conseiller reproche à son AA de n’aider que les grosses équipes. « Je constate un manque d’intérêt pour les petites équipes comme la mienne, qui ont pourtant une bonne clientèle. Une grosse équipe ne signifie pas nécessairement une bonne clientèle. »

Parmi le segment de conseillers satisfaits, certains soulignent le coaching reçu, le soutien aux conseillers de la relève et le sentiment de pouvoir compter sur du personnel. « Avec plusieurs formations avancées, cela nous permet davantage de mieux servir nos clients. La formation dans notre pratique est un élément important », indique un répondant.

Le défi des communications

IDC Worldsource récolte une note inférieure à la moyenne de ses pairs. Les avis des conseillers sont partagés : certains disent que le soutien du personnel et le référencement sont une force, alors que d’autres jugent que cela pourrait être amélioré.

L’enjeu ne concernerait pas le manque de soutien, mais plutôt la communication, si l’on en croit Adrien Legault, vice-président, directeur général pour le Québec du Réseau d’assurance à IDC Worldsource.

« Nous avons des représentants qui sont très près de nous, qui utilisent nos services et qui sont en relation avec nos gens. Quand ils ont une question, ils ont le réflexe de nous appeler, puis nous les redirigeons. Nous avons des solutions pour eux, assure-t-il. Mais nous avons d’autres représentants qui présument que nous ne faisons rien et qui vont appeler chez l’assureur directement. »

Afin de mettre un terme à cette situation, IDC Worldsource compte mettre l’emphase sur la communication avec son réseau de conseillers.

« C’est une belle opportunité pour nous », estime Adrien Legault en rappelant les nombreux services offerts par sa firme, dont le référencement de clients. « Nous avons l’ancien département du référencement d’Aurrea Signature que IDC a revampé et conservé, nous avons des directeurs autant en français qu’en anglais, ainsi que des gens dédiés pour aider les représentants moins à l’aise pour le placement, une directrice pour les questions fiscales et successorales, un actuaire à l’interne, une personne au collectif pour supporter les conseillers et du support aux ventes dans tous les bureaux. »

Cet exemple montre bien que les agences en assurance sont conscientes de l’importance du soutien au développement des affaires aux yeux de leurs conseillers et tentent d’offrir un service à la hauteur.

Les conseillers qui travaillent avec Conseils PPI lui accordent une note supérieure à la moyenne des AA du sondage. Bon nombre de répondants jugent que le personnel de soutien est bon.

« La façon la plus claire de pouvoir démontrer que nous sommes indispensables aux conseillers est justement l’accompagnement que nous faisons au niveau des ventes. […] C’est vraiment un partenariat qui est fait avec le conseiller. Pour être indispensable, il faut que nous leur apportions différentes ressources, donc nous mettons toutes ces ressources à leur disposition en tout temps », explique Christian McGuire, vice-président régional, ventes — Québec à PPI.

D’abord, sur le plan technologique, PPI offre la plateforme Stratosphère, qui aide notamment à « faire ressortir des opportunités de renouvellement pour les clients (et ainsi) au niveau du développement des affaires », note Christian McGuire.

PPI dispose d’équipes de ventes spécialisées qui desservent des marchés spécifiques, comme le marché familial ou le marché des clients fortunés. « Dans notre équipe, on a des planificateurs financiers, des avocats, des comptables, des actuaires, des tarificateurs. (Le rôle qu’exerce chacune dépend) de beaucoup de choses. C’est vraiment du cas par cas », dit Christian McGuire.

Groupe Cloutier obtient également une note plus élevée que la moyenne des AA évaluées. Patrick Cloutier, président du Groupe Cloutier, explique cela par son équipe de 40 personnes dédiées uniquement à la vente. « Ces personnes sont responsables de soutenir les conseillers. Elles doivent adopter une démarche proactive avec eux pour parler notamment de dossiers, de produits et de concepts », résume-t-il.

De plus, Groupe Cloutier a également créé en 2019 un département des meilleures pratiques d’affaires, qui vise à évaluer l’organisation des activités d’un représentant, la pertinence d’avoir un adjoint administratif, etc. « Nous enveloppons le conseiller avec des conseils pour l’aider à faire progresser son cabinet », explique-t-il.

Les jeunes professionnels ne sont pas non plus laissés à eux-mêmes, Groupe Cloutier se fait un point d’honneur à les supporter dans leur carrière. L’AA a ainsi créé des groupes de jeunes de moins de 40 ans pour mieux les aider à évoluer et pour échanger avec eux et comprendre leur réalité et leurs besoins. « Nous sommes vraiment bien organisés dans l’offre de support pour l’ensemble des conseillers », assure Patrick Cloutier.

Du côté d’iA Groupe financier, l’agence affiche une note dans la moyenne pour son soutien au développement des affaires. Bon nombre de répondants jugent que le coaching et les formations sont très présents.

Samuel Lajoie, vice-président régional, Ventes Agences carrière, rapporte que la firme a beaucoup investi dans les dernières années pour bâtir une équipe de formation pour aider les conseillers dans leur parcours de développement. « On a des gens qui vont nous donner un coup de main sur la formation, sur le savoir-être, sur la vente. On a de la formation autonome aussi avec une plateforme qu’on a montée depuis des années, où on peut faire du visionnement de vidéos pour se former sur un produit, sur un concept, une stratégie. »

Il y a également des formations avec les directeurs régionaux des ventes qui portent davantage sur les produits ainsi que du coaching par l’entremise des directeurs d’agence.

Importante planification fiscale et successorale

Si le soutien au développement des affaires et au marketing est jugé d’importance, les conseillers estiment que le soutien à la planification fiscale et successorale est d’autant plus vital. L’importance moyenne à ce critère est ainsi de 8,6 alors que la note moyenne des répondants est de 7,9. Pour ce critère, les résultats des AA varient de manière importante.

En tout, 20 % des répondants donnent une note de 0 à 6 sur 10 par rapport à 54 %, une note de 9 ou 10 sur 10. Cette proportion d’insatisfaits est élevée par rapport aux autres critères.

« Quel soutien ? » dit un sondé. « C’est difficile de le trouver à l’interne et il y a très peu de personnel qualifié. Tout le contraire d’il y a 10 ans », dit un répondant.

« J’aimerais avoir une ressource qui prendrait connaissance de l’ensemble de ma clientèle et qui m’aiderait à détecter les opportunités de planification plus avancée avec certains clients. Actuellement, c’est plutôt réactif, c’est-à-dire que je dois arriver avec un dossier en particulier. Il y a beaucoup d’enjeux fiscaux et successoraux avec mes clients en affaires », dit un sondé.

Cet enjeu d’accès aux ressources semble présent, même chez les firmes qui récoltent de bonnes notes, dont MICA, agence pour laquelle le service offert semble victime de son succès. « Le service est en place, mais le gars est débordé et ne peut répondre adéquatement à la demande. Nous sommes obligés d’utiliser nos propres ressources », rapporte un sondé de MICA. « Il est parfois ardu de contacter le département de planification avancée », confirme un autre.

Par contre, chez SFGT, de nouvelles ressources sont appréciées de certains répondants, dont celui-ci : « L’ajout des services d’un fiscaliste payé en partie par SFGT est un nouveau service précieux dans le développement de nos ventes. »

Le Groupe Cloutier affiche une note supérieure à la moyenne des AA pour ce qui est du soutien à la planification fiscale et successorale.

Patrick Cloutier explique que le Groupe Cloutier a créé une division service-conseil en 2019 dans laquelle on retrouve notamment une personne qui aide pour le marché avancé en planification fiscale et successorale, un fiscaliste à temps plein et un analyste-conseil.

« C’est une chose de vendre un concept ou de mettre en place une proposition d’un marché avancé avec un client. Il faut le vendre aussi à l’assureur, rappelle-t-il. Nous avons une équipe qui a une belle expertise à l’interne, qui prend le relais une fois que la proposition est en place pour vendre le dossier à l’assureur. »

iA récolte une note inférieure à la moyenne pour ce critère. Un conseiller reproche de peiner à trouver du soutien à l’interne auprès de personnel qualifié, ce qui n’était pas le cas auparavant.

« Je ne dirais pas qu’il y en a moins. Ça évolue, tempère Samuel Lajoie. Nous avons plus de planificateurs financiers dans le réseau que nous en avons déjà eu. Mais il y a peut-être un travail pour faire davantage connaître les ressources que nous offrons. » Selon lui, une équipe dédiée à la gestion des cas avancés est pourtant accessible.

PPI obtient une note supérieure à la moyenne des autres AA. Bon nombre de conseillers jugent que le service en provenance du personnel de soutien est bon. Un répondant aimerait obtenir du soutien avec de déceler les occasions parmi ses clients. D’après Christian McGuire, c’est justement le rôle de l’équipe de développement des affaires de PPI de soutenir les conseillers en adoptant une approche proactive au niveau du développement des affaires. Cette équipe comprend des avocats, des comptables, des actuaires et vérificateurs.

En conclusion, les AA sont conscientes que ces services de soutien leur permettent de se distinguer de la concurrence. Elles mettent souvent à disposition plusieurs spécialistes et experts pour accompagner les conseillers qui travaillent avec elles. Toutefois, un problème demeure : la communication. En effet, nombre de répondants au Baromètre de l’assurance semblent ignorer l’existence des ressources disponibles pour les aider à développer leurs affaires ou à gérer les dossiers plus complexes.

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Ainsi, on a demandé aux représentants de déterminer les assureurs qui offrent les meilleurs outils technologiques et services de soutien afin de réaliser des opérations électroniques tant avec les conseillers, les cabinets que les clients. Empire ­Vie, iA ­Groupe financier, ­Desjardins ­Sécurité financière (DSF) et ­Canada ­Vie s’illustrent sur ce plan, comme le montre le tableau ci-bas.

Pour les produits d’assurance vie, certains répondants estiment que les technologies des assureurs se valent. Il est difficile de départager ces derniers sur ce plan. « ­Tous ont des technologies et des applications en ligne similaires. Tout dépend de ce avec quoi vous vous sentez à l’aise », dit un conseiller. Un autre sondé juge que les assureurs « fonctionnent tous bien dans le format électronique ». Certains assureurs sont plus appréciés. Empire ­Vie est cité plusieurs fois comme un assureur « qui se débrouille bien avec le numérique ». Le service de l’Assomption ­Vie est qualifié de « simple, complet et rapide », ce qui représente un avantage pour les représentants.

Les logiciels d’illustration, qui permettent de faciliter les conversations avec les clients en générant un sommaire illustré de leurs besoins en assurance, sont un marqueur important pour évaluer la qualité du service des assureurs. Selon un répondant, ­Beneva, ­RBC, ­PPC, ­Foresters et ­Sun Life ont un logiciel d’illustration détaché du site, mentionne un répondant, « ce qui rend la tâche un peu plus lourde ». Celui d’Empire ­Vie est considéré comme
« aucunement intuitif ». Le fait que des assureurs ne possèdent pas de tel logiciel est considéré par ce sondé comme « inacceptable ».

La plateforme technologique de ­Canada ­Vie « est inutilisable », écrit un sondé frustré. Résultats : des conseillers évitent d’utiliser les produits d’assurance vie de cet assureur. Un autre répondant croit que l’arrivée des assurtechs dans l’industrie éliminera certains acteurs qui n’ont pas négocié assez rapidement le virage numérique pour le service à la clientèle.

Pour les produits de prestation du vivant, les commentaires des répondants sont plus nuancés. Plusieurs soulignent que les assureurs possèdent des techniques similaires et des formulaires de demande en ligne qui fonctionnent bien, avec un bémol pour celui d’ivari. La plateforme d’iA est décrite comme « super simple et conviviale ». « ­Notre cabinet étant 100 % virtuel depuis plus de dix ans, tous les assureurs sont équivalents », ajoute un répondant. Les technologies utilisées pour les produits de rentes et fonds distincts reçoivent une appréciation similaire.

Nivellement chez les assureurs

Les agents généraux (AG) constatent que les assureurs se sont uniformisés sur le plan de l’adoption de nouvelles technologies. « ­Au début de 2020, tous les assureurs n’étaient pas prêts à faire face au travail à distance ou aux souscriptions de polices électroniques. Trois ans plus tard, ça s’est pas mal nivelé. Il y a encore des assureurs qui ont un peu plus de difficultés avec leurs outils. D’autres les ont améliorés. C’est devenu plus convivial de traiter avec certaines plateformes », affirme Patrick Cloutier, président et chef de la direction du Groupe ­Cloutier.

PPI ­Conseils considère que cette évolution (propositions électroniques, signatures électroniques, livraisons électroniques, etc.) représente une tendance lourde de l’industrie et que ­celle-ci se poursuivra avec le développement de l’intelligence artificielle. Cette évolution met au défi les conseillers, qui doivent s’adapter à des changements réguliers dans les façons de faire des assureurs. Afin d’aider ses représentants à s’y retrouver, PPI a mis en place des « liens rapides » sur son site ­Web pour permettre aux conseillers de se connecter plus facilement aux services numériques des assureurs. Les conseillers peuvent ainsi réaliser des gains d’efficacité et personnaliser leurs offres aux clients. L’agent général a également mis en place une équipe spécialement vouée au soutien aux ventes numériques pour aider les conseillers à être opérationnels plus rapidement.

Les changements technologiques répétés chez les assureurs amènent les conseillers à concentrer leurs affaires auprès de deux ou trois compagnies d’assurance, parce qu’ils sont plus habitués à leur plateforme technologique, indique ­Denis ­Blackburn, président de la région du ­Québec de ­Financière Horizons. « ­Au cours d’une année, on voit des virages. Ils [les conseillers] privilégient un assureur et trois mois après, ils se dirigent vers un autre, et c’est toujours à cause de la facilité d’utilisation des outils technologiques. »

Des conseillers se plaignent par ailleurs de délais dans le service et le traitement des polices en vigueur chez les assureurs. Patrick ­Cloutier croit que cela n’a rien à voir avec la technologie, mais qu’il s’agit plutôt d’une question de ressources humaines. La pénurie de ­main-d’œuvre qui touche l’industrie de l’assurance, comme d’autres secteurs, se ressent chez les agents généraux et chez les assureurs. Les délais sont inévitablement plus longs. Patrick ­Cloutier mentionne qu’en ce moment, le retour de la part des assureurs est moins rapide. Étant donné que le contact avec le client se fait avec les agents généraux, ces derniers sont parfois tenus responsables des lenteurs. « ­On veut travailler avec les assureurs à améliorer les délais », ­dit-il.

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Ces frustrations touchent notamment les outils et le soutien pour le service à la clientèle (­front-office) ainsi que les outils d’administration des polices (­back-office) nouvelles et existantes. Les lacunes dans ces domaines nuisent à la qualité du service au client, selon des conseillers.

C’est ce qui ressort du sondage en ligne mené dans le cadre du ­Baromètre de l’assurance 2023. On a entre autres interrogé des représentants en assurance de personnes sur la probabilité, sur une échelle de 0 à 10, qu’ils recommandent à un autre conseiller l’agence en assurance avec laquelle ils entretiennent leur principal lien d’affaires. Cette note sert à établir le taux de recommandation net (TRN), soit la proportion de conseillers promoteurs (notes de 9 et 10) moins la proportion de détracteurs (notes de 0 à 6).

Cette année, davantage de conseillers sont enclins à recommander leur ­AG. Ainsi, le ­TRN moyen est de 46,7, par rapport à 43,8 en 2022.

Pour la plupart des ­AG, des répondants jugent que le soutien technologique, tant sur le plan du back office que sur celui du front office, devrait être amélioré. La lenteur du service au conseiller et la rémunération figurent également au nombre des améliorations les plus souvent souhaitées.

« ­Avant 2020, autant les assureurs que les ­AG accusaient un retard technologique assez important. La pandémie nous a permis d’accélérer le développement technologique. Cette lacune a été comblée », dit ­Denis Blackburn, président de la région du ­Québec à la Financière ­Horizons.

Les outils technos et le soutien offerts par les ­AG pour faciliter leur utilisation figurent au centre des préoccupations des conseillers, comme le montre l’importance élevée des trois critères technologiques du tableau ­ci-dessous.

En 2023, les conseillers ont accordé des notes moyennes à ces critères de 8,1 ou 8,2 sur 10. L’an dernier, la note moyenne à ces critères était de 7,8 ou 7,9, signe que des AG ont accompli des efforts sur ces plans.

Même si environ la moitié des répondants accordent à leur ­AG une note de 9 ou 10 pour ses performances aux trois critères d’évaluation technologiques, entre 15 et 17 % des répondants accordent une note de 6 sur 10 ou moins.

Efforts à fournir

Pour les critères de nature technologique, les ­AG ayant reçu les moins bonnes notes sont ­IDC Worldsource et ­PPI ­Conseils. À ­PPI, des notes accusent même un recul par rapport à l’an dernier. « ­La technologie est risible dans le secteur de l’assurance », estime un conseiller qui fait affaire avec cette firme. « ­Tout est long et compliqué », déplore un autre répondant. « ­Nous aimerions faire mieux, et notre équipe continuera à travailler dur pour améliorer en permanence les services et le soutien que nous offrons aux conseillers », commente la firme par courriel.

Un autre conseiller de ­PPI mentionne que la plateforme d’administration des affaires Bluesun Conseiller utilisée par l’AG a connu des ratés en 2023. PPI reconnaît que le système peut « occasionnellement » rencontrer des problèmes et dit collaborer avec le fournisseur « pour répondre rapidement aux commentaires des conseillers sur les corrections et les améliorations à apporter ».

Selon certains répondants, le manque d’employés à ­PPI ou leur roulement serait à l’origine de lacunes sur le plan du service aux conseillers et à la clientèle. « ­En général, le taux de rotation au sein de notre entreprise est inférieur à la moyenne du secteur, et lorsque des changements inévitables se produisent, nous mettons tout en œuvre pour que la transition se fasse le plus harmonieusement possible », répond PPI.

D’autres répondants jugent que les outils numériques sont une force de ­PPI. La plateforme de vente Stratosphère comporte plusieurs outils qui aident les conseillers à analyser et à élaborer des présentations qu’ils peuvent partager avec leurs clients. Les conseillers ont aussi accès au logiciel AmpLiFi pour analyser leur portefeuille de polices en vigueur et trouver des occasions de communiquer avec les clients existants, par exemple au moment du renouvellement de leur assurance temporaire, mentionne la firme.

À ­IDC, un répondant estime que le ­back-office pourrait aussi être perfectionné. Adrien Legault, ­vice-président, directeur général pour le ­Québec, met le doigt sur un point irritant. « ­Les assureurs ont des plateformes de plus en plus efficaces qui permettent de donner l’information à jour rapidement aux conseillers et aux clients, mais en même temps, l’information à jour n’arrive pas aussi rapidement chez les agents généraux. » L’AG indique continuer « à mettre beaucoup de ressources » pour ouvrir les passerelles entre ses systèmes et ceux des assureurs.

Parmi les points à bonifier, les communications et les outils de travail disponibles pour les représentants sont cités. « ­On met des efforts sur ce point et on change aussi les façons de faire de nos représentants », indique ­Adrien Legault. Il note qu’IDC a développé son propre pilote de gestion de clientèle concernant les recommandations de clients. De plus, maintenant, une seule et même ressource s’occupe des nouvelles affaires, des polices en vigueur et de répondre aux questions pour un conseiller, ce qui permet une façon de travailler plus uniforme.

Il ajoute que 2023 est la première année où l’ensemble des conseillers d’IDC dans la province utilisent la même plateforme. « ­Le fait qu’il n’y ait pas eu de changement technologique important au sein de la firme a permis d’accentuer la formation sur les outils existants et de consacrer les énergies à améliorer les façons de travailler plutôt que d’apprendre à utiliser de nouvelles plateformes », observe ­Adrien Legault.

Certaines firmes connaissent des améliorations de la note attribuée pour les critères technologiques, dont le ­Groupe Cloutier. Patrick ­Cloutier, président et chef de la direction de ce cabinet, attribue en partie cette progression à la mise en ligne en janvier dernier d’une nouvelle boîte à outils pour les conseillers, dotée d’un moteur de recherche amélioré qui leur permet de se retrouver plus facilement parmi les nombreux formulaires. « ­On a mis des efforts pour faciliter le travail de recherche des conseillers et s’assurer de l’exactitude des documents utilisés », ­signale-t-il.

La volonté de faciliter l’accès aux outils technos pour les conseillers est une priorité également à la Financière Horizons. L’AG a lui aussi mis sur pied en début d’année une bibliothèque qui répertorie les aides et formulaires par catégorie et par outils clés. Cette initiative vise à rendre l’expérience conviviale pour les conseillers et à faire le lien avec les besoins de la clientèle, explique ­Denis Blackburn. Les conseillers semblent apprécier cette initiative, puisque les notes de l’agence se sont améliorées pour les critères technologiques.

Transfert des données

Les outils de back office présentent d’autres défis. À ce niveau, une bataille se joue dans le transfert des données des assureurs vers ces systèmes de ­back-office afin d’atteindre une certaine uniformité entre les assureurs et d’obtenir de façon simple et efficace les données, non seulement pour les nouveaux clients, mais aussi pour les polices en vigueur, signale ­Patrick ­Cloutier.

À ce sujet, un conseiller de cette firme déplore l’absence d’un portail d’échange sécurisé entre les conseillers et leurs clients. Il s’agit d’un avis isolé qui ne reflète pas la réalité, selon le dirigeant. En effet, il est impossible d’après lui d’imposer un tel outil. « ­Nos clients sont majoritairement des entrepreneurs, des travailleurs autonomes. Si les conseillers veulent vraiment [passer par] un portail avec leurs clients pour l’envoi de messages sécurisés, on les y encourage, mais on n’a pas développé de solution à l’interne spécifiquement pour cela », ­déclare-t-il.

Selon ­Patrick ­Cloutier, la pénurie de ­main-d’œuvre à la fois chez les assureurs et chez les ­AG explique pourquoi certains répondants jugent que le ­Groupe ­Cloutier devrait améliorer son service et ses délais de traitement des affaires en vigueur. « C’est un peu difficile pour la rapidité de retour des assureurs, mais étant donné que c’est chez nous que se passe le contact avec le client, souvent le réflexe est de mentionner que l’agent général a des délais longs », ­dit-il. Par ailleurs, à la ­Financière ­Horizons, bon nombre de répondants souhaitent des améliorations sur le plan du service administratif au conseiller. « Actuellement, il y a un laxisme du back office dans les firmes. Le service depuis la pandémie a connu une baisse inestimable par rapport au soutien que nous étions habitués à recevoir », souligne ainsi un répondant.

Selon ­Denis ­Blackburn, ce commentaire est inapplicable : « ­Dans les sondages à l’interne, on reçoit toujours des commentaires positifs sur notre back office. Financière Horizons est reconnue, pas nécessairement à cause du numérique, mais pour la personnalisation du service. » ­Un conseiller fait toujours affaire avec la même personne au sein de l’agence, ce qui fait que le service est plus personnalisé.

Bien que certains conseillers liés à ­Financière ­Horizons souhaiteraient un « traitement plus rapide des nouvelles affaires », ­Denis ­Blackburn précise que son « processus à l’interne est extrêmement efficace ». « On a une très bonne collaboration de nos employés ».

Proximité avant tout

MICA reçoit les meilleures appréciations et les meilleures notes pour les critères technologiques. « L’AG est vraiment très proactif et présent pour nous », écrit un sondé. La ­Financière S_entiel et ­ iA Groupe financier sont aussi bien perçues. Une autre agence en assurance, ­Groupe ­SFGT, s’illustre également avec des notes ­au-dessus de la moyenne. ­Celles-ci n’apparaissent toutefois pas au tableau, car le nombre de répondants liés à ­SFGT ne répondait pas à nos standards d’échantillonnage.

SFGT utilise les plateformes ­Equisoft ­Centralize (vie) et VieFUND (fonds) pour le front et le back-office. Caroline ­Thibeault, directrice générale du ­Groupe ­SFGT, souligne que le soutien aux conseillers pour l’utilisation des plateformes est assuré à l’interne, ce qui permet de leur offrir un service plus personnalisé par rapport au service d’assistance téléphonique des fournisseurs. « ­On agit comme soutien informatique pour une solution qui ne nous appartient pas, justement parce que c’est très important que cela fonctionne bien », ­précise-t-elle. En outre, le fait que ses outils technologiques ne changent pas constamment permet à ­SFGT de se démarquer par rapport à d’autres agents généraux, croit la dirigeante. « ­Il y a des agences qui ont vécu des fusions et qui ont dû changer les outils des conseillers. Ça doit être un point irritant. »

La relation de proximité entretenue avec les conseillers, une valeur importante dans l’entreprise, l’aide aussi à se démarquer. Un conseiller qualifie d’ailleurs la « facilité à parler au patron » d’avantage. « Cette proximité nous est chère. C’est notre élément distinctif. Les conseillers parlent aux associés de façon régulière. On apporte des changements aux contrats et aux services en fonction de ce que les conseillers nous ont dit », indique-t-elle.

À la phase de transformations technologiques nées de la pandémie succède une ère de consolidation des acquis chez les agents généraux. « ­On est plus dans une phase d’amélioration continue à présent », résume ­Denis Blackburn. Les conseillers ont été occupés au cours de la dernière année à assimiler les nouveaux outils et les processus qui en découlent. Les agents généraux quant à eux peuvent se distinguer en les soutenant dans cette appropriation technologique.

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