C’est une situation qu’observe Martin Luc Derome, président de Queenston. « ­Plusieurs gardent leurs books jusqu’à des âges très avancés. » ­Et cette situation, ­juge-t-il, entraîne des problèmes pour ces conseillers, mais surtout pour leurs clients. « C’est difficile pour eux de se tenir à niveau avec la technologie, avec la conformité, avec la Gestion stratégique des produits plus complexes. » ­Pourquoi en ­est-il ainsi ? ­Ils n’ont pas mis assez d’argent de côté, ­suppose-t-il, ou ils n’ont pas trouvé de successeur.

« C’est un énorme problème dans l’industrie », reconnaît Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de Services financiers, qui estime que ce problème rejoint celui des déséquilibres de commission traités dans cet article et de l’effet qu’ils font peser sur la valeur des clientèles. « ­Pourquoi un vieux conseiller qui touche 20 000 $ par année à vie ­vendrait-il à seulement trois fois la valeur du book, alors qu’il peut profiter d’un revenu assuré à vie ? » soumet le dirigeant.

Au fil du temps, sa clientèle va décliner avec les décès ou les retraits de clients, mais au moins le conseiller reçoit son revenu à vie.

« ­Non, ce n’est pas éthique et la plupart des conseillers sont éthiques, ­poursuit-il. Ils veulent le bien de leurs clients, donc ils vendent. Mais avec 10 % ou 20 % de conseillers qui ne vendent pas, on peut imaginer le nombre de clients orphelins que ça laisse. »

Ce problème ne peut pas être résolu par l’industrie. « ­Il y a danger pour les assureurs de se faire poursuivre pour rupture de contrat, fait ressortir Gino-Sébastian Savard. Et il faudrait que ce soit rétroactif. On imagine le ­branle-bas de combat ! »

Selon Gino-Sébastian Savard, l’AMF devrait créer une règle qui stipulerait que, pour toucher une rémunération en assurance, il faut être détenteur de permis. « ­Cela encouragerait à vendre son book. »

Nous avons soumis la question à l’AMF en même temps que celle des conseillers à la retraite qui continuent de récolter des commissions de suivi. « ­Comment éviter la situation des “papis sans permis” ? Avons-nous demandé. Faudrait-il imposer qu’un conseiller dont le permis expire vende sa clientèle ? »

Sa réponse : « ­Il n’y a actuellement pas d’éléments qui ont soulevé des préoccupations à l’Autorité relativement aux clients orphelins. »

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Il s’agit des écarts élevés entre les commissions pour la vente initiale d’un contrat et celles pour les Services continus ainsi que des commissions de renouvellement acquises la vie durant par des conseillers, ce qui peut laisser des clients orphelins. Respectivement, 51 % et 53 % des répondants au sondage ont jugé comme à risque ces genres de rémunérations.

Notons par ailleurs que 64 % des conseillers sondés estiment potentiellement nuisible l’imposition d’un volume minimal de ventes aux agences par les assureurs. Près de la moitié (49 %) des représentants avait la même opinion concernant les concours de vente et les voyages de formation de ce genre.

Revenons au risque découlant notamment des commissions accélérées, aussi appelées « high and low ». « ­Plus de 90 % de la rémunération d’un contrat d’assurance est versée dans sa première année. L’incitatif est à la vente, pas au service », dit un répondant.

« L’assurance offre un revenu intéressant seulement à la vente, relève un autre conseiller sondé. Les revenus qui en découlent par la suite sont beaucoup plus faibles et n’incitent pas à la conservation des produits ou encore à offrir du service sur un vieux contrat. Si les efforts sont mis aux endroits “payants”, le maintien des polices ne sera pas priorisé. » ­Même si le représentant doit privilégier le maintien en vigueur d’un contrat selon les règles de la Chambre de la sécurité financière.

Un autre affirme : « Ce n’est pas payant de donner du service aux clients. Souvent, le conseiller initial vend et disparaît. Les clients se retrouvent alors sans service. »

La pratique semble fréquente, selon certains répondants. « ­Il y a un nombre trop élevé de conseillers qui vendent des assurances dans l’objectif de générer des commissions plutôt que de se soucier uniquement de l’intérêt du client », dénonce un répondant. « ­Les commissions de renouvellement doivent augmenter si l’industrie souhaite que les clients aient du service », tranche un autre.

L’autre enjeu concerne les conseillers qui, bien qu’ils aient abandonné leur permis de pratique, continuent de récolter des commissions de suivi. Certains les appellent les « papis sans permis ».

« ­Ne pas permettre à un nouveau conseiller de prendre la relève après deux ans suscite assurément des orphelins, déplore un conseiller. C’est injuste de ne pas permettre à un nouveau conseiller de prendre la place et de recueillir au moins quelques sous pour le suivi et les renouvellements. » ­Une telle situation nuit aux clients, affirme un répondant : « Ça incite les conseillers à annuler leur police et à en obtenir une nouvelle. »

Le problème devrait être tranché par l’Autorité des marchés financiers (AMF), d’après un répondant : « ­Un conseiller prenant sa retraite devrait obligatoirement vendre cette clientèle. Une commission de suivi devrait être versée tant et aussi longtemps qu’un permis auprès de l’AMF est valide. »

Martin Luc Derome, président de Queenston, firme spécialisée en fusion et acquisition de cabinets de conseil financier, constate ces problèmes à l’échelle canadienne. « Aujourd’hui, la commission de service est de 5 % en moyenne pour cinq ans. Le conseiller doit donc vendre une autre police s’il veut continuer d’avoir le même revenu de service. Si je veux une croissance, chaque année je dois vendre plus de polices. » ­Cela crée un risque qu’un conseiller veuille remplacer des polices même si elles faisaient l’affaire.

Or, les commissions accélérées abaissent la valeur des blocs de clientèle des conseillers (books), constate Martin Luc Derome. « ­Si les renouvellements étaient plus importants, ­dit-il, ça donnerait une plus grande valeur de revente. La commission de 90 % est trop forte. Quand les conseillers arrivent à la retraite, ils n’ont rien à revendre. » ­Cela entraîne un déséquilibre important entre la valeur des clientèles d’assurance et celle des clients de produits d’investissement, dont la valeur est plus élevée.

Moins populaire, la commission nivelée, où un conseiller reçoit une rémunération moins élevée la première année, est plus stable dans le temps et permet d’éviter certains biais de la commission accélérée.

Mal nécessaire ?

Le problème de ces biais est épineux, mais apparaît comme un mal nécessaire, pour Gino-Sébastian Savard, président de MICA Cabinets de Services financiers. Du côté des produits d’investissement, explique-t-il, les nouvelles règles de rémunération et de tarification ont fait qu’un conseiller de la relève peut difficilement se composer un revenu adéquat dans les premières années. Cela freine l’accès à la carrière.

Or, la commission accélérée est un refuge pour ces débutants. « ­En modifiant les commissions vers un plus grand nivellement, on fermerait la porte aux jeunes, ­juge-t-il. Bien sûr, des commissions nivelées contribueraient à rehausser la valeur des books, mais un book plus cher ne va pas non plus aider un jeune qui veut l’acheter. »

Par ailleurs, le problème des « papis sans permis » n’aide pas non plus les jeunes. « ­Si on veut attribuer à un jeune les clients d’un [conseiller expérimenté], il n’est pas rémunéré. C’est la grosse faille dans les contrats des assureurs. » ­La pression se trouve déplacée vers les agents généraux, constate Gino-Sébastian Savard. « ­Les assureurs leur disent qu’ils doivent assurer le service, trouver un agent pour faire le service, mais il n’est pas rémunéré ! C’est une situation impossible. »

Comment résoudre cette « situation impossible » ? ­Pas en cherchant du côté des assureurs, apparemment. « ­Il faut changer les contrats, mais personne ne veut être le premier à le faire », ­poursuit-il. Le premier assureur qui bougerait dans ce sens risquerait de perdre des clients.

Selon un répondant du Baromètre de l’assurance, iA Groupe financier a fait un geste dans ce sens, étalant les commissions de façon plus égale dans le temps. Nous avons demandé une entrevue à cette société pour en parler, entrevue qu’elle nous a refusée.

La solution doit venir de l’AMF, juge Gino-Sébastian Savard. Or, le régulateur s’en remet plutôt aux attentes qu’il a déjà formulées à l’endroit de l’industrie. « L’Autorité s’attend à ce que l’institution financière détermine et évalue régulièrement les risques de pratiques pouvant nuire au traitement équitable des clients qui peuvent découler des mécanismes incitatifs, écrit l’AMF par courriel. Les assureurs et les cabinets peuvent prévoir et définir leurs pratiques d’affaires et de rémunération dans le respect de leurs obligations envers les clients, dont assurer un service continu et adéquat. »

En d’autres mots, l’AMF remet la balle dans le camp de l’industrie, qui doit se démêler avec les biais de ses mesures incitatives. Gino-Sébastian Savard constate l’impasse : « ­On fait des représentations sur ces questions depuis des années [auprès de l’AMF], mais ça ne passe pas. »

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Un cas tout récent : il est impliqué dans une transaction qu’une banque accepte de financer à hauteur de 400 000 $. Celle-ci demande des frais d’ouverture de 1 500 $ et une avance de fonds de 10 000 $. Insulté, l’acheteur refuse net et claque la porte : il avait anticipé des frais moitié moins élevés. S’agit-il simplement d’une excuse pour se défiler d’une transaction qu’il ne voulait pas poursuivre ? « Pas du tout, répond Martin Luc Derome. Pour lui, c’était vraiment une question de principe. On a été incapables de le raisonner. »

Évidemment, toutes les transactions ne tournent pas ainsi en queue de poisson. Mais le climat émotionnellement chargé propre au contexte d’achat et vente pourrait facilement y conduire. Les parties amènent à la table beaucoup de bagages qui ne cadrent pas nécessairement bien avec les réalités du marché.

Un grand éventail de transactions

Queenston a été impliqué dans des transactions dont les sommes en jeu varient considérablement. Par exemple, l’an dernier, les conseillers du cabinet ont arbitré l’acquisition d’une firme québécoise ayant un portefeuille de 45 millions de dollars (M$) en contrats d’assurance par une Ontarienne dont le portefeuille s’élevait à plus de 800 M$. Cependant, « au-dessus de 20 M$, une transaction tombe un peu hors de notre expertise, dit Martin Luc Derome. On devient plus des facilitateurs que des organisateurs. »

Le registre où Queenston est le plus à l’aise se situe entre 1,0 et 15 M$, ce qui demeure passablement complexe. « Au-dessus d’un million de dollars, chaque partie arrive accompagnée de son comptable, de son fiscaliste, et d’autres spécialistes », explique le conseiller.

Acheter pour acheter

Martin Luc Derome met en garde contre quelques écueils susceptibles de faire déraper les transactions de book. Tout d’abord, « il ne faut pas acheter juste pour acheter et grossir, tranche-t-il. Tu n’as pas vraiment besoin d’autres clients quand tu sers bien tes clients existants ; les références entrent d’elle-même. »

Une acquisition doit poursuivre un but précis qui doit être de nature plutôt stratégique que financière. Par exemple, chercher à acquérir une clientèle ou une équipe complémentaire, ou viser la création d’un nouveau volet de pratique. Trop souvent, « l’acheteur n’est pas structuré pour assurer la suite des choses et les clients sont mal servis. »

Surtout, il faut éviter de voir la vente d’une clientèle comme une continuité. Ainsi, Martin Luc Derome voit de ces vendeurs qui, tout en vendant, veulent rester actifs et continuer à contrôler les règles du jeu. Mais « tu ne peux pas ménager la chèvre et le chou », avertit-il. Dans une transaction qu’il pilote actuellement en Saskatchewan, il en est à sa troisième rencontre pour raisonner un vendeur qui insiste afin que l’acheteur conserve ses outils et préserve ses structures. « Certains restent toujours très attachés, dit-il. Mais il y a une coupure à faire. »

Pas une transaction, mais un mariage

Le défi d’une transaction est évidemment de nature financière, mais relève surtout d’une élection de culture, d’un mariage de personnalités, d’un appariement de permis. « On ne trouve pas ça sur une tablette chez Walmart », lance Martin Luc Derome.

Un autre nœud potentiel de problèmes est de bien comprendre la place de la conjointe ou du conjoint. « C’est pourquoi, dit-il, je demande toujours si le conjoint est d’accord avec la transaction. Dans un dossier actuel à Régina, mon client me dit : “Ma conjointe n’a pas grand-chose à dire dans tout ça” ».

Or, le vendeur revient un bon matin et demande si son épouse peut participer au dernier appel. Pour faciliter des vacances à venir, celle-ci demande que la transaction soit reportée. « Un premier report nous amène au 1^er novembre, puis au 1^er décembre, et maintenant au 1^er janvier. » Martin Luc Derome est persuadé que la vente va se faire, mais la conjointe avait certainement un mot à dire…

Un parcours entrepreneurial

Le conseiller a une longue pratique entrepreneuriale. Après des débuts à titre de conseiller, puis de directeur des ventes chez iA Groupe financier, il a acquis un agent général au Québec en 2000 puis récidivé avec d’autres achats. Après la vente de ces agences en 2008, il a été responsable des opérations au Québec chez Diversico. C’est là qu’il a multiplié les contacts et les mandats avec Terry Butler, fondateur de Queenston, ce qui a mené l’acquisition de la firme en 2022.

D’entrée de jeu, le nouveau « CEO » a transformé le modèle d’affaires et mis en place une approche clé en main qui amène à la table d’une transaction à la fois des banques et des intervenants financiers, des avocats, et des spécialistes de vérification diligente.

Il fait souvent des analogies avec le hockey, où il trouve beaucoup d’affinités avec son rôle. « Vois-tu un Mario Lemieux négocier son contrat avec le club ? Non, il se concentre sur son jeu et laisse un agent s’occuper de la cuisine. » Le conseil vaut pour les vendeurs et acheteurs de clientèle : « C’est souvent leur première et dernière transaction, souligne-t-il ; ils ne connaissent pas le marché et ne savent pas quoi faire. Vaut mieux faire comme les professionnels. »

Sous la gouverne d’un francophone, Queenston a entrepris une expansion au Québec, y ouvrant une filiale, et œuvrant actuellement à hausser à cinq professionnels son équipe actuelle de trois. « Depuis 2023, on fait de plus en plus de transactions au Québec, où on a une douzaine de dossiers en cours. »

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