Dans cette dernière chronique régulière sur les FNB, j’aimerais souligner l’importance de s’entourer d’un comité d’investissement solide, pour débattre des changements de portefeuille et « regarder sous le capot » des produits que nous choisissons pour nos clients.

Au fil des années, j’ai eu le privilège de collaborer avec de nombreux collègues respectés, tant au sein qu’en dehors de ma société, y compris à travers des échanges enrichissants avec mon équipe, afin de prendre des décisions d’investissement pour mes portefeuilles discrétionnaires.

Récemment, j’ai eu l’occasion de collaborer avec Luke Kahnert, spécialiste principal des fonds communs de placement et des FNB chez Raymond James, lors d’une séance de questions-réponses sur les perspectives des FNB pour 2025. Voici quelques-unes de mes questions, ainsi que ses réponses.

Mary Hagerman : Le secteur des FNB a dû faire face à l’émergence d’un plus grand nombre de FNB à gestion active dans un environnement de marché difficile en 2024. Comment le secteur a-t-il réagi ?

Luke Kahnert : Malgré la volatilité des marchés cette année, le secteur canadien des FNB a su relever les défis et se positionne pour une autre bonne année. Selon les données de Valeurs mobilières TD, les FNB canadiens ont enregistré des créations nettes de 66,3 milliards de dollars (G$) depuis le début de l’année et l’actif sous gestion du secteur a atteint 513,6 G$ au 29 novembre. En fonction des développements à venir, le secteur devrait dépasser le record annuel précédent de 58 G$ en créations nettes établi en 2021.

Au 29 novembre 2024, 768 FNB utilisant une stratégie de gestion discrétionnaire (active traditionnelle, factorielle ou quantitative) géraient un actif total de 157,2 G$, soit 30,6 % de l’actif global des FNB canadiens. Cette proportion a augmenté au cours des dernières années. Pour l’année en cours (du 1er janvier au 29 novembre 2024), les créations nettes de fonds dans les stratégies discrétionnaires représentent 44 % de toutes les entrées nettes de fonds dans les FNB canadiens cotés en Bourse.

Bien que l’avenir reste incertain, le secteur canadien des FNB a fait preuve d’une résilience remarquable au cours des 30 dernières années, soit depuis le lancement du premier FNB au monde au Canada en 1990. Je m’attends à ce qu’il continue de croître dans les années à venir.

Mary Hagerman : Quelles seront les zones géographiques les plus performantes en matière de collecte d’actifs à l’horizon 2025 : le Royaume-Uni, l’Europe, le Canada, les États-Unis ou l’Asie ?

Luke Kahnert : Une étude de JPMorgan Chase & Co. indique qu’à la fin du mois de mai, plus de 12 000 FNB étaient répertoriés dans le monde, avec un actif total d’environ 13 000 G$ US. Ce chiffre comprend approximativement 3 500 FNB aux États-Unis, avec environ 9 000 G$ d’actifs (près de 70 % des actifs mondiaux), 3 800 FNB en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, avec approximativement 2 000 milliards d’euros d’actifs (environ 16 % des actifs mondiaux), et 3 600 FNB en Asie-Pacifique, avec 1 500 G$ d’actifs (environ 12 % des actifs mondiaux). Nous avons certainement assisté à une croissance significative du secteur des FNB, tant en matière de taille que de variété des produits proposés aux investisseurs à l’échelle mondiale.

Le secteur mondial des FNB est bien positionné pour une croissance future et devrait continuer à être dominé par le marché américain en termes de collecte d’actifs en dollars absolus. Bien que le marché canadien des FNB soit plus petit, ce qui me frappe, c’est sa croissance régulière et son esprit d’innovation, année après année. Selon les données de Morningstar du 31 octobre, le Canada offre une large variété de 1 536 titres. L’innovation a toujours été une caractéristique du secteur canadien des FNB, et je prévois que les émetteurs canadiens continueront à développer de nouvelles solutions pour répondre aux besoins évolutifs des investisseurs canadiens.

Mary Hagerman : Quelles tendances sectorielles et thématiques domineront les FNB en 2025 ?

Luke Kahnert : Les lancements de produits peuvent fournir des indications précieuses sur la manière dont les émetteurs de FNB se positionnent pour répondre à la demande future des investisseurs. En 2024, nous avons observé l’arrivée d’une large gamme de FNB à revenu fixe et à base d’options, ce qui témoigne de l’attention croissante des émetteurs face au besoin accru de revenus des investisseurs.

Les FNB offrent de nombreux avantages, notamment une exposition ciblée au marché, une liquidité intrajournalière, une négociation et une tarification en continu et la transparence du portefeuille. Il peut être intéressant de tirer parti de la commodité d’une structure de FNB pour les stratégies basées sur les revenus fixes et les options, et je pense que cette caractéristique continuera à soutenir la croissance future de ces stratégies de FNB en 2025 et au-delà.

Mary Hagerman : Le marché propose-t-il suffisamment de couvertures pour les FNB à gestion active ?

Luke Kahnert : Nous commençons à observer que plusieurs fonds communs de placement (FCP) proposent désormais une série FNB de leur fonds, une tendance qui pourrait refléter les orientations stratégiques globales des sociétés de gestion de fonds. Je m’attends à ce que cette tendance se poursuive dans les années à venir, à mesure que ces sociétés s’efforceront de répondre à l’ensemble des préférences des investisseurs. Le lancement de stratégies de FCP sous forme de séries FNB devrait encourager davantage d’entrées nettes vers ces outils de placement, en offrant aux investisseurs des accès à des stratégies qui étaient jusque-là réservées aux FCP. Il s’agit là d’une évolution notable, car l’augmentation des options disponibles permet aux Canadiens de disposer d’un plus large éventail d’outils pour construire des portefeuilles adaptés à leurs objectifs spécifiques. (Il n’est plus nécessaire d’acheter votre crème glacée dans un cornet si vous préférez la déguster dans un gobelet.) Il convient également de souligner que, bien que les FNB soient un instrument d’investissement pratique, dans certains cas, une structure de FCP pourrait se révéler plus adaptée.

La structure d’un FCP dont le règlement des transactions s’effectue à la valeur liquidative de fin de journée peut parfois s’avérer pratique du point de vue de la tarification.

Si le marché sous-jacent est fermé (comme c’est le cas des marchés d’actions internationaux à 14 heures, heure de l’Est), les écarts entre les cours acheteur et vendeur peuvent potentiellement s’élargir pour un FNB dont le prix est fixé tout au long de la journée, alors que le coût d’un FCP est fixé au même prix que tous ceux qui ont acheté et vendu ce jour-là et n’est calculé qu’après la fin de la journée de négociation.

Par exemple, il est conseillé d’acheter un FNB composé d’actions européennes qui se négocie à la Bourse de Toronto entre 10 h et 11 h, heure de l’Est, car la Bourse de Londres est encore ouverte à ce moment-là, ce qui crée un chevauchement d’heures d’ouverture avec la Bourse de Toronto. Ce chevauchement permet de s’assurer que les prix des actions européennes sous-jacentes reflètent les conditions du marché en temps réel, ce qui réduit les écarts entre les cours acheteur et cours vendeur du FNB coté au Canada. En revanche, si le marché sous-jacent est fermé (par exemple à partir de 14 h, heure de l’Est), le prix du FNB canadien composé d’actions européennes peut devenir moins favorable, et les écarts entre les cours acheteur et vendeur peuvent s’élargir. En effet, les mainteneurs de marché de ces FNB peuvent faire face à des risques accrus en raison de l’absence de prix en temps réel. Lorsque le marché sous-jacent est fermé, cette incertitude peut entraîner un élargissement des écarts, les mainteneurs de marché cherchant à se protéger contre les mouvements de prix à la réouverture du marché.

Dans le cas d’un FCP, tous les ordres sont calculés sur la base de la valeur liquidative de fin de journée, de sorte que la tarification peut être plus stable. Il s’agit là d’une nuance mineure qui permet de mieux comprendre les différences entre les deux outils de placement.

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IG Gestion de patrimoine a instauré de nombreux incitatifs

« Il y a une guerre [pour] les talents », résume Herp Lamba, premier vice-président et responsable du développement commercial chez IG Gestion de patrimoine, à Winnipeg.

Pour se démarquer, les entreprises vantent notamment leur culture axée sur les conseillers, leur environnement de travail flexible et leur esprit d’entreprise. Elles ont également mis en place des équipes de développement commercial et créé des postes avec des titres tels que « chief experience officer (directeur de l’expérience client) » afin de renforcer leurs stratégies de recrutement et de fidélisation.

IG Gestion de patrimoine, par exemple, a mis en place l’année dernière une équipe de développement commercial pour faire connaître les possibilités d’emploi au sein de l’entreprise. Herp Lamba dirige cette équipe qui, selon lui, est composée de leaders du secteur ayant de bonnes relations, notamment Stéphane Dulude et Matt Andrews, qui sont vice-présidents du développement commercial, ainsi que Neil Klempner, qui est directeur du développement commercial.

L’équipe rencontre généralement les conseillers intéressés en tête-à-tête pour discuter de leur vision et de leurs objectifs pour leurs pratiques, ainsi que des aspects qui fonctionnent bien et de ceux qui posent problème, explique Herp Lamba. Au cours de ces entretiens, l’équipe chargée du développement commercial communique des informations sur IG Gestion de patrimoine, notamment sur sa vision.

IG propose aux candidats des « essais » en personne ou virtuels de ses produits et de sa technologie, ainsi que la possibilité de s’entretenir avec des conseillers de l’entreprise sur la manière dont ils pratiquent la planification financière.

« Par exemple, nous leur offrons une démonstration technologique de 45 minutes pour leur montrer tous nos systèmes […] et comment utiliser les outils pour créer des gains d’efficacité dans leur pratique », rapporte Herp Lamba.

Il s’agit de leur dire : « Pourquoi ne pas ressentir ce que c’est que de travailler ici avant d’y être ? ».

Les conseillers d’IG — qui reçoivent une incitation financière lorsqu’ils recommandent d’autres conseillers — et les bureaux régionaux aident également à recruter des talents dans tout le pays.

Au 30 septembre, IG disposait de 136,4 milliards de dollars (G$) d’actifs sous gestion. La société n’a pas d’objectifs de croissance spécifiques, assure Herp Lamba, car elle s’attache davantage à trouver des conseillers qui sont « profondément engagés » dans la planification et la réalisation des objectifs de leurs clients.

Une autre priorité de la société est de recruter davantage de femmes, indique Herp Lamba. Les femmes représentent environ 49 % des nouvelles recrues d’IG cette année.

Plus de 16 000 conseillers en services financiers devraient prendre leur retraite au cours de la prochaine décennie, dont près de 40 % auront 55 ans ou plus, selon une étude de Fidelity.

Herp Lamba considère la démographie à la fois comme une opportunité et un défi en matière de recrutement — les conseillers plus âgés peuvent chercher à passer à une entreprise où ils bénéficient d’un meilleur soutien pour la planification de la succession, et les entreprises doivent combler les lacunes laissées par les baby-boomers qui quittent l’industrie.

Pour anticiper ce problème, IG a mis en place un programme de stages, qui sensibilise les étudiants et les diplômés de l’enseignement supérieur aux métiers de la gestion de patrimoine.

« Nous devons encore attirer des personnes qui ne sont pas dans l’industrie parce que nous n’avons pas le volume nécessaire pour répondre à la demande, constate Herp Lamba. Lorsque j’ai débuté dans le métier, j’étais un étudiant qui sortait de l’université. Je n’avais pas la moindre idée du secteur jusqu’à ce que quelqu’un me prenne à part et me le fasse découvrir. »

IG dispose également d’un programme de planification de la succession, qui offre aux conseillers qui partent à la retraite « une valeur garantie de leur portefeuille » sur la base d’une formule, la transition étant administrée en interne, résume Herp Lamba.

Raymond James aide à planifier la succession des conseillers

Raymond James, de son côté, a fait appel à une expertise en matière de planification de la succession pour aider ses conseillers vieillissants à s’assurer qu’ils « trouvent les bons partenaires, que [le plan est] structuré de manière appropriée et qu’ils peuvent avoir la sortie qu’ils souhaitent », rapporte Scott Hudson, vice-président exécutif et responsable de la gestion de patrimoine au sein de la société à Toronto.

La société offre également l’indépendance, souligne Scott Hudson, en indiquant que Raymond James recrutera 19 conseillers et augmentera ses actifs de 1,8 G$ au cours de l’exercice fiscal. La société compte actuellement 515 conseillers et 83 G$ d’actifs sous gestion, et vise à atteindre 550 conseillers d’ici 2027 et 100 G$ d’actifs sous gestion dans les prochaines années.

« La clé pour nous est de parler de ce qui est unique à propos de l’entreprise, estime Scott Hudson. Nous avons inscrit dans les contrats des conseillers qu’ils sont propriétaires de leurs livres et de leurs clients, et nous respectons cela. Il s’agit d’une culture fortement axée sur les conseillers. »

L’écoute et la réponse aux besoins des conseillers font également partie de cette culture, assure Scott Hudson, car les conseillers de l’entreprise sont « libres de partir à tout moment et d’emmener leurs clients avec eux ».

Pas facile de se démarquer pour les nouveaux venus

Pour les acteurs plus petits et plus récents du secteur de la gestion de patrimoine, il peut être difficile de se démarquer des grandes banques et des entreprises traditionnelles.

Gillian Kunza et Michael Konopaski, cofondateurs de Designed Wealth Management, en ont fait l’expérience.

« Il est certainement plus difficile de convaincre quelqu’un de rejoindre une startup qui n’existe que depuis quelques années, constate Michael Konopaski, directeur financier de Designed. En réalité, nous faisons beaucoup de choses semblables à TD et Raymond James, mais nous n’avons pas 150 ans d’histoire. Nous n’avons pas les bâtiments les plus hauts du centre-ville de Toronto. »

Le courtier indépendant est passé à plus de 100 conseillers et 40 employés au siège social au cours des trois dernières années, en tirant parti de sa présence sur LinkedIn et de son réseau croissant de professionnels du secteur pour faire connaître les possibilités qui s’offrent à eux.

Michael Konopaski et Gillian Kunza, PDG de l’entreprise, attribuent cette croissance au fait que l’entreprise encourage les employés potentiels à essayer de nouvelles choses et réfléchit à la manière de conserver les employés dès le premier jour. Ils donnent aux candidats un aperçu de la croissance à long terme qu’ils peuvent avoir en travaillant pour l’entreprise et la possibilité d’explorer les différents domaines de l’entreprise qui les intéressent.

« Plutôt que de mettre l’accent sur les options d’achat d’actions ou le salaire le plus élevé et ce genre de choses, nous cherchons vraiment à leur montrer la vue d’ensemble d’une entreprise en pleine croissance », résume Michael Konopaski.

La société Designed offre également des conditions de travail flexibles à son personnel. Par exemple, Michael Konopaski indique que, par le passé, l’entreprise a adapté les modalités de travail pour soutenir les nouveaux parents et les autres employés.

« Lorsque nous parlons de flexibilité, elle est vraiment spécifique à l’employé A par rapport à l’employé B par rapport à l’employé C », spécifie-t-il.

La diversité est un autre point fort de l’entreprise, selon Gillian Kunza, qui note que « beaucoup de gens se considèrent comme faisant partie de l’entreprise », car l’équipe est composée d’un mélange de sexes, d’âges et de talents. L’entreprise trouve un écho particulier auprès des professionnels en devenir, fait remarquer Michael Konopaski, l’âge moyen des employés se situant entre la fin de la vingtaine et le début de la trentaine.

La technologie est un autre point fort de Designed.

« Je ne dirais pas que nous sommes une fintech, mais nous avons tellement de composantes fintech dans ce que nous faisons », dit Michael Konopaski. Par exemple, « avec une interaction humaine minimale, nous pouvons ouvrir un compte en cinq à dix minutes ».

Steph Condra a rejoint Wellington-Altus Financial en janvier en tant que vice-présidente exécutive et directrice de l’expérience à Toronto, un rôle qui l’amène à soutenir les conseillers de Wellington-Altus dans tout le pays et à recruter des talents.

« Lorsque je pense à trouver des talents, je cherche souvent ceux qui désirent […] faire partie de la construction, retrousser [leurs] manches », rapporte Steph Condra, notant que le cabinet, fondé en 2017, est relativement nouveau.

Un bel objectif pour Wellington-Altus

Wellington-Altus, qui a récemment établi un partenariat avec Ares Management Corp. pour alimenter ses objectifs de croissance, dispose de 35 G$ en ASG et vise à atteindre 50 G$ d’ici novembre 2026.

Présenter l’image de Wellington-Altus comme une image de croissance et d’entrepreneuriat a permis à l’entreprise de trouver un écho auprès des conseillers, selon Steph Condra. L’entreprise est passée de 89 équipes de conseillers en 2022 à plus de 110 en 2024.

Les conseillers ont « construit leur entreprise à partir de rien, et ils sont donc souvent très attirés par l’idée de travailler dans une entreprise où tout le monde se développe », soutient Steph Condra.

Wellington-Altus donne également à ses conseillers la possibilité de peser sur les questions importantes de l’entreprise, telles que sa stratégie, son budget et ses possibilités d’amélioration, ce qui, selon Steph Condra, leur donne un plus grand sentiment de contrôle et d’appartenance.

Lorsqu’elle s’adresse à des prospects, Steph Condra raconte comment l’entreprise soutient ses conseillers et les aide à s’intégrer dans l’entreprise.

Elle raconte par exemple l’histoire d’un conseiller nouvellement recruté à Victoria qui a été accueilli sur le pas de sa porte par une équipe de collègues lui proposant de l’aider dans sa transition pendant qu’il se concentrait sur sa relation avec les clients.

« La culture est quelque chose qui peut être difficile à exprimer, souligne Steph Condra. Je pense que les conseillers ont besoin de la voir et de la ressentir. »

L’article Comment les sociétés de gestion de patrimoine attirent-elles les conseillers ? est apparu en premier sur Finance et Investissement.

Bien qu’elle ait travaillé à temps partiel à la Banque Scotia parallèlement à ses études universitaires, elle n’avait pas prévu d’évoluer dans ce secteur d’activité.

Titulaire d’un baccalauréat en informatique de l’Université McGill (1997), la Montréalaise d’origine a travaillé quelques années dans son domaine de spécialisation avant d’être recrutée par la Scotia en 2001.

« Dans l’informatique, il y a beaucoup de mathématiques et il faut continuellement trouver des solutions à des problèmes. J’ai beaucoup aimé ce côté de mon travail. Toutefois, me retrouver derrière un écran toute la journée, sans interaction relationnelle, était plus difficile », indique-t-elle.

C’est une personne qu’elle a connue à la Scotia qui lui a proposé un emploi. Le poste consistait à développer et servir une clientèle composée principalement d’entreprises, en mettant surtout l’accent sur les services techniques, tels que les systèmes de virements et de paie de la banque, explique Micol Haimson.

« Cette personne savait que j’avais une connaissance de l’environnement en succursale, mais aucune expérience en finance. De plus, c’était un poste en développement des affaires et je n’avais pas non plus d’expérience en ventes, raconte-t-elle. Elle a pris un risque avec moi. »

Micol Haimson en est consciente et qualifie la situation de déterminante dans sa carrière, à plusieurs égards.

« Cela a beaucoup influencé ma manière de faire les choses et d’évaluer les gens, notamment lorsque je dois engager. Bien sûr, dans notre domaine, ça nécessite une expertise et des permis, mais est-ce que ces personnes ont besoin d’une expérience technique, ou possèdent-elles des compétences et une personnalité qui peuvent mener au succès quand même ? » illustre la dirigeante.

Elle incarne d’ailleurs le succès d’une telle approche. En effet, elle a passé 18 ans au sein de la Scotia, où elle s’est vu confier de nouveaux rôles qui demandaient plus de gestion et impliquaient davantage d’équipes au fil du temps. Parmi ceux-ci, on note celui de directrice du développement des affaires, en 2010, de vice-présidente régionale pour la gestion de patrimoine de la région de l’Est en 2015, et de vice-présidente du groupe Gestion privée à Scotia gestion de patrimoine en 2017.

Elle s’estime « très privilégiée » d’avoir suivi un parcours qui l’a impliquée ainsi dans plusieurs segments de l’industrie.

C’est en 2011 qu’elle a découvert le secteur de la gestion de patrimoine. « Ça me sortait de ma zone de confort, mais le défi était si intéressant ! »

Au début, Micol Haimson a ressenti un peu le syndrome de l’imposteur, confie-t-elle. Malgré certaines connaissances techniques qu’elle a dû acquérir rapidement, on avait misé sur ses compétences et sur sa personnalité, comme son leadership ainsi que son côté humain et relationnel.

« J’aime travailler avec les gens et bâtir des relations de confiance. L’écoute est importante, mais cela doit s’accompagner d’une bonne compréhension des enjeux : de quoi les gens ont-ils besoin ? Que peut-on faire pour eux ? Comment peut-on trouver une solution et travailler ensemble ? »

Selon elle, la direction désirait ainsi encourager une culture de collaboration et « que les gens des différentes divisions concernées travaillent davantage ensemble ».

« C’est une fierté de constater que mon approche fonctionne dans ce domaine », témoigne-t-elle.

En amour avec le secteur

Son dernier rôle auprès de la Scotia était plus directement lié à ScotiaMcLeod, et Micol Haimson affirme être « tombée en amour avec cette business ». Elle admet que cela peut sembler cliché, mais les conseillers en placement occupent un rôle essentiel dans la société. « Ils aident les gens et leurs familles à atteindre leurs objectifs financiers, mais aussi dans leur vie. Ce sont également des entrepreneurs qui doivent développer leurs affaires et qui se consacrent à 100 % à bâtir ces relations. »

En 2019, RJ l’approche pour l’embaucher, même si la dirigeante ne cherchait pas à changer d’employeur. « Tout se déroulait bien à la Scotia et j’aurais pu être là pour toujours », affirme-t-elle.

Il lui a toutefois été impossible de résister au défi que lui proposait RJ. Elle est entrée en poste à titre de vice-présidente senior et responsable de la division de Montréal en avril 2019.

« Il y avait beaucoup de développements à faire à mon arrivée, car la marque était alors peu connue au Québec, où Raymond James était un peu comme un adolescent », illustre Micol Haimson.

En effet, bien que le courtier américain Raymond James Financial se soit implanté au Canada en 2001 avec l’achat de la société Goepel McDermid, de Vancouver, pour près de 50 millions de dollars, et qu’elle ait mis en place son groupe de solutions de gestion de patrimoine en 2010, il a fallu attendre 2016 pour que la firme ait pignon sur rue au Québec. Cette année-là, elle a acquis la société de placement indépendante montréalaise 3 Macs (MacDougall, MacDougall & MacTier Inc.).

RJ ajoutait alors 72 conseillers en placement (CP) à son équipe canadienne, la faisant passer à 450 CP, et près de 6 milliards de dollars (G$) à son actif sous gestion (ASG), le portant à 33 G$.

Aujourd’hui, près de 170 employés travaillent pour RJ au Québec, dont une cinquantaine de CP, soit autant qu’en 2020. Son ASG dans la Belle Province est passé de 5,7 G$ à 6 G$ du 27 février 2022 au 31 mars 2024, alors que la part de marché des activités québécoises exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au Québec est passée pour cette période de 1,67 % à 1,53 %, selon la Banque de données des statistiques officielles sur le Québec. Deux ans plus tôt, soit le 29 février 2020, l’ASG au Québec était de 4,6 G$, pour une part de marché de 2,06 %.

Selon des conseillers de RJ sondés à l’occasion du Pointage des courtiers québécois, le courtier devrait en faire davantage afin de se faire connaître au Québec et ainsi faciliter la mise en marché des CP. « On travaille avec une compagnie locale de marketing justement pour nous aider un peu à ce sujet », dit Micol Haimson. Elle ajoute que RJ encourage les gens à s’impliquer dans les organismes qui les touchent afin de redonner à la communauté et, ce faisant, « augmenter notre visibilité ».

D’après les répondants au sondage, les CP apprécient l’aspect familial et la proximité qu’ils ont avec la direction.

Un conseiller résume ainsi les forces de RJ : « Une culture d’entreprise qui encourage l’autonomie et l’indépendance. Des investissements constants en technologie pour l’amélioration de nos plateformes. Et l’approche client. »

Ces atouts devraient contribuer à ce que RJ atteigne sa cible de 100 G$ en ASG au Canada. Au Canada, l’ASG était de 76,7 G$ au 29 février 2024. Dans un entretien rapporté en mars dernier par Investment Executive, Jamie Coulter, le directeur général de RJ, s’est dit persuadé d’atteindre la barre des 100 G$ d’ASG dans les deux ou trois prochaines années.

Jamie Coulter évoquait alors la cible de 550 conseillers d’ici 2027, dont 25 % de conseillères d’ici 2025 au Canada. RJ compte actuellement 500 conseillers, dont 20 % sont des femmes.

Ces conseillers sont répartis entre deux modèles d’affaires. L’un s’apparente davantage à ce que l’on observe chez les courtiers détenus par des institutions de dépôt, dont les conseillers bénéficient d’une structure de soutien de la part de RJ et qui réunit des gestionnaires de succursale et leur équipe. L’autre modèle est celui du « conseiller indépendant ».

Dans celui-ci, la conformité est encadrée par RJ, mais les conseillers ont la responsabilité de mener à bien leurs affaires, notamment en matière de gestion du personnel, de sélection de systèmes informatiques et de location du bureau. « Ils peuvent adopter ce que nous leur proposons, mais ça demeure leur choix », explique Micol Haimson.

Elle estime la répartition de ces modèles à peu près équitable.

Pour atteindre ses objectifs, RJ a plusieurs atouts en main, selon la dirigeante.

La proposition de valeur de RJ est unique et se distingue de celle de ses concurrents en raison notamment de l’ampleur de son organisation et de sa structure, avance-t-elle. « La société est l’une des plus importantes maisons de courtage de valeurs de plein exercice en Amérique du Nord, et bien qu’au Canada nous soyons indépendants et que la seule personne qui se rapporte aux États-Unis, ça soit notre PDG, nous bénéficions de leur structure et de leur organisation. » L’un des meilleurs exemples à cet égard, selon elle, est la qualité du soutien de RJ pour les enjeux de cybersécurité.

À cela s’ajoute une offre de services nord-américaine de solutions transfrontalières. « Nous avons de nombreux clients qui sont des snowbirds ou qui travaillent aux États-Unis, et nous les aidons pour tous leurs besoins, que ce soit en matière d’investissement, pour l’éducation de leurs enfants, et leur planification fiscale et successorale, notamment », cite Micol Haimson.

RJ a pour fondement de donner la priorité aux besoins de ses clients. Pour y arriver, rien n’est ménagé afin de soutenir et bien encadrer les conseillers, ajoute-t-elle.

Elle indique que RJ cherche continuellement à améliorer son offre de manière à répondre aux besoins exprimés par les conseillers pour qu’ils puissent à leur tour mieux répondre aux besoins de leurs clients. La fusion en 2023 de Raymond James Trust (Canada) avec la Compagnie Trust Solus, qui a permis de créer la plus importante société indépendante de services fiduciaires au Canada, « visait à répondre aux demandes de nos conseillers en matière de services fiduciaires », illustre Micol Haimson.

Dans la même veine, en septembre dernier, RJ a annoncé un partenariat avec Conquest Planning afin de donner accès aux conseillers à la plateforme technologique de planification financière alimentée par l’intelligence artificielle.

« Cette collaboration permet une analyse précise des scénarios, une planification basée sur les objectifs et des ajustements en temps réel, améliorant ainsi l’expérience globale des clients », indique l’annonce de RJ, selon qui ce partenariat « permettra aux conseillers de personnaliser leurs conseils conformément à la mission de RJ ».

RJ prévoit lancer prochainement une application mobile pour les clients et, pour les conseillers, améliorer le logiciel de gestion de relation avec les clients. « C’est un outil important pour l’efficacité des business, mais aussi pour prendre des notes et tout ça », commente-t-elle.

Micol Haimson souligne que l’une des valeurs principales de RJ est l’indépendance. « L’indépendance des idées, des pensées et des opinions. Nos conseillers n’ont pas de restriction en matière de produits, ils ont la liberté de faire ce qu’ils pensent être le meilleur pour leurs clients. »

Cette notion d’indépendance est directement liée à leur entreprise, car ils en sont propriétaires, poursuit-elle. « Dans leur contrat avec nous, c’est écrit que leurs clients leur appartiennent et que s’ils quittent, on n’essayera jamais de garder ceux-ci. C’est aussi pour cela que notre approche est différente de celle des autres firmes. C’est pour cela que nous investissons notre temps, notre énergie et nos ressources pour nous assurer que les conseillers et leurs équipes ont les bons outils pour être capables de bien servir leurs clients et qu’ils travaillent dans un environnement qui les rend heureux. »

Au Québec, comme ailleurs au Canada, les conseillers reçoivent le soutien d’experts internes locaux. « Nous reconnaissons l’importance du marché ici et nous voulons continuer à bâtir notre présence. Nous accentuons les efforts pour augmenter la reconnaissance de la marque et nous cherchons toujours à recruter de nouveaux conseillers. Nous sommes très engagés au Québec auprès des équipes locales, d’abord parce que la réglementation et les régulateurs sont en partie différents, et puis il y a la langue. »

Micol Haimson convient que tout n’est pas parfait chez RJ, que certains documents ne sont pas toujours aisément accessibles en français, ou que des formations ne sont pas pleinement adaptées. Selon elle, la société en est consciente et beaucoup d’efforts sont faits à cet égard pour améliorer les choses.

« Ce n’est pas un accident si c’est moi qui occupe ce rôle national, ajoute-t-elle. J’apporte mon expérience et je connais le marché, mais surtout, je suis Québécoise et je vis à Montréal. D’ailleurs, comme beaucoup de mères québécoises, je passe la plupart de mes fins de semaine à l’aréna avec mes enfants. »

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En 2019, un changement d’orientation stratégique assorti d’une restructuration amène plusieurs hauts dirigeants et conseillers en placement (CP) à quitter l’organisation au profit de la concurrence. De la fin de février 2019 à la fin de février 2020, le nombre de ­CP à ­VMD passe de 237 à 219.

« C’était le chaos chez ­VMD, témoignait ­David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général à ­VMD, dans un entretien publié dans Finance et Investissement en juin 2023. Mais nous avons pu rallier les ­CP qui étaient les leaders chez nous et nous avons réussi à gagner leur confiance. »

Il a néanmoins fallu renforcer l’organisation afin de se donner une structure efficace, ­ajoute-t-il. David ­Lemieux s’est ainsi adjoint une équipe de direction pour l’épauler. C’est dans ce contexte que ­Julie Ouellet est embauchée. « Ça a été le point tournant », affirme le dirigeant.

« ­Mon rôle consiste à apporter une croissance à la firme », indique ­Julie Ouellet. Selon elle, la firme recherchait son expérience de dévelop­pement des affaires et de recrutement de conseillers.

Depuis ce moment, on constate un renversement de la tendance. De mars 2022 à mars 2024, le nombre de conseillers avec code de représentant est passé de 224 à 227 et l’actif sous gestion, de 41,2 à 48,9 milliards de dollars. Durant cette période, la part de marché des activités québécoises de ­VMD exprimée en termes d’actif géré par des sociétés de courtage en placement au ­Québec est passée de 12,1 % à 12,5 %, selon la ­Banque de données des statistiques officielles sur le ­Québec.

C’est ­Julie ­Ouellet qui reçoit le curriculum vitæ de ceux et celles qui désirent entrer au service de la firme. Elle a contribué à l’embauche de nombreux ­CP depuis son entrée en poste, dont plusieurs en provenance de la concurrence.

VMD compte aujourd’hui 233 ­CP, dont 21 % sont des conseillères. « ­Pour nos postes de conseillers adjoints et conseillers associés (bassin de relève), les femmes représentent 45 % », ­précise-t-elle.

La gent féminine est importante pour bâtir l’organisation, dit-elle : « ­Les femmes, on a tendance à être très empathiques, à prendre le temps et c’est ce dont nos clients ont besoin. Il y aura bientôt beaucoup de transferts intergénérationnels et de nombreuses femmes vont hériter. Ça va donc nous prendre encore plus de femmes pour les servir. »

Julie ­Ouellet en convient : l’industrie financière reste « un domaine pratiquement masculin ». Or, elle souhaite que beaucoup de jeunes femmes se joignent à ­VMD et à l’industrie, « parce que c’est une industrie extraordinaire pour elles ».

« ­Je suis ­moi-même maman. C’est donc important pour moi d’évoluer dans une firme où [une femme comme moi] se sent totalement à l’aise, ­dit-elle. L’équilibre ­travail-famille est hyper important pour moi ».

Selon elle, ­VMD prêche par l’exemple. Elle évoque le rôle de ­Marjorie ­Minet, grande patronne du secteur gestion de patrimoine, mais aussi le rôle de ­Francine ­Allaire, ­ex-présidente et chef de l’exploitation à ­VMD, qui a été la première femme à diriger une firme de courtage en valeurs mobilières au ­Canada.

Elle ajoute que la réputation de ­VMD « est aujourd’hui extrêmement bonne dans l’industrie ». En conséquence, « énormément de gens veulent se joindre à nous. Au point où on n’a pas assez de postes actuellement pour combler toutes les demandes selon les régions ». Le fait que tant de gens « cognent à notre porte comme ça indique que nous allons dans la bonne direction, ­estime-t-elle. C’est une fierté pour nous ».

Initiée jeune au placement

Julie ­Ouellet a toujours eu un intérêt pour les questions financières. C’est à la maison qu’elle a fait ses classes en matière de placements.

« ­Avec mes premiers emplois, dès que j’ai pu investir dans un régime enregistré d’­épargne-retraite (REER), mon père m’a dit : “­Si tu mets 500 $ dans ton ­REER, je mets aussi 500 $”. Alors, j’ai commencé à investir. »

L’enseignement et les conseils financiers dont elle a bénéficié tôt dans sa vie l’ont amenée à vouloir en faire profiter les autres, explique la dirigeante.

Native de ­Rimouski, dans le ­Bas-Saint-Laurent, ­Julie Ouellet a passé une bonne partie de sa vie dans la région de ­Sherbrooke. C’est d’ailleurs à l’Université de Sherbrooke qu’elle a terminé son baccalauréat en finance (2002), tout en effectuant deux de ses trois stages auprès de ­Fidelity ­Investments, à ­Toronto.

Cette expérience a été déterminante : « ­Ce fut très formateur de se retrouver dans une grande firme. C’est vraiment là que j’ai eu le pouls de l’industrie et que j’ai rencontré beaucoup de wholesaler, un rôle que je ne connaissais pas. »

Julie ­Ouellet deviendra d’ailleurs démarcheuse (wholesaler) pendant une dizaine d’années à la ­Banque Nationale du ­Canada (BN). « ­Le travail de wholesaler est l’une des plus belles jobs. Tu as beaucoup de latitude, tu as un budget pour développer le marché et tu décides avec quels clients, quels conseillers tu veux faire affaire. »

Si elle n’avait pas occupé ces fonctions, elle ne serait pas là où elle est aujourd’hui. « ­Les conversations que j’ai eues avec les conseillers et ma curiosité pour leur pratique ont fait que j’ai accumulé un excellent bagage pour mon rôle actuel », ­affirme-t-elle.

C’est en 2001, d’abord à temps partiel pendant ses études, que ­Julie ­Ouellet débute son parcours à la BN, à titre de caissière. « C’est là que j’ai eu mon premier contact avec les clients. J’y ai appris ce qui se passe sur le terrain. » Elle y fait ensuite son troisième stage universitaire (2002), endossant cette fois le rôle de directrice des services financiers. Par la suite, elle se dirige à ­Montréal, où elle gravira les échelons jusqu’à devenir directrice régionale des ventes.

À l’automne 2015, elle reçoit un coup de fil de ­Richard Rousseau, un ancien de la ­Financière ­Banque Nationale devenu dirigeant chez ­Raymond ­James. Le courtier était alors très bien établi dans l’Ouest canadien, puis en Ontario. Mais la firme avait besoin de quelqu’un ayant énormément de contacts chez les ­CP pour faire du recrutement.

« J’ai réfléchi pendant un bon moment. Ce n’est pas évident quand tu es wholesaler de faire le saut vers une seconde carrière, car c’est un très bel emploi. Mais l’opportunité qu’on m’offrait, de développer le Québec, me semblait assez exceptionnelle », lance ­Julie ­Ouellet.

Elle entre chez ­Raymond ­James en 2015. On lui confie d’abord le développement des affaires pour le Québec et la région ­Atlantique pour plus de quatre ans. Puis elle est nommée ­vice-présidente, gestion de patrimoine, ­Groupe gestion privée, ­Québec, en 2019.

Elle garde de bons souvenirs de son passage dans cette firme : « J’ai eu la chance d’assumer tellement de rôles que cela m’a permis de toucher à tout dans l’espace de très peu de temps. »

Vient alors l’appel de ­VMD, en 2022. « ­Quand ­VMD m’a offert la chance, si jeune dans ma carrière, d’avoir un rôle aussi intéressant et motivant que ­celui-ci, je n’ai pas pu refuser », mentionne ­Julie Ouellet.

Vision commune

Il n’est pas toujours nécessaire d’accomplir de grandes choses pour faire évoluer la situation sur le terrain et constater un impact positif, ­affirme-t-elle. « L’une de nos priorités était que nos troupes travaillent dans le même sens que nous. Il nous semblait important de mieux véhiculer notre vision et les projets sur lesquels on travaille. »

Cette volonté d’établir une plus grande proximité avec les équipes s’est incarnée notamment dans un processus visant à diffuser des informations chaque mois auprès des conseillers des neuf territoires. VMD a aussi fait croître le nombre de formations offertes et a consigné ses processus d’affaires afin que les bonnes pratiques soient partagées d’une région à l’autre.

Un processus consultatif a également été mis en place. Que ce soit pour développer des politiques, tester de nouvelles pratiques ou réviser la grille de rémunération, on consulte un comité composé de ­CP de différentes régions, différents groupes d’âge et différents styles de pratique.

Le message maintenant véhiculé sur le terrain est que tout le monde travaille ensemble, illustre la dirigeante. Si on voyait parfois une certaine compétition à l’interne auparavant, « cet ­aspect-là s’est beaucoup atténué, ­dit-elle. Depuis deux ans, le grand ­Desjardins travaille comme une grande équipe ».

Julie ­Ouellet évoque une vision commune qui guide les actions de tous les services afin de déterminer vers qui le membre doit être dirigé pour être le mieux servi selon ses besoins. Elle ajoute que les recommandations de clients entre les secteurs a recommencé, un apport qui constitue « un aspect important de notre croissance ».

La dirigeante précise que « la grande nouveauté cette année », c’est la collaboration avec les centres Desjardins Entreprises. « ­Que ce soit chez ­VMD, chez ­Service Signature, ou chez ­Gestion privée Desjardins, on s’assure que nos entrepreneurs vont nous choisir pour gérer leur patrimoine. »

La technologie est un autre facteur d’impact. Un logiciel de gestion de la relation client est graduel­lement mis en service, « non seulement chez ­VMD, mais aussi à travers le réseau des caisses ». Les premiers blocs qui ont été déployés concernent justement les recommandations. « Maintenant, quand il y a des références, on est capable d’[assurer un suivi] », indique ­Julie ­Ouellet. D’autres blocs seront déployés dans les prochains mois.

Sur le plan du soutien pour les fonctions administratives (back-office), certains processus ont été automatisés et d’autres le seront, dont ceux d’ouverture de compte. L’amélioration de la technologie est une priorité, selon elle, « parce que c’est une des choses qui ralentit la productivité de nos gens sur le terrain ».

La dirigeante admet que les nouvelles exigences réglementaires, dont la mise à jour plus fréquente des dossiers clients et la documentation détaillée des transactions, « sont un gros irritant pour nos ­CP. Ça apporte une lourdeur administrative assez importante ». En réponse à ceci, ­VMD a fait évoluer le rôle de ses conseillers surveillants afin qu’ils ne soient pas juste « la police », illustre ­Julie ­Ouellet, mais qu’ils jouent un ­rôle-conseil en apportant de meilleures pratiques d’affaires.

Pour accroître la productivité des ­CP, ­VMD travaille avec ceux qui souhaitent intégrer la gestion discrétionnaire à leurs activités. ­Celle-ci « va leur enlever beaucoup de coûts administratifs » et « at­ténuer un petit peu leur charge de travail ».

Avec son équipe, ­Julie ­Ouellet devra continuer de composer avec les tendances fortes du secteur, dont l’importance d’offrir des services personnalisés, qui incluent par exemple la gestion de l’aspect fiscal. Le soutien aux équipes de ­CP, lesquelles deviennent de plus en plus grosses, sera également une tendance à laquelle VMD devra s’adapter.

L’équipe de direction vise à « rendre la vie facile à nos conseillers dans leur pratique afin qu’ils passent le plus de temps avec leurs membres et leurs clients. D’être là pour eux et pour les soutenir », ­affirme-t-elle.

Et elle comprend l’importance de ce soutien : « ­Au fil de ma carrière, ce qui a été souvent le plus important, ce sont les gens qui m’ont entourée. J’ai travaillé avec des mentors qui le sont encore aujourd’hui ».

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Le rapport du Conseil national des aînés intitulé « Appuyer le vieillissement à domicile au Canada : Garantir la qualité de vie lorsqu’on vieillit au Canada », publié récemment, contient des recommandations telles que :

• la création d’une nouvelle prestation gouvernementale pour soutenir les personnes qui vieillissent à domicile,
• le remboursement du crédit d’impôt pour aidants naturels de 1 250 $
• et l’augmentation du Supplément de revenu garanti (SRG) de 900 $ par an pour les couples âgés de 65 ans et plus.

Ces recommandations sont « très pertinentes à l’heure actuelle, car l’espérance de vie continue d’augmenter et — je le constate souvent avec mes clients — le désir de vieillir à domicile est élevé », rapporte Bianca Tomenson, planificatrice principale et directrice de la planification financière et des solutions d’assurance chez Castlemark Wealth Management, à Toronto.

Selon un rapport publié en avril par l’Institut canadien des actuaires, l’espérance de vie des Canadiens devrait augmenter. L’allongement de la durée de vie « exerce une pression sur le système de santé et accroît le besoin de soutien à long terme, prévient Bianca Tomenson. Pouvoir déterminer de manière proactive comment nous allons soutenir ces besoins peut signifier l’ajout d’un supplément au SRG [par exemple] pour ceux qui veulent vieillir à domicile. »

Vieillir à domicile est « moins coûteux pour le système », constate Darren Coleman, gestionnaire de portefeuille senior chez Coleman Wealth de Raymond James, à Oakville, en Ontario. « En général, les gens sont en meilleure santé s’ils peuvent rester dans leur environnement, et il y a tant de façons d’obtenir de l’aide. C’est probablement mieux pour tout le monde. »

Pamela Williamson, présidente du Conseil national des aînés et ancienne directrice générale du Noojmowin Teg Health Centre, une organisation autochtone de soins de santé primaires, estime que les personnes âgées entrent trop souvent à contrecœur ou sans le vouloir dans des établissements de soins de longue durée.

« Ce rapport soutient activement l’individu afin qu’il puisse participer aux décisions concernant son lieu de résidence, explique Pamela Williamson. S’ils disposaient des bons éléments, [ils pourraient] rester indépendants et autonomes plus longtemps dans leur propre maison malgré la détérioration de leur mobilité ou [d’autres] problèmes qu’ils rencontreraient. »

Les lits de soins de longue durée se font de plus en plus rares. Par exemple, six établissements de soins longue durée de Toronto ont fermé au cours des trois dernières années, dont trois rien que cette année, éliminant ainsi 650 lits au total, a rapporté récemment le Toronto Star.

La disparité entre l’offre et la demande de soins aux personnes âgées « est un problème qui ne fera que s’aggraver et devenir de plus en plus urgent, avertit Darren Coleman. Je suis donc tout à fait d’accord pour dire que les gouvernements et les particuliers doivent réfléchir plus sérieusement à la manière dont ils vont gérer ce problème. »

L’une des clientes de Darren Coleman s’occupait de son mari, atteint de démence. « Elle était très en colère face à l’incroyable manque de systèmes et de soutien gouvernemental », se souvient-il.

Selon Darren Coleman, le crédit canadien remboursable pour les aidants naturels, qui représente environ 104 $ par mois, n’aurait pas été suffisant pour répondre aux besoins de sa cliente.

« C’est un problème pour le gouvernement, car dans l’ensemble [le crédit] représente des milliards de dollars, mais individuellement il est inutile, souligne-t-il. Le coût [pour le gouvernement] est incroyable, et pourtant, malgré ce coût, il semble que les bénéfices ne soient pas substantiels. Je pense donc que la plupart des gens ne sont pas préparés à l’ampleur des coûts [personnels]. »

Bien que les recommandations du rapport tiennent compte des contraintes budgétaires du gouvernement, rappelle Pamela Williamson, le Conseil n’a pas inclus dans son mandat l’évaluation des coûts des recommandations ou une analyse approfondie des chiffres. Par exemple, le rapport ne propose pas de montant pour la prestation de maintien à domicile, mais indique qu’elle pourrait être modulée en fonction des revenus et des besoins en matière de santé.

Les 20 recommandations du rapport vont au-delà des prestations publiques. Parmi les autres idées, citons la création d’un programme national d’assurance publique pour couvrir les dépenses liées aux soins de santé et à l’aide à domicile, l’investissement dans les organisations qui soutiennent les aidants, le soutien à l’élaboration de normes nationales en matière de soins à domicile et l’élaboration d’une stratégie de recrutement, qui aborderait des questions telles que les salaires équitables et les conditions de travail sûres, pour les travailleurs employés dans les secteurs de l’aide au vieillissement à domicile.

« Nous avons élaboré [nos recommandations] sur la base des informations que nous entendions le plus souvent et de ce que nous voyions le plus souvent », explique Pamela Williamson. Les recherches du conseil ont porté sur des analyses documentaires, des enquêtes nationales et des tables rondes, ainsi que sur des entretiens individuels avec plus de 70 personnes âgées, aidants et membres de la famille.

Ce que les conseillers peuvent faire

Avec ses clients qui souhaitent vieillir à domicile Bianca Tomenson prévoit « un coussin ». « Nous établissons un montant pour garantir que les clients bénéficieront du soutien nécessaire, car dans de nombreux cas, nos clients dépassent le seuil d’admissibilité au SRG. Nous devons donc nous assurer de prévoir l’extension de leur durée de vie et l’augmentation des coûts des soins de santé à mesure qu’ils vieillissent. »

Elle envisage également de souscrire une assurance soins de longue durée, qui peut inclure des prestations de soins à domicile, le cas échéant.

Darren Coleman, qui suit de près les recherches sur la longévité, affirme que la plupart des gens ne se rendent pas compte de la durée de leur vie. En plaisantant, il souligne la variété surprenante des cartes « Joyeux 100^e anniversaire » à la pharmacie — « Je vous garantis qu’il y en a au moins trois ». Cela devrait être une preuve suffisante de l’allongement de l’espérance de vie.

Plus sérieusement, il souligne qu’un professeur de génétique de Harvard pense que la première personne qui vivra jusqu’à 150 ans est déjà née.

« Si vous regardez le secteur [du conseil financier], notre paradigme et nos hypothèses intégrées n’incluent pas cette [possibilité] », constate Darren Coleman, qui plaide pour une projection au-delà de l’âge de 100 ans. « Ce que nous devrions faire en tant que conseillers, c’est nous assurer que nos clients savent à quel point le système ne les soutiendra pas. Vous devez vraiment prendre soin de vous, car si vous ne vous préparez pas à cette éventualité, vous n’aurez pas de bonnes options. »

Il a également encouragé les conseillers à parler de leurs projets à leurs clients le plus tôt possible.

« La situation va continuer à se complexifier, assure-t-il. Je suis heureux que le gouvernement se soit enfin penché sur la question, mais en tant que pays et en tant que conseillers, nous devons prendre les devants, car le gouvernement n’apportera pas de solution. »

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À ce titre, Michelle Connolly, qui amène avec elle plus de 20 ans d’expérience dans le domaine de la planification du patrimoine, des assurances, des successions et des fiducies, jouera un rôle important dans l’amélioration de la prestation des solutions globales de gestion de patrimoine de Raymond James, en soutenant les réseaux des conseillers indépendants et d’entreprise et les familles de leurs clients.

« Le parcours de Michelle en matière de leadership et de mentorat et son approche réfléchie et proactive de la prestation de solutions personnalisées pour les clients font d’elle une candidate idéale pour ce rôle stratégique, soutient Jennifer Hodgson, VPP, cheffe de Solutions globales, gestion de patrimoine, Raymond James et cheffe de la direction, Compagnie Trust Solus, Fiducie Raymond James (Québec). Nous sommes fiers d’accueillir Michelle, qui constitue un ajout précieux à l’équipe de Raymond James, et qui nous aidera à maintenir la dynamique de la firme. »

Jusqu’à récemment, Michelle Connolly, CPA, CA, CFP, TEP et FEA, occupait le poste de vice-présidente principale de la planification patrimoniale, fiscale et successorale avancée à Wellington-Altus. Au cours de sa carrière, elle a également travaillé pour la Financière Sun Life, CI Investments et Deloitte.

« Les conseillers qui ont rencontré Michelle dans le passé ont communiqué avec nous pour nous faire part de leur enthousiasme, rapporte Jamie Coulter, chef de la direction. Nous sommes tous ravis d’accueillir Michelle et sa vaste expérience au sein de la firme et nous avons hâte de travailler avec elle et avec l’ensemble de l’équipe pour soutenir nos solutions globales de gestion de patrimoine. »

« Je me réjouis de travailler avec les conseillers de Raymond James afin de leur fournir des solutions de gestion de patrimoine complètes qui répondent aux besoins changeants de leurs clients, tout en contribuant à la forte de croissance de la firme au Canada », assure de son côté Michelle Connolly.

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On considère souvent l’assurance vie comme un moyen de procurer une sécurité financière à ses proches en cas de décès. Toutefois, beaucoup de gens ne savent pas que les polices d’assurance vie peuvent également servir d’outil de placement stratégique, car elles offrent une gamme d’avantages fiscaux qui favorisent l’accumulation de richesses et la protection du patrimoine.

Il peut être judicieux de tirer parti de l’assurance vie à des fins d’investissement, particulièrement si l’on considère ses avantages fiscaux. Par ailleurs, en raison de la hausse prochaine du taux d’inclusion des gains en capital le 25 juin, l’assurance vie est devenue plus intéressante pour diverses stratégies fiscales ainsi que pour la planification successorale.

Le potentiel de croissance libre d’impôt représente l’un des aspects les plus séduisants de l’utilisation d’une police d’assurance vie comme outil de placement. En effet, à la différence de nombreuses possibilités d’investissement, telles que les placements imposables dans des comptes non enregistrés ou l’immobilier, la valeur de rachat d’une police d’assurance vie croît en bénéficiant d’une imposition différée.

Cela implique que les titulaires de polices ne sont pas tenus de payer l’impôt sur le revenu pour la croissance de leur investissement à l’intérieur de la police, ce qui permet à leur capital de se constituer plus rapidement avec le temps.

Lorsque j’ai souscrit ma police d’assurance vie universelle il y a plus de 30 ans, j’ai pu utiliser des instruments de placements indiciels afin de faire croître la valeur de rachat de ma police. C’était avantageux, car cela représentait un moyen simple et transparent de faire évoluer ces fonds tout en maintenant la diversification et l’exonération fiscale de la police.

Même s’il existe différentes options pour se constituer une épargne dans le cadre d’une police d’assurance vie, la gratuité n’existe pas.

« La composante épargne des polices d’assurance vie universelle n’est habituellement pas garantie et peut devenir négative, prévient Annie Bélanger, conseillère en sécurité financière et spécialiste en planification d’assurance chez Planification Financière Raymond James Ltée. Cela a une incidence puisque le coût de l’assurance doit être payé mensuellement à partir de la police. De plus, il n’est pas recommandé de vendre des unités à perte pour couvrir le coût d’assurance. »

Cependant, Annie Bélanger ajoute que si la police est optimisée et bien gérée — par exemple, si le titulaire de la police met de côté l’équivalent de plusieurs mois de coût d’assurance dans un instrument de placement semblable à des liquidités — « elle peut devenir extrêmement intéressante. L’assurance vie entière est un autre type d’assurance permanente qui offre une composante de croissance avec des valeurs de rachat minimales garanties. »

Toutefois, « toute recommandation doit être faite en fonction de la situation du client. Cette approche convient aux clients qui ont déjà maximisé leur REER et leur CELI, et qui n’ont aucune dette », souligne-t-elle.

Retraits avec reports d’impôt

Les titulaires de polices d’assurance vie permanente ont accès à la valeur de rachat de leur police d’assurance vie en faisant des retraits ou des prêts sur police sans que cela n’entraîne de conséquences fiscales immédiates.

Les retraits ou les prêts sont traités comme des avances sur police et ne sont pas soumis à l’impôt sur le revenu à condition que le titulaire de la police ne retire pas ou n’emprunte pas plus que le coût de base rajusté (CBR) de la police (dans ce cas, les retraits seraient soumis à l’impôt). Cette disposition peut être particulièrement avantageuse pour les personnes qui cherchent un revenu supplémentaire pendant leur retraite, tout en réduisant leur fardeau fiscal.

Avantages pour la planification successorale

On peut utiliser l’assurance vie pour transférer un patrimoine de manière avantageuse sur le plan fiscal après le décès de l’assuré. Au décès, le capital décès est versé aux bénéficiaires désignés, en exonération d’impôt, ce qui leur fournit une source de liquidités pour couvrir les charges fiscales de la succession, les dernières dépenses et d’autres obligations financières.

Un capital décès peut contribuer à préserver la valeur du patrimoine du défunt et à faire que les bénéficiaires recevront leur héritage sans avoir à assumer de lourdes obligations fiscales.

« L’assurance vie constitue le moyen le plus simple et le plus rapide de recevoir des liquidités plutôt que d’attendre le règlement du reste de la succession pour accéder à d’autres types d’actifs », résume Annie Bélanger.

Plan de succession fiscalement avantageux

Pour les propriétaires d’entreprise et les entrepreneurs, l’assurance vie peut représenter un outil efficace de planification de la succession offrant des avantages fiscaux importants.

Les contrats d’assurance vie détenus par l’entreprise permettent aux propriétaires d’entreprise de transférer leur patrimoine de manière fiscalement avantageuse à leurs successeurs ou à leurs employés clés, ce qui garantit la stabilité financière et la continuité de l’entreprise tout en réduisant les effets des impôts sur la succession.

De plus, les primes payées pour les polices d’assurance vie peuvent être déductibles d’impôt pour les sociétés, ce qui augmente les avantages fiscaux de cette stratégie. Enfin, l’assurance vie détenue par une société contribuera à créer un crédit important sur le compte de dividende en capital, ce qui aidera à faire sortir de l’entreprise des fonds exonérés d’impôt pour payer l’impôt personnel du propriétaire, évitant ainsi la double imposition.

Accès à des fonds, en franchise d’impôt

La possibilité de disposer de fonds par le truchement des dividendes de la police constitue un autre avantage des polices d’assurance vie moins connu. Les polices d’assurance vie entière avec participation génèrent souvent des dividendes que les titulaires de police peuvent recevoir sous forme de paiements en espèces, utiliser pour acquérir une couverture supplémentaire ou accumuler à l’intérieur de la police pour augmenter sa valeur comptant. En général, ces dividendes sont considérés comme un remboursement des primes versées et ne sont donc pas imposables à titre de revenu, ce qui offre une source supplémentaire de fonds pour les titulaires de polices tant que le CBR de la police n’est pas dépassé.

Conclusion

Les polices d’assurance vie offrent une foule d’avantages fiscaux susceptibles d’en faire un instrument de placement intéressant pour les Canadiens qui cherchent à accroître leur patrimoine et à le protéger. Que ce soient les retraits à imposition différée, les avantages en matière de planification successorale ou les stratégies de succession avantageuses sur le plan fiscal, les avantages fiscaux des polices d’assurance vie peuvent accroître considérablement le rendement global des investissements, la sécurité financière et la valeur des successions lorsqu’ils sont combinés à un plan financier rigoureux et à une gestion appropriée des investissements.

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Ainsi, la note moyenne québécoise pour l’ensemble des critères s’établit à 8,5 en 2024, par rapport à 8,4 en 2023 et 8,1 en 2022. Quant au taux de recommandation net (net promoter score ou NPS), qui mesure la fidélité et la satisfaction de l’ensemble des répondants à l’égard de leur courtier, il s’établit à 68,8 en 2024, comparativement à 60,3 en 2022 et 61,6 en 2023. On compte donc davantage de CP promoteurs de leur courtier que de CP qui en sont détracteurs. Les premiers ont accordé une note de 9 ou 10 à la probabilité de recommander leur courtier à un collègue ou un ami, alors que les seconds ont donné une note de 6 ou moins à cette possibilité.

Pour bon nombre de courtiers, les résultats sont plutôt stables de 2023 à 2024, tant pour leur NPS que leur Indice FI, lequel correspond à la moyenne des notes aux critères d’évaluation.

Certaines firmes se démarquent par la hausse de leur Indice FI et de leur NPS depuis 2023, soit Gestion de patrimoine TD (GPTD), iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP) et Raymond James (RJ).

À GPTD, le nombre de détracteurs est égal au nombre de promoteurs. Son NPS se chiffre donc à 0, relativement à-38,9 en 2022 et-14,3 en 2023, période où les détracteurs étaient les plus nombreux. L’Indice FI de GPTD est passé de 6,5 en 2023 à 7,4 en 2024. La nouvelle équipe de direction régionale ainsi que son orientation stratégique semblent redonner confiance à une partie des répondants.

« Notre stratégie demeure centrée sur l’attraction des meilleurs conseillers qui désirent mener des activités fructueuses et qui ont une approche de planification et de gestion professionnelle des placements centrée sur les intérêts des clients », écrit Suzanne Tremblay vice-présidente et cheffe régionale Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

Certains CP de GPTD s’attendent à des changements sur le plan de leur système de rémunération, notamment afin de rendre moins complexe l’atteinte de bonis (lire « Paie : en quête de stabilité »). D’ailleurs, au chapitre de la rétribution, plusieurs CP sont satisfaits de la grille de leur courtier et de l’absence d’ajustements sur ce plan. Par contre, une minorité de répondants dénoncent certains changements qui rendent plus ardu d’obtenir la même rémunération que l’an dernier.

Les CP d’iAGPP accordent de meilleures notes à leur courtier, notamment sur le plan de la rémunération et des outils technos. Quantité de répondants parlent d’améliorations sur le plan du soutien technologique à l’accueil de nouveaux clients (onboarding) et de la signature électronique.

iAGPP n’est pas seule : plusieurs courtiers voient leur note progresser sur le plan de ï’onboarding. De manière générale, des CP sont satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie, alors que d’autres sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. En matière de signature électronique, il y a encore des difficultés chez certaines firmes, entre autres sur le plan de l’intégration des comptes de fiducie et de société (lire « Techno : progrès attendus »).

RJ affiche un Indice FI de 9,3 et un NPS de 100, ce qui signifie que tous les répondants en étaient des promoteurs. L’un d’eux y aime sa culture, qui encourage l’autonomie et l’indépendance, et ses investissements constants en technologie. Or, d’autres souhaiteraient avoir plus d’outils en français, comme des conférences vidéo pour les clients, et qu’on accroisse la notoriété de RJ au Québec.

Le pointage ajoute un nouveau critère d’évaluation, soit les outils et le soutien du courtier afin d’aider les CP à servir leurs clients francophones. La note moyenne s’établit à 8,7 et l’importance moyenne, à 9,2. Les courtiers dont le siège social est établi au Québec sont bien perçus. En général, les CP peinent à trouver des outils en français lorsqu’ils désirent servir des clients dans cette langue. Ils doivent travailler avec des logiciels ou des formations mal adaptés, ou doivent attendre longtemps la traduction française de certains rapports, (lire « Français : outils déficients »).

En outre, à l’instar des années passées, les attentes d’un segment important de conseillers ne sont pas satisfaites en ce qui concerne les outils et le soutien en matière de fonctions administratives (back office) de leurs courtiers, malgré les efforts de ces derniers. Ceux-ci sont souvent aux prises avec des systèmes technologiques de back office jugés obsolètes, ou qui sont lourds à gérer par leurs utilisateurs. Le roulement de personnel et le manque de formation des nouveaux employés de soutien sont mentionnés dans plusieurs firmes comme un problème. Ils se traduisent par des délais, des obligations de suivis, des réponses qui doivent être vérifiées par les conseillers (lire « Back office : source de frustrations »).

Le même genre d’ennuis touche des courtiers sur le plan de la formation et du soutien informatique interne. Des CP se plaignent de longs délais pour obtenir des réponses, des services automatisés inefficaces, des messages et demandes d’aide qui restent sans réponse. Certains CP se plaignent que le personnel de soutien TI n’est pas adéquatement formé. « Il y a un mois, j’ai laissé un message aux TI… aucun retour », dit un représentant (lire « Soutien techno parfois déficient »). Sur le plan des actions prises par la firme en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, les courtiers dépassent souvent les attentes de la plupart des répondants qui sont majoritairement… des hommes. Un segment de sondés déplore le peu de conseillères ou de CP issus de minorités ou de groupes racisés.

Sans surprise, les répondants entretiennent une relation amour-haine avec leur service de conformité. Souvent perçu comme un mal nécessaire, ce dernier est vu tantôt comme lourd et étouffant, tantôt comme utile et sécurisant pour les CP et leurs clients. Cette année encore, les avis quant à l’équipe de direction, aux directeurs de succursale et à l’orientation stratégique de la firme constituent un baromètre de la satisfaction envers une firme. Comme quoi, pour un représentant, il est rassurant d’avoir une direction stable, qui le comprend et qui favorise sa croissance.

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« Raymond James est un excellent choix pour notre entreprise, car la firme favorise les conseils indépendants et les solutions personnalisées pour nos clients. Nous sommes ravis d’intégrer un environnement et une culture qui nous permettent d’offrir des options innovantes et uniques en termes de produits et de services. », ont déclaré les deux conseillers.

Eric Falkenberg-Poetz travaillait à titre d’associé, de conseiller en gestion de patrimoine et de gestionnaire de portefeuille chez Patrimoine Richardson depuis 2011. Diplômé de l’Université de l’Alberta, il est titulaire des titres de Chartered Investment Manager (CIM) et est Fellow de l’Institut canadien des valeurs mobilières (FSCI).

Michael Pidhirniak était quant à lui associé et conseiller chez Patrimoine Richardson depuis plus de 13 ans. Il y était notamment responsable de la coordination et de la mise en œuvre du processus de gestion de patrimoine. Auparavant, il a travaillé chez CIBC Wood Gundy. Diplômé du Northern Alberta Institute of Technology (NAIT), il détient le titre de planificateur financier agréé (CFP).

Tage Cawley, directeur principal de la succursale de Raymond James à Edmonton, s’est réjoui de l’ajout de cette équipe solidement implantée dans le marché financier de la région.

« Partout au Canada, des conseillers manifestent un vif intérêt pour le soutien que Raymond James peut accorder à leurs entreprises en croissance et souhaitent rejoindre une culture qui valorise l’indépendance, tout en mettant leurs clients au premier plan », a déclaré Scott Hudson, vice-président directeur et chef, Gestion de patrimoine de Raymond James.

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Cette citation de Warren Buffett souligne l’importance de maintenir un état d’esprit constant en matière d’investissement. Elle suggère qu’un investissement réussi ne consiste pas à réagir constamment aux fluctuations ou à tenter d’anticiper le marché, mais plutôt à s’en tenir à une stratégie d’investissement bien pensée et exécutée à long terme.

Les gestionnaires de portefeuille sont constamment bombardés par différents bruits de fond relatif aux marchés financiers, comme des nouvelles, des rumeurs, etc. De plus, comme gestionnaire de portefeuilles, nous sommes influencés par nos propres pensées et nos émotions — ainsi que celles de nos clients. Pour prendre de bonnes décisions d’investissement, il faut réfléchir clairement et résister à la tentation de réagir de façon impulsive aux mouvements à court terme du marché.

Au cours de mes plus de 35 années comme conseillère, de nombreux marchés baissiers ont mis à l’épreuve ma force mentale, mais la crise financière de 2008-2009 a été particulièrement éprouvante.

Cette période m’a amené à changer ma philosophie de gestion de portefeuille. Elle a également marqué le début de mon engagement dans la pratique de la méditation.

Pendant la Grande Récession, les marchés boursiers semblaient ne pas vouloir toucher le fond en tombant de plus en plus bas sur une période de 14 mois. L’incrédulité face à l’ampleur de la situation était généralisée. Le crédit s’est évaporé, personne ne voulait prêter de l’argent et, surtout, personne ne semblait savoir comment les choses allaient évoluer. De nombreux clients étaient naturellement pris de panique.

J’ai dû faire face au stress, à la peur et à la panique, ainsi qu’à la culpabilité de ne pas avoir agi différemment pour protéger mes clients.

J’ai expliqué dans un article précédent comment cette période m’a conduite à adopter une stratégie d’investissement dans les fonds négociés en Bourse (FNB) pour la gestion de mon portefeuille. À l’époque, les FNB n’étaient pas très connus, mais les statistiques d’après-crise confirmeraient que la plupart des gestionnaires de fonds actifs ont sous-performé leurs indices de référence sous-jacents.

Cependant, je savais que les FNB ne pouvaient pas à eux seuls garantir une bonne performance du portefeuille. Je devais également être en mesure de me protéger du bavardage mental qui peut obscurcir des décisions d’investissement judicieuses.

Je méditais de temps en temps depuis de nombreuses années et je savais que la méditation pouvait être un outil puissant pour cultiver un esprit stable. J’avais lu que la méditation aidait à développer la conscience de soi et la résilience émotionnelle, ce qui m’aiderait à reconnaître et à réguler les réactions aux facteurs de stress financier. La méditation enseigne des techniques pour rester présent dans l’instant, et d’ainsi éviter de ressasser les erreurs financières du passé ou de s’inquiéter excessivement des incertitudes de l’avenir.

J’étais convaincue des bienfaits d’une pratique régulière de la pleine conscience — il ne me restait plus qu’à la mettre en pratique. J’ai participé à une retraite d’une semaine pour apprendre les techniques de la pleine conscience et de la concentration. J’ai désigné un endroit chez moi pour méditer. Comme j’avais trois enfants à la maison et un emploi du temps chargé, je méditais surtout le soir, mais j’ai respecté mon engagement. Peu à peu, j’ai commencé à ressentir les bienfaits qui m’avaient attirée vers la pratique.

Non seulement la méditation m’a aidée à réduire mon niveau de stress, mais elle a aussi amélioré ma concentration. J’ai appris à faire régulièrement le point avec moi-même et mes pensées pour m’assurer que j’étais bien ancrée dans ma réflexion avant de prendre des décisions importantes. Cette technique de vérification de mes émotions avant de modifier mon portefeuille fait désormais partie de ma liste de contrôle en matière de gestion de portefeuille et de négociation.

Des années plus tard, lorsque la pandémie a frappé et que nous avons tous été contraints au confinement, mon coussin de méditation est devenu un endroit où je me réfugiais pour trouver la paix de l’esprit. Pendant l’isolement intense de la pandémie, beaucoup ont pris conscience du peu de temps que nous passons seuls avec nous-mêmes et nos pensées.

Au cours de cette période, la méditation s’est répandue et a lentement fait son entrée dans le monde de la finance. Des organisations telles que le CFA Institute ont commencé à proposer des séances de méditation à leurs membres. J’ai entendu de plus en plus de collègues et d’amis dire qu’ils essayaient des choses comme le yoga, le qigong et la méditation en ligne.

Récemment, le moment m’a semblé venu de créer un groupe de méditation national pour ma société de courtage. Le concept de webinaire d’une « sangha » ou d’un groupe de méditation, qui avait gagné en légitimité pendant la COVID-19, pouvait maintenant être utilisé pour aider les collègues à travers le Canada.

L’accueil réservé à cette nouvelle initiative chez Raymond James a été très positif. Depuis le bureau du président, des personnes se sont jointes à nous pour méditer avec notre professeur, pour créer un moment de calme dans leur journée et apprendre à stabiliser leur esprit.

Les gestionnaires de portefeuille ne sont pas les seuls à bénéficier de la méditation, les membres de notre équipe et de notre communauté de travail en profitent également. Et indirectement, nos clients bénéficieront d’esprits stables et concentrés pour superviser la gestion de leur argent.

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