Il s’agit d’un critère d’évaluation des courtiers qui polarise les répondants. Bien que celui-ci ait engendré la proportion de sondés insatisfaits (18 %) la plus élevée du pointage, on retrouve en contrepartie près de la moitié (46 %) des CP satisfaits de leur courtier. La note moyenne est restée stable entre 2023 et 2024 à 8 sur 10.

Or, l’importance moyenne attribuée à ce critère est de 9 sur 10, soit une différence d’un point par rapport à la note moyenne : un écart de satisfaction révélateur.

De 2023 à 2024, les répondants ont accordé des notes plutôt stables pour leurs courtiers, excepté à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), celle-ci est passée de 8,0 à 8,6. Cette hausse découle en partie de l’implantation du logiciel de gestion de relation avec les clients (GRC) Salesforce.

Cet outil, intégré il y a un an et demi, sert aussi à la prise de notes. Or, « il n’est pas encore utilisé par la majorité de nos équipes », dit Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec à CIBC WG. Ce courtier donne des formations en succursale pour en accroître l’adoption.

« Il n’y a pas de fonction pour envoyer des courriels personnalisés à plusieurs clients en même temps », affirme par contre un CP.

Charles Martel explique cela par le fait que CIBC WG n’a pas encore « la version finale » de Salesforce. « Notre version va évoluer pour répondre à nos besoins », promet-il.

Salesforce semble être le logiciel de GRC de prédilection chez bon nombre de courtiers en placement — excepté iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), qui n’impose aucun outil aux conseillers, mais crée des passerelles entre ses systèmes internes et les conseillers qui utilisent Salesforce ou d’autres outils de GRC comme Maximizer.

Du côté de Gestion de patrimoine TD (GPTD), la note reste stable par rapport à l’an passé, mais encore en dessous de la moyenne québécoise. « Ça pourrait être beaucoup mieux. Il y a des outils de contrôle inutiles », dit un répondant. Certains sondés laissent entrevoir une éclaircie. « Ils sont en train d’y arriver. »

Après avoir sondé ses CP, GPTD entend continuer d’investir dans la technologie de GRC et « une série de déploiements de solutions commencera bientôt et se poursuivra jusqu’à l’an prochain », dit Suzanne Tremblay, vice-présidente, cheffe régionale, Québec et Atlantique, Services privés, GPTD.

« Nous avons également développé des rapports permettant aux conseillers d’avoir une vue complète sur la gestion de portefeuille de leur clientèle pour s’assurer que leurs décisions d’allocation d’actifs sont soutenues », continue-t-elle.

À Valeurs mobilières Desjardins (VMD), des CP désapprouvent l’absence de GRC. « Il faut travailler avec plusieurs applications différentes pour avoir un outil de GRC qui a de l’allure », commente l’un d’eux.

David Lemieux, vice-président et directeur général à VMD, est au courant de la situation et explique que son équipe est en train d’y remédier. « On est en plein déploiement d’un outil GRC qui va être développé pour l’ensemble de l’organisation Desjardins. Les déploiements ont déjà commencé, certains modules ont été livrés, mais le plus gros des modules va commencer à être livré à partir de l’automne 2024. »VMD adoptera le même GRC que les autres réseaux du Mouvement Desjardins, facilitant ainsi une offre intégrée aux clients.

Si la Financière Banque Nationale (FBN) enregistre une faible baisse pour ce critère, elle obtient une note au-dessus de la moyenne. L’institution est dans un « virage technologique assez majeur, ce qui explique un peu d’insatisfaction du réseau », analyse Simon Lemay, premier vice-président et directeur national, Québec et Atlantique.

« On avait certaines désuétudes de système qu’il fallait résoudre, surtout sur le plan des ouvertures de compte », explique-t-il. Mais les changements apportés devraient valoir la peine. Simon Lemay mentionne notamment une ouverture de compte automatisée, une vue 360 pour le client et de nouvelles fonctionnalités. Il souligne toutefois que ces améliorations ne se font pas sans à-coups.

« En janvier, ils ont introduit le système ROSE pour intégrer les clients de la Banque Nationale. Depuis qu’on a ce système, nous avons de gros problèmes de back office », rapporte d’ailleurs un CP. « Ça va super mal. Il y a des rejets, des erreurs. On perd des données », renchérit un autre.

Simon Lemay est conscient de la situation. « La beauté, c’est qu’on a déjà réglé la majorité des problèmes », souligne-t-il. Il ajoute que les ajustements technos ont été mal échelonnés dans le temps et engendrent des enjeux de formation auprès des CP et de leurs équipes.

Le courtier ayant enregistré la meilleure note pour ce critère, soit 8,8, est RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM). « On a beaucoup avancé et on continue. Par exemple, dans les 12 prochains mois, on intégrera une partie de nos données dans Salesforce. Tout ne sera pas terminé, mais on aura fait un bon bout de chemin », résume un conseiller. Toutefois, plusieurs relèvent certains problèmes, notamment dans l’intégration.

« Le défi, c’est l’intégration des systèmes avec lesquels on travaille. Ils sont trop nombreux », dit un CP. Jérôme Brassard, vice-président et directeur général régional, Québec à RBC DVM, abonde en son sens, mais admet qu’il n’est pas évident de faire évoluer une firme aussi importante que RBC. « C’est comme réparer un avion pendant qu’il vole », image-t-il, mais il promet qu’à long terme les efforts en valent la chandelle.

Comme le montre la moyenne québécoise, qui a légèrement augmenté, passant de 8,2 à 8,3 de 2023 à 2024, la technologie pour l’accueil de nouveaux clients (onboarding) progresse dans de nombreuses firmes évaluées. Or, on observe encore un écart de satisfaction.

De manière générale, on navigue entre plusieurs CP satisfaits des progrès réalisés depuis la pandémie et des conseillers qui sont exaspérés de certaines lacunes touchant encore le processus. Des conseillers s’attendent à davantage d’automatisation. Désormais, les attentes sont élevées partout dans l’industrie et tout retard est puni par des notes un peu plus faibles que la moyenne.

Depuis le confinement massif de la population, les courtiers ont fait un pas de géant, mais le bât blesse encore en matière d’onboarding entièrement numérique.

Si plusieurs firmes ont vu leur note s’améliorer, celle de la FBN a écopé.

« Quand il y a des ouvertures de compte, tout est manuel », se plaint un CP. « Plusieurs outils manquent, il y a beaucoup de formulaires distincts non automatisés », ajoute un autre.

« On ne s’attendait pas à avoir des scores phénoménaux au niveau technologique cette année. Mais c’est un investissement qui va payer à long terme », estime Simon Lemay, attribuant encore cette baisse au virage technologique entrepris cette année. Il promet que ces enjeux seront réglés d’ici fin 2024.

Du côté de GPTD, Suzanne Tremblay parle effectivement des améliorations apportées au cours de l’année, comme la signature électronique désormais disponible sur tous les formulaires de compte et le Coffre-fort numérique TD, qui permet de transmettre des documents de façon sécurisée.

Malgré cette hausse, GPTD reste toutefois encore sous la moyenne québécoise. « II y a beaucoup d’erreurs. Les délais sont longs. C’est difficile d’avoir du soutien », se plaint un CP. « Notre technologie dans son ensemble est horrible, j’ai des clients qui se plaignent constamment et notre assistance pour l’intégration des clients est horrible », ajoute un autre.

Un commentaire résume le sentiment général : « la situation s’est améliorée, mais elle n’est pas encore au point ».

Pour l’ensemble des firmes de courtage, les commentaires concernant la signature électronique sont généralement bons, là où il semble encore y avoir nombre de difficultés, c’est sur le plan de l’intégration des fiducies et des sociétés. Toutefois, les courtiers assurent travailler là-dessus.

« Maintenant, on a tous les types de comptes, sauf les comptes d’entreprise, mais on devrait les avoir d’ici le quatrième trimestre de cette année », annonce par exemple Adam Elliott, vice-président principal à iAGPP, qui note que l’ouverture de compte électronique est plus rapide. Il incite ainsi la minorité de CP retardataires à utiliser cette technologie.

À CIBC WG, c’est aussi un défi de faire adopter par les conseillers et les clients la signature électronique pour les ouvertures de compte, désormais offerte pour la grande majorité de celles-ci. « J’ai répété ad nauseam que la signature électronique fonctionne », rapporte Charles Martel, mais une majorité de conseillers préfèrent faire signer des documents en papier.

Certains sondés estiment que Vonboarding s’est amélioré, mais un groupe de CP est d’avis qu’il y a beaucoup d’erreurs et qu’il est parfois difficile d’ouvrir des comptes. « Ça pourrait être plus simple, j’en conviens. On essaye de constamment simplifier la façon d’ouvrir les comptes », répond Charles Martel.

À VMD, si certains CP considèrent que l’onboarding est efficace, d’autres pensent le contraire, faisant remarquer qu’ily a « plein de bogues informatiques ». David Lemieux le constate aussi et confirme que des CP acceptent le changement mieux que d’autres. VMD tente de solutionner ces problèmes temporairement jusqu’à l’implantation d’une nouvelle solution plus moderne, d’ici un an et demi. Il confirme que certains comptes ne sont pas encore offerts en numérique, comme les comptes de fiducie, mais que certains qui n’étaient pas offerts au moment de sonder les CP, en janvier et février, comme le compte d’épargne libre d’impôt pour l’achat d’une première propriété (CELIAPP), le sont depuis.

Avec la collaboration de ­Carole ­Le ­Hirez et ­Guillaume ­Poulin-Goyer

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Ainsi, d’après le ­Pointage des courtiers québécois, les conseillers en placement liés à un courtier de plein exercice accordent à leur directeur de succursale une note moyenne de 8,5 sur 10 et une importance moyenne de 9,0. En 2022, ces notes étaient respectivement de 8,3 et 8,8.

Les notes varient d’une firme à l’autre, mais les écarts se sont réduits de 2022 à 2023. L’an dernier, les notes variaient de 6,6 à 9,5. Cette année, les évaluations vont de 7,3 à 9,3.

L’an dernier, par exemple, les conseillers de ­Gestion de patrimoine ­TD accordaient une note de 6,6 à leur directeur de succursale, par rapport à 7,3 en 2023. Le leader de l’année dernière, ­Raymond ­James, a reculé de 9,5 à 9,0, ce qui demeure une note honorable, mais le fait passer en deuxième position derrière iA ­Gestion privée de patrimoine, qui mène cette année le palmarès avec 9,3.

Le cas de ­Raymond ­James est exceptionnel, et guère représentatif. Pour toutes les firmes, le mouvement de 2023 est à la hausse, quelquefois de façon marquante. C’est le cas pour ­TD, comme noté précédemment, mais aussi pour ­CIBC ­Wood ­Gundy, qui voit sa note passer de 7,3 à 8,0, et pour ­Financière ­Banque ­Nationale, dont la note s’élève de 8,1 à 8,7.

Le recul de ­Raymond ­James reste quelque peu mystérieux pour ­Micol ­Haimson, première ­vice-présidente et directrice nationale du courtier. « ­Il y a eu un changement : c’est moi qui ai obtenu une promotion et j’ai dû embaucher une nouvelle personne pour diriger la plus grande succursale au ­Québec. Il faut ­peut-être du temps pour que les relations s’ajustent entre cette personne et les conseillers. Sinon, je ne peux pas expliquer la baisse. »

Fleurs et pots

En 2023, 67,7 % des représentants accordent à leur directeur une note supérieure de 9 ou 10 sur 10. Les éloges sont nombreux. « ­Depuis un an, [le directeur] fait un excellent travail, lance un conseiller de BMO Nesbitt Burns. Il est le meilleur directeur de succursale de mes 20 dernières années. »

Un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières lance aussi des fleurs à son directeur, avec une touche de commisération : « ­Il fait de l’excellent travail, mais il est débordé en ce moment ; il lui faudrait un adjoint. »

Par ailleurs, 10,7 % des conseillers accordent une note de 6 sur 10 ou moins à leur directeur. Cette proportion est inférieure par rapport aux autres critères.

On comprend qu’un directeur peut polariser certaines équipes, voire déplaire à certains conseillers, dont ­celui-ci : « ­Le directeur de la succursale ne peut jamais rien faire. Il est toujours réactif plutôt que proactif. Il n’y a pas de sens d’urgence dans ses interventions. Il y a place à amélioration. »

À la ­Financière ­Banque ­Nationale (FBN), une conseillère juge que son directeur « ne devrait pas avoir ce poste ; il devrait être dans un autre [service] ». Chez un autre courtier, un conseiller s’exprime sans ménagement. « ­Il a l’esprit très fermé. C’est une bonne personne. Comme management, il est trop banque, trop compagnie. Il va dire, par exemple, que ce n’est pas plus rose ailleurs. Quel argument ! »

Les différends entre directeurs et conseillers sont la principale cause des départs de ces derniers, reconnaît David ­Lemieux, ­vice-président et directeur général de Valeurs mobilières ­Desjardins. « ­On le disait souvent, quand un conseiller quitte, c’est plus souvent à cause d’une mésentente avec le directeur ou la firme. » ­Micol Haimson est du même avis, mais elle constate que sa firme n’a pas connu de départs dans la dernière année. Pour elle, tout commence avec la sélection d’un directeur. « ­Quand on cherche, comme j’ai fait il y a un an, il faut s’assurer qu’on embauche quelqu’un qui a le souci d’être là pour les conseillers et de trouver la bonne solution pour tout le monde : clients, conseillers, firme. » ­Les conseillers sont les premiers « clients » des directeurs. « ­C’est avec cette attitude qu’on peut trouver une bonne recette », ­ajoute-t-elle.

Importante authenticité

Un autre critère majeur du sondage est celui de la réceptivité de la firme à l’égard des commentaires émis par les conseillers, également cruciale pour la motivation, à la fois celle du directeur et celle de l’entreprise.

Il vaut mieux ne pas prétendre à l’ouverture si elle n’est pas authentique. Un conseiller ironise : « ­Ah ! Pour être réceptifs, ils le sont, mais dès qu’ils se retournent, nos commentaires se retrouvent dans la toilette. » ­Un autre déplore ainsi de son directeur « ­son manque d’authenticité. Il pourrait n’y avoir personne à ce poste, ce serait la même chose. » ­Heureusement, les commentaires positifs l’emportent : « C’est une grosse entreprise, mais avec une impression d’entreprise familiale », dit un répondant chez Raymond ­James.

La forte remontée de la note de ­FBN laisse croire que certaines initiatives de la firme ont porté leurs fruits, particulièrement au chapitre de la réceptivité. « ­On fait beaucoup de sondages anonymes à l’interne, tout particulièrement reliés aux directeurs, ce qui nous permet d’ajuster nos relations », explique ­Simon ­Lemay, premier vice-président et directeur national pour le ­Québec et l’Est du ­Canada à la ­FBN.

De plus, la firme a mis en place un comité consultatif des conseillers – et du personnel de soutien – dans cinq régions. « ­Si on veut changer de politique, ­ajoute-t-il, le siège social utilise cette tribune pour consulter les gens. On est fort uniques avec un tel système. On est ambassadeurs de la communication ouverte. On ne se cache pas derrière des politiques trop rigoureuses et on encourage le dialogue avec les employés. »

Formation parfois carencée

Jean ­Morissette, consultant spécialiste du courtage de plein exercice, a aiguisé son regard puisqu’il a déjà eu plus de 2 500 conseillers sous sa direction. Selon lui, directeurs et firmes affrontent quatre défis majeurs : recrutement et rétention des conseillers, formation et développement de ceux-ci, encadrement et conformité, et accompagnement professionnel.

Tout cela constitue une charge considérable pour laquelle les directeurs peuvent manquer de formation adéquate. « Souvent, les directeurs ont une formation orientée surtout vers le développement de leur bureau, pas tant sur la gestion et les ressources humaines. Si les directeurs étaient mieux formés, ils seraient mieux armés pour appuyer leurs représentants dans tous les domaines, pas seulement celui des ventes. Ils sont l’interface entre la firme et les représentants et ils devraient très bien connaître tout le coffre à outils de la firme pour aider les conseillers : technologie, conseil, expertises comme la planification et la fiscalité, etc. Ce n’est pas qu’ils ne le connaissent pas, mais ils ne le connaissent pas assez. »

Le consultant met de l’avant une suggestion dont il a pu mesurer toute la valeur sur le terrain : effectuer un audit régulier des bureaux sur le plan des ressources humaines. « ­Chaque année, un [employé expérimenté] venait faire un audit et produisait un rapport. Si c’était fait [dans l’industrie], les directeurs seraient beaucoup mieux servis. Ça assurerait que les bonnes pratiques sont implantées et les mauvaises, éliminées. Où je l’ai vu réalisé, c’était grandement apprécié de part et d’autre. »

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À l’occasion du ­Pointage des courtiers québécois et du ­Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2023, nous avons demandé aux conseillers de définir les défis auxquels ils sont confrontés en servant ces clients.

Six enjeux principaux ressortent de leurs réponses.

Risque d’attrition

La part de plus en plus grande de la clientèle en mode de décaissement suscite une préoccupation croissante de renouveler le bassin de clients. « ­Il faut remplacer cette clientèle-là et il faut s’occuper des successions, dit un conseiller de ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières. Les enfants de mes clients âgés ne se qualifient pas tous en gestion privée. Et il y aussi des enfants qui sont ailleurs qu’au ­Québec (au ­Japon, par exemple). ­Ceux-là, on les perd. » ­Dans le même souffle, ce représentant donne la seule solution : « ­Il ne faut jamais arrêter de prospecter, mais les comptables nous aident beaucoup », ajoute-t-il.

« ­Bien sûr, les conseillers qui gèrent de plus petits actifs peuvent avoir des difficultés de recrutement de clientèle, mais les professionnels qui prêtent attention à leur pratique planifient ça et structurent leur pratique de façon à assurer un renouvellement de clientèle, met de l’avant ­Jean Morissette, consultant et spécialiste de l’industrie des valeurs mobilières. Et ils s’arrangent dès le départ pour assurer un mélange équilibré de clients, par exemple 20 % de jeunes, 20 % de retraités et de décaisseurs, et au cœur, 60 % de clients en plus forte accumulation. Dans les équipes de gestion, ces questions forment les bases ; ça fait partie de la formation. »

Un conseiller du ­Groupe financier ­PEAK confirme la proposition de ­Jean ­Morissette : « ­Il n’y a pas de défi. Je connais les enfants de mes clients. Je sais qui va hériter. Ça va bien. »

Enjeux comportementaux

La gestion des émotions des clients relatives au rendement du portefeuille est un défi. « ­Il faut surtout rassurer les clients en leur disant qu’ils vont avoir suffisamment d’argent pour leur retraite malgré une année difficile en 2022 et les baisses de marché », dit un conseiller d’IG Gestion de patrimoine. Un autre, chez ­Gestion de patrimoine ­TD, peine avec les marchés baissiers. « ­Le défi fréquent ici est la séquence des rendements de marché, ­dit-il. Ça émerge comme le principal défi chez les clients qui décaissent. Les rendements incertains : tu commences ta retraite quand les marchés sont en baisse et tu te retrouves dans une position pire que celle de la personne qui prend sa retraite dans des marchés en hausse. »

Un vétéran chez ­RBC ­Dominion ­Valeurs mobilières donne un son de cloche enthousiaste qui pourrait être une réponse au participant précédent : « J’ai vécu bien des périodes d’inflation et de hausses d’intérêts dans ma vie. Ça ne m’inquiète plus. Au contraire, j’ai du plaisir. Je ne suis plus là pour l’argent. »

Un conseiller chez ­Financière ­Sun ­Life abonde dans le même sens : « ­Ce n’est pas difficile du tout. Nos clients nous font confiance et ils sont également bien informés. Leurs émotions interviennent beaucoup, mais tant qu’ils sont rassurés, tout se remet en place. »

Enjeux de santé

Les retraités ont parfois des problèmes de santé. « ­Perte d’autonomie, solitude, insécurité, dégradation de capacité cognitive », énumère un conseiller d’IG ­Gestion de patrimoine. Certains clients comprennent moins bien leur conseiller, ce qui exige parfois que des membres de leur famille les accompagnent dans la gestion de leurs finances.

Une conseillère de plein exercice chez ­CIBC ­Wood Gundy considère cela comme étant assez éprouvant : « J’ai une clientèle relativement jeune, mais pour les ­84-85 ans, c’est le cognitif. Les discussions ne sont pas faciles. Ils ne veulent pas de gens qui pourraient les aider. »

Ces commentaires témoignent d’un certain défi, mais ne sont en aucune façon acerbes, si l’on en croit Nancy Lachance, chef de la conformité chez ­MICA. « ­Jamais en huit ans je n’ai entendu de mauvais commentaires, ­dit-elle. Au contraire, les conseillers m’impressionnent par leur souci du ­bien-être de leurs clients. Ils en font plus qu’on ne leur en demande par rapport à leurs clients plus âgés. » ­Par ailleurs, ­ajoute-t-elle, « la seule chose qu’on demande dans l’ouverture de compte, c’est la désignation d’une personne de confiance. Sur le plan de la conformité, les personnes vulnérables n’exigent pas plus que cela de notre part. »

Enjeux de conformité

La charge de travail liée à la conformité semble avoir un effet indirect sur la capacité à bien servir les retraités, selon plusieurs conseillers. L’un d’eux cite comme défi : « la paperasse et la lourdeur imposées par la conformité et l’anxiété de ne pas satisfaire les gens qui veulent nous contrôler de plus en plus, car ils pensent que nous sommes incompétents ! » ­Un autre déclare : « ­La gestion du temps. Beaucoup plus de tâches administratives et de conformité. Moins de temps pour servir les clients. »

Ce sont des complaintes auxquelles n’est pas sensible Denis ­Gauthier, ancien premier ­vice-président et directeur national de la ­Financière ­Banque ­Nationale. « J’ai toujours vu la conformité comme un allié des conseillers. On a peut-être raison de se plaindre de la charge administrative, mais le jeu en vaut la chandelle : ce sont de bons clients. S’il n’y avait pas de conformité, les troubles que ça entraînerait seraient bien plus grands. » ­Jean ­Morissette abonde dans le même sens et tranche : « ­La conformité entre en jeu seulement quand les choses ont été mal planifiées. »

Défis technologiques

« J’ai une clientèle vieillissante qui n’est pas très habile avec la technologie », signale un conseiller chez ­Groupe Cloutier. À une époque où le télétravail s’est largement implanté, cela implique un pas en arrière pour certains : « Les personnes qui décaissent veulent être rencontrées en personne, se plaint un conseiller chez ­Financière ­Sun ­Life. C’est un ajustement pour nous parce que nous sommes habitués à la technologie. » ­Des conseillers notent que certains n’utilisent pas les courriels et refusent la signature électronique.

« L’ignorance technologique, c’est réel, mais ça l’est de moins en moins, soutient ­Jean ­Morissette. Les défis sont anecdotiques et ne concernent pas la majorité. On peut voir venir et planifier en conséquence. »

Importante planification

Optimiser financièrement et fiscalement les décaissements afin de s’assurer que le client ait suffisamment de capital pour vivre, malgré l’inflation, et pour atteindre ses objectifs successoraux est un autre défi.

Composer avec le risque d’épuisement du capital avant le décès est une autre préoccupation, davantage présente parmi les clients des conseillers liés à des courtiers multidisciplinaires où les actifs sous gestion sont sensiblement plus modestes que chez les courtiers de plein exercice.

La préoccupation est beaucoup moins présente du côté plein exercice, ce témoignage d’un conseiller chez Raymond ­James est représentatif : « ­La plupart [de mes clients] ont beaucoup d’argent, de telle sorte qu’ils ne sont pas préoccupés. Les clients plus jeunes sont plus inquiets. Mais il n’y a pas de défi réel : ils vivent tous très bien, pratiquement personne ne se soucie de l’argent. »

Ces défis de planification fournissent « l’occasion de faire intervenir des spécialistes, par exemple des planificateurs, des comptables ou même des fiscalistes », fait valoir ­Denis ­Gauthier.

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Chaque année offrant des situations uniques, les occasions et les défis le sont tout autant. Rappelons ici quelques-unes des stratégies les plus couramment utilisées et leurs avantages.

En premier lieu, il convient de parler du profil de risque du portefeuille. Les rencontres périodiques avec les épargnants ont pour but d’assurer que le profil de risque du portefeuille correspond toujours à sa situation personnelle et professionnelle du client.

Dans le cas d’un changement de situation, les portefeuilles seront réajustés pour refléter ces changements et les portefeuilles rééquilibrés de manière à correspondre au profil de risque correspondant.

Dans le cas où il n’y a pas eu de changement majeur à la situation personnelle et professionnelle, le profil de risque devrait rester très similaire et l’allocation stratégique (à long terme) du portefeuille devrait, elle aussi, être très stable. Cependant, les marchés évoluent et parfois de manière marquée en un laps de temps relativement court. Cela peut donc résulter en un portefeuille déséquilibré par rapport aux pondérations cibles à cause des mouvements de marché et qui ne correspond à l’exposition établie pour cet épargnant.

Sans parler (encore) de la répartition tactique du portefeuille, de nombreuses recherches ont montré les bénéfices d’un rééquilibrage périodique vers l’allocation d’actifs cible du client.

L’une d’entre elles, publiée en 2019 par RBC Dominion Valeurs mobilières, l’explique simplement :

« Même si cela peut paraître contre intuitif de vendre les actifs qui ont performé pour racheter ceux qui ont moins bien fait, mais cela peut aider à préparer le portefeuille pour une correction durant des périodes de hausse de marché en rajoutant du revenu fixe, mais également préparer le portefeuille pour la reprise en rachetant des actions durant les périodes de baisse des marchés […] cela vient supporter le principe “d’acheter bas et vendre haut”».

Le graphique ci-dessous illustre la différence entre deux portefeuilles identiques évoluant durant plus de 50 ans : 60 % d’actions canadiennes (S&P TSX) et 40 % d’obligations canadiennes (FTSE TMX Obligations canadiennes totales), un des portefeuilles est rééquilibré périodiquement (une fois par année au 1^er janvier) à son allocation d’actifs cible 60/40 alors que nous laissons l’autre portefeuille évoluer sans intervention en fonction des rendements au fil des ans.

La première observation qui ressort de l’analyse est que l’allocation d’actifs du portefeuille en date du 30 septembre a légèrement dévié dans le cas du portefeuille rééquilibré annuellement. Ce dernier est maintenant composé de 61,1% d’actions et 38,9% d’obligations, cohérent avec les rendements respectifs des actions et les obligations canadiennes à cette date ont respectivement retourné 3,38 % et -1,46 %. Le portefeuille qui n’a jamais été rééquilibré est lui composé de 69,9 % d’actions et 30,1 % d’obligations.

En d’autres termes, le profil de risque de l’épargnant n’est plus respecté et son portefeuille est surexposé aux actions par rapport à sa tolérance au risque.

Si au lieu de démarrer la comparaison en 1980 (il y a 53 ans), nous regardons la répartition d’actifs pour un portefeuille mis en marché au 1^er octobre 2003 (il y a 20 ans), le déséquilibre est encore plus prononcé : le portefeuille qui n’est pas rééquilibré serait alors composé de 77,8 % d’actions et 22,2 % d’obligations. Le client aurait ainsi un portefeuille de croissance alors qu’il a un profil de risque équilibré…

Quid des rendements ? Le portefeuille qui est rééquilibré périodiquement (illustré par la ligne jaune) a offert un rendement supérieur au portefeuille non rééquilibré d’environ… 350%. Le portefeuille rééquilibré a eu un rendement cumulatif total de 3464% contre 3109% pour la stratégie non rééquilibrée.  En rendement annualisé la différence peut paraître moins significative: 8,51% contre 8,25%. Cela est un bon rappel du pouvoir quasi magique de l’effet du temps sur les rendements composés !

Compte tenu de la pertinence et de l’obligation de respecter le profil de risque déterminé et de l’historique de rendement (rappelons ici que les rendements passés ne sont pas garants des rendements futurs, et que les rendements pour un même portefeuille peuvent être très différents selon la période de temps considérée) le rééquilibrage périodique à l’allocation d’actifs stratégique est donc un élément important de la gestion de portefeuille.

À noter que la fréquence des rééquilibrages de portefeuille n’est pas nécessairement annuelle. Ce choix a été fait pour des raisons de simplicité et d’illustration.

Les rééquilibrages périodiques offrent l’opportunité également de réajuster le portefeuille tactiquement (à plus court terme) afin de refléter le sentiment en fonction de la situation actuelle dans le marché. Il existe de nombreux exemples de rééquilibrages tactiques. Prenons le cas où l’on identifie la nécessité d’un rééquilibrage qui rehausse la portion de titres à revenu fixe vers l’allocation d’actifs cible. Ce serait peut-être l’occasion d’intégrer une exposition ayant une plus ou moins longue duration que la position actuelle, ou bien en ajoutant du risque de crédit, des obligations protégées contre l’inflation, etc.

Dans le cas où on identifie le besoin de rééquilibrer le portefeuille en augmentant sa portion « actions », c’est peut-être l’occasion d’introduire une exposition à une géographie ou un facteur différent permettant ainsi de repositionner le portefeuille vers l’allocation long terme tout en exprimant des vues à plus court terme.

Ventes à perte à des fins fiscales

Dans cette optique et à l’approche de la fin d’année fiscale, de nombreux gestionnaires de patrimoine révisent les portefeuilles afin d’identifier les occasions de cristallisation de pertes en capital.

L’optimisation fiscale des portefeuilles est un des éléments qui peuvent être maîtrisés (à l’inverse des rendements) et qui permettent d’apporter une valeur ajoutée certaine à la situation des épargnants dans les comptes non-enregistrés.

Le sujet avait déjà été abordé dans l’article « Tirer avantage d’une mauvaise année sur les marchés » paru en décembre 2022 dans Finance et Investissement.

Il convient de rappeler que les rendements des prix sont à considérer pour juger de l’opportunité. Dans le cas de l’indice d’obligations canadiennes, il est question de perte en capital de -4,11 % année à date, – 4,86% sur 1 an, -17,73% sur 2 ans et -22,85% sur 3 ans[1], fortement marqués par le pire rendement de l’histoire de l’indice obligataire canadien en 2022 et représentent encore bien souvent une opportunité d’optimisation des portefeuilles.

Au moment de la rédaction du présent texte (octobre 2023), les investisseurs sur les marchés canadiens n’avaient pas bénéficié de rendements très attrayants, légèrement négatifs aussi bien en actions qu’en obligations.

Le 4^e trimestre emmènera sans nul doute son lot de surprises, qui ouvriront la porte à de nouvelles opportunités de rotation des actifs et de rééquilibrage des portefeuilles.

[1] Rendement de l’indice d’obligations canadiennes totales tel que représenté par le FINB BMO Obligations Canadiennes totales.

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Ce bachelier de l’université Concordia a passé les quatre dernières années chez RBC Dominion valeurs mobilières, dont la plus récente à titre de gestionnaire associé de portefeuille. Auparavant, il a travaillé plus de 21 ans à la Banque Scotia, en partie auprès de Marché des capitaux Scotia.

« Adepte de l’aventure, Anthony consacre son temps libre à piloter des avions, à skier et à explorer le monde», peut-on lire via LinkedIn sur le profil de Patrimoine Richardson. On y signale aussi qu’Anthony Zicha « détient le titre d’analyste TopGun, décerné par plus de 200 des plus influents gestionnaires de portefeuille du côté acheteur au Canada. »

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À partir du 31 juillet 2023, André Bourret, premier directeur régional, Québec et directeur de la  succursale Montréal de ScotiaMcLeod, prendra sa retraite, annonce Gordon O’Brien, lui aussi directeur de succursale chez ScotiaMcLeod.

« Avec près de 30 ans chez Scotia, la région du Québec lève son chapeau à un autre leader solide » de l’industrie du courtage de plein exercice, indique-t-il.

Joint par Finance et Investissement, André Bourret n’a pas souhaité commenter davantage son départ.

André Bourret aura été pour l’industrie un leader humain, comme le titrait Finance et Investissement en 2019. Il aura guidé et soutenu des conseillers ayant d’important blocs d’affaires de manière à soutenir leur croissance.

Celui qui a été mis au monde professionnellement grâce au Régime d’épargne-actions (REA) a travaillé comme conseiller avant de devenir gestionnaire. En 1986, peu après son arrivée chez McNeil, Mantha, il devient directeur de succursale et conservera des fonctions d’administration pendant le reste de sa carrière.

Après que son organisation a été acquise par RBC Dominion Valeurs mobilières, il intègre la succursale montréalaise de ScotiaMcLeod. Il y passera une grande partie de sa carrière.

Dans une entrevue accordée à Finance et Investissement, il rendait hommage à Raymond Desormeaux, qui a joué pour lui un rôle de « père professionnel ». André Bourret s’exprimait ainsi : « Voici ce que Raymond m’a inculqué : On est honnête. On travaille fort, dans les bons comme dans les mauvais moments. On n’est pas flamboyant, on livre la marchandise pour le client. Lorsqu’on fait des erreurs, on le reconnaît et on corrige. »

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Les outils et le soutien pour les fonctions administratives (back office) est en effet le critère d’évaluation où les firmes récoltent en général la pire note. En 2023, la moyenne québécoise est de 7,6 sur 10, légèrement à la hausse comparativement à 2022 alors que les répondants accordaient une performance moyenne de 7,3. C’est pourtant un critère auquel les conseillers accordent une grande importance, soit 8,8 en moyenne, ce qui représente le plus grand écart entre la performance moyenne et l’importance moyenne (1,2 point) parmi les critères évalués.

La bonne nouvelle, c’est que la plupart des firmes se sont améliorées à ce chapitre. C’est le cas, par exemple, de BMO Nesbitt Burns (BMO NB), dont la note pour l’arrière-guichet (back office) a fait une remontée, passant de 6,7 en 2022 à 7,5 en 2023. Il y a eu aussi progression à CIBC Wood Gundy (CIBC WG), qui obtient cette année la note de 7,6 par rapport à 7,3 l’an dernier, de même qu’à iA Gestion privée de patrimoine (iAGPP), dont la note est passée de 7,4 à 7,7, et à Valeurs mobilières Desjardins (VMD), qui a obtenu la note de 7,1 (6,2 en 2022). C’est Gestion de patrimoine TD (GPTD) qui affiche la note la plus basse à 4,6, un meilleur résultat que l’an dernier alors que la firme obtenait 3,9.

Trois firmes récoltent une note supérieure à 8. À RBC Dominion, elle a avancé de 8,1 à 8,4, tandis qu’elle est restée stable à la Financière Banque Nationale à 8,5. Une seule firme enregistre une légère baisse, soit Raymond James, qui voit sa note passer de 8,7 à 8,3.

Notons que les outils et le soutien pour le back office sont nombreux et divers. Les répondants devaient accorder une note à l’ensemble de ceux-ci, même si, dans certaines firmes, des systèmes fonctionnent mieux que d’autres.

Les sources de frustrations sont donc nombreuses:certains se plaignent de leur système de paie, de la gestion des ordres. D’autres déplorent la qualité ou la lenteur de l’aide offerte par le personnel administratif pour certains systèmes, surtout lorsque des tâches sont manuelles.

Dans toutes les firmes sondées, des conseillers se montrent satisfaits ou soulignent les améliorations apportées à l’un ou l’autre des systèmes. Par contre, les détracteurs sont souvent très mécontents. « C’est encore une source de douleurs. Il y a encore énormément de tâches manuelles. C’est très déficient », dit un répondant.

Certains répondants insistent sur la surcharge de travail pour les adjoints administratifs découlant des ennuis de back office et de l’importance de faire des suivis auprès de ce service, lequel est souvent en pénurie d’employés. « C’est un ensemble de systèmes différents, ce qui rend la courbe d’apprentissage d’un nouvel employé très longue et augmente le risque d’erreurs », dit un répondant, exprimant là un des défis de l’industrie.

Malgré sa meilleure note en 2023, VMD compte bon nombre de répondants qui jugent qu’il y a des occasions d’amélioration, notamment en raison du manque de personnel de back office. « Il y a beaucoup de nouveaux employés qui sont en formation », note un répondant.

David Lemieux, vice-président et directeur général de VMD, se veut toutefois rassurant. « Les défis opérationnels sont bien cernés de même que les sources d’améliorations. Nos partenaires sont à l’écoute et le plan de simplification est en cours. Évidemment, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, l’enjeu est d’autant plus grand. »

À BMO NB, le degré de satisfaction varie parmi les répondants. « On a un bon soutien, mais ça devrait être encore meilleur tellement c’est important », dit un conseiller. D’autres se désolent que leurs adjointes perdent un temps fou à régler des problèmes parce qu’il y a un manque de personnel de soutien.

« Est-ce que le back office est lourd ? Peut-être. Est-ce qu’il y a parfois des ennuis ? Peut-être des fois. Mais honnêtement, on a beaucoup de soutien », tempère une source confidentielle de BMO NB.

À GPTD, où la note pour le back office a augmenté, le fait que le personnel comprenne mal la réalité des conseillers est ennuyeux, selon un répondant : « C’est un cauchemar. On a formé beaucoup de gens, mais le taux de roulement est élevé. Et il y a beaucoup de délais, c’est frustrant. »

Caroline Phémius, directrice des affaires publiques au Groupe Banque TD, assure que la banque, qui a procédé à plusieurs améliorations de ses systèmes au cours des dernières années, s’efforce de « corriger les irritants dans les plus brefs délais ». Pour un meilleur service, une liste de gestion des problèmes prioritaires a été développée dans le back office. « Nos conseillers ont également accès à du soutien et à de la formation sur les différents systèmes », ajoute-t-elle.

À iAGPP, dont la note est en légère hausse depuis 2022, plusieurs répondants condamnent le fait d’avoir à naviguer entre plusieurs plateformes qui ne sont pas interconnectées. « On reçoit des alertes à trois endroits différents et il faut faire le suivi dans plusieurs systèmes. Ce n’est pas très convivial », mentionne l’un d’eux. Certains jugent vieillot le système de courtage de Banque Nationale Réseau Indépendant, et d’autres, que les erreurs humaines des fonctions de back office sont sources de fautes.

Stéphan Bourbonnais, viceprésident exécutif à iA Gestion de patrimoine, est au fait des enjeux. La firme s’emploie d’ailleurs à les régler en améliorant les applications de front office, ce qui permettra à la fois de centraliser les informations et les données clients et de favoriser une meilleure intégration des systèmes.

« Les gens veulent pouvoir aller à un endroit où ils vont trouver leurs informations clients, les informations sur leur pratique. Ils ne veulent pas avoir à ressaisir à plusieurs occasions les informations quand ils doivent rentrer les informations des clients. En misant sur l’amélioration du front office, on sera en mesure de régler peut-être un peu les problèmes du back office », dit-il.

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, à Gestion privée CIBC Wood Gundy, comprend que les systèmes peuvent parfois connaître des ennuis. Ça a été le cas lors d’une mise à jour du système transactionnel d’actions de son courtier, où certains bogues n’ont pas été repérés lors de la phase d’essai. « On a appris de ça et on va être en mesure de passer plus de temps quand on va faire des projets pilotes. On va s’assurer que ce genre de problème ne se reproduise plus. »

Il nuance par ailleurs le commentaire d’un répondant qui déplore que ses adjoints travaillent à temps plein à la gestion des tâches de back office, ce qui est trop selon lui. Charles Martel précise que, pour certaines équipes de conseillers, les systèmes peuvent paraître contraignants lorsqu’elles ont trop de ménages, ou des processus d’affaires éparpillés. « Elles sont en gestion discrétionnaire pour une partie de leurs clients, et sont en transactionnel pour une autre partie. C’est donc lourd à gérer. »

L’équipe des meilleures pratiques d’affaires leur propose souvent alors de simplifier leur processus d’investissement et de segmenter leur clientèle afin d’optimiser leur travail administratif. « Des équipes y sont réceptives, d’autres moins », note-t-il.

À l’aide

En 2023, Finance et Investissement ajoute un nouveau critère d’évaluation des courtiers, soit la formation en technologie et le soutien informatique qu’ils offrent aux conseillers. Les firmes obtiennent une note moyenne de 7,9 sur 10, ce qui est loin de l’importance que les conseillers accordent à ce critère, soit 8,7. Le service obtenu n’est donc pas toujours à la hauteur des attentes et des besoins.

Un segment de répondants se plaignent de ne plus pouvoir parler à un technicien en cas de besoin, surtout s’ils ont un problème urgent. Certains montrent du doigt des lacunes sur le plan des suivis ou le manque de personnel.

« C’est une boîte noire, on ne peut parler à personne, se plaint un répondant de GPTD, qui exprime une doléance généralisée. Il faut faire une demande de service par le biais d’un vieux système. Quelqu’un la prend en charge, mais il faut vérifier chaque jour qu’elle a été traitée. Si ce n’est pas le cas, on doit soumettre une autre demande. Il y a toujours des erreurs… »

Difficile d’avoir l’heure juste sur ce plan, puisque certains conseillers jugent recevoir un bon soutien informatique. Et même, parfois, ceux qui ont un avis favorable de leur courtier préféreraient en avoir un meilleur.

(Avec la collaboration de Richard Cloutier et Guillaume Poulin-Goyer)

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Jon Kilfoyle sera chargé de mettre l’accent sur l’amélioration de la gamme de produits et de plateformes de la société afin d’offrir aux clients des solutions personnalisées. Dans le cadre de ses fonctions, il sera amené à superviser à la fois la gestion des actifs de la société et la plateforme américaine à titre de président de Gestion d’actifs Wellington-Altus et de Wellington-Altus États-Unis. « Il s’agit de la bonne personne, au bon moment, pendant notre ascension », a déclaré Shaun Hauser, fondateur et chef de la direction de Wellington-Altus.

Vétéran du secteur, Jon Kilfoyle s’est joint à Wellington-Altus après avoir occupé divers postes de direction au sein du secteur de la gestion de patrimoine chez Wellington West Capital, Financière Banque Nationale et RBC Dominion valeurs mobilières. Plus récemment, il a occupé le poste de vice-président principal, Placements, au sein de IG Gestion de patrimoine, et il a dirigé l’élaboration de solutions de placement pour les clients fortunés.

« L’équipe de direction de Wellington-Altus cultive un environnement axé sur la collaboration et cherche proactivement à obtenir les commentaires des équipes de conseillers », a indiqué Jon Kilfoyle. Le gestionnaire est diplômé du CFA Institute.

Basée à Winnipeg, Wellington Altus s’est implantée dans la belle province il y a un peu plus d’un an et a ouvert un bureau à Montréal l’automne dernier. La société a connu une croissance importante de l’actif sous gestion, qui a atteint près de 20 milliards de dollars (G$). L’an dernier, elle a ajouté 6,5 G$ d’actifs, principalement par le biais du recrutement, et compte environ 90 équipes de conseillers, selon Investment Executive.

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Les avis qu’expriment les conseillers en placement sur la formation continue offerte par leur courtier, recueillis à l’occasion du Pointage des courtiers québécois 2022, laissent pantois. Bien qu’une minorité des participants au sondage aient fait des commentaires sur ce critère d’évaluation de leur firme, bon nombre de répondants sont négatifs.

« Tout ce qu’on a appris, on le sait déjà ! » lance un conseiller. Un autre surenchérit : « Beaucoup de formations qui ne nous sont d’aucune utilité », à quoi d’autres ajoutent : « C’est constant, ça ne finit jamais », « On en a trop ! », « C’est dur, on peut passer 40 heures par semaine en formation.»

Il ne faut pas croire qu’on crie à la catastrophe d’un bout à l’autre. Certaines notes sont parfaitement contraires : « En toute franchise, le fait de recevoir de la formation continue est plutôt formidable », «  On en offre trop peu ! », « Bonne formation et de qualité. Toujours des sujets pertinents. »

Par contre, le nombre de commentaires négatifs, assez généralisés au sein du secteur, est notable, comme l’est, tout particulièrement, la lassitude qu’ils dénotent. On trouve qu’il y a trop de formations, qu’elles portent trop sur la conformité. Certains répondants d’une firme déplorent que celle-ci ne rembourse plus certaines formations, ni la cotisation des représentants à l’Institut québécois de planification financière, alors qu’on encourage les conseillers à faire davantage de plans financiers.

En moyenne, les conseillers ont accordé à leur courtier une note de 8,2 sur 10 au critère de l’offre de formation continue, alors qu’ils accordent une importance de 7,9 à ce critère. Cet écart montre qu’en général, les courtiers dépassent les attentes des conseillers sur ce plan, bien qu’une minorité de conseillers se disent insatisfaits.

Étudiant à vie

Les récriminations des conseillers ne troublent pas particulièrement Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec de RBC Dominion valeurs mobilières. Il n’est pas insensible au fait que certains considèrent que cette formation est imposée, mais « quelqu’un qui travaille dans le conseil en placement est un étudiant pour la vie, tranche-t-il. On est dans une industrie du savoir ! On ne se laissera pas déconcentrer. »

Claudyne Bienvenu, vice-présidente pour le Québec et l’Atlantique du Nouvel organisme d’autoréglementation du Canada, (nouvel OAR), issu de la fusion de l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRCVM) et de l’Association canadienne des courtiers de fonds mutuels (ACFM), partage cet avis. Elle se dit étonnée par les négatifs, d’autant plus que, depuis que l’OCRCVM a rapatrié, en 2022, tout le processus d’accréditation des cours, « on me dit qu’on a reçu beaucoup de commentaires positifs ».

Selon elle, on ne peut prétendre être un professionnel au service de clients et ne pas être engagé dans une formation soutenue et constante, ce qui est le lot de tous les professionnels, qu’il s’agisse d’avocats, de médecins, de comptables ou autres. « Je peux comprendre qu’on puisse percevoir la formation comme un irritant, mais je vois plutôt cela comme une opportunité. »

Mal nécessaire

Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, de Gestion privée CIBC et Wood Gundy, apporte une perspective plus partagée. D’abord, il abonde dans le sens des deux autres intervenants : « Le rôle d’un conseiller a beaucoup évolué, dit-il. De preneur d’ordres, il est devenu un gestionnaire de patrimoine appelé à bien comprendre son client, à utiliser les technologies, à faire du développement d’affaires. Il doit être multidisciplinaire et, pour ça, il faut que sa formation soit adaptée. »

Par ailleurs, il est conscient de la surcharge qui pèse sur les conseillers. « Ils ont eu beaucoup à digérer en 2022. Ils ont eu à composer avec un nouvel environnement réglementaire et des marchés très difficiles. Je ne suis pas certain que la formation continue leur permette toujours de bien absorber tout ça. Il faudrait que le régulateur soit sensible à la capacité d’adaptation des conseillers. »

Selon Charles Martel, les conseillers sont sollicités d’une part par des formations « officielles » des régulateurs, et d’autre part par des formations de CIBC sur des outils technologiques, sur les ressources humaines ou la gestion d’équipe. « Ces formations ne sont pas reconnues par les organismes de réglementation, seulement celles sur les modules de marchés et de produits. Le régulateur devrait élargir le cadre de ce qui est admissible en formation continue. »

Le consultant et spécialiste de l’industrie du courtage de plein exercice Jean Morissette va plus loin dans le sens de la réflexion de Charles Martel. « Les gens se garrochent seulement pour avoir le nombre d’unités de formation continue requises, dit-il. La formation est laissée entre les mains des fournisseurs de fonds, qui la dispensent pour donner de la visibilité à leurs produits. Résultat : les formations sont déconnectées. Les gens sont déçus? On comprend pourquoi:c’est mal organisé. »

Selon Jean Morissette, la multitude de cours forme une mosaïque éclatée où manquent des fils conducteurs et des cursus menant à des attestations, des certifications ou des diplômes officiels. « La formation devrait viser à rendre les conseillers plus performants, pas seulement à gérer leur relation avec leur firme, soutient-il. Et avec une clientèle de plus en plus avertie, ces formations devraient être plus exigeantes. Comparativement à il y a 10 ans, les produits sont beaucoup plus complexes. Personne ne vendait du capital privé, des fonds de couverture, des fonds alternatifs liquides ou des portefeuilles d’actifs réels. »

De telles idées n’atteignent pas Claudyne Bienvenu, qui ne voit pas comment les ajuster à une formation continue. Elle-même avocate, elle observe qu’« au Barreau, on suit nos cours tous les deux ans, comme dans le courtage de plein exercice, et ça n’ajoute rien à ma diplomation. J’ai de la difficulté à voir comment joindre ça à une certification quelconque. »

Par contre, Jérôme Brassard se dit ouvert aux propositions de Jean Morissette. « C’est un commentaire que je trouve intéressant » et il est prêt à « y réfléchir ».

Comme Charles Martel, Jérôme Brassard aimerait que la création du Nouvel OAR du Canada mène à une formation continue dont « on enlèverait les duplications, mieux structurée et simplifiée ». Il ne s’attend pas à un tel développement, mais il veut bien « donner la chance au coureur ».

« On n’est pas fermé à regarder ça, mais pas à court terme, lance Claudyne Bienvenu. On a beaucoup de pain sur la planche » avec d’autres dossiers.

Ouverture ?

Le 11 octobre dernier, l’OCRCVM a sollicité des déclarations d’intérêt de la part des prestataires de services de formation. « Il s’agit de la dernière étape du projet pluriannuel entrepris par l’OCRCVM afin d’améliorer son régime d’assurance des compétences, dans l’objectif d’instaurer de nouvelles normes en 2026 », indique le communiqué de l’organisme.

On peut également y lire : « La prestation de cours de formation et le contrôle des connaissances acquises au moyen d’examens sont au coeur du régime d’assurance des compétences de l’OCRCVM. Les services comprennent l’élaboration de cours, la tenue d’examens, la gestion de l’apprentissage… » S’agit-il de changements susceptibles d’aller, au moins en partie, dans le sens de ce que souhaitent les intervenants de cet article ? Cela reste à voir.

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Ainsi, en 2022, les produits d’assurance de personnes représentaient en moyenne 1,5 % des revenus bruts générés par les conseillers liés à un courtier de plein exercice, par rapport à 25,1% pour les conseillers liés à un courtier multidisciplinaire, selon le Pointage des courtiers québécois et le Pointage des courtiers multidisciplinaires de 2022.

D’après le Pointage des courtiers de plein exercice de l’an dernier, c’est le tiers des répondants qui détenaient le permis pour offrir de l’assurance, comparativement à 87% des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire.

Parmi les huit courtiers de plein exercice évalués dans le cadre du pointage de 2022, les représentants de CIBC Wood Gundy (CIBC WG), Gestion de patrimoine TD et RBC Dominion valeurs mobilières (RBC DVM) étaient les plus susceptibles d’avoir le permis pour distribuer ce genre de produits.

Lors de notre sondage, nous avons demandé aux conseillers de noter sur une échelle de 0 à 10 leur degré de satisfaction quant au soutien de leur firme à l’analyse de besoins et à l’exécution de stratégies d’assurance. Ils devaient également noter l’importance de ce critère sur 10.

En moyenne, les répondants au Pointage des courtiers québécois ont accordé une note de 8,2 sur 10 et une importance de 8,6 à ce critère d’évaluation. Les représentants sondés de RBC DVM lui ont donné une note élevée de 9,3, suivie de CIBC WG (8,8) et de la Financière Banque Nationale (8,7).

L’importance moyenne que prêtent les conseillers en placement à ce critère est la même que celle des conseillers liés à un courtier multidisciplinaire et la note moyenne qu’accordent ces derniers représentants est semblable, à 8 sur 10.

Les commentaires recueillis auprès des conseillers liés à un courtier de plein exercice témoignent toutefois d’insatisfactions. Certaines firmes n’accordent du soutien aux conseillers que pour les clients de ceux-ci qui veulent mettre en place de grosses polices d’assurance, offertes dans des stratégies complexes, comme pour la détention par l’entreprise.

La critique la plus fréquente, qui revient dans presque toutes les firmes, déplore le fait qu’on tend à négliger les besoins relatifs aux plus petites polices. « La firme veut juste des gros dossiers », dit un répondant. Un autre abonde dans le même sens : « Les petits clients, ils ne veulent pas les faire; on ne sait pas comment les servir. »

Selon bon nombre de répondants, et ce, dans plusieurs firmes, les experts en assurance au sein des firmes sont également débordés ou trop peu nombreux. Et comme ce n’est pas la majorité des conseillers qui peuvent vendre de l’assurance, les conseillers en placement déplorent les délais que cela occasionne.

Le degré de satisfaction varie grandement entre les conseillers, même au sein d’une même firme. Certains font l’éloge de leurs spécialistes en assurance, alors que d’autres se plaignent du manque de service.

« Nous sommes devenus le meilleur one stop shop pour tous les conseils financiers, y compris l’assurance vie et tous les produits et stratégies connexes », résume un conseiller de BMO Nesbitt Burns.

D’autres commentaires sont tout aussi élogieux : « Bon soutien de la division assurance, » dit un conseiller de CIBC WG; « Notre gars d’assurance est un génie », lance un autre de Raymond James.

Or, les commentaires ne sont pas toujours aussi positifs. « Notre bureau est très mal desservi par notre division d’assurance. Dans notre région, c’est ma réalité », laisse tomber un répondant de BMO Nesbitt Burns. Un autre de chez Valeurs mobilières Desjardins entonne : « Toujours difficile de faire affaire avec VMD ou la division assurance. »

De telles critiques n’étonnent pas Jean Morissette, consultant et spécialiste de l’industrie du plein exercice, pour qui elles mettent le doigt sur une donnée fondamentale qui distingue le courtage de plein exercice du courtage multidisciplinaire. « La clientèle est très différente et compte des gens plus fortunés, des entrepreneurs souvent, qui ont des portefeuilles plus complexes et une recherche de performance plus élevée », dit-il.

Pour servir ces clients, l’offre doit être très solide, car, signale Jean Morissette, « ils sont souvent entourés d’avocats, de fiscalistes, de comptables. Le représentant doit offrir des produits très pertinents, car le client est en mesure de bien juger l’offre. »

Il faut également tenir compte du fait que ce n’est pas la majorité des conseillers en placement qui sont spécialistes des produits d’assurance. « L’assurance est un métier en soi, souligne Jean Morissette, et les produits sont moins comparables, plus différenciés et plus spécialisés que les produits de placement. »

Parce que la majorité des conseillers en placement n’ont pas le permis nécessaire pour distribuer des polices d’assurance et aussi parce que les besoins des clients sont souvent plus complexes, l’industrie du courtage de plein exercice « a évolué sur le mode du référencement, du partage des clients avec des spécialistes, notamment en assurance », explique Jean Morissette.

Un tel référencement ne va pas toujours de soi, selon le spécialiste. « L’accès à un spécialiste est coûteux, ne serait-ce que pour faire une proposition. Le représentant qui en fait de temps en temps n’aura pas l’attention des professionnels. » Cela explique probablement les doléances de certains répondants au sondage sur la difficulté à servir les clients ayant besoin de plus petites polices.

Ce contexte permet de comprendre pourquoi, tant chez RBC DVM que chez CIBC WG, on n’en fait pas un secret : « Notre niche, ce sont les comptes de 1 M$ et plus », affirme Jérôme Brassard, vice-président et directeur régional pour le Québec de RBC DVM. Toutefois, la firme ne ferme pas la porte sous ce seuil, y compris pour l’assurance : « On offre de l’assurance aux personnes appropriées, peu importe leur besoin, mais on n’est pas dans l’industrie de la vente pour la vente, on est dans celle du conseil. Si ce n’est pas approprié pour un client, ça ne l’est pas. »

« On cible les clients qui ont un patrimoine de 1 M$ et plus, ajoute Charles Martel, directeur général et chef régional, région du Québec, de Gestion privée CIBC et Wood Gundy. Je dispose d’une dizaine de planificateurs dans la région ; ils ont une limite au nombre de plans qu’ils peuvent faire dans une année. On trace une ligne à 1 M$, par contre, si un conseiller juge qu’un client a besoin de faire revoir ses plans par un planificateur financier, il va y avoir accès. »

La quête de clients à plus haute valeur nette se manifeste dans l’activité de bureau de gestion familiale, qui « est en grande croissance, » note Charles Martel. « On a créé notre bureau il y a deux ans. »

De tels bureaux existaient auparavant, propriété exclusive de grandes fortunes familiales, mais le phénomène s’est « démocratisé » au fil des ans, signale le banquier. Désormais, ils servent plusieurs clients fortunés à partir d’une équipe centralisée qui compte toutes les disciplines requises : conseil en placement, assurance, fiscalité, succession, etc. C’est une copie du modèle de distribution de services, dont l’assurance, qu’appliquent les firmes de courtage de plein exercice.

Jérôme Brassard appelle cela « l’angle de la planification financière, où le représentant entretient une conversation très en profondeur avec le client sur ses besoins financiers. Cette histoire remonte à plus de 20 ans et nous donne aujourd’hui une position dominante. » En effet, RBC DVM compte aujourd’hui « plus de 250 professionnels qui sont en soutien aux conseillers:avocats, notaires, actuaires, planificateurs financiers. »

L’offre d’assurance chez WG s’organise sur un même modèle. « À 90 %, indique Charles Martel, nos solutions d’assurance ont été déterminées dans le cadre d’une planification financière au moment de la découverte des besoins du client. »

L’assurance est un besoin parmi plusieurs dans cette offre multiple, mais un besoin auquel l’industrie tâche de répondre avec plus d’aplomb. « Il y a environ 15 ans, on a décidé d’être sérieux de ce côté-là, dit Charles Martel. On a fait une offensive pour que nos conseillers obtiennent leur permis d’assurance et, aujourd’hui, dès l’embauche, l’obtention du permis en assurance fait partie des exigences. »

La rémunération est structurée de façon à encourager l’obtention du permis de représentant en assurance de personnes. « Dans la première année, explique Charles Martel, les revenus sont partagés entre le conseiller et le spécialiste en assurance. Pour les années suivantes, le partage se fait seulement si le conseiller est licencié en assurance. »

Selon Charles Martel, l’assurance est maintenant « un service mûr » dans sa firme. Les développements à venir se feront dans les sillons déjà ouverts. Même son de cloche de la part de Jérôme Brassard : « Je ne vois pas très bien comment les choses pourraient changer à l’avenir », dit-il.

À une chose près : augmenter les effectifs. « Avec la hausse du nombre de conseillers, soutient Charles Martel, j’augmente mon nombre de planificateurs financiers et de planificateurs successoraux. Si la tendance se poursuit, on ajoutera bientôt une quatrième équipe de spécialistes aux trois équipes de trois spécialistes qu’on a déjà. »

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